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ESCUELA DE POSGRADO
RESUMEN
La tesis se enfoca en desarrollar una metodologa para la implementacin de un
sistema de gestin de la calidad basado en los Catorce Principios del Dr. Deming
en una empresa de envases y envolturas plsticas. El conocimiento y aplicacin de
los Catorce Principios ser el inicio de una serie de acciones a realizar orientadas
hacia la mejora continua de la calidad.
Las exigencias de los clientes respecto de la calidad de los productos son cada vez
mayores, ser parte de la cadena alimenticia implica que las empresas cuenten con
un Sistema de Gestin de Calidad, Normas basadas en Buenas Prcticas de
Manufactura e Inocuidad de los envases. Asimismo el mercado exige ser bastante
competitivo en costos, por lo cual un elemento diferenciador, ser el analizar la
mejora de los procesos del sistema de fabricacin y eliminar todo lo que no genera
valor, monitorear los sub procesos mediante grficos de control, e identificar y
eliminar las causas de variacin comn y especial con la finalidad de mantener un
sistema estable.
El sistema de gestin de calidad propuesto tiene como pilares las Cuatro
Dimensiones del conocimiento profundo del Dr. Deming: (1) reconocimiento de la
existencia del sistema, (2) teora de la variacin, (3) teora del conocimiento y (4)
psicologa del ser humano. Las recomendaciones efectuadas se basan en la teora
de los Catorce Principios descritos en el marco terico y su implementacin
mediante un Plan de Gestin Empresarial.
La metodologa incluye el anlisis DE LA EMPRESA en cada una de las Cuatro
Dimensiones mediante el cuestionario de Fisher et al (2011), calificndose los
resultados mediante una escala de Likert y tabulndolos para su medicin y
comparacin con los mximos valores de la escala.
ii
NDICE GENERAL
Pg.
ndice de Tablas
ndice de Grficos
vii
ndice de Anexos
ix
Antecedentes
1.2
1.3
Justificacin e importancia
1.4
Objetivos de la tesis
1.5
2.2
2.3
36
37
39
40
2.4
2.5
41
42
Metodologa Deming
48
Descripcin de la Organizacin
50
3.2
51
3.3
57
3.4
58
3.5
59
3.6
59
Situacin actual
60
4.2
66
66
75
76
80
110
116
116
126
Conclusiones
142
6.2
Recomendaciones
145
Referencias Bibliogrficas
147
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1
Tabla 1.2
Tabla 1.3
Tabla 2.1
42
Tabla 2.2
44
Tabla 2.3
47
Tabla 4.1
67
Tabla 4.2
Tabla 5.1
Tabla 5.2
99
Tabla 5.8
95
Tabla 5.7
94
Tabla 5.6
88
Tabla 5.5
86
Tabla 5.4
80
Tabla 5.3
73
100
108
Tabla 5.9
111
Tabla 5.10
125
Tabla 5.11
132
Tabla 5.12
133
Tabla 5.13
Tabla 5.14
133
134
NDICE DE GRAFICOS
Pg.
Grfico 2.1
Grfico 2.2
Grfico 2.3
43
Grfico 2.4
Grfico 2.5
45
46
47
Grfico 2.6
48
Grfico 2.7
49
Grfico 3.1
Organigrama de la empresa
51
Grfico 3.2
52
Grfico 4.1
73
Grfico 4.2
74
Grfico 5.1
75
Grfico 5.2
Grfico 5.3
76
77
Grfico 5.4
78
Grfico 5.5
79
Grfico 5.6
Grfico 5.7
93
Grfico 5.8
98
Grfico 5.9
107
110
Grfico 5.11
116
vii
124
125
127
127
128
Grafico 5.19 Diagrama causa efecto de arrugas y corrimientos en las bobinas 128
Grafico 5.20 Diagrama causa efecto de bloqueo de bobinas
129
129
130
132
138
141
NDICE DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1.
149
Anexo 2.
160
Anexo 3.
164
Anexo 4.
165
Anexo 5.
172
Anexo 6.
179
Anexo 7.
183
Antecedentes
1.2.
VENTA
PERDIDA
COSTO
RECICLADO
NETA
(S/.)
(S/.)
(S/.)
55,721.39
S/. 170,507.46
S/. 65,751.24
S/. 104,756.22
PP
37,147.59
S/. 151,562.18
S/. 12,630.18
S/. 138,932.00
TOTAL
92,868,98
S/. 322,069.64
S/. 78,381.42
S/. 243,688.22
TIPO
MERMA
MATERIAL
(KG)
B/D
PERDIDA NETA
POR PROCESOS
(S/.)
RECLAMOS DE CLIENTES
(DEVOLUCIONES) (S/.)
S/. 243,688.22
S/. 48,360.00
PERDIDA
NETA TOTAL
(S/.)
S/. 292,048.22
Ventas Brutas
S/. 4,896,000.00
100.0%
(Devoluciones)
Ventas Netas
(Costo de Ventas)
Utilidad Bruta
Gastos
Operativos,
Gastos
Administrativos,
Ingresos
Operativos, Gastos de Venta,
Gastos Financieros, Depreciacin,
etc.
Utilidad antes de impuestos
Impuesto a la renta
Utilidad neta del ejercicio
S/.
48,360.00
S/. 4,847,640.00
S/. -3,703,407.53
S/. 1,144,232.47
S/. -508,171.38
75.6%
S/. 636,061.69
S/. -190,818.33
S/. 445,242.77
13.0%
9.1%
que cerca del 40% de la utilidad esperada se haya perdido como producto de una
mala calidad en la produccin.
1.3.
Justificacin e importancia
1.4.
Objetivos de la tesis
1.5.
Las organizaciones debern comenzar a verse como familias. Las familias que
tienen xito toleran y suplen las necesidades fsicas y emocionales de sus
miembros. Piensan que existirn por mucho tiempo y hacen sus planes de acuerdo
con esta conviccin. Sus miembros se unen en torno a metas comunes y estn
comprometidos unos con otros. Un aspecto importante de las organizaciones que
se consideran familias es el compromiso que tienen para con sus empleados.
Cuando la alta direccin no les ofrece a sus empleados un compromiso en favor del
empleo permanente y enva el mensaje de que la alta direccin no se interesa por
el bienestar del empleado a largo plazo, los resultados son nefastos. Se destruye la
confianza y la seguridad, y en su lugar se instalan los temores y la ansiedad. Los
empleados temerosos y angustiados no se desempean satisfactoriamente, y estos
males son contagiosos; pueden desmoralizar totalmente a la fuerza laboral y
debilitar el funcionamiento de la empresa. (Gitlow, 1989)
El Dr. Deming nos explica su libro Out of Crisis, que hay dos tipos de problemas:
(i) los problemas del da a da (ii) los problemas del maana, para una compaa
que espera permanecer en el negocio. Resulta fcil ser absorbido por los
problemas del da a da siendo cada vez ms y ms eficientes en ellos. Los
problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin
para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa y proporcionar
puestos de trabajo a sus empleados.
Una formulacin de la misin y una filosofa operacional constituyen las
manifestaciones escritas de las metas unificadoras de una empresa. Todo el
personal debe vivir y actuar segn esta formulacin y esta filosofa.
La constancia en el propsito significa una meta estable, permanente y sin fin. La
mejora consiste en la eliminacin continua de las caractersticas de la no calidad:
errores, demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables,
defectos de los productos comprados, fallos, condiciones inseguras de trabajo y
servicios innecesarios. Estas caractersticas se descubren a travs del anlisis de
problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y de los trabajadores.
(Rosander, 1994)
La filosofa del Dr. Deming descrita en su libro Out of Crisis recalca un
compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad y menciona adems que
Este ltimo punto es crtico, los proveedores mltiples aunque todos cumplan las
especificaciones exigidas, pueden generar productos lo bastante diferentes para
ocasionar problemas de produccin y prdidas de tiempo por realistamiento de
mquinas.
Hay dos motivos por los cuales se justificara tener proveedores mltiples: (1)
incapacidad del proveedor de suministrar el volumen requerido. (2) proveedor que
carece de tecnologa o de las patentes necesarias para suministrar productos.
El funcionario de compras debe buscar un solo proveedor para cada artculo que
demuestre
tener
estabilidad
econmica,
estabilidad
laboral,
administracin
Pruebas
instrumentos
que
no
son
confiables.
Consiguiente
no
se
estn
cumpliendo
las
metas
personales
ni
las
organizacionales.
Por el contrario los beneficios de una capacitacin apropiada son:
1. La calidad mejora porque todos conocen el cargo, tienen control estadstico
y buscan el mejoramiento incesante.
2. La capacidad del proceso es conocida, y la empresa puede ofrecerles a sus
clientes evidencia estadstica del control del proceso. Esto convierte la firma
en un buen proveedor.
3. Los trabajadores se sienten seguros en el cargo. No temen causar daos ni
que el supervisor los vea haciendo algo incorrecto. Se han convertido en
parte de un proceso que los anima a hacer preguntas y a resolver
problemas.
4. Se eliminan las barreras entre los trabajadores. Como cada uno sabe cul
es su trabajo, los lmites entre los cargos son claros y los conflictos
disminuyen considerablemente.
buena supervisin es forjar una relacin as. Dentro de este marco, el trabajador
tendr una actitud abierta al aprendizaje, al desarrollo, a la crtica, a la ayuda y al
cambio.
El Dr. Deming afirma: El propsito de la supervisin debe ser mejorar el
desempeo
del
hombre
de
la
mquina,
aumentar
la
produccin
suministrarles retroinformacin y
escucharles sus
inquietudes.
9. No debe culpar a los trabajadores por problemas que estn fuera del control
de ellos.
10. No deben premiar y castigar con base en la variacin comn.
11. No debe hacer caso omiso a los problemas de los trabajadores, es decir,
tensiones, alcohol y narcticos, familia.
El sistema de evaluacin y desarrollo ideado y desarrollado por William W.
Sherkebach, director de mtodos estadsticos de la Ford Motor Company, se basa
en la filosofa de Deming y requiere que se comprenda la variabilidad en la
distribucin de destrezas en la empresa (el sistema). La premisa es que en toda
organizacin casi todas las personas estn dentro del sistema y es imposible
distinguirlas una de otra. Si la administracin est descontenta con la distribucin
de las destrezas de los trabajadores en la empresa, no tiene a quien culpar sino a s
misma. Al fin y al cabo, es ella quien contrata, capacita y supervisa al personal de la
empresa. (Gitlow, 1989)
Punto Ocho: Desterrar el temor
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Muchos empleados
tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque quiz no cubrirn sus
cuotas, se reducir sus pagos o se les culpar por los problemas. Estas personas
temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es
su trabajo ni qu est bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal, o sencillamente
no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta
segura. (Deming, 1989)
Segn Gitlow (1989) el temor emana de una sensacin general de impotencia ante
alguien (un administrador) o algo (la organizacin) que ejerce control sobre
aspectos importantes de nuestra vida. Algunos elementos especficos del sistema
pueden acentuar el temor:
1. Posibilidad de perder el empleo
2. Posibilidad de sufrir dao fsico
3. Evaluaciones del desempeo
4. Ignorancia de las metas de la empresa
5. Fracasos en la contratacin y la capacitacin
6. Mala supervisin
7. Falta de definiciones operacionales
8. Desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones
9. Incumplimiento de cuotas
10. Reproches por problemas del sistema
11. Malos procedimientos de inspeccin
El temor en el sistema no se limita a los trabajadores de lnea; los supervisores y
los administradores abrigan muchos de los mismos temores, al igual que otras
personas. Las juntas directivas y los accionistas no pueden motivar a un gerente
por medio del temor. Si lo hacen, el mandato ser imponer a su vez el temor para
que los subalternos alcancen sus metas.
La administracin del temor implica administrar para el xito. Algo que ayuda a
eliminar el temor es fijar metas a largo plazo consecuentes con la nueva filosofa.
La utilizacin de grficos de control para vigilar a los trabajadores implica una
perspectiva de largo plazo que reducir los temores, con el paso del tiempo. Los
trabajadores se mostrarn ms sinceros y abiertos al hablar de las barreras que se
oponen al cumplimiento de su trabajo porque sentirn que se van a tomar medidas
para resolver los problemas.
El Dr. Deming en su libro Out of Crisis ilustra una manera equivocada de dirigir: un
director repasa el informe de las quejas por tipos de defectos. Su mirada se detiene
en la cifra ms alta que hay sobre el papel; coge el telfono para arremeter contra
el responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin por el miedo, y
de gestin por los nmeros. El primer paso que tiene que dar la alta direccin
debera ser descubrir por medio de clculos, no por la impresin, si este tipo de
defecto esta fuera de control con respecto a los otros. Si es as, entonces este tipo
de defecto requiere especial atencin y ayuda. El director tambin debe trabajar
sobre el sistema para reducir todas las quejas. (Aportado por William Sherkenbach).
Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff
En las organizaciones hay barreras, esto es un hecho de la vida empresarial.
Muchas veces las reas de la empresa compiten entre s o tienen metas cruzadas,
no laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y es an peor
cuando las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo
en equipo es muy necesario en toda la compaa, el trabajo en equipo hace que
una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo
agudice su ingenio para resolver las cuestiones, desgraciadamente, la calificacin
anual hace fracasar el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel
que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta produccin que
mostrar para su calificacin anual como si hubiese trabajado solo. (Deming, 1989)
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con
espritu de equipo, unidad y cooperacin. Sin embargo, estas actitudes se
desvanecen pronto a medida que los papeles de cada persona se tornan
funcionales y que surgen problemas de comunicacin, competencia y temor. Las
barreras impiden la buena marcha de un proceso y todos en un proceso se ven
perjudicados, muy especialmente el cliente.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y
barreras entre reas del departamento. La competencia, los rencores personales,
las diferentes maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades
constituyen barreras frecuentes que obstaculizan la comunicacin entre los
departamentos y entre las reas de estos. Por ejemplo, si el jefe de finanzas recibi
un aumento sustancialmente mayor en cierto ao y los dems jefes de
departamento se disgustaron, stos podrn guardar rencor contra aquel jefe. Si con
el correr de los aos, los dems jefes muestras desprecio o antipata en su
comunicacin con el jefe de finanzas, ste buscar una comunicacin ms positiva
con la administracin superior. Ello ampliar ms todava la brecha entre los
departamentos. Si la situacin se prolonga durante varios aos, llegar a decirse
que el departamento de finanzas es el consentido de la administracin y ello
un
ejemplo
sera
el
de
un
departamento
que
renuncia
pensar o
utilizar sus
2.2. Las Cuatro Dimensiones del conocimiento profundo del Dr. Deming
El Dr. Deming sintetiz gran parte del trabajo de su vida en su ltimo libro The New
Economics; al introducir el concepto del conocimiento profundo pretende
proporcionar directrices para la transformacin de los sistemas de gestin. Para l,
la funcin gerencial implica percibir la organizacin como un sistema, saber
distinguir entre las causas comunes y especiales de las variaciones del sistema y
comprender su estabilidad y mejora. Las personas deben tambin adquirir la "teora
del conocimiento", y entender el "conocimiento de la psicologa" para motivarlos a
alcanzar los objetivos del sistema. Los conceptos de apreciacin por el sistema, el
conocimiento de la variacin, la teora del conocimiento y la sicologa estn
interrelacionados. Los primeros tres componentes del sistema de conocimiento
profundo demuestran el empleo del mtodo pragmtico y reflejan su enfoque
cientfico; el cuarto componente pone de relieve el enfoque humanista de su
filosofa.
Apreciacin por
el sistema
Teora del
conocimiento
-
Conocimiento
acerca de la
variacin
Sicologa
-
GRFICO 2.1
el objetivo debe incluir planes para el futuro; esto siempre debe estar relacionado a
una mejor calidad de vida para todos.
Slo se puede obtener lo que entregar el sistema, es decir, lo que es capaz de
producir. Si desea un resultado diferente, se necesitar cambiar el sistema. Sin
mejorar el proceso, hay pocas posibilidades de mejora duradera en los resultados,
por eso, la pregunta ahora no es si una organizacin est mejorando, sino si est
mejorando ms rpido que su competencia.
El Dr. Deming considera a la empresa como un sistema abierto y subray la
importancia de la cooperacin y colaboracin, as como la competencia. El Dr.
Deming fuertemente destac que la competencia funciona mejor dentro de un
sistema de cooperacin o promueve formas de coopeticin, cuando abog por
cooperar en problemas comunes y luego competir. (Canard, 2011)
Segn Deming es mala la administracin, cuando por ejemplo, compran materiales
o servicios al precio ms bajo o minimizando el costo de la manufactura a costa del
sistema. Los materiales baratos pueden ser de tal calidad inferior que den lugar a
costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura a costa del
sistema. Por otro lado reducir el costo de la manufactura solamente podra dar
como resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los
diseadores ni satisfacen las necesidades del cliente. Esta situacin presenta un
efecto ganar-perder, en este caso si el departamento de compras gana, el de
manufactura pierde; si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as
sucesivamente. Para manejar cualquier sistema los administradores deben
entender las relaciones entre los componentes del sistema y entre las personas que
trabajan en l. (Evans, 2008)
2.2.2. Teora de la variacin
El Dr. Deming crey que las excesivas variaciones en la mayora del tiempo eran
fuentes de problemas y, por tanto, era preferible, que todas las cosas sean iguales,
reducir la variacin, o al menos comprenderlos. Reducir la variacin es evitar
irregularidad cuando sea posible. La mayora de la gente prefiere la certeza a la
incertidumbre, prefiere previsibilidad a imprevisibilidad. (Canard, 2011)
especial y no una causa comn. Cambiar un sistema en base a una causa especial
puede daar el sistema y agregar costos adicionales.
Conocer el uso de grficos de control, la distincin entre causas comunes y
especiales de variacin de cualquier sistema es un elemento importante de la toma
de decisiones. Por el contrario, el desconocimiento de esta distincin puede
conducir a errores de juicio, causando o perpetuando injustas conductas que
debilitarn a una comunidad de intereses.
El Dr. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar
familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras herramientas para solucionar
problemas. As la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que
todos los empleados (desde los directivos hasta los obreros) se comuniquen entre
s. Si su valor radica en la objetividad; la estadstica deja poco lugar a la
ambigedad o malos entendidos.
2.2.3. Teora del conocimiento
2.3. Matriz de las Cuatro Dimensiones y los Catorce Principios del Dr.
Deming
Del anlisis realizado a los Catorce Principios y las Cuatro Dimensiones del
conocimiento profundo del Dr. Deming, se propone una Matriz Relacional que
permita realizar un Diagnostico por Bloques. En la tabla 2-1 se grfica esta matriz
que ser el componente principal del Sistema de Gestin de Calidad (SGC) que se
propone implementar en LA EMPRESA en estudio.
La
Matriz
Relacional tiene
cuatro
grandes componentes o
dimensiones:
CUATRO
DIMENSIONES
CATORCE PRINCIPIOS
Cooperacin
interna y
continuo
externa
Liderazgo
visionario
_..
Sistema
organizacional
procesos
_.
salida
del cliente
Cumplimiento
del empleado
Aprendizaje
t
Direccin causal
--------------
Mecanismo de
retroalimentacin
rr
Coop racin
f)
Ruta correspondiente
Liderazgo visionario =>
cooperacin interna y
externa
Cooperacin interna y
externa => gestin de
procesos
Mejoramiento continuo
=> satisfaccin del
cliente
Cumplimiento del
empleado =>
satisfaccin del cliente
inte na y
ext rna
Liderazgo
del visionario
es
Apr : ndizaje
Proposicin 1
Proposicin 2
es
Satisfaccin
cliente
Cumplir iento
del em oleado
Proposicin 3
e?}
Proposicin 4
Cooperaci
n interna
y externa
I.
Lideraz
go
visionar
io
Gestin
de
proceso
s
'
<,
Satisfaccin
del
cliente
I ,-
'
I ,-,
r/
Cumplimiento
del empleado
Aprendizaje
operacionales
con
datos
recopilados
en
perodos
diferentes,
1) Liderazgo visionario.
del sistema.
2) Teora del conocimiento.
2) Aprendizaje
4) Teora de la variacin.
5) Gestin de procesos
6) Mejoramiento continuo
Elaboracin propia
Psicologa
del ser
humano
Reconocimiento
de la existencia
del sistema
Teora de
la
variacin
Satisfacci
n del
cliente
Teora del
conocimiento
Metodolog
a
PDC
A
1. Identificacin
del problema
2. Anlisis
del
fenmeno
3. Anlisis
del
proceso
4. Plan de accin
5.
6. Verificacin
Verificar si se logr la
meta
Ejecucin
El bloqueo fue
efectivo?
7. Estandarizacin
Conocer el problema en
detalle
Ejecutar conforme lo
planeado
D
C
Definir el problema y
establecer una meta
8. Conclusin
3.1.
Descripcin de la Organizacin
dlares, entre sus principales activos se encuentra una planta industrial de 4,000
mts2 ubicada en una de las principales zonas industriales del departamento de
Lima y maquinaria como impresoras flexogrficas, extrusoras de soplado,
selladoras de bolsas y etiquetas, laminadoras, cortadoras, entre otras necesarias
para el proceso de fabricacin.
Entre sus principales clientes se encuentran empresas comercializadoras,
industriales, agroindustriales, tiendas por departamentos, industrias alimentarias,
entidades del Estado, entre otras. Son diversos los productos que se fabrican en LA
EMPRESA y dependen de las caractersticas del empaque que solicite el cliente,
as podemos mencionar los siguientes:
Gerencia General
: Asistente de mantenimiento
I
Ejecutivos de venta :
Asistente de compras
1
1
Jefe de Produccin
Jefe de Control de la
Calidad
Contador General
Jefe de almacn
Supervisor de
produccin
Supervisor de
control de calidad
Asistente contable y
administrativo
1
Operario de
maquina
1
Ayudante de
maquina
3.2.
JEFE DE PRODUCCION
SUPERVISOR DE PRODUCCION
JEFE DE TURNO
EXTRUSION
OPERARIO DE MAQUINA
CORTADORA
OPERARIO DE IMPRESORA
FLEXOGRAFICA
OPERARIO DE MAQUINA
EXTRUSORA
OPERARIO DE MAQUINA
SELLADORA
OPERARIO DE MAQUINA
LAMINADORA
AYUDANTE DE IMPRESORA
FLEXOGRAFICA
OPERARIO MONTADOR DE
CLISSES
3.3.
Jefatura de Calidad
El jefe de calidad es el responsable de elaborar los controles a la calidad de
la produccin en funcin de las especificaciones tcnicas de los productos
solicitados por los clientes.
Deber realizar el anlisis y reportes de pruebas de ensayo realizados en el
laboratorio. Responder las dudas de los clientes sobre los informes emitidos,
as como mantener y mejorar los procesos de calidad mediante aporte de
ideas y acciones preventivas.
Coordinar con el personal de produccin e intercambiar ideas acerca del
diagnstico, mejora y solucin de no conformidades que se puedan
presentar en la fabricacin. La deteccin de posibles trabajos no conformes
sern obligatoriamente documentados.
Mantener el control de la documentacin y pruebas aprobadas por los
clientes respecto de sus productos; y velar por la seguridad y el adecuado
mantenimiento de los materiales, equipo y herramientas de control de
calidad.
57
Supervisor de Calidad
Asiste al Jefe de Calidad en el planeamiento de actividades, supervisin de
tareas, actualizacin y mejora de sus procesos. Recomienda mejoras a los
procesos de ensayo que garanticen niveles progresivos del incremento de la
eficiencia y productividad.
Vela por la utilizacin racional y eficiente de materiales, equipo y recursos en
general del laboratorio; as como recibir, identificar, registrar, ubicar y
entregar diversas clases de materiales y llevar los controles respectivos.
Cumple las mismas tareas de control de calidad de las ordenes de trabajo
programadas en el turno noche.
3.4.
3.5.
3.6.
4.1.
Situacin Actual
Los pedidos son programados en base al criterio tcnico del Jefe de Produccin, no
hay una planificacin coordinada con el rea de ventas en funcin de las
prioridades de los pedidos de los clientes. El programa de produccin mensual se
disea en funcin a la carga de trabajo en el subproceso de impresin flexogrfica.
El ejecutivo de ventas define en una conversacin con el cliente la calidad del
producto a entregar y esta informacin es entregada al Jefe de Produccin para
incluirlo en la programacin de las impresoras flexogrficas, slo los pedidos donde
se exige cierto grado de calidad en el producto ingresan a la impresora flexogrfica
No 3.
Actualmente la empresa cuenta con tres impresoras flexogrficas las que presentan
las siguientes caractersticas:
A pesar que se tiene definido una lista de resinas aprobadas por la Jefatura
de Calidad, se sigue comprando materia prima que no cumple con los
criterios tcnicos para un proceso de fabricacin eficiente (materiales que no
tienen antiblock, no tienen antislip, etc.).
Falta de suministros como cintas rojas para identificar los empalmes de las
bobinas, o componentes qumicos como etheriglicol y formamida para las
pruebas de tratado en extrusin.
Falta de mantenimiento en
mquinas extrusoras, la
tolerancia de
64
4.2.
Principio
1:
Crear
constancia
en
el
propsito de mejorar el
producto y servicio
1)
La alta direccin
provee
para
investigacin
y
desarrollo.
2)
La alta direccin
provee
nueva
tecnologa.
3)
La alta direccin
provee
educacin
y
capacitacin para los
empleados.
Principio 2: Adoptar la
nueva filosofa
4)
La alta direccin
est comprometida con
la mejora de la calidad
como una forma de
aumentar las ganancias.
5)
La alta direccin
se compromete a fijar
objetivos para la mejora
de la calidad.
6)
La alta direccin
se compromete a la
mejora continua de la
calidad como un objetivo
principal.
Principio 3: Dejar de
depender
de
la
inspeccin masiva
7)
Los grficos que
muestran las tasas de
defecto son publicados y
distribuidos.
8)
Los grficos de
frecuencia de averas
son
publicados
y
distribuidos.
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
4
X
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
9)
Un
gran
porcentaje de nuestros
procesos en la planta
estn
bajo
control
estadstico de calidad.
10)
Hacemos uso
extensivo de tcnicas
estadsticas para reducir
la variacin en los
procesos.
11) Las tcnicas de
control estadstico son
utilizadas para minimizar
la dependencia de la
inspeccin masiva.
Principio 4: Acabar con
la prctica de hacer
negocios
basndose
nicamente en el precio
12)
La seleccin de
proveedores se basa en
calidad y precio, en
lugar de por s solo el
precio.
13)
Los proveedores
estn involucrados en el
proceso de desarrollo de
productos y servicios.
14) Las relaciones con
proveedores
se
desarrollan
a
largo
plazo.
15)
Existe
una
dependencia sobre unos
pocos
proveedores
confiables.
Principio 5: Mejorar
constantemente
y
siempre el sistema de
produccin o servicio
16) Los requerimientos
de los clientes son
analizados
en
el
proceso de desarrollo
del producto o servicio.
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
12
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
PUNTUA
CION
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
10
Totalmente en
desacuerdo
PUNTUA
CION
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
70
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
PUNTUA
CION
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
6
1
71
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
Indeciso
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
PUNTUA
CION
Principio
14:
Tomar
en
En
De
accin para lograr la Totalmente
Indeciso
desacuerdo
desacuerdo
acuerdo
transformacin
47)
La alta direccin
acta en direccin hacia
X
la ejecucin de polticas
de mejora de la calidad.
48) La alta direccin
hace sus polticas de
mejora de la calidad
X
visible a todos los
empleados.
49) Todos los jefes de
departamento en
mi
empresa
son
los
X
principales responsables
de la calidad.
50)
La administracin
provee de personal con
liderazgo para mejorar
X
la
calidad
de
los
productos y mejorar la
calidad integral.
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
Muy de
acuerdo
4
1
PUNTAJE
MAXIMO
PORCENTAJE
DE AVANCE
11 puntos
50 puntos
22%
Teora de la variacin
27 puntos
75 puntos
36%
07 puntos
35 puntos
20%
36 puntos
90 puntos
40%
DIMENSION
Reconocimiento
de
la
Elaboracin propia
En el grfico 4.1 se representa los resultados obtenidos en LA EMPRESA mediante
la aplicacin del cuestionario de Fisher et al (2011)
Psicologa
del ser
humano
CALIFICACION
36 DE 90 PUNTOS
Reconocimiento
la
de la existencia
del sistema
11 DE 50 PUNTOS
40%
CALIFICACION
CALIFICACION
Teora de
variacin
Satisfaccin
del cliente
27 DE 75
PUNTOS
22%
Teora del
36%
conocimiento
CALIFICACION
ra
Principio 6
20
QJ
,;.,,
,,
Q J
o
1:
,gi
E
'g
e
o
Principio ....
:.-. Principio
o::
QJ
Principio 12
Principio 8
Principio 4
.,,
Principio 11
.,
t i )
e
3
111
Principio 10
Principio 9
::::,
Principios
Teora de la variacin
Elaboracin propia
-se Implantara
-se debenln
Direccin
por la
calidad
NUEVA FILOSOFIA
PRODUCTOS
MEJORA CONTINUA
PROCESOS
coyunturales.
Se emplear
en las cuatro
mensiones del conocimiento
prolmdo11
que engloban los 14 principios
del Dr. Den1ng.
Se ctsenara un Plan de Gestin Empresarial
que in1egre el plan estra1gico, plan de calidad
y plan operacional para LA EMPRESA.
-se iden1ificara uno de los procesos de
produccin
ms crfticos y se apicar la
metodologfa del Dr. Deming para mejorarte
sustanciamen1e.
5eran monltoreados los resultados alcanzados
en lmcin a indicadores de ges1iOn.
APRENDIZAJE
PERSONAS
LIDERAZGO
CLIMA LABORAL
CULTURAL
COMUNICACIONALES:
Clima comunicacional en el que se producir el cambio
1. ESTADO DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
Ascendente
Externa
Descendente
X Interna
X
Horizontal
Verbal
X
Transversal
Escrita
2. ESTADO DE LAS COMUNICACINES
INTERPERSONALES:
Por niveles
X Por grupos de edad
Por funciones
X Por antigedad
3. CALIDAD DEL MENSAJE:
Claro, objetivo y directo, sin ambigedades, con un proposito
de VELOCIDAD
cambio
4.
DEL MENSAJE:
Pausado, tenaz, convincente, con liderazgo
5. CANTIDAD DEL MENSAJE:
Moderado, reforzando el conocimiento del cambio cultural
6. CONFIABILIDAD DEL MENSAJE:
La propuesta debe ser drigida por
el Gerente
General
7.
EFECTIVIDAD
DEL MENSAJE:
Con capacidad para absolver
consultas
e inquietudes
8. CAPACIDAD
DE COMUNICACIN DEL EMISOR:
El Gerente General debe estar
acompaado
delDE
asesor
9. EXISTENCIA
BARRERAS COMUNICACIONALES:
Reforzar el mensaje cuantas veces
sea
necesario
CREMATISTICAS:
Reportan beneficios, posiciones que asumirn los empleados frente al
cambio
1.
Ventajas del cambio (respuestas de los empleados)
Mejora econmica en el futuro
Aumento de la
motivacin al tener menos errores
Estabilidad laboral y apertura a nuevos puestos de trabajo
Aprendizaje y
entrenamiento constante
Mayores ingresosaprotor rep
de utilidades
2. Desventajas del cambio (respuestas de los empleados)
Cambios en los hbitos de trabajo
Mayor exigencia en el puesto
Tiempo adicional para asistir a capacitaciones programadas
3. Indiferencia por el cambio (de los empleados)
CONDUCTIVISTICAS: Evaluar que condiciones del clima gerencialnsiefimesatan
sistematicamente
1. Capacidad de liderar
La capacidad de liderazgo es
alta,
aunque necesita
reforzamiento
2.
Capacidad
de motivar
La capacidad de motivacin
hacia
los empleados es muy
3.
Capacidad/voluntad
de baja
instruir
Tiene voluntad pero baja
capacidad
para la instruccin
4. Capacidad/voluntad
de comunicar
La comunicacin prefiere realizarla
en
masa
5. Capacidad
deaelvuar
situaciones o personas
La capacidad de evaluacin es
sesgada,
sin analizar el sistema
6. Capacidad/voluntad
de decidir y asumir riesgos calculados
Alta capacidad de
decisin y a asumir riesgos
CULTURALES: Evaluar el clima cultural dominante en la empresa
1. Mentalidad
abierta
conservadora
2. Cultura individual
abierta
cerrada
3. Predisposicin al cambio
positiva
negativa
DE
LAS
SITUACIONES
X
X
X
PREVIAS
LA
GerenciGenerI
- - - - - & - i- -
fa
il4
'-
-- r-, ---
I
1
sociales
Relaciones sociales amistosas
15. Normas
5. Alejamiento
16. Conflicto
6. nfasis
en la
produccin
7. Empuje
Administracin altamente
directiva, insensible a la
retroalimentacin
No hay una practica en la
motivacin
Existe inclinacin a tratar
8. Consideracin a los empleados como
seres
humanos
No existen
opiniones de los
de
No fondo
existen normas establecidas, son implicitas
18.
Adecuacin
de la
19.
Formalizaci
n
20. Conflicto
trabajadores acerca de las
9. Estructura
limitaciones que hay en el grupo e
inconsecuen
21.
Consultan cada decisin que se
10.
Tolerancia a
tomar
Responsabilidad
los errores
22.
Seleccin
nfasis en el reconocimiento
11. Recompensa
positivo que en las sanciones
basada en
capacidad
y
GESTION DE LA
PRODUCCION
Montaj
e
Recursos
Tintas
IMPRESIO
N
.
l
Accesori
os y
Anilox
EXTRUSI
ON
Producto
COR
TE
CLIENTE
-----,
SATISFACCION DEL CLIENTE
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
....
INVESTIGACION
DE MERCADOS Y
DESARROLLO DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
VENTAS
Requisitos/expectativas
CLIENTE
Gestin de la
Calidad
Planeamiento Estratgico
LAMINADO
SELLO
. - . - . - . -
L.----------
PROCESOS DE
SOPORTE
GESTION
1 FINANCIERA
GESTION
DE
PERSON
AS
GESTIO
N
LOGISTI
CA
GESTION
DE
TECNOLOGI
A
INFORMATI
CA
GESTION
DEL
MANTENIMIE
NTO
Gerencia General
Ejecutivos de venta
Asistente de planeamiento
estratgico e investigacin de
mercados
Gerencia de Calidad
-
Jefe de Produccin
Jefe de Aseguramiento de la
Calidad
11
Contador General
Jefe de logstica
Supervisor de
Supervisor de
Supervisor de
mantenimiento
produccin
control de calidad
Operario de
maquina
HAsistente contable yl
administrativo
HAsistente de gestin I
de personal
Asistente de
almacn
Asistente ae
adquisiciones y
contrataciones
Ayudante de
maquina
escala
Se recomienda
escala
Se recomienda
Eliminar la visin gerencial de corto plazo,
porque desalientan el compromiso y
perspectiva a largo plazo de los
empleados.
Planificar y difundir la visin empresarial
(de largo plazo) a todos los empleados.
La mxima responsabilidad de la alta
direccin por mejorar la posicin
competitiva de la empresa.
Analizar y mejorar los procesos para
aumentar la productividad, esto mejora la
calidad, reduce el costo de fabricacin por
unidad, y aumenta el nimo de los
empleados ya que no se les considera
como el problema de la calidad.
Mantener los procesos bajo control
estadstico y esforzarse constantemente
por mejorarlo.
Crear publicaciones y ceremonias de
premiacin para destacar el mejoramiento
continuo en toda la organizacin.
Involucrar a un grupo de empresas
comprometidas en formas cadenas,
manteniendo relaciones de largo plazo
6) La
alta
direccin
se 1
compromete a la mejora
continua de la calidad como
un objetivo principal.
escala
5) La
alta
direccin
se 1
compromete a fijar objetivos
para la mejora de la calidad.
Se recomienda
Que desde la alta direccin se ponga la
filosofa del mejoramiento continuo en
prctica, con la fuerza y conviccin para
implementar los Catorce Principios del Dr.
Deming.
Alcanzar la satisfaccin total del cliente;
conocer y comprender los requerimientos
de los clientes presentes y futuros.
Enfocar la calidad por encima de todo,
mediante la mejora continua de los
procesos internos y el mximo
compromiso de todo el personal.
Superar las expectativas del cliente
comprometiendo y motivando al personal
calidad integral.
El grfico 5.6 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.1.
La tabla 5.2 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Reconocimiento de la existencia del sistema, las
mismas que han sido clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de
ejecucin.
y desarrollo.
Programas de investigacin
Pasantas
Participacin en ferias
Benchmarking
Establecer un horizonte o planificacin de largo
plazo
...,.,-///
.,,..-- -.
(
1
1
->
---
-----
<,
la
(
umentar
las ganancias.
nificar v difundir la vlsin empresarial
---/
mejora
de laggnmcial
calidad
como
una rma de
minar la vi,iOn
dG corto
plazo
e
competitiva
1
productividad
"
- - - - -- -
de
diente.
Elaborar un plan de accin para alcanzar las metas y objetivos
propuestos
Redireccionar los metas empresariales hocio lo satisfaccin del
'(
'> -
--
............
ticas de
ra de la calidad visible a t
calidad.
os los
la calidad
r,
/
I
\
1
\...
Contratar un profesional de estadstica y con destrezas de
buen comunicador.
--.....
.,.-,/'
,,-/'
o
C.en.,u confianZ.8 y ..,uridd loe emplNdoc
II
favor
er, los
TABLA 5.2
Actividades a implementar
Establecer los objetivos y metas estratgicas
Elaborar el plan de accin para alcanzar los objetivos y metas
estratgicas
Planificar y difundir la visin, misin y los valores y hbitos de la
cultura organizacional
Elaborar, difundir e internalizar las polticas y lineamientos de
calidad en la organizacin
Implementar el Sistema de Gestin de la Calidad
Contratar un profesional con experiencia en la industria, con
conocimientos en estadstica y con destrezas de buen comunicador
Desarrollar y capacitar al personal con un enfoque de liderazgo
hacia la calidad, la mejora continua y la cultura organizacional
Realizar estudios de mercado que busquen conocer y comprender
los requerimientos de los clientes presentes y futuros
Involucrar a un grupo de empresas a formar cadenas (proveedores
empresa clientes)
Incorporar en la estructura organizacional un Comit de Calidad
Incorporar en la estructura organizacional Crculos de Calidad
Incorporar en la estructura organizacional equipos de trabajo
multidisciplinarios
86
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Actividades a implementar.
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Total
05
Elaboracin propia
07
11
Principio 3. No depender
ms de la inspeccin masiva
escala
7) Los
grficos
que 1
muestran
las tasas
de
defecto son publicados y
distribuidos.
9) Un gran porcentaje de 1
nuestros procesos en la
planta estn bajo control
estadstico de calidad.
Se recomienda
Publicar los grficos de control que
muestran las tasas de productos
defectuosos en cada proceso del sistema.
Analizar las causas de variacin comn o
especial que originan los defectos en la
produccin.
Eliminar los errores causados por falta de
conocimiento y falta de atencin.
Implantar la cultura de hacerlo bien la
primera vez, para superar los estndares
de performance actual y acercarse todo lo
posible al cero defectos.
Instaurar la prevencin de errores como
principio absoluto del sistema de calidad.
Elaborar grficos de frecuencia de fallas o
averas de mquinas y equipos, mediante
el ingreso al sistema de los eventos que
se generen a diario, registrando el tiempo
perdido en su reparacin y el costo
perdido en la produccin.
Adoptar la nueva filosofa de pasar de la
deteccin a la prevencin de defectos y al
mejoramiento continuo; eliminar la
inspeccin masiva ya que resulta tarda y
no necesariamente es acertada; la calidad
se obtiene mediante la comprensin y
control estricto del proceso.
Implementar herramientas estadsticas
para el anlisis de datos, para llevar a
cabo el control estadstico de procesos.
Capacitar a los empleados en el uso de
herramientas como diagrama de Pareto,
diagrama causa-efecto, histogramas,
estratificacin, hojas de verificacin,
diagramas de dispersin, corridas y
grficas de control, entre otras.
Implementar herramientas administrativas
para facilitar los procesos relacionados
con los planes de accin.
Capacitar a los empleados en el uso de
herramientas como diagrama de afinidad,
diagrama de relaciones, diagrama de
rbol, matrices, diagrama para el anlisis
de datos, diagrama de actividades,
88
escala
Se recomienda
Principio
5.
Mejorar
constantemente y siempre el
sistema de produccin o
servicio
16) Los requerimientos de
los clientes son analizados 4
en el proceso de desarrollo
del producto o servicio.
escala
14) Las
relaciones
con 1
proveedores se desarrollan a
largo plazo.
Se recomienda
negocio).
Dedicar ms atencin al desarrollo de
tcnicas para aplicar la estrategia de
calidad total a las reas de marketing y
desarrollo de nuevos productos.
Realizar acuerdos sobre el nivel de
calidad aceptable.
17) El
feedback
de
los 4
clientes se utiliza para
mejorar continuamente el
producto o servicio.
18) La alta direccin evala a 4
sus competidores con el fin
de mejorar el producto o
servicio.
Principio 11. Eliminar las
cuotas numricas
36) Los
estndares
de 2
trabajo se basan en calidad y
cantidad ms que slo
cantidad.
37) Los
estndares
de 2
trabajo se basan en funcin
de los estudios de capacidad
del proceso.
escala
Se recomienda
El grfico 5.7 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.3.
La tabla 5.4 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Teora de la Variacin; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
na
la
q.ie
pera
LasJcnicas
de minimizar
control estad(stlco
son
utilizadas para
la deencia
de la inspeccin masiva.
Implementar metodalogias o herra'111entas de con
estadsticos como las. 07 herramientas, POCA, diagr
Los proveedores
deben demostrar estabilidad
econmica, poltica y laboral, administracin conscl!l'1b!
de la calioad, control es:aostico ce los procesos,
,/
Los/pro:eedores ertan,involucrados
en el proceso de desarrollo de
/ productos y servicios.
condciones
v el precio.
ali idd
o del
e la
los
proveedores
deben
demostrar
estabilldacl
a largo plam mn
que
los
05
TABLA 5.4
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
02
09
02
Total
Elaboracin propia
94
Principio 6.
formacin
Implantar
la
escala
19)
Los empleados estn 1
capacitados en tcnicas de
mejoramiento estadstico.
20)
Los empleados son 1
entrenados en problemas
relacionados a la calidad.
Se recomienda:
Capacitar a los empleados en los ltimos
avances tecnolgicos, educacin en
mtodos estadsticos y los 14 Principios
del Dr. Deming.
Capacitar a todos los empleados en el
uso de mtodos estadsticos para saber
cundo y cmo reaccionar ante
desviaciones en el sistema.
Realizar capacitacin tanto al personal
de planta y supervisores, para tener
como resultado una norma de calidad
fija.
Realizar una capacitacin y
entrenamiento integral, la calidad es
responsabilidad de todos, por lo tanto, la
capacitacin deber ser a todos los
niveles, considerar al empleado como
parte integral del sistema y capacitarlo
para entender todo el proceso (lgica
proveedor-cliente dentro del sistema).
Establecer y comprender las definiciones
y especificaciones operacionales por
puesto de trabajo, recibir capacitacin
para desempearse en su cargo,
familiarizarse con el producto o servicio
de la empresa y con las caractersticas
de calidad con l asociadas.
Entrenar a los empleados para
identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la
administracin y alta direccin, y, si sta
lo aprueba, llevar a cabo su
implantacin.
Crear una filosofa participativa y que
cree en el concepto de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar
de trabajo.
Implementar los crculos de calidad que
colaboren decisivamente a la hora de
reducir los costos de todo tipo:
administrativos, comerciales,
transportes, etc.; el conocimiento de los
costos evita el despilfarro y la mala
95
Principio
13.
Instituir
educacin y superacin
escala
Se recomienda:
43)
Hay programas para 1
desarrollar el trabajo en
equipo entre los empleados.
Implementar un entrenamiento en
formacin de equipos, solucin de
problemas, conduccin de reuniones,
resolucin de conflictos, delegacin,
toma de decisiones, mantenimiento
productivo total, procesos de mejora,
destrezas en comunicacin, entre otros.
Implementar la formacin de equipos de
trabajo multidisciplinarios.
Implementar crculos de calidad se
renan voluntariamente de modo regular,
con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y
llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento
de la alta direccin.
44)
Hay programas para 1
desarrollar
una
comunicacin eficaz entre
los empleados.
Implementar un mecanismo de
comunicacin formal, donde los
empleados puedan comunicar a la
administracin ideas sobre nuevos
productos o servicios, materias primas
mejoradas, mejores mtodos de
produccin y capacitacin, reduccin de
costos y reduccin de desperdicios, etc.
Asimismo, puedan comunicar a la
administracin las condiciones que
hurtan a los empleados el orgullo por su
labor en la organizacin.
Evitar el comportamiento antagnico y
competitivo entre los turnos de trabajo,
entre los departamentos, o dentro de
estos, y con la administracin. Actuar
como miembros de un equipo para el
bien de todos.
45)
Hay programas para 1
desarrollar habilidades de
resolucin de conflictos de
los trabajadores.
El grfico 5.8 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.5.
La tabla 5.6 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Teora del Conocimiento; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
-.. .. _
y an1llzar problem,s
o
Crear
Implementar un
equipos.
ajo
Implementar
crculos de
calidad
voluntariamente de modo regular,
i
tlficar y resolver los problemas.
Hay programas
para desarrollar
habilidades
de resoludn
de
conflictos de los trabajadores.
Evitar el comportamiento antagnico y com
"tivo
entre los turnos de trabajo, entre los departamen s. o
dentro de estos, y con la administracin. Actuar clamo
miembros de un equipo para el bien de todos.
servicios,
materias
primas
mejoradas,
me
res
de
..,,,--
-. ..._ ..
TABLA 5.6
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Total
02
Elaboracin propia
99
05
Principio 7. Adoptar
implantar el liderazgo
escala
22)
Los
supervisores 2
ayudan a sus empleados en
el trabajo.
23)
Los
supervisores 2
trabajan para construir la
confianza de sus empleados.
Se recomienda:
Realizar una supervisin basada en la
inspeccin con una norma de calidad. Los
supervisores deben estar capacitados en
mtodos estadsticos y a su vez capacitar
adecuadamente a los empleados.
Desterrar las evaluaciones de desempeo
que favorecen la mentalidad y la toma de
decisiones a corto plazo sobre los
empleados. Para evaluar con justicia las
capacidades de los empleados en su
trayectoria, es necesario tener una
perspectiva de largo plazo, optando por un
sistema de evaluacin y desarrollo.
Implementar un procedimiento para
determinar la capacidad del proceso y
evaluar su desempeo en el transcurso
del tiempo.
Crear un evidente espritu de trabajo en
equipo; los jefes y supervisores deben
esforzarse por crear un ambiente positivo
y de apoyo en el cual sus relaciones con
los empleados sean libres de temores y
desconfianza.
Preparar a las personas que realizarn
funciones de supervisin. Elaborar un
programa de entrenamiento de
supervisores en los principios Deming,
evaluar las capacidades y liderazgo
necesario para inculcar los principios de la
filosofa Deming, los supervisores deben
comprender las necesidades de los
empleados y los problemas que puedan
traer repercusiones en el trabajo.
Implementar un procedimiento para la
elaboracin de grficos de control para su
uso en la mejora de los procesos.
Asignar los recursos suficientes para el
aprendizaje y desarrollo continuo de los
jefes y supervisores en el cargo. La
capacitacin de los supervisores debe
incluir: la filosofa Deming, mtodos
estadsticos, desarrollo de relaciones,
entrenamiento, cualidades de liderazgo,
creacin de un ambiente de apoyo, trato
del empleado como un ser humano total,
100
Principio
miedo
8.
Desechar
el
escala
26)
Los
empleados 2
expresan
nuevas
ideas
relacionadas con la mejora
de
las condiciones
de
trabajo.
Se recomienda:
Fomentar un lugar de trabajo donde los
empleados se sientan seguros y sin
temor, mediante la confianza y el apoyo
constante.
Dejar de utilizar el poder para intimidar, un
empleado que participa en un ambiente de
temor presenta desanimo, mala
productividad, represin de la creatividad,
renuencia a asumir riesgos, comunicacin
ineficaz y escasa motivacin para trabajar
por el bien de la empresa.
Garantizar un lugar de trabajo libre de
peligros fsicos, formular normas de
seguridad estrictas y revisarlas
peridicamente con el aporte de todos los
niveles de la organizacin.
Realizar el mantenimiento peridico a las
mquinas y equipos, el temor al dao
fsico puede desanimar a los empleados,
demostrar que nos interesa el bienestar
de nuestros empleados creando
condiciones de trabajo seguras.
Ofrecer a los empleados la confianza
suficiente para realizar una buena tarea,
una capacitacin adecuada, buena
supervisin y herramientas apropiadas
para cumplir su labor. Medir el desempeo
con justicia utilizando grficos de control
para distinguir entre los problemas del
sistema y los del trabajador. Las personas
reciben trato digno y el temor se erradica
del ambiente.
Elaborar el Manual de Organizacin y
Funciones que incluyan todos los cargos
de la empresa, que incorporen
28)
Los empleados no 2
tienen miedo al reportar las
condiciones que interfieren
con la calidad de trabajo.
Principio 9. Derribar
barreras
entre
departamentos
30) Diferentes
departamentos
compatibles.
las
los
escala
tienen objetivos
Se recomienda:
32) Existe
comunicacin
departamentos.
buena 2
entre
escala
Se recomienda:
de la calidad.
Eliminar las metas numricas arbitrarias
establecidas sin mejorar el sistema. Fijar y
difundir las nuevas metas en el contexto
de la calidad a los empleados y que crean
en ellas para que respondan con
dedicacin, confianza, entrega y
cooperacin.
escala
35) Los
empleados
son 1
recompensados
por
aprender
nuevas
habilidades.
Se recomienda:
Mejorar la calidad del desempeo de los
empleados mediante el uso de
definiciones operacionales en la
descripcin de cargos y el reforzamiento
mediante una buena capacitacin.
Realizar capacitacin y supervisin para el
uso de grficos de control, a fin de vigilar
su desempeo en relacin con la
descripcin del cargo definida
operacionalmente.
Considerar a los empleados como el
recurso ms valioso que tiene la empresa
y el orgullo de ellos como algo esencial
para la existencia de la organizacin a
largo plazo.
Adaptar a los empleados a la misin
42)
La alta direccin
establece metas realistas 1
para sus empleados.
El grfico 5.9 es slo una representacin elaborada para una mejor visualizacin de
las recomendaciones de la tabla 5.7.
La tabla 5.8 contiene una propuesta de las actividades a implementar en LA
EMPRESA para la dimensin Psicologa del Ser Humano; las mismas que han sido
clasificadas y ordenadas en funcin a su prioridad de ejecucin.
supf!Nlsores son
v
,
Las 'valuaciones de desempefto no se
os.
npll!!nrentlr 1111
wr
blSlclG
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MIIRII,
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cm
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departamentos
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c'.epeicitar y hecer ,s.uye. la rnOOn v .,.ki,ci. de la emrew.
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...._.
\
'\
J b'mlfa
d.._
_ . . . . ., - /
ak an - z a r e l
.,_
condiciones de trabajo.
Los supervisores
ayudan
empeados en el trabajo.
constante.
Desterrar
las
evaluaciones de desempeo
y la toma di! d4:!C.i1ionl! a
favoran la m.(!ntadad
106
/-- L
-:.(u:mbiente de trabajo
una
mayor
comurcacn
departamental
11
v los ssruanos
mul11y
OOlltJllil
tsbor
: Los
vebsborer cn
p!.a-n:dt! h".abaj-ap.a,r-
supervisares '-lr.!bajan
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construir
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>----empleados.
.,
\
\
pe:::=yeJ
r-.
:t!;_blemas
que puedan
'
trlll'
direccin
trabajadores
procesos.
<,
- ---
procedimientos
para
mtodos
alcanzar
los
objetivos ..
Rsalizar una pbnB:Ecin de abaja Mcia drriba baumll ..
proPol"dona a sus
los
Sll!8\lrG
mejoramllllla
productos: y servicios.
*-
107
TABLA 5.8
Actividades a implementar
Implementar un procedimiento para la elaboracin de grficos de
control para su uso en la mejora de los procesos.
Fomentar el espritu de equipo, unidad y cooperacin, los jefes y
supervisores deben forjar relaciones constructivas de entrenamiento
de los empleados (fomentar un lugar de trabajo donde los empleados se
sientan seguros y sin temor, mediante la confianza y el apoyo constante)
108
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Actividades a implementar.
Muy Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
media
Baja
prioridad
Muy baja
prioridad
Total
04
Elaboracin propia
13
03
110
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.G /
A.P..
G.G /
A.P..
G.G. /
A.P.
Planificacin
G.G.
J.L.
111
Estratgica
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
Planificacin
Estratgica
G.C.
G.C.
G.C. / J.P
G.C. / J.P.
112
Planificacin
de la Calidad
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.C. / J.P.
/ A.A
G.C. / A.A.
Plan
Operacional
(Capacitacin y
entrenamiento)
G.C. / J.P.
/ A.A.
G.C. / J.P.
113
Plan
Operacional
(Polticas y
procedimientos)
Actividades a implementar
Muy Alta
prioridad
(1 a 6
meses)
Alta
prioridad
(6 a 12
meses)
Prioridad
media
(12 meses
a 18
meses)
Responsa
bles
Componente
G.G. /
G.C. / J.L.
G.C. / A.A.
G.C. / J.P.
Plan
Operacional
(Polticas y
procedimientos)
G.C. / A.A.
G.G. /
G.C. / J.P.
G.C. / A.A.
El Plan de Gestin Empresarial es un documento elaborado con la finalidad de planificar y ejecutar las recomendaciones vertidas en el punto
5.1.2., ya que sintetiza las actividades a implementar en las Cuatro Dimensiones del Sistema de Gestin de Calidad propuesto para LA
EMPRESA y permite un mejor control o seguimiento de las actividades planificadas y la asignacin de responsabilidades en el cumplimiento
de cada una de ellas.
Responsables:
G.G.
A.P.
115
Montaje
Accesori
os y
Anilox
Tintas
IMPRESIO
N
EXTRUSION
CORTE
SELLO
LAMINADO
116
CATALIZADOR
BOBINA
CUCHILLAS
ETIQUETASIDE.
BOBINA
IMPRESA
POLIETILENODE
BAJA DENSIDAD,
ALTA DENSIDAD Y
POLIPROPILENO
LAMINADA
REPOSO MINIMO
12HORAS
ADITIVOS,
ANTIDESLIZANTES,
ANTI BLOCK,
ANTIESTATICOS,
MASTERBACH
O/INDICA
SELLADO
SI/NO
SELLADO Y CONTEO
(MILLARES)
GRAFICO 5.12
REPRESENTACION DE
LOS
SUB
PROCESOS DE
FABRICACION DE LA EMPRESA
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
En LA EMPRESA se han registrado ocho subprocesos centrales del Proceso de
Produccin o Fabricacin, desde el subproceso de extrusin hasta el embalaje final
para almacenamiento o distribucin (venta). Sin embargo, previo a este proceso
existe una etapa de recepcin de materias primas e insumos que ser necesario
tomar mucha atencin por ser un elemento crtico para mantener la calidad en la
fabricacin.
En la etapa de recepcin de Materias Primas e Insumos los materiales se debern
recibir en un rea o espacio acondicionado para poder realizar las maniobras de
descarga de camiones. Dentro de las materiales recibidos se considera polietileno,
aditivos (antideslizantes, antiestticos y masterbatch), tintas y diluyentes, adhesivos
y catalizadores (empleados en la laminacin) y bobinas de polipropileno. Los
i.
Accesori
os y
Anilox
Tintas
IMPRESIO
N
Recursos
EXTRUSI
ON
CORT
E
Productos
INADO
SELLO
del trabajo del tornillo y se debe ajustar la velocidad para la plastificacin del
proceso. Todos los componentes del cabezal debern de trabajar a la misma
temperatura.
La temperatura del cabezal debe de ser tan alta como la temperatura del fluido,
ya que esto proporcionar una mejor pelcula. Pero se debe de supervisar que
no exceda demasiado la temperatura o el fluido ser tan viscoso que se
desgarrar la burbuja en la torre. Se debe usar la temperatura ms apta en el
proceso. La burbuja se obtiene cuando se habr el aire de enfriamiento que sale
desde su interior, la alimentacin se har de forma gradual ya que un exceso de
flujo de aire inflar demasiado la burbuja y si le damos muy poco aire no se
inflar y finalmente no se conseguir el dimetro deseado. El dimetro de la
burbuja es tan importante como lo es el ancho de la pelcula en el embobinado.
Aqu tambin debe abrirse el aire de enfriamiento de la pelcula. Se podra decir
que sta es la parte ms importante de la burbuja, ya que aqu se definir el
dimetro, el grosor y el ancho de la pelcula.
Este tubo de pelcula deber ser llevado hacia los rodillos de la parte superior
de la torre y luego hasta la parte ms alta de la torre, los rodillos deben ser
graduados, ya que la pelcula todava se encuentra a una temperatura alta y se
pegar en estos si no se grada bien. La manga deber ser llevada a los
embobinadores de pelcula en la parte inferior de la torre. Estos debern
graduarse a una velocidad determinada, para mantener la velocidad de flujo de
la manga. Aqu se pude graduar el cabezal y la velocidad de la mquina para
poder producir una pelcula de alta calidad.
El proceso tambin incluye el apagado de la mquina extrusora al finalizar el
proceso, tratando de que el cilindro quede vaco, para ello se debe apagar las
resistencias cercanas a la tolva, retirar el extrusor del cabezal, limpiar el cabezal
con cuchillas de bronce para retirar todo el desperdicio, colocar nuevas mallas
de filtrado, aplicar silicona en las salidas para que no se ensucien y por ltimo
mantener en enfriamiento el cilindro del extrusor.
ii.
Accesori
os y
Anilox
Tintas
IMPRESIO
N
Recursos
EXTRUSI
ON
CORT
E
Productos
LAMINADO
SELLO
iii.
Accesori
os y
Anilox
Tintas
IMPRESIO
N
Recursos
EXTRUSIO
N
Productos
CORT
E
LAMINADO
SELLO
Accesori
os y
Anilox
Tintas
..
IMPRESIO
N
Recursos
EXTRUSIO
N
CORT
E
Productos
.:.
LAMINADO
SELLO
Accesori
os y
Anilox
Tintas
IMPRESIO
N
Recursos
EXTRUSI
ON
CORT
E
Productos
INADO
SELLO
BOBINA
METALIZADA,
PERLADA.CRISTAL,
ALUMINIO
MERMA DE SUB
PROCESO
MERMA DE SUB
PROCESO
2.5% ESTIMADO
Q: 27 TN ANUALES
BAJA DENSIDAD,
ALTA DENSIDAD,
POLJPROPILENO,
ADITIVOS,
ANTIDESLIZANTES,
ANTI BLOCK,
ANTIESTATICOS,
Q: 200TN.
ANUALES
0/TINDICA
LAMINADO--
MASTERBACH
Q:42TN.
ANUALES
Q:700TN.
ANUALES
Q: 130 TN.
ANUALES
Q:37TN.
ANUALES
LEYENDA:
MERMA DE CADA SUBPROCESO
Q: 1100TN.
ANUALES
Q:STN.
ANUALES
MERMA DE SUB
PROCESO
2.5% ESTIMADO
Q: 6 TN ANUALES
perlado,
aluminio,
polipropileno
cast,
pigmentos,
antiestticos,
MERMA TN.
22.4
MERMA %
24%
IMPRESIN
25.6
28%
LAMINADO
11.6
12%
CORTE
27.2
29%
SELLADO
6.1
7%
Total:
92.8
100%
Fuente: Informacin de la empresa
Elaboracin propia
En el grfico 5.14 se puede observar que los problemas que se originan en
el sub proceso de extrusin repercutirn en cadena en los dems
subprocesos de fabricacin, generando paradas de mquina, retrasos en los
pedidos, demoras en el lanzamiento de la produccin, reprogramacin de
los rdenes de trabajo, mermas generadas por las fallas detectadas en los
subprocesos de impresin, laminado o sellado, reclamo del cliente por
retrasos en la entrega de sus pedidos, entre otros.
Q: 37TN.
ANUALES
SELLADO Y CONTEO
(MILLARES)
Q:STN.
ANUALES
Resina fundida
en can
Resistencia de
MANO DE OBRA
variacin en el abastecimiento
de agua de enfriamiento
Dado y anillo de enfriamiento
desalineados
Desmotivacin
Exceso de tensin en
el embobinado o en
1
Faltadecapacitacin
Faltadeentrenamiento
Falta de supervisin
Mal ajuste en
velocidad de lnea
Dado o anillo
desajustados
Bombeo cclico
Faltadehabilidadotcnica
VARIACION EN EL ESPESOR
Falta de manualesoprocedimientosdet---------M-e,-a--im=
tcnicas de fabricacin
METODOS
DE LA BURBUJA
diferentes especificaciones
MATERIALES
1: Leve
2: Grave
3: Muy grave
Desmotivacin
Limpieza de filtros
de alimentacin de resina
y de carga cuando
ocurra cambio de resina
Falta de capacitacin
Falta de entrenamiento
Falta de supervisin
Falta de habilidad o tcnica
IMPURESAS
Falta de manuales o procedimientos de trabajo
Falta directiva de mantenimiento de equipos
Falta de resina de
purgado para extrusora
METODOS
MATERIALES
1:Leve
2:Grave
3: Muy grave
MAQUINARIA
--- Temperatura de
fundicin demasiado
alta
Desmotivacin
Falta de capacitacin
Degradacin y carbonizacin
del material en el interior del dado
Falta de entrenamiento
Exceso de tensin en la
Falta de supervisin
estructura de embobinado
""''''""'"
Limpieza con laminas no adecuadas
o con cuchillas de cobre
Falta de manuales o procedimientos de trabajo
Falta directiva de mantenimiento de equipos
METIDOS
MATERIALES
iv.
MAQUINARIA
Burbuja asimtrica, alrededor
de la lnea de plomada, o descentrada
de los rodillos de plegado
Oesmotivacin
Falta de capacitacin
"'"'"'""'"''""'' :
J--,-------,,
Falta de manuales o procedimientos de trabajo
ARRUGAS
INTERMITENTES
O CONTINUAS
EN LOS EXTREMOS
DE LA BOBINA
I
I
GRAFICO 5.18
DIAGRAMA
MATERIALES
METODOS
CAUSA
INTERMITENTES
1: Leve
2: Grave
3: Muy grave
EFECTO
DE
CONTINUAS
ARRUGAS
EN
LOS
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
Falta de capacitacin
2
falta de entrenamiento
-= :_=\
Desmotivacin
,.----'-==-
V
2
gua desalineados
0Rodillos
que no giran libremente
dado v anillo
ARRUGAS
------------------Y CORRIMIENTOS
EN LA BOBINA
Falta de manuales o procedimientos de trabajo
1: Leve
2: Grave
3: Muy grave
METODOS
GRAFICO 5.19
DIAGRAMA
CAUSA
MATERIALES
EFECTO
DE
ARRUGAS
vi.
Bloqueo en la bobina
MAQUINARIA
Desmotivacin
Falta de capacitacin
Sobretratamiento de la
pelicula
Falta de entrenamiento
Exceso de tensin
en el embobinado
Falta de supervisin
Falta de habilidad o tcnica
.
.
. .
.
3
Falta directiva de mantenimiento de equipos
1: Leve
2: Grave
3: Muy grave
MATERIALES
Desgarramiento de la bobina
MAQUINARIA
Desmotivacin
Enfriamiento insuficiente
Falta de capacitacin
Fallas en el surtidor
Falta de entrenamiento
Falta de supervisin
Falta de habilidad o tcnica
Partculas degradadas
Por suciedad
falta de limpieza
Enfriamiento insuficiente
--- ----'--------------.i
DESGARRAMIENTO
flexibilidad y resistencia al
estiramiento
METODOS
1: Leve
2: Grave
3: Muy grave
MATERIALES
viii.
Es muy importante que se ejecuten los pedidos con el mayor esmero por
preservar la calidad en la fabricacin, de lo contrario los productos
defectuosos seguirn generando mayores dificultades en todos los procesos
de la cadena de fabricacin.
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
No contar con el kit
Exceso de aditivos
Desmotivacin
Problemas de desmontaje
de bobina de eje
Falta de capacitacin
Barras de tratado no paralelas al rodillo
Falta de entrenamiento
Falta de supervisin
Contenido de grasa o
silicones en el dado
Bobina telescopiada
PROBLEMAS
POSTERIORES
Falta de kit de
comprobacin
de tratamiento
"\.3
EN IMPRESIN
Materia prima e insumos
No homologados o certificados
por Control de Calidad
MATERIALES
1: Leve
2:Grave
3: Muy grave
METODOS
GRAFICO 5.22
DIAGRAMA
CAUSA
EFECTO
DE
PROBLEMAS
Planificar (PLAN)
MERMA DE SUB
PROCESO
0/TINDICA
LAMINADO
2%
LEYENDA:
SELLADO Y CONTEO
(MILLARES)
DE
FABRICACION
DE
ENVASES
ENVOLTURAS PLASTICAS
Fuente: Informacin del mercado peruano
Elaboracin propia
La meta es alcanzar como mnimo estos estndares para despus mediante
la mejora continua poder mejorarlos y reducir la proporcin de productos
defectuosos a lo largo de la cadena de fabricacin. La tabla 5.11 nos
muestra la meta del porcentaje de merma a alcanzar en cada uno de los
subprocesos de fabricacin a finales del 2013:
TABLA 5.11 META A ALCANZAR EN EL 2013
SUBPROCESOS MERMA
SUBPROCESOS MERMA
EXTRUSION
IMPRESIN
LAMINADO
CORTE
SELLADO
%
3.0%
3.0%
2.0%
2.5%
2.5%
Elaboracin propia
EXTRUSION
IMPRESIN
LAMINADO
CORTE
SELLADO
%
1.5%
2.0%
1.0%
2.0%
2.0%
LA
EMPRESA un
ahorro aproximado de
MERMA TN.
MERMA S/.
22.40
25.56
11.55
27.21
6.07
24%
28%
12%
29%
7%
S/. 55,457.35
S/. 99,313.93
S/. 48,808.13
S/. 100,578.33
S/. 17,911.89
17%
31%
15%
31%
6%
92.8
100%
S/. 322,069.64
100%
DE
MERMA
ALCANZAR
EN
LA
MERMA TN.
MERMA S/.
EXTRUSION
IMPRESIN
10.50
17.04
17%
28%
S/.
S/.
25,995.63
66,209.29
12%
31%
LAMINADO
5.78
10%
S/.
24,404.07
11%
CORTE
22.03
36%
S/.
81,445.54
38%
SELLADO
5.09
8%
S/.
15,032.40
7%
60.4
100%
S/. 213,086.93
100%
Para alcanzar esta meta debemos en primer lugar identificar las causas que
generan los problemas a la calidad en la fabricacin, para el caso del sub
proceso de extrusin, las causas principales ya han sido identificadas y
enunciadas en el punto 5.1.4.2, sin embargo, para un mejor entendimiento
se detallarn a continuacin con su clasificacin como causas de variacin
comn o especial:
133
LAS
COMUN Y ESPECIAL
CAUSAS
EN EL SUB
DE
VARIACION
PROCESO DE
EXTRUSION
CAUS
CAUSA
A
Oleaje de material por fluctuaciones
en las
Oleaje de material
por VARIACION
fluctuaciones
en las
revoluciones
revoluciones
por minuto
o
en el consumo
de potencia
por minuto o en el consumo de potencia
Bombeo
Bombeocclico
cclicoenenlalaextrusora
extrusora
Variacinenenelelabastecimiento
abastecimientodedeagua
aguadede
Variacin
COMUN
COMUN
enfriamiento
enfriamiento
ESPECIAL
Mal
Malajuste
ajusteenenlalavelocidad
velocidaddedelala linea
linea
VARIACION
ESPECIAL
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
Variacin en el
Variacin en el
espesor de la
espesor de la
burbuja
burbuja
dadoy yelelanillo
anillodedeenfriamiento
enfriamientodeben
debenestar
estar
ElEldado
nivelados,elelanillo
anillodebe
debeestar
estarconcntrico
concntricocon
conelelorificio
orificio
nivelados,
COMUN Suciedad en el anillo de enfriamiento y el dado
COMUN
Suciedad en el anillo de enfriamiento y el dado
ESPECIAL
Desajustesenenlos
losanillos
anillosy yeleldado
dado
ESPECIAL
Desajustes
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
CAUSA
VARIACION
VARIACION
EFECTO
EFECTO
enfriamiento
Exceso de tensin en el embobinado
Exceso de tensin en el rodillo de plegado
Problemas en los reguladores electrnicos
de velocidad
Daos mecnicos en cojinetes
Daos mecnicos en cadenas
CAUSA
CAUSA
Suciedad
en
el
anillo
Suciedad en el anillode
deenfriamiento
enfriamiento
ESPECIAL
de enfriamiento
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL Mal ajuste en la velocidad de la linea
ESPECIAL
ESPECIAL
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIALDegradacin
Degradaciny ycarbonizacin
carbonizacindel
delESPECIAL
ESPECIAL
material
en
el
interior
del
dado
material en el interior del dado
Corrientes
Corrientesde
deaire
aireantes
antesde
delalalnea
lneade
de
ESPECIAL
ESPECIAL
plastificacin
plastificacin
Exceso
Excesode
detensin
tensinen
enlalaestructura
estructuradel
del
ESPECIAL
ESPECIAL
embobinado
embobinado
Suciedad
Suciedado ograsa
grasaentre
entreelelanillo
anilloy ylala
ESPECIAL
ESPECIAL
parte
superior
del
dado
parte superior del dado
Desgaste
COMUN
Desgastedel
delcabezal
cabezal
COMUN
EFECT O
EFECT O
Bandas
Bandasenenlas
las
bobinas
bobinas
CAUSA
CAUSA
Limpieza nica y exclusivamente con lminas
Limpieza nica
y exclusivamente
adecuadas
o cuchillas
de cobre. con lminas
adecuadas o cuchillas de cobre.
Temperatura de fundicin demasiado alta
Temperatura de fundicin demasiado alta
VARIACION
VARIACION
EFECT O
EFECT O
Suciedad en el anillo de enfriamiento
ESPECIAL
Suciedad en el anillo de enfriamiento
ESPECIAL
Degradacin y carbonizacin del
Degradacin y carbonizacin del
ESPECIAL material en el interior del dado
ESPECIAL
material en el interior del dado
CAUSA
Exceso de tensin en el embobinado
El uso de aditivos de deslizamiento y
antibloqueo en cantidades excesivas
El sobretratamiento de la pelcula
VARIACION
ESPECIAL
EFECT O
ESPECIAL
Bloqueo de la bobina
CAUSA
CAUSA
Los filtros de alimentacin de resina y
de carga debern limpiarse o
cambiarse cuando ocurra un cambio de
resina.
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
VARIACION
CAUSA
VARIACION
Insuficiente enfriamiento
ESPECIAL
Partculas degradadas
ESPECIAL
Insuficiente
enfriamiento
Plisado prematura de la lamina
ESPECIAL
Partculas
degradadas
(adelgazamiento anormal que
ESPECIAL
ESPECIAL Plisado prematura de la lamina
hace frgil y quebradiza la
(adelgazamiento
anormal
que
hace
pelcula)
ESPECIAL
Perdida
propiedades
como
frgil y de
quebradiza
la pelcula)
ESPECIAL
flexibilidad
y
resistencia
al
estiramiento
Perdida de propiedades como
ESPECIAL
Relacin
de soplado
demasiado
baja
ESPECIAL
flexibilidad
y resistencia
al estiramiento
Ajuste
excesivo
en
los
rodillos
de
Relacin de soplado demasiado baja
ESPECIAL
ESPECIAL
plegado
Ajuste excesivo en los rodillos de
ESPECIAL
Rayones en los dados
COMUN
plegado
Piezas con filo en la persiana de
Rayones en los dados
COMUN
ESPECIAL
colapso
Piezas con filo en la persiana de
ESPECIAL
Suciedad en el labio del cabezal
ESPECIAL
colapso
Suciedad
en
el
labio
del
cabezal
CAUSA
Fallas en el surtidor de aire de enfriamiento
Por suciedad o falta de limpieza
Enfriamiento insuficiente en las
paredes internas de la lamina
Falta de aplicacin de aditivos antioxidantes
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
EFECT O
EFECT O
Lamina con
impurezas
EFECT O
EFECT O
Desgarramiento
Desgarramiento
EFECT O
Insuficiente enfriamiento
Partculas degradadas
Plisado prematura de la lamina
(adelgazamiento anormal que hace
frgil y quebradiza la pelcula)
Perdida de propiedades como
flexibilidad y resistencia al
estiramiento
CAUSA
CAUSA
torredeber
deberestar
estaraislada
aislada
LaLatorre
completamente
de
corrientes
aire
completamente de corrientes dedeaire
Los
Losrodillos
rodillosgua
guaseseencuentran
encuentran
desalineados
desalineadoso ononogiran
giran libremente
libremente
Exceso
Excesodedetensin
tensinenenelelembobinado
embobinado
Las
Lasbarras
barrasestabilizadoras
estabilizadorasdedelalaburbuja
burbuja
nonohan
sido
colocadas
concntricas
han sido colocadas concntricas
con
coneleldado
dadoy yanillo
anillo
LaLapersiana
persianadeber
deberlimpiarse
limpiarse
peridicamente
peridicamentepara
paramantener
mantenerloloms
ms
bajo
posible
el
coeficiente
bajo posible el coeficientededefriccin.
friccin.
VARIACION
VARIACION
COMUN
COMUN
COMUN
COMUN
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
Arrugas
Arrugas yy
corrimientos
corrimientosde
delala
bobina
bobina
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
CAUSA
VARIACION
VARIACION
ESPECIAL
ESPECIAL
Bobina
Bobinatelescopiada
telescopiada
Problemas
Problemasenendesmontaje
desmontajededebobina
bobina
del
eje
del e je
Tratar la pelcula cuando an se
Tratar la pelcula cuando an se
encuentre tibia y no fra.
encuentre tibia y no fra.
No situar las barras de tratado paralelas
No situar las barras de tratado paralelas
al rodillo y a una distancia mayor de 3
al rodillo y a una distancia mayor de 3
mm
mm
Excesodedeaditivos
aditivos
Exceso
Contenido
de
grasao osilicones
siliconesenenelel
Contenido de grasa
dado (se transmiten a la superficie de la
dado (se transmiten a la superficie de la
pelculay yevita
evitalalabuena
buenaadherencia
adherencia de
pelcula
la
tinta)
de la tinta)
EFECTO
EFECTO
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
EFECTOO
EFECT
Problemas
posteriores
de
Problemas
impresin de
posteriores
impresin
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
CAUSA
VARIACION
EFECT O
CAUSA
VARIACION
EFECT O
No contar con el kit de comprobacin de
No contar con el kit de comprobacin de
tratado o Usar un marcador para identificar
tratado o Usar un marcador para identificar
el
el
tratado (el marcador se degrada y su
No verificar constantemente el nivel
tratado (el
marcador
se degrada
y su exactitud ESPECIAL
verificar constantemente el nivel
exactitud
vara
con el uso),
cada resina
de No
tratado
de vara con el uso), cada resina dependiendo de ESPECIAL
tratado
dependiendo
de
su
base
tendr
un
nivel
su base tendr un nivel diferente
diferente de tratamiento.
de tratamiento.
Escasa tensin en la bobina
ESPECIAL
Bobina telescopiada
Escasa tensin en la bobina
ESPECIAL
Bobina telescopiada
Exceso de tensin en el embobinado aplasta el
Problemas
en desmontaje de
Exceso de tensin en el embobinado aplasta el ESPECIAL
Problemas en desmontaje de bobina
centro de la bobina
ESPECIAL bobina del eje
centro de la bobina
del eje
CAUSA
CAUSA
Burbuja asimtrica, alrededor de la
Burbuja asimtrica, alrededor de la
lnea de plomada, o descentrada de
lnea de plomada, o descentrada de los
los rodillos de plegado
rodillos de plegado
Suciedad que se adhiere en las
paletas
Suciedad que se adhiere en las paletas
o rodillos boqueados en la cesta
o rodillos boqueados en la cesta
La
Lapersiana
persianade
decolapso
colapsoasimtrica,
asimtrica,de
de
lado
a
lado
y
desalineada
lado a lado y desalineadaa alos
losrodillos
rodillos
de
deplegado
plegado
La
Ladistancia
distanciaque
queexiste
existeentre
entrelala persiana
persiana
y
el
rodillo
de
plegado
es
y el rodillo de plegado es demasiado
demasiado
baja
baja
VARIACION
VARIACION
EFECT O
EFECT O
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
ESPECIAL
COMUN
COMUN
Arrugas
Arrugascontinuas
continuaso o
intermitentes
intermitentesen
enlos
los
extremos
lala
extremosdede
bobina.
bobina.
COMUN
COMUN
ii.
Ejecutar (DO)
158823
158823
31
158823
32
158823
158823
34
158823
35
158823
158823
158823
158823
39
158823
158823
158823
158823
43
158823
158823
158823
46
158823
47
158823
158823
158823
50
158823
51
158823
158823
158823
54
158823
55
158823
158823
57
158823
58
158823
Grafica de 59
Control X: (x
70.93
70.95
70.81
70.54
70.98
70.89
70.12
69.98
69.44
69.89
68.98
69.78
69.85
70.54
70.56
70.46
70.78
70.98
70.67
70.39
70.86
70.46
70.53
70.48
70.37
70.89
70.81
70.36
70.65
70.48
70.7
70.1
6
70.1
1
70.8
71.0
70.9
2
71.0
8
70.0
70.9
71.0
3
71.0
6
70.9
70.3
70.4
6
70.3
70.1
70.3
1
70.1
351.6
352.4
4
351.1
69.9
69.9
8
69.5
6
70.3
69.8
70.0
8
69.9
1
69.8
349.8
349.0
5
348.9
4
348.8
69.8
70.0
70.5
1
69.8
70.0
69.8
70.9
9
70.8
348.3
348.7
352.3
8
352.4
71.1
71.1
5
71.2
1
70.9
71.1
70.1
6
69.7
6
69.8
354.5
352.5
5
352.2
9
353.3
69.8
71.1
1
70.4
2
70.5
71.0
71.2
9
71.1
6
71.0
353.0
354.6
5
352.8
9
352.7
69.9
70.1
7
70.1
9
69.9
70.9
70.4
7
70.6
6
69.8
351.6
352.2
9
352.7
5
351.8
70.1
70.7
69.8
70.1
70.6
69.9
7
4
1
70.8
70.3
70.6
2Grfico de Control R: 9
LCS: (D4*R) /1
351.4
351.6
6
352.6
TOTAL 5
LCI: (D3*R)
PROMEDIO
70.0
70.6
9
70.2
70.0
69.6
8
69.7
7
69.6
69.8
70.0
70.0
9
70.1
70.7
70.1
2
70.1
9
70.9
70.8
70.6
1
70.5
1
70.5
70.1
70.9
5
70.3
4
70.7
70.93
70.76
70.54
70.21
70.27
70.09
70.31
70.07
69.87
69.81
70.01
68.80
68.96
70.25
71.01
71.04
70.34
70.15
70.81
70.97
70.78
70.34
70.02
70.16
70.33
70.67
70.43
70.26
70.29
70.35
Mximo:
Estandar:
Mnimo:
A2:
SUMA (Sx)
354.6
353.8
2
353.6
0
352.6
+/ A2*R)
GRAFICA DE CONTROL X
GRAFICO DE CONTROL R
71.50
GRAMAJE
Especificaci
n
0.577
MEDIA
(x)70.93
70.76
70.72
70.52
70.34
70.49
70.24
69.97
69.81
69.79
69.78
69.67
69.74
70.48
70.49
70.92
70.51
70.46
70.66
70.61
70.93
70.58
70.54
70.33
70.46
70.55
70.36
70.28
70.33
70.53
2111.7
770.39
D3:
0
D4:
2.11
4 (R)
RANGO
0.2
0.8
7
0.9
7
0.8
0.9
0.8
0
0.2
0.2
0.6
4
0.3
5
1.3
1.2
1.0
0.9
0
1.1
0.7
1.0
3
1.4
5
1.1
1.1
0.6
8
0.8
2
1.0
1.0
0.7
8
0.7
0
0.9
0.9
0.7
4
0.4
7
25.52
0.8
5
2.00
1.80
71.00
1.60
1.40
70.50
1.20
MEDIA
(x)
1.00
LCS
RANGO
(R) LCS
LCI
70.00
0.80
0.60
69.50
0.40
0.20
69.00
CP
Desviacin estandar:
0.00
LCS LCI:
0.462
0.354
0.982
141
Conclusiones
6.2.
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS
A.C. ROSANDER
1994
ANDERSON,
JOHN
C.,
MANUS
RUNGTUSANATHAM,
AND
ROGER
G.SCHROEDER
1994
Theory
of
Quality
Management
Underlying
the
Deming
CANARD, FRDRIC
2011
DEMING, W. EDWARDS
1989
DEMING, W. EDWARDS;
1994
LUDWIG-BECKER
1997
MERLI, GIORGIO
1995
RICCARDI, RICCARDO
1993
WALTON, MARY
1986
WALTON, MARY
2004
ANEXO
1.
PROPUESTA
DEL
PLAN
DE
GESTION
EMPRESARIAL
Plan Estratgico
El Plan Estratgico es un instrumento orientador de la gestin empresarial, est
formulado desde una perspectiva a largo plazo y permitir establecer y elaborar:
La Misin Empresarial
La Visin Empresarial
La Cultura Organizacional
La Misin Empresarial
LA EMPRESA tiene establecida una Misin que debe ser reformulada con la alta
direccin y difundida a toda la organizacin, proveedores, clientes. Al adoptar una
nueva conciencia de calidad sta deber ser la nueva columna vertebral de la
formulacin de la Misin de la empresa, que le imparta espritu y direccin. La alta
direccin debe asegurarse que la Misin se convierta en un documento viviente.
Todos en la organizacin debern entenderla e integrarla dentro de su proceder
cotidiano.
Una manera eficaz de comunicacin es que cada trabajador escriba una
interpretacin de la misin formulada, todos deben entender lo que LA EMPRESA
hace y como lo hace. Se les debe entregar un documento de trabajo y un mensaje
claro en el sentido de que dicho documento no est terminado sin su aporte y que
est sujeto a cambio.
La alta direccin deber estar dispuesta a recibir retroalimentacin que seale
discrepancias entre su comportamiento y la formulacin de la misin. Debe estar
comprometida a mostrar constancia en el mejoramiento y que realmente le interesa
que los trabajadores participen en el proceso. Este tipo de acciones generan un
clima de comunicacin positiva.
La junta de accionistas debe estar familiarizada con la formulacin de la misin. Los
nuevos empleados debern comprender la importancia de la formulacin de la
NUESTRA MISIN
ACTUAL WEB..
'ser
PROPUESTA
La Visin Empresarial.
LA EMPRESA debe crear una visin a futuro y comprometerse con esta. La visin
debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin.
Esta visin le dar a la organizacin una perspectiva a largo plazo y el
involucramiento de toda la organizacin. Debemos tener una visin triunfadora,
ms que hacer dinero, es mantenerse en el mercado brindando empleo por medio
de la innovacin, la investigacin, la mejora continua. Este principio es vlido y lo
seguir siendo, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.
Una visin se refiere a un estado futuro, una condicin que no existe en el presente
y que no existi nunca antes. Con una visin de este tipo, la alta direccin tiende un
puente entre el presente y el futuro de la organizacin. Es necesario comunicar la
visin: tiene que estar publicada en todas partes para que todos se suban al carro.
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, direccin y el estado
al que aspira en el futuro y cuando su imagen est ampliamente compartida por los
individuos que la integran son capaces de encontrar su propio sitio, tanto en la
organizacin como en la sociedad ms amplia de la que forman parte.
El siguiente es un aporte o contribucin que se hace a LA EMPRESA basado en los
principios del Dr. Deming:
Visin
NUESTRA VISIN
ACTUAL WEB.
PROPUESTA
La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es una expresin utilizada para designar un determinado
concepto de cultura (conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y
valores que caracteriza a un grupo humano), aplicado al mbito restringido de una
organizacin empresarial. Es indispensable medir la cultura organizacional de LA
EMPRESA ya que la organizacin debe ser permeable al cambio, en ese sentido se
rescat los principales valores que rigen la organizacin para ser difundidos e
internalizados en todos los empleados, as como la seleccin de los principales
valores que sern el pilar de la cultura organizacional en LA EMPRESA y la
adopcin de 07 hbitos para la implementacin de los 14 principios del Dr. Deming.
151
las
personas
empresas
que
los
aplican.
Los
valores
Nuestros Valores
.........................
Honestidad
Trabajo',n
equipo\
Eficiencia
Respeto
\
,'
Compromiso
'-'
..................
Innovacin
..
Honestidad
Respeto
Compromiso
Innovacin
Elaboracin
propia
Nuestra Cultura
Or anizacional
Eficenca
lnnovacn
Trabajo en
equipo
Nuestra cultura
Somos una empresa fonnada por personas talentosas, honestas
y comprometidas en brindar un servicio de excelencia, la
dedicacin y la eficiencia generan un alto valor para nuestros
clientes y la sociedad.
Nuestro servicio se inspira en el trabajo en equipo, el respeto
y la innovacin, nuestro comportamiento se basa en la vivencia
de nuestros valores, reflejo de nuestra cultura organizacional.
Plan de Calidad
El xito del Plan de Calidad residir en el nmero de personas de la organizacin,
proveedores y clientes que se logre sumar al proyecto. Si el Plan de Calidad solo
vive merced al liderazgo de unos pocos ser mucho ms difcil su xito y, desde
luego, su utilidad ser menor.
Las etapas previas al desarrollo e implementacin del Plan de Calidad en LA
EMPRESA deben considerar lo siguiente:
Se necesita definir quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que
nuestra propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal modo
que si algo falla, aplicaremos el Plan B. Normalmente hallaremos ciertas barreras
que tienen como origen la resistencia natural ante cualquier cambio (siempre
acarrea incertidumbre) y el temor a perder el control (que se entiende en trminos
de poder) sobre las tareas y, por tanto, sobre la organizacin.
El Plan de Calidad debe formularse sobre un modelo de gestin que permita el
aseguramiento y control de la calidad en todos los procesos y actividades de la
organizacin, enfocando todos los esfuerzos a alcanzar los objetivos generales
definidos por LA EMPRESA.
Para lograr el Control Integral de la calidad en LA EMPRESA debemos tener
previamente definidas las polticas o lineamientos generales sobre calidad y como
debemos gestionarlo adecuadamente.
e::
p
L
...
A
N
1
.....
GESTION DE LA
-:"'1!!!!11!!'!!1!!!!!!!!!!!9!!19,;.
CALIDAD
e>
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
1
SISTEMA DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
o
N
e>
CONTROL DE CALIDAD
se
entiende
hoy
da,
mucho
mejor,
como
una
PLAN DE CALIDAD
Definiciones
Objetivos
Responsabilidades
Calendario
Criterios
Indicadores
Estandares de calidad
Estrategias de innovacin
Incentivos de calidad
Fuentes de informacin
Metodo de evaluacin y revisin del plan
ProcesoBPF
Procesos de retro-flujo
Desarrollo individual
16.G"'J'I'
;n.po
17.:1'1..r:rt:u'Z:
19.Ent:te
ri-:ZxOne
tcu..:.s
inte;"'rt:M.s
20.0c
o?ft'Zaci,n;,
b.s,acfC'cbd
ETAPAS FUTURAS
10.fORllM.S
U.Gn.,c<lt
p:..mciFtn
15.
Medt:
t""MSfOffl"
dcln
ETAPAS PUENTE
1..0c.nto
2. Del
<!<el
incfv<fLoO
inc(,y;!!I.O ;,"b
orpMxin
3.0.1
L;O
4..Uno;,
S.Ocl
LnO
dl..-oail
tnbojo
tn'ba:Ode
,-L<pC
6.El
7.G;tl/PO
a.o.,
.,.
9.0.1;,,.,o
;, t;,jo
oaan
;,poy;;,1
,-"l"'
Procesos de avant-flujo
Desarrollo organizacional
4.2. REPETIBILIDAD
4.3.
REPRODUCIBILIDAD
4.4. ESTABILIDAD
4.5. LINEARIDAD
5. DESCRIPCIN
5.1. El presente estudio se realizar segn el Programa de Frecuencia (Anexo), en
el cual se podrn incluir otros parmetros cuando sean requeridos (por ejemplo
cuando se adquiere un nuevo instrumento de medicin).
5.2. Preparar y codificar 10 muestras (c/u de una bobina) para ser medidas por 2 o
3 operadores. La codificacin slo debe ser conocida por quien administra la
prueba.
5.3. Las muestras deben haber sido elegidas de tal manera que sean semejantes,
ligeramente diferentes en valor de la caracterstica y difcilmente identificables para
el operador.
5.3.1. En el caso del proceso de impresin, se deben extraer las muestras al
inicio de cada bobina, de un mismo lado de la bobina, en el mismo orden de
ubicacin en el desarrollo (# de repeticin). Las muestras se cortan por
forma con la misma cuchilla y regla metlica.
5.3.2. En el caso de producto terminado, las bobinas terminadas de las que
se extraen las muestras deben proceder de la misma bobina de la cual
fueron cortadas. La longitud de cada muestra debe ser aprox. 1 metro.
5.4. Si el mtodo de medicin es destructivo o puede daar la muestra al repetir la
medicin, debe separarse suficientes fracciones de la misma muestra para la
prueba. Esto implicara ya sea 4, 6 9 fracciones por cada muestra de manera que
se puedan cumplir con las repeticiones por operador establecidas.
5.5. Las muestras deben ser preservadas si se deterioran en el tiempo, para evitar
que esto influya en la medicin del error. En el caso del gramaje del adhesivo, la
medicin es realiza inmediatamente despus de haber extrado la muestra.
5.6. Tener calibrado el instrumento antes de realizar el estudio. A menos que el uso
especificado del instrumento indique lo contrario, no deber repetirse la calibracin
hasta el final de la prueba.
5.7. Permitir que el Operador A mida las muestras en un orden al azar y registrar
los resultados. Hgalo en ausencia de los restantes operadores y suminstrele las
muestras una por una controlando el cdigo de estas.
5.8. Registrar cuidadosamente el resultado obtenido para cada muestra en el
casillero correspondiente de la Hoja de datos (anexo B).
5.9. Repetir el paso anterior con los otros operadores. En cada caso suministre las
piezas a medir en un orden diferente cada vez.
5.10. Repetir el ciclo hasta completar el nmero de intentos (pasos 7 y 8). En caso
que la medicin requiera de un grado especial de consumo de esfuerzo fsico hacer
que la prueba sea equivalente a las condiciones normales de control.
5.11. Asimismo asegurarse que las condiciones de medicin: ambiente, tiempo
disponible para medir e inclusive la posicin a facilidades disponibles sean las
mismas que el operador encuentra en sus labores habituales.
5.12. Calcular, basndose en toda la data de medicin, inicialmente:
Ri
(R)
(X)
Constante D4
Intentos
D4
3.27
2.58
5.14. Observar si algn rango excede el valor de LSR. Repetir la medicin siempre
que sea posible (opcin ideal) o anular el juego de valores para dicho operador.
Esto es imprescindible para que no se cometa un error sistemtico en el clculo.
5.15. Recalcular los valores de:
Rango promedio por operador (Ri)
Promedio de rangos promedio ( R )
5.16. Calcular el rango de las medias (Xdif). Si ha sido necesario anular algn juego
de valores en el clculo del rango eliminar el mismo juego de valores para los
dems operadores al calcular las nuevas medias.
Xdif
Xmax - Xmin
5.17. Trasladar todos los valores de la Hoja de datos a la Hoja de reporte (anexo B).
5.18. Calcular la Repetibilidad o variacin del equipo (VEQ), expresada en las
unidades de medicin de la caracterstica.
VEQ =R.* K1
Constante K1
Intentos
K1
4.56
3.05
%VEQ
= (VEQ * 100) / RT
VTO
= f * k2
VPE = VEQ2
VOP =
V VT0
* r)
(n
2
VPE
Constante K2
Dnde:
Intentos
K2
3.65
2.7
%VOP = (VOP*lOO) / RT
RR
= VVEQ2 + vop2
%RR
=V%VEQ
+ %VOP2
5.23. Evaluar el resultado final del estudio para definir las acciones futuras que
correspondan:
ptimo
Aceptable
Inaceptable
ANEXO A
PROCESO
VARIABLE
Leyenda:
INSTRUMENTO
O METODO
1ER
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
1ER
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
P Programado R Realizado
ANEXO B
Rango
HOJA DE DATOS
Calculo Inicial
Operador
X
A
B
C
Promedio
Constante
Intentos
2
3
1
D4
D4
3.27
2.58
Rango
Puntos eliminados
Operador A
Operador B
Operador C
Calculo Inicial
Operador
X
A
B
C
Promedio
Clculo de X dif
X mx
X min
X dif
Pieza
Caracterstica
Especificacin
Rango de tolerancia
Instrumento
Cdigo
Rango de trabajo
Anlisis dimensional
Repetibilidad o Variacin del Equipo
R
* K1
= VEQ
Constante K1
Intentos
K1
2
4.56
3
3.05
Reproducibilidad o Variacin del
Operador (VOP)
Xdif
2
VEQ
2(VTO
*K2
/ (n*r)
= VTO
= VPE
- VPE)
= VOP
Notas
+ VOP )
= R&R
Constante K2
Operadores
K2
2
3.65
3
2.7
Reproducibilidad o Variacin del
Operador
100*VOP
/RT
=%VOP
/ RT
= % R&R
4.11. MEDIANA
4.12. CICLO
4.13. LONGITUD DEL CICLO
4.14. TENDENCIA
4.15. PERIODICIDAD
4.16. ADHERENCIA A LA
LINEA DE CONTROL
5. DESCRIPCIN
La forma de un grfico de control vara segn la clase de datos que contiene.
Algunos datos resultan de mediciones, como la medicin de partes individuales (en
mm). Estos se denominan valores continuos o datos de medicin. Otros datos se
basan en el recuento, como la cantidad de unidades defectuosas. Se les conoce
como valores discretos o contados.
Categora
Valores de
medicin
Grfico X - R
Categora
Valores
contados
(numricos)
Categora
Valores
contados
(numricos)
Cantidad
estadstica
Media y rango
Mediana y
rango
Cantidad
estadstica
Nmero de
unidades
defectuosas
Grfico p
Porcentaje de
defectos
Cantidad
estadstica
Nmero de
defectos
Grafico c
Grfico u
Nmero de
defectos por
unidad de rea
Aplicacin
Dimensiones y su
precisin, peso,
resistencia, espesor,
etc.
Similar a R,
pero requiere
menos clculos.
Aplicacin
No de unidades
defectuosas
en
muestra de tamao
constante.
No de unidades
defectuosas
en
muestras de tamao
variable
(fraccin
defectuosa).
Aplicacin
No de defectos en
un
producto
de
tamao fijo o unidad
definida en periodo
de tiempo.
No de defectos en
un
producto
de
tamao
variable
sobre un periodo de
tiempo.
_
5.1. Grficos de Control X - R
5.1.1. Recoger aproximadamente 100 datos, organizando los datos en 20 25
subgrupos de 5 4 puntos. Agrupar aumenta la sensibilidad para detectar cambios.
Se recomienda tener los siguientes cuidados en el muestreo:
Minimizar la variacin entre grupos.
Los datos deben representar el estado reciente del proceso.
Entre 4 y 5 datos por subgrupo.
Registrar toda la informacin relevante.
5.1.2. Calcular la media para cada grupo de datos
x = ( Ix )/k
= (IR
)/k
Grfico de control x
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.88
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308
0.285
0.266
0.249
0.235
0.223
0.212
0.203
0.194
0.187
0.18
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A2
Grfico de control R
03
0.076
0.136
0.184
0.256
0.283
0.307
0.328
0.347
0.363
0.378
0.391
0.403
0.415
D4
3.267
2.574
2.282
2.114
2.004
1.924
1.864
1.816
1.777
1.744
1.717
1.693
1.672
1.653
1.637
1.622
1.608
1.597
1.585
L---c_s=x+A_2_*_R .
=x-A_2 ----'
Grfico de Control R:
-c_s=-_4_*_R----' L
=__3_------'
Cambio en la media
Grafico X
Grfico R
Indica anomala
-
Cambio en la
dispersin
Indica anomala
Indica anomala
LCS
= np + 3V
np
* (Fp)
LCI =
Los puntos asumen una forma particular aunque todos estn dentro de
los lmites de control.
5.3.2. Criterios para evaluar los grficos cuando los puntos se agrupan
de una forma en particular.
ANEXO
6.
LA
1. OBJETIVO
Emplear el estudio de Capacidad de Proceso para evaluar el desempeo de los
procesos en el transcurso del tiempo.
2. ALCANCE
Es aplicable a todas las reas de la empresa donde sea necesario su uso.
3. RESPONSABILIDAD
La Gerencia de Calidad es responsable del contenido y aprobacin del presente
procedimiento, las rea que lo requieran son responsables de su uso.
4. DEFINICIONES
4.1. DESVIACION
ESTANDAR
4.2. LIMITES DE
ESPECIFICACION
4.3. CAPACIDAD DEL
PROCESO
4.4. PROCESO ESTABLE
5. DESCRIPCIN
5.1. Determinar las variables ms importantes que influyen en la capacidad de los
procesos, y preparar un listado segn el formato del anexo A.
5.2. Recoger 80 datos de acuerdo a una secuencia o un perodo de tiempo.
Cp = (LES - LEI)/6s
Dnde:
LES: Lmite superior de especificacin
LEI: Lmite inferior de especificacin
s: desviacin estndar
5.7.2. Evaluar la capacidad del proceso segn la siguiente tabla:
Cp
Evaluacin
Cp > 1.33
Buena
Pronstico
Satisface
completamente
las especificaciones
1.33 > Cp > 1.0
Aceptable
No
completamente:
satisface
debe
Inadecuado
= (1 - K)(LES - LEI)/6s
Dnde:
_
K = (Valor medio de especificacin - x) / (LES - LEI)/2
Caso una especificacin:
Cp = (x - LEI)/3s
Dnde:
LES: Lmite superior de especificacin
LEI: Lmite inferior de especificacin
X : promedio de los datos
5.8.2. Evaluar segn la siguiente tabla:
Cpk
Cpk > 1.0
Evaluacin
Aceptable
Inadecuado
Cpk = 0
Inadecuado
Cpk < 0
Inadecuado
Pronstico
El proceso est centrado.
Analizar si cumple las
especificaciones con el Cp.
El
proceso
no
est
centrado. Debe hacerse
mejora.
El promedio es igual a uno
de
los
lmites
de
especificacin.
El promedio queda fuera
de las especificaciones.
ANEXO A
VARIABLES
A
CONTROLAR
ETAPA O
PROCESO
Leyenda:
RESPONSABLE
1ER
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
P Programado R Realizado
2DO
SEMESTRE
AO 1
P
P
P
P
P
P
1ER
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
2DO
SEMESTRE
AO 2
P
P
P
P
P
P
Min.
Min.
Control de temperatura y
ajuste de maquina
Min.
Min.
BUENAS PRCTICAS DE
MANUFACTURA
Al inicio de cada trabajo se
con las
Especificaciones
producto a producir, para as
las condiciones solicitadas para
debe contar
tcnicas del
cumplir con
el producto.
Inspeccin de medidas de
globo
Min.
Min.
I Bobina extruida
Min.
I Desmontaje de bobina
Min.
Min.
Min.
Min.
Min.
Llevar la
bobina
al
almacn
de materiales o siguiente sub
proceso
Min.
Min.
Almacn de materiales
DISTAN
CIA
(m)
RESUMEN
SIMBOLO
ACTIVIDAD
Operaciones
No.
TIEM
PO
(min.
)
Inspeccin
Transporte
Combinado
TOTAL
13
Diagrama de flujo de
operaciones
ASUNTO: Proceso de recepcin, almacenamiento y despacho de materiales e insumos.
METODO: PROPUESTA CON BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA
Fecha: 01/07/2012
IDENTIFICACION: Almacn de materiales
EN: LA EMPRESA
INICIA: Inspeccin de camiones de proveedor
FINALIZA: Atencin a usuario
Inspecciona
los
camiones
registrando los hallazgos en
el registro de control de
vehiculos.
Recepcionar
los
productos
e insumos segn Gua de
Remisin y
Orden de Compra aprobada
y almacenarlos en zona
temporal de
verificacin.
Control
de calidad realizar
la inspeccin de los
productos e
insumos en espera de
revisin.
No
ingresar
al
rea
de
produccin ninguna bobina cuyo
lote no cuente con la aprobacin
del laboratorio de Control
de
calidad.
Por
ningn motivo
podrn ser recepcionados. Estos
bloqueos se deben realizarse
mediante el sistema.
Realizar el almacenamiento de los
materiales recepcionados
segn
caractersticas distintivas y pre
establecidas.
Actualizar
informacin
en
el
Sistema informatico.
de
Actualizar
informacin
en
el
Sistema Informtico segn la
nota de pedido atendida.
No se permite el acceso de
materiales y productos que no
dispongan de una identificacin
o rotulado
adecuado.
Todo
material sin identificacin est
prohibido de ser usado en la
produccin.
El material o accesorio (baldes,
cilindros, rodillos, mangas u
otros) en cualquier proceso, se
almacenan en forma limpia e
higienica, libres de polvo y slo
se deber utilizar para los fines
a los que van dirigidos. En el
caso de las bobinas
estas
deben
estar
forradas
adecuadamente con polietileno
para evitar su contaminacin.
Todos los materiales debern
almacenarse por encima del
suelo en parihuelas o racks. Los
productos en cajas se pueden
almacenar directamente en el
suelo, siempre y cuando no
haya fuentes de contaminacin
directa
y
el material
almacenado no tenga contacto
directo con el producto.
La recepcin de insumos que
correspondan
al
rea
de
mantenimiento
se realizarn
con la verificacin
del
responsable
del rea. Las
reas
de
almacenamiento
debern mantener un espacio
aproximado de 50 cm. libre entre
las parihuelas
y la paredes,
respetando
y
manteniendo
limpias las lneas blancas.
Toda bobina a ser trasladada
estar embalada (forrada con
polietileno) por
el
rea
de
origen
y
ser trasladada en
forma individual sobre parihuelas
planas o forradas, limpias y en
buen estado con la ayuda de
carretillas manuales.
Los
materiales
parcialmente
utilizados
como
tintas,
adhesivos, solventes, y bobinas
debern ser protegidos de forma
adecuada (tapados o forrados)
para evitar que se contaminen y
trasladados adecuadamente al
rea correspondiente para su
almacenamiento.
Ninguna persona debe colocar
objetos sobre las bobinas, ni
sentarse o apoyarse en las
mismas, asimismo
no deben
pisar
las parihuelas
para
mantenerlas
limpias y bien
conservadas.
Los paquetes rotos y el producto
derramado debe ser retirado y
limpiado
inmediatamente
teniendo
en
cuenta
las
precauciones
de
seguridad
indicadas en el procedimiento de
Control de Productos Quimicos.
Es necesario asegurarse de que
se mantenga la informacin del
lote para la trazabilidad.
Min.
Min.
Control de temperatura y
ajuste de maquina
Min.
Min.
Inspeccin de medidas de
globo
Min.
Min.
I Bobina extruida
Min.
I Desmontaje de bobina
Min.
Min.
Min.
Min.
Min.
Min.
Min.
I Almacn de materiales
DE LA INFRAESTRUCTURA
1. La edificacin e instalacin de la planta son de
material noble y se mantienen en buen estado. La
planta, en si, esta constituida de dos pisos;
ubicndose la zona de produccin en el primer y
segundo nivel. En el segundo nivel adicionalmente se
ubican las oficinas de gerencia, produccin y algunas
oficinas administrativas.
2. Los edificios e instalaciones deben estar
proyectados de manera que se impida que entren o
aniden insectos y que entren contaminantes del
medio.
3. Las vas de acceso utilizados por el establecimiento
deben tener superficies pavimentadas apta para el
trfico rodado. Los suelos deben estar constituidos
de material noble y lavable.
4. Se debe contar con extractores e inyectores de
aire en planta que contribuya a la eliminacin del aire
contaminado.
S. La planta Debe contar con alumbrado natural y
artificial adecuado con su respectivo protector
en caso de ruptura.
RESUMEN
SIMBOLO
ACTIVIDAD
No.
TIEMPO
(min.)
Operaciones
Inspeccin
Transporte
Combinado
TOTAL
2
3
13
DISTANC
IA
(m)
ESPECIAL
Lamina con
impurezas