Miembros: Responsabilidad

individual
Objetivos; Definidos por la
organizacin
Resultados: Se obtiene por la
contribucin de cada uno de los
miembros
Lider: fuerte y centrado en la tarea
Reuniones: Se informa, discute y
delega el trabajo

Miembros: Responsabilidad
conjunta, se aprovecha el talento
colectivo
Objetivos; Especficos del equipo y
distintos de los de la organizacin.
Resultados: Se obtienen por el
producto del trabajo colectivo
Lider: liderazgo compartido por
varias personas
Reuniones: discusiones abiertas, se
decide y se trabaja conjuntamente

Grupo

Equipo

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Los equipos han definido

de miembros que puede
ser grande o pequeo y
un
conjunto
de
actividades
para
participar. La gente en un
equipo
colaboran
en
grupos
de
tareas
relacionadas
que
se
requieren para lograr un
objetivo.

EQUIPO

Cada miembro es
responsable de
contribuir al equipo,
pero el grupo en su
conjunto es
responsable por el
xito del equipo.
Un equipo es un grupo de
personas
que
trabajan
juntos hacia un objetivo
comn, el equipo mantiene
una cierta organizacin que
le permita conseguir sus
objetivos.

ACTIVIDAD 2.1
NOMBRE: MORALES TRUJILLO ISAMAR ADA

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
EN UN EQUIPO

VENTAJAS

DESVENTAJ
AS
EN GRUPO

Aumenta la probabilidad de
innovacin de calidad.
Crear un ambiente de apoyo y la
impulsan a la gente hacia la
implementacin.
Apoyo muto en el equipo y aceptcin
de ideas. permite que el desarrollo
sea ms eficaz.

No hay "ningn" yo "en equipo", por

demasiados criterios. Las relaciones y
la comunicacin empeora. cuando no
hay xito.
El conflicto y resentimiento surge
cuando existe ego por parte de uno o
ms miembros.
Cuando no funciona correctamente el
potencial en alguien, puede hacer que
algunos miembros se sienten
inferiores

 Probablemente tomar mucho tiempo para crear, mantener y reparar las relaciones
humanas que intervienen en un grupo.
Su grupo puede generar conflicto que hiere los sentimientos de las personas y de
otra manera socava sus relaciones.
Puede malinterpretar las intenciones y mensajes de otros miembros del grupo.
Algunos miembros del grupo pueden tratar de engaar, manipular, o traicionar la
confianza de los otros miembros.

Puede
Puede
Puede
Puede

disfrutar de la comunin y el compaerismo.

recibir apoyo moral y emocional para sus puntos de vista y objetivos.
tener su Curbed impulsividad o sus desafos reticencia.
cultivar lazos que producen futuras ventajas personales o de carrera.

DESVENTA
JAS

VENTAJAS

TIPOS DE EQUIPOS
Funcional
Realizan funciones
especficas de la
organizacin, e
incluyen miembros de
varios niveles
verticales de la
jerarqua. Un equipo

funcional se compone de
un gerente y sus
subordinados para un
rea funcional particular.
Los departamentos de
contabilidad, personal y
de compra son ejemplos
de equipos funcionales.

Transfuncional
Estn compuestos por
expertos en diversas
especialidades (o
funciones) que trabajan
juntos en diversas tareas
de organizacin. or
ejemplo, cuando los
ejecutivos de Nabisco
concluyeron que la
empresa necesita para
mejorar su relacin con los
clientes y satisfacer mejor
las necesidades de los
clientes, crearon equipos
multifuncionales cuyas
asignaciones fueron para
encontrar maneras de
hacer precisamente eso.

Autodirigido
Operan sin gerentes y
son responsables de los
procesos de trabajo
completos o segmentos
que ofrecen productos o
servicios a clientes
externos o internos .Por
ejemplo, en Tennessee
Eastman, una divisin de
Eastman Kodak
Company, los equipos
son responsables de las
lneas de productos,
incluyendo todo el
procesamiento, anlisis
de laboratorio, y el
embalaje.

Virtual

Es un grupo temporal creada para llevar a cabo tareas especficas mediante el uso de la
tecnologa para colaborar de forma remota. Por ejemplo cuando existe una reunin de
emergencia y los miembros se encuentran en varios lugares se la realiza de forma online.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular,
enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para
ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
Por ejemplo en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer
del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido
exitosa.

ACTIVIDAD 2.2

HABILIDADES DEL LDER EN REUNIONES

Y PLANEACIN
Tiene un objetivo claro. Una reunin debe
tener un propsito especfico y definido.
Considera que es invitado. Cuando usted
est llamando a una reunin, tmese el
tiempo para pensar en que realmente tiene
que estar all. Si usted est anunciando un
cambio, invitar a las personas que se ven
afectados por el anuncio.

Las reuniones
realmente pueden
ser valiosa y
productiva para el
lder. Slo tienes
que tomar las
medidas para que
de esa manera.

Seguimiento. Es
muy comn que las
personas salgan de
la misma reunin
con
interpretaciones
muy diferentes de
lo que pas.

Crea una agenda

que establece todo
lo que va a cubrir en
la reunin, junto con
una lnea de tiempo
que asigna un
determinado nmero
de minutos para
cada elemento y
enviarlo por correo
electrnico a la
gente con
antelacin.

Comienza a tiempo,
terminar a tiempo. Si
usted tiene la
responsabilidad de
dirigir las reuniones
regulares y tiene una
reputacin de ser
alguien que comienza y
termina con prontitud,
usted se sorprender de
cmo muchos de sus
colegas harn todo lo
posible por asistir a sus
reuniones.

PARTES FUNDAMENTALES DE UNA REUNIN

1. Comenzamos una resolucin diciendo que, por ejemplo: "La Junta
General de una Organizacin determinada, por ejemplo:
Teniendo en cuenta: el rpido aumento de la delincuencia en esta zona,
los efectos devastadores que tiene sobre la vida de los habitantes de esta
zona, etctera.

2. La segunda parte de la resolucin A continuacin una lista de los

puntos que muestran su comprensin del problema y sus causas,
por ejemplo:
Creer: que el aumento de la delincuencia se debe al fracaso de la polica
para atender efectivamente a nuestra comunidad que la alta tasa de
desempleo est obligando a muchos de nuestros jvenes para asumir el
crimen como una forma de vida etc.

3. Los terceros listas de piezas exactamente lo que su organizacin ha

decidido hacer o qu su poltica debe ser sobre el tema, por
ejemplo:
Por lo tanto resuelve: a participar activamente en el foro polica
comunitaria utilizar todos los medios posibles para presionar a la polica
para llevar a cabo su deber para trabajar con el consejo local para
asegurar que las instalaciones y los clubes se suministran para mantener
a nuestros jvenes de la calle etc.
Pueden necesitar modificaciones que deben introducirse en las
resoluciones, y stos deben ser aceptados por todos los presentes. Si no
hay un acuerdo total sobre una enmienda, una votacin debera
celebrarse y el presidente debe registrar los votos de los de, y en contra,
la enmienda, as como los que se abstuvieron. Si la mayora apoyaba la
enmienda se pone de pie y la seccin original de la resolucin se cae.
El Presidente y los miembros deben estudiar la constitucin de la
organizacin para asegurarse de que saben y entender todos estos
procedimientos.

ACTIVIDAD 2.3

CARIS
MA

Es el resultado de una
excelente
comunicacin y
habilidades
interpersonales, ya
que estas habilidades
pueden ser aprendidas
y desarrolladas

Los lderes
transformacionales son
carismticos, pero
tambin son conocidos
por los principales grupos
de alto rendimiento y
equipos
Los lderes
transformacionales y
es lo que los lderes
carismticos se
caracterizan por: su
capacidad para
inspirar y motivar a
los seguidores a
realizar en niveles
altos

Convertirse en
carismtico
implica prestar
cuidadosa
atencin a la
forma de
interactuar con
otras personas

Los rasgos que

conforman el
carisma son
positivos y atractivo
para los dems

Ellos son capaces de

articular una visin
convincente y
cautivadora, y son
capaces de despertar
emociones fuertes en
seguidores.

Los lderes
carismticos son
esencialmente
comunicadores muy
cualificados, las
personas que son tanto
verbalmente elocuente

Y el desarrollo de la
capacidad de liderazgo
seguidores, tanto como
ayudar al grupo u
organizacin para
cambiar e innovar

COMPONENTES DEL
COMPORTAMIENTO
CARISMATICO

Articulacin de la
visin y el modelo del
papel

Evaluacion de las
necesidades de
recursos y otras
restriciones para lograr
los cambios deseados

Discrepancia entre el
status y la vision
promovida por el lider

Uso de las estrategias

no convencionales
para alcanzar los
objetivos deseados

COMPORTAMIENTO CARISMTICO

Comportamiento carismatico.- es un costumbre que

abre todas las puertas a quien la posee, hace que sus
opiniones sean las ms tenidas en cuenta, le
permiteser querido y respetadoy considerado una
autoridad en aquellos mbitos en los que se mueva.
Comportamiento no carismatico.- es
una caracteristica que no est presente en
la extroversin puesto que se halla mas
all, en aquellas personas capaces de
liderar.

Efectos del liderazgo

carismatico.- confiar
en la correcta visin
del lider, similitud en
creencias y valores
en el lider

B. Obama es un lider
carismatico por su
simbolismo historico,
influencia en la sociedad,
mediador con otros lideres
politicos, busca resolucion de
problemas yy sabe escuchar
criterios.

Aceptar y lograr las

metas planteadas por
el lider

Barack Obama es un
ejemplo de personalizacin,
su carisma se destaca
continuamente la conexin
de los votantes, sobre todo
su primera eleccin.

ACTIVIDAD 2.4
COMPORTAMIENTO DEL LDER TRANSFORMACIONAL

CUADRO COMPARATIVO
Un ejemplo podra ser un nuevo director ejecutivo
que revitalice una empresa y le devuelva la
rentabilidad. Steve Jobs y Coc Chanel.

Favorece el trabajo en colaboracin

Entabla comunicacin directa y frecuente

Ejemp
lo
Cultur
a

Comparte la autoridad y la responsabilidad

Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del

liderazgo
Concede a los profesores (individuales y grupos)
autonoma en sus decisiones
Posibilita tiempo para la planificacin colegiada

Desarrol
lo

Persona

Presta apoyo individual.

Presta estmulo intelectual.
Ofrece modelos de buen ejercicio profesional.

Desarrolla una visin que es ampliamente compartida por

la escuela.
Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de
la escuela.
Tiene expectativas de una excelente actuacin.

Propsit
os

LIDERAZGO
CARISMATICO
Destacan por tener una visin clara;
ganarse el respeto y la confianza
Dar seguridad; y provocar
identificacin y compromiso de sus
colaboradores.

DIFERENCIAS

LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
El lder se abstiene de guiar, e
interviene para proporcionar
informacin cuando alguien de
la organizacin se los solicita.
Anima, estimula y propicia la
innovacin y creatividad de sus
colaboradores para la solucin
de problemas y el
planteamiento de estrategias.
Dan nimo y generan
entusiasmo mediante la
generacin de altas
expectativas y modificando
actitudes/comportamientos..

SEMEJANZAS

LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

ACTIVIDAD 2.5
Cuando se considera que el lder ayuda a los
colaboradores para que alcancen la meta
dada
Es una persona que podemos denominar
inmadura, ya que esta antepondr sus
deseos al de sus colaboradores.
Se centrar en unos intereses individuales o
grupales, pero de una forma aislada.
Todo esto ocurre cuando el lder premia o
castiga al seguidor en funcin de la calidad
del trabajo del seguidor.
La influencia de este tipo de lder es
puramente econmica, pero pueden ser
grandes negociadores.
Este tipo de lder como una persona que no
llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los
miembros del grupo para llegar a unas
metas comunes.

LIDERAZGO
TRANSANCIONAL

Un tipo de liderazgo que desde la

gestin de personas pretende llevar a
los limites ms altos la satisfaccin
organizacional, en sus factores
respectivos.
Interactividad con los miembros del
grupo.
La creatividad es un elemento bsico
para un buen lder.
Visin es una caracterstica que puede
ser de las ms definitorias de estos
tipos de lderes.
Empowerment y Pasin.
Un lder est rodeado de personas,
pues es la tica la que debe de primar
en un lder de esta clase.
Si piensa que no tiene orientacin a las
personas, le podr quedar claro que no
es un lder transformacional.

LIDERAZGO DE SERVICIO
Ayuda a los dems a
descubrir su espritu, su
funcin es ayudar a los
seguidores a descubrir su
fuerza de su espritu interior y
su ptencial para marcar la
diferencia, lo que exige a los
lideres empata para marcar
las circustancias en los dems.
este tipo de lderes no temen a
mostrar su vulnerabilidad.
Ganarse y mantener la
confnza de los dems,
siendo sinceros y fieles a su
palabra, no tienen agendas
ocultas estan dispuestos a dar
poder, recompensas,
compensaciny control.
Servicio por encima del
interes personal, se basa en
el deseo de ayudar a los
dems y no conseguir el
porder, control sobre ellos.
Escuhan con atencin, los
problemas de los dems
comprometiandose a
ayudarles.

LIDERAZGO DE APOYO
Marca orientacin en el trabajo en
equipo, funciona mejor en la que los
equipos autoaministradosde empleados
claves y lderes trabajan en conunto para
formulas objetivos y estrategias ambiee y
mercado cambiante.
Toma de desiciones y poder
descentralizados, se ejerce cuando la
autorida y la tma de desciones se
descentrlizan en forma descendente
hacia dnde se realiza el trabajo y los
empleados interatan con los clientes.
Premisa de igualdad, funciona mejjor
cuand se percibe la autoridad y la toma
de desiciones entre lder y seguidores, se
trata de una asocin de partes iguales.
Premisa de recompesas, se pone una
gran responsabilidad en las manos de los
empleados para que exista xito en la
organizacin se debe redisear el
sistema de compensaciones para eel
desempeo real.

COMPARACIONES

NATURALEZA DEL LIDERAZGO DE APOYO Y DE

SERVICIO
Estos liderazgos representan un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los
seguidores. La tesis de esta modificacin es que el liderazgo tiene menos que ver
condirigir a los otros y ms con servir

LIDERAZGO DE APOYO

El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo

enfocado en el empleado que confiere autoridad a
los seguidores para que tomen desiciones y
ejerzan el control sobre su trabajo.

En este estilo de liderazgo se percibe una relacin

entre lderes y seguidores, en los que aquellos
diregena estos sin dominarlos o controlarlos.

LIDERAZGO DE SERVICIO

El liderazgo de servicio es un
estilo de liderazgo que trasciend
el interes personal para resolver
las necesidades de los dems,
ayudandoles
a
crecer
profesionalmente
y
emocionalmente.

Este estilo de liderazgo tiene un

enfoque
netamente
moral
puesto a que operan las
premisas con las que tenemos
un deber moral de unos a otros.

En este estilo de liderazgo se

percibe como servir a los niveles
bsico y no por encima de ellos.

ENSAYO
EL DOCENTE UNIVERSITARIO ES LDER DE APOYO O SERVICIO

Los roles del docente, considerados desde una mltiple e innovadora perspectiva, cambian
sustancialmente con relacin a la perspectiva tradicional. El docente aqu no se limita a
explicar las unidades temticas curriculares, sino que asume una serie de papeles que
trasciende su papel convencional centrado en su leccin magistral.
El docente desempea en el contexto universitario una serie de funciones repartidas a lo
largo del proceso de enseanza y aprendizaje donde comienza planificando las tareas y
termina desempeando una verdadera labor de liderazgo donde las relaciones docentealumno cobran nuevo sentido y se inscriben en un marco educativo diferente en el que se
hacen visibles la afinidad de intereses, el ajustes de estilos acadmicos, la confianza
mutua, la acomodacin estratgica e incluso las habilidades y conocimientos extraacadmicos.
El papel fundamental de la educacin para transformar las situaciones que afectan la
sociedad actual, a travs de un liderazgo de apoyo, formando ciudadanos verdaderamente
comprometidos con la sociedad donde se desenvuelvan y encaminados a contribuir
efectivamente con su desarrollo.
Creo que el propsito de la educacin es proporcionar a los jvenes la capacidad de ser
ms de lo que pensaron que podran ser. La educacin es una de las pocas activadoras
humanas que de verdad tiene el potencial para ampliar las posibilidades de la gente. Los
docentes tienen que dar a los alumnos las destrezas para que se creen un futuro que sea
ms de lo que no puede esperar para ellos. La meta de los lderes de la educacin es
preparar a los alumnos para destinos pocos comunes
El desafo es una nueva forma de hacer universidad, sea, que sea algo ms que un
espacio fsico, que pueda transformarse en una verdadera organizacin de aprendizajes
cuya modalidad de gestin se site a directivos, docentes y alumnos como reales
protagonistas del que hacer pedaggico, donde se perciba a la universidades como una
comunidad viva, dinmica e innovadora.

ACTIVIDAD 2.6
LIDERAZGO ESTRATGICO
LIDERAZGO
ESTRATGICO.- es la
capacidad de una persona
para anticipar vizualizar,
antener la flexibilidad, pensar
de manera estratgica y
trabajar con los dems para
realizar los cambios que
crean el futuro de la
organizacin

Es el proceso de ofrecer
ladireccine inspiracin
necesarias para crear e
implementar una visin, una
misin.

Lasestrategiaspara
lograr y respaldar los
objetivos
organizacionales.

La habilidad de ver las

complejidades de una
situacin y encontrar la mejor
solucin posible es una
habilidad importante para
cualquier lder.

La concepcin del liderazgo

estratgico, parte de un
esquema sinrgico entre
cuatro
componentes:liderazgo,
mando,comunicaciny
estrategia.

Confianza
de la
intuicin a
tal grado
que no hay
analisis
racional

Perdida de
enfoque en
el mercado

Quienes
toman las
desiciones

Falla
del
liderazg
o
estrat
gico

Asignan
tempo y
dinero en
forama no
inteligente

La visin
estratgico
favorece
intereses
personales

Nula
atencin a
la
productivid
ad, calidad
e
innovacin

Conducta
poca tica

VISIN Y GOBERNANTE MISIONERO

Lavisin del
lderes el
camino
necesario a
recorrer para
llegar a un
propsito
superior de
trascendencia.

Ejemplos de
lderes
visionarios.
Richard
Branson,
Presidente de
Virgin oRicardo
Semler de
Semco

Ver
detalladamente
lo que quieres
lograr y te es
posible no slo
creer, sino tener
la certeza de
que lo vas a
alcanzar.

LA
VISIN
EN EL
LDERAZ
GO

El lder sabe que

llevar a cabo
una visin, su
visin, en
realidad es un
asunto de aos
y en ocasiones
de toda una
vida.

Cuando tienes
una visin clara,
definida, que te
impulsa y te
llena de
entusiasmo

MARCO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Es el conjunto de desiciones y accionesutilizadas para

elaborar he implemetar las estratgias que lograran
corcondancia competitiva supeerior entre la organizacin y
su entorno.

Se enfoca en lamanera de lograr la visin; mediante la

retroalimentacin en la visin/ misin, metas estratgicas,
formular, implementar, evaluar la estatgia mejorando la
competividad y rendimiento superior.

Su proceso se basa en:

Analizar el entorno
Declracin de visin y misin
Metas a nivel coorporativo
Formulacin, interpretacin y evaluacin de estratgias.

Las divisiones, o criterios, que determinan lo que est

"fuera" o "dentro" se obtienen de varias fuentes: dominio
actual, creencias fundamentales y valores.

ACTIVIDAD 2.7

LA CRISIS Y COMPORTAMIENTO EN EL LIDERAZGO

La crisis se denomina como una situacin imcomoda a menudo se torna grave poniendo en
peligro algo detrminado.
El punto principal es saber detectar las seales que advierten la crisis y como actur ante ello.

IDENTIFICACIN DE
RIESGOS
Monitoreo del entorno.identifica sucesos detonantes
de riesgos
Integracion de la
administracin de la crisis.proceso administrativo y de
evalucacin
Establecimiento de cultura.tomar conciencia en el manejo
de la crisis

MANEJO DE CRISIS
Anlisis exhaustivo.asignaciones claras del
liderazgo en equipo e
iindividuales
Mejora continua.- sessiones
pridicas de capacitaciones y
simulacros
Coordinacin y control.control a traves de todas las
unidades y niveles

FACTORES DE EXISTO ANTE

LA CRISIS
Identifcacin.- saber aceptr
el rol asignado en el plan de
manejo de crisis
Capacitacin.- para un buen
desempeo en ls roles
asignados
Establecimiento de roles
complementarios.- delegar
aresponsabilidades a todos lo
miembro

PASOS DE EVALUACIN DEL RIESGO DE CRISIS

Manejo
Identifcacin
de crisis.del riesgo.se evaluase
el identifica
trabajo en
los

Prevencin
Evaluacin
de
la
crisis.y clasifcacin
se hacen
de
simulaciones
riesgos.criterios
y finanzas
se y
apyan
paraal y
incidentes,
equipo,
informacin,
consecuencias
psibilidades,
en
imagen,
plan
la
Reduccin
de riesgos.elaboracion
de
FODA
diferenciar
puesto que
los ayuda
ddistintos
a sensibilizar
impactos sobre
humano,
la aplicacin
economico
de
, entre
un
comunicacin.
en
personas
estrategiass para
cntrarestar
los
impactos
y
plan.ajo en
otros.
equipo

ayuda ddel FODA.

BUENA
COMUNICACI
N Y MANEJO
DE RIESGO DE
CRISIS

Evitar mensajes
contradictorios,
cuando las cosas
vayan bien asuma el
credito sin ser
egocentrico, siendo
honesto.

No desespere, dando
vueltas

Brinde esfuerzo
adicional, sin
presentar excusas a
nadie

Comunique el plan de
accin que debe
seguir

Sea sensible con las

partes afectadas del
entorno

DIRECCIN, NECESIDAD Y PROCESO DE CAMBIO

La implementacin del cambio.consiste en la planificacin de la

estrategia la cual se encuentra
basada en el liderazgo carismatico,
transformacional y estratgico,
siendo el cambio definido como la
alteracin en la alineacin de una
organizacin con su entorno.

La necesidad de cambio.- Segn

Edgar Shein, es la ansiedad de
supervivencia. Es el sentimiento de
que a menos que una organizacin
lleve acabo un cambio, saliendo de
los negoios o por fracaso al trar de
alcanzar una meta.

Proceso de cambio.- mantiene las

siguientes fases
Descongelamiento,
establecer
un
sentido de congruencia.
Cambio, formar una poderosa coalecin
de vida, desrrollar una visin actrativa,
comunicar la visin en forma amplia,
brindar seguidad y confianza a los
empleados; generar resultados pronto y
consolidar los mejores cambios.
Recongelamiento.- institunacionalizar
los cambios en la cultura organizacional.

ENSAYO
POR QU LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO?
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional
obliga a utilizar varios procedimientos de anlisis, donde
evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las
comparaciones entre el momento actual y el anterior, las
crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados
obtenidos en cada etapa del cambio as como las experiencias
similares de otras organizaciones.
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es
desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La
resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La

resistencia encubierta se expresa mediante demoras y

ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,
prdida de motivacin, moral ms baja y tasas de accidentes o
errores ms altas.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es
suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la
gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos
que tomar todos los das. Para manejar esta complejidad,
todos confiamos en hbitos o respuestas programados.
Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta
tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se
convierte en una fuente de resistencia.
Uno de los entorpecimientos de la introduccin del cambio es
que algunas personas se benefician mientras que otras sufren
prdidas, por lo que se resisten a l al verse afectadas de
modos distintos.
Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto
desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y
la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo
durante un periodo de cambio.
Los obstculos para el cambio son factores ambientales que
dificultan la aceptacin y la aplicacin del cambio. Las
personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por
temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores
del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada.

ACTIVIDAD 2.8
1. CASOS
Y
ANCDOTAS
SOBRESALIENTES

DE

LDERES

Plan de vida.
3. UN PLAN DE VIDA EN LIDERAZGO
Yo como lder expongo mis ideas las cuales considero que
llevarn al mejor desempeo del grupo as tambin valoro
las opiniones de los dems miembros del equipo, adems
siempre busco tomar las mejores decisiones y en caso de
haberlas tomado mal asumo mi responsabilidad aunque
asumo que a veces me cuesta tomar mis decisiones ya
que las decisiones que tomo no solo me afectan a mi sino
tambin a las personas que forman parte de mi equipo.
Al momento de designar tareas siempre busco resaltar las
capacidades de las personas designando tareas en las
que todos participen sin que nadie se quede sin hacer
algo ya que todos somos capaces de realizar distintas
tareas y creo que la satisfaccin de esto se ve reflejada al
momento en que logramos cumplir con nuestros objetivos
planteados y si no logramos cumplirlos por lo menos
sacar las mejores experiencias tanto personales como
para el grupo y de esta forma mejorar y corregir las fallas
cometidas.
2. EVALU SU COMPORTAMIENTO COMO LDER
Su historia ha inspirado a muchos idealistas en el mundo. Fue originario de
la India, pas donde luch sin violencia por los derechos de los hindes
ante la colonia britnica. Fue abogado y pensador; sin embargo, su
perspectiva de ver el mundo fue causa de molestia para muchos. Fue
asesinado en el ao de 1948 por un fantico de extrema derecha.

Mahatma
Gandhi.

Es uno de los empresarios ms extraordinarios de todos los tiempos,

gracias a que su revolucionaria mente lo llev a cambiar el mundo en 2 Bill
oportunidades: Primero, como el friki ms influyente del mundo, ayud a
marcar el comienzo de la revolucin del ordenador personal. La decisin
de entrar en el negocio con Paul Allen es, probablemente, la primera de la
lista de la lista, y posteriormente la contratacin de un amigo

Desde una edad muy temprana particip como activista de los derechos
civiles. Fue galardonado con el Premio Nobel de la Paz en el ao de 1964,
por su lucha encaminada a terminar con la segregacin y discriminacin
racial a travs de medios no violentos. Es recordado como uno de los
grandes lderes en Norteamrica.

Gates

Martin
Luther
King

1. Determinar cules son mis fortalezas y debilidades como

lder.
2. Lograr que mis debilidades se conviertan en fortalezas
de las cuales pueda sacar las mejores lecciones.
3. Perder el miedo a tomar decisiones ya que muchas
veces prefiero no hacerlo por miedo a fallar a mi equipo
de trabajo.
4. Desarrollar un conjunto de prioridades que me ayudarn
a tomar mejores decisiones en tiempo real.
5. Aprender a designar tareas a cada uno de los miembros
de mi equipo de la mejor manera tratando de destacar
sus habilidades en distintos campos de trabajo.
6. Lograr que mi equipo logre cumplir con cada uno de los
objetivos planteados.
7. Lograr ser un buen lder efectivo que ayude a mi equipo.
8. Sacar las mejores lecciones ya sea que el trabajo haya
sido totalmente exitoso o no.
Plan de accin
Seguir el plan de vida e implementar una estrategia para
mantenerme en rumbo.
Revisar cmo avanza el proceso semanalmente,
trimestralmente y anualmente para mantener mi vida en
el plan y moverme en la direccin de sus ms altas
prioridades.
Tener claro mis objetivos de donde estoy hasta donde
quiero estar
4. MI COMPROMISO PERSONAL COMO LDER EN ES
FUTURO
Trabajar por el bienestar de mi grupo y producir
resultados positivos, dando el ejemplo. Demostrando mi
compromiso con la teora y accin, no slo servir para
ganarme el respeto de mi futuro equipo, pero tambin
inculcar esa misma energa trabajadora entre el
personal.
Mantener a mi futuro equipo motivado hacia el xito
continuo de la empresa, y mantener los niveles de
energa.
Mantener el estado de nimo de oficina un delicado
equilibrio entre la productividad y la alegra.

 Inspirar a mi equipo para centrarse en los objetivos de

futuro.
Reconocer el trabajo que cada uno ha dedicado y
felicitar al equipo en cada uno de sus esfuerzos.