Aproximación A La Teoria Administrativa de Eliot Jacques

X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
A.C. (ACACIA)
APROXIMACIN A LA TEORA ADMINISTRATIVA DE ELLIOTT JAQUES
TEMATICA: TEORAS DE LA ORGANIZACIN
MARA ASUNCIN LPEZ CHVEZ

LUIS JAVIER MARTNEZ BLANQUET
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SAN LUIS POTOS

UNIDAD ACADMICA MULTIDISCIPLINARIA ZONA MEDIA
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
CARRETERA A SAN CIRO KM. 4 COL. PUENTE DEL CARMEN, RIOVERDE
TELFONOS: 01 487 87 2 14 99, 01 487 87 2 50 99
CORREOS ELECTRNICOS: ayept@prodigy.net.mx
luisjmar@gmail.com
SAN LUIS POTOS, S.L.P.

MAYO DE 2006
Aproximacin a la Teora Administrativa de Elliott Jaques
RESUMEN
Elliott Jaques representa un faro que da nueva luz a los
enfoques
cientficos
tendientes
comprender
la
organizacin de los sistemas de trabajo en el mundo

empresarial globalizado y cambiante de nuestros das.
Nos habla de la
naturaleza y las condiciones
necesarias para que ese particular objeto del mundo

social la organizacin- contribuya a modelar y dar
contenido a las relaciones de trabajo. Su objetivo es
presentarnos una teora de organizacin general y la
que constituya un sistema completo para refundar las
bases de la teora administrativa. Su modelo lo
concibi, experiment y prob a travs de cincuenta
aos. Contiene conceptos bsicos como: los sistemas
ejecutivos
jerrquicos,
el
trabajo
humano
Respondibilidad (accountability), intervalo temporal,

estratos gerenciales, capacidad humana y retribucin.
Los fundamentos encontrados en su obra van ms all
de lo psicolgico y de la dinmica de grupos, donde el
nivel jerrquico a ocupar deber estar en relacin
directa con el potencial presente y/o futuro del individuo.
INTRODUCCIN
Recientemente, se han presentado intentos para
analizar los paradigmas inspiradores de la teoraprctica
administrativa.
aproximaciones
En
su
organizacionales:
artculo,
Las
Caracterizacin,
objeto y problemtica, los autores Rendn Cobin y

Montao Hirose (2004) destacan el conjunto de
disciplinas
que
concurren
en
la
explicacin
del
fenmeno organizacional, incluyendo la nocin del

paradigma estructuralista radical, que se inspiran en
una sociologa del cambio desde una perspectiva
objetiva.
Por su parte, Pariente (1993) ha sealado la ausencia
de modelos administrativos universales y completos, y
asimismo, la carencia de enfoques surgidos de la
academia y la prctica administrativa mexicana.
Los propsitos por delinear una sntesis de los diversos
paradigmas no han sido tarea fcil. Gareth Morgan
(1997) emple el uso de la metfora para demostrar
cmo se pueden desarrollar teoras de la organizacin y
de la administracin, intento que sin embargo ha sido
calificado de incompleto.
El enfoque sistmico de Elliott Jaques representa una
propuesta terico-prctica que ofrece respuestas al
anlisis de la complejidad organizacional. Las teoras y
modelos de ste han sido considerados por algunos
detractores como viejo Taylorismo, Fascismo, o
Eugenesia oculta. Cabe aclarar que dichas crticas no
han considerado el trabajo de Jaques en su totalidad, ni

han enfocado el tema de la administracin cientfica con
debida profundidad.
Es cierto que Jaques no es ni un escritor potico ni un
disertante carismtico (Harvey, 1999). Sin embargo, su
obra se puede considerar como una de las obras ms
creativas, rigurosas, desafiantes, e intelectualmente
exigentes producidas en el campo del comportamiento
organizacional (Harvey, 1999).
Desde la perspectiva de los autores, el trabajo de
Jaques representa una oportunidad para actualizar la
lista de tericos de la administracin. Dicha renovacin
se caracteriza por una transicin de las recetas de
moda a la propuesta de una teora cientfica apartada
de la alquimia tradicional de la administracin moderna:
Tomar algunos equipos auto-gerenciados, y
llenarlos de individuos empowered que posean
las core competencies y que hayan aprendido a
usar los siete hbitos altamente efectivos de
Covey, y construir con ellos una organizacin no
jerrquica y bien mantenida, sazonada con una
pizca de gerentes pero sin mover el queso, y
con computadoras y pago por resultados para
todo el mundo (Jaques, 2001).
TRABAJOS Y APORTACIONES
Es de nacionalidad canadiense y falleci el 8 de marzo
de 2003, en Massachussets, U.S.A. Para quienes
hemos sido inspirados por sus ideas, el adis de
Jaques significa el reconocimiento de tener que lidiar
con un legado complejo.

Su formacin diversa incluy un B.A. (Bachelor of Arts)
en ciencias de la Universidad de Toronto, el grado de
Doctor en la Escuela Mdica Johns Hopkins de
Baltimore,
una licencia de psicoanalista en Gran
Bretaa, y el Doctorado en Relaciones Sociales por la

Universidad de Harvard.
En la dcada de los sesenta, fue jefe de la Escuela de
Ciencias en la Universidad de Brunel y desarroll la
primera escuela interdisciplinaria de Ciencias Sociales.
En la siguiente dcada estableci el Instituto Brunel de
la Organizacin y los Estudios Sociales (BIOSS, por sus
siglas en ingls) con varias unidades distintas.
Fue consultor para empresas inglesas, canadienses y
norteamericanas; pero sobre todo en instituciones
pblicas. En el Servicio Civil Britnico y en el de la
Salud inici su investigacin en la bsqueda de la
organizacin jerrquica requerida.
Durante los aos ochenta particip en actividades
relacionadas con proyectos del Ejrcito en los Estados
Unidos, permitindole clarificar conceptos como el de
liderazgo administrativo y responsabilidad individual, el
estudio de la complejidad del procesamiento mental y la
evaluacin de la efectividad personal.
En la dcada de los noventa, colabor en el inicio de un
proyecto relacionado con el fortalecimiento de la
efectividad
organizacional
el
liderazgo
en
los
departamentos de polica de los Estados Unidos,

incluyendo los departamentos de polica de Oakland,
CA, Austin, TX y Washington, D.C. Asimismo, fungi
como consultor y asesor de las prcticas de Desarrollo
Organizacional Requerido para los servicios de Salud

de la Provincia de Nueva Escocia y el Servicio Federal
Canadiense, este ltimo vinculado a un Sistema de
Desarrollo de Talentos del Servicio Civil.
Al inicio del siglo XXI, particip en la formulacin y
aplicacin
de
disposiciones
organizacionales
alternativas, para abordar los requerimientos complejos

de las corporaciones globales comprometidas en
establecer negocios a nivel mundial. Elabor mtodos
de organizacin de sistemas gerenciales respondibles
para el control de los procesos peligrosos tales como la
generacin de energa nuclear, la manufactura y
transporte de productos dainos y de las refineras
qumicas.
El terico, en la dcada de los cincuenta, ofreci una
definicin sistemtica de un amplio rango de conceptos
fundamentales como son: el trabajo, la tarea, el rol, la
responsabilidad administrativa y la autoridad y las
relaciones de trabajo laterales. Su descubrimiento de la
maduracin de la capacidad potencial de manera
predecible durante la vida, junto con el del intervalo
temporal de discrecionalidad como una medicin
objetiva del nivel de trabajo, lo llev a proponer una
estructura universal de diferencias de remuneracin
justos relacionados con niveles de trabajo diferentes,
mientras expanda sus reas de estudio tanto en la
organizacin de los Servicios de Salud, como en el
Servicio Civil Britnico. Es en esta etapa cuando pudo
elaborar
una
teora
general
y preliminar de la
organizacin jerrquica.
Tambin, en el nivel terico, present la primera
formulacin de un sistema total de la organizacin de

los sistemas jerrquicos administrativos, conocida
despus como la Teora de los Sistemas Estratificados
(TSE). En relacin a su hiptesis acerca de la
maduracin predecible de la capacidad potencial en la
adultez, investigadores como E. Homa y Tom Kohler
(1967; en Craddock, 2002) de la Escuela de Negocios
de
Harvard
de
la
UCLA,
confirmaron que Jaques
respectivamente,
tena razn sobre el
desenvolvimiento progresivo de la capacidad humana.

Jaques trabaj en el descubrimiento de cuatro pasos
recursivos
en
procesamiento
la
complejidad
mental
llamados
en
aumento
accin
del
directa,
acumulacin diagnstica, planes seriados alternativos y

programas alternativos mutuos, que lo llevaron a
confirmar la hiptesis de la jerarqua administrativa
como una expresin de la capacidad humana.
Le dio a su teora varios nombres conforme se fue
desarrollando. En Gran Bretaa, donde inici su
investigacin, se le conoci como intervalo temporal de
discrecionalidad del rol (time-span of discretion),
remuneracin equitativa, niveles de trabajo y el
proyecto Glacier. Posteriormente, se conoci como la
teora de los Sistemas Estratificados (SST, por sus
siglas en ingls) y la Organizacin requerida en pases
como Australia, Estados Unidos, Canad y Argentina
(Craddock, 2002).
Se le reconocen tres descubrimientos. En 1951
desarroll la idea de la cultura corporativa en su
disertacin doctoral de la Universidad de Harvard,
publicada despus en ese mismo ao. En 1965 propuso
el concepto de la crisis de la mitad de la vida, que

tambin public de inmediato. Ambos conceptos son
ahora del uso popular (Craddock, 2002). La segunda,
para describir cmo es que los adultos atraviesan por
un declive en su desempeo y motivacin como
resultado de la toma de conciencia sobre el impacto
que tiene el encarar el hecho inevitable de la propia
mortalidad.
La teora de la organizacin de Jaques inicialmente fue
clasificada como una versin de la teora de la
equidad. De 1962 a 1965, Stacey Adams, otro
investigador, escribi una serie de artculos para definir
esta teora como operacional y desde entonces, la
mayora de los acadmicos han seguido la formulacin
de Adams que permiti la medicin de los insumos, los
resultados,
las
comparaciones
las
conductas
(Craddock, 2002).
En los ltimos cincuenta aos, se convirti en una
teora completa de la organizacin. Actualmente, va
ms all de la teora de la remuneracin equitativa, para
englobar aspectos como la estructura organizacional
micro y macro-
de la complejidad cognitiva, las
prcticas de liderazgo administrativo, las relaciones de

rol en el trabajo, la calidad del trabajo, la complejidad
intrnseca de la tarea, el desarrollo administrativo y la
planeacin de la sucesin, la seleccin del CEO, la
planeacin
estratgica,
la
transformacin
de
la
organizacin y la misin de la empresa. Est basada en

varios descubrimientos cientficos conformando un
concepto verdaderamente sistmico que responde a la
operacin integrada de la estructura organizacional, los
sistemas
de
recursos
humanos
los
procesos

administrativos. La defini como un arte basado en
principios cientficos, como sucede en la medicina o la
ingeniera. (Solaas, 2003:1).
El respeto que mostr por los datos objetivos fue la
razn por la que algunos analistas lo perciban como un
acadmico dogmtico o autoritario. El logro de la teora
de la organizacin requerida no es el resultado de la
invencin, sino del descubrimiento. Por supuesto, si
ms personas estuvieran expuestas a esta teora, se
incrementara su rea de influencia. (Solaas, 2003:2).
EL NUEVO PARADIGMA
Con Jaques se presenta un nuevo paradigma de las
ciencias sociales que consiste en analizar la conducta
en trminos de la efectividad desplegada en la
resolucin
de
problemas
involucrados
en
el
cumplimiento de las metas asignadas previamente

(Schlemenson, 2002:147).
El nuevo paradigma se fundamenta en tres factores.
Primero, la capacidad del individuo como elemento
madurativo a lo largo de la vida en una serie de
mayores niveles. Segundo, niveles de complejidad
inherentes a las tareas y correspondientes a los niveles
de capacidad; lo arriba mencionado. Tercero, una
estructura organizacional para reflejar tanto los niveles
de complejidad de la tarea como la capacidad
individual.
Los
adecuadamente,
tres
factores,
permiten
el
si
se
alcance
entrelazan
de
sostenidos de competitividad en la organizacin.
niveles

Tabla 1: Nivel de Rol Administrativo asociado con la complejidad del procesamiento mental en la JRG de Jaques
(Adaptado de Sandra King y Cols., 1997)
ORDEN DE LA
COMPLEJIDAD
DE LA
INFORMACION
EXPLICACION
DE LA
COMPLEJIDAD
DE LA
INFORMACION
EJEMPLO DE
ROL
INTERVALO
TEMPORAL
NIVELES
DE
JAQUES
Argumentos
no conectados
Simblico Verbal
Pensamientos usados
como smbolos
1 da-3 meses
Argumentos
ligados
Simblico Verbal
Pensamientos usados
como smbolos
3 meses-1 ao
II
Simblico Verbal
III
Simblico Verbal
Pensamientos usados
como smbolos
Pensamientos usados
como smbolos
1-2 aos
Paralelo
Secuencias de
causa-efecto
Secuencias de
causa-efecto
ligadas
-Operario (Personal de
produccin)
-Oficinista
-Capturista de Datos
-Especialista o
Supervisor de
Produccin
-Gerente de Compras
-Gerente de Producto
-Gerente de Sistemas
-Gerente Comercial
-Gerente de Fabricacin
- Gerente
Administrativo
-Directores de Area
-Gerente general de la
planta
2-5 aos
IV
O-o
Declarativo
Argumentos
no conectados
Abstracto Conceptual
Pensamientos referidos
a otros pensamientos
5-10 aos
Yy
Acumulativo
Argumentos
ligados
10 -20 aos
VI
Si entonces,
entonces
Serial
20-50 aos
VII
Si y slo si
Paralelo
Dos o ms
secuencias de
causa-efecto
Dos o ms
secuencias de
causa-efecto
ligadas
-Presidente de la
Unidad de Negocio
-Vicepresidente
especializado
-Vicepresidente
Ejecutivo
-Vicepresidente
especializado(de
sistemas, etc.)
-Presidente de la
Compaa
-Jefe Ejecutivo o CEO

Corporativo
20-50 aos
VIII
LOGICA
PATRON DE
PROCESAMIENTO
MENTAL
Oo
Declarativo
Y y
Acumulativo
Si entonces,
entonces
Si y slo si
Serial
EXPLICACION
DEL
PROCESO
MENTAL
10
EXPLICACIN DEL PARADIGMA

Por capacidad se entiende a un aspecto expresivo de
la conducta laboral de un individuo inserto en el sistema
organizacional, y que presenta la particularidad de ser
potencialmente facilitador u obstructor de los aportes
individuales (Schlemenson, A., 2002: 137).
Esta a su vez se compone de la complejidad del
proceso
mental,
las
destrezas
cognitivas,
el
compromiso individual, y el valor que el individuo otorga

a lo que desempea.
Por su parte, las destrezas cognitivas se entienden
como las habilidades y conocimientos requeridos para
trabajar con eficacia. Una caracterstica clave de ellas
es que actan de forma automtica por la consolidacin
del uso y la costumbre (Schlemenson, 2002).
EL TRINGULO DE LA EVALUACIN DE LA
CAPACIDAD
Conocimientos y habilidades
Valores y
preferencias
Proce samiento
de la
informacin
1. Lo que sabemos
2. Lo que nos gusta hacer
3. Lo que podemos manejar en el presente
11
En el Nivel I, por lo general la persona sigue un camino

preestablecido hacia la meta, resolviendo una variable a
la vez, y la informacin le es dada en trminos
familiares y concretos. En ese nivel se ubican los roles
que involucran un trabajo manual y los trabajos de
oficina (Schlemenson, 2002).
En el Nivel II, la tarea todava es concreta, pero los
resultados requieren la acumulacin e interpretacin de
la informacin y de ciertos datos que son significativos
para integrarlos en la resolucin de algn problema. En
ese nivel pueden ubicarse los primeros niveles de
jefatura, supervisin, gerente de primera lnea, quienes
manifiestan la habilidad de manejar un grupo de
problemas al mismo tiempo, determinando prioridades y
centrndose
en
ellas
de
manera
alternada
(Schlemenson, 2002).
En el Nivel III, se construyen caminos alternativos para
alcanzar una meta. Los gerentes que ocupan este nivel
pueden ver cada una de sus secciones por separado, y
analizarlas en trminos de costo, resultados de
produccin, tamao y dotacin de personal, etc.
(Schlemenson,
2002).
Un
aspecto
clave
de
la
complejidad de este nivel, se refiere a cmo la persona

debe considerar la situacin total y luego elaborar
caminos
alternativos
para
resolver
el
problema
En el Nivel IV, se realiza un cambio del mundo de lo
concreto al mundo de lo abstracto, donde el producto
esperado no puede anticiparse de manera concreta,
sino ms bien a travs del trabajo imaginativo
12
combinado con la representacin conciente y subjetiva

(Schlemenson, 2002). Dicho de otro modo, el individuo
es capaz de ir monitoreando los resultados conforme se
va progresando de manera satisfactoria, pero es de
notar que el trabajo, a pesar de tener un carcter
abstracto, no tiene relacin alguna con la elaboracin
terica per se. De hecho, se sigue manteniendo un
contacto firme con la realidad (Schlemenson, 2002).
Este nivel de complejidad se aplica a las gerencias
especializadas, donde el principio operante es el de la
conduccin por excepcin, puesto que el ocupante de
este rol debe ser altamente selectivo con la informacin
que
busca
maneja,
alejndose
de
lo
no
absolutamente esencial (Schlemenson, 2002).

En el Nivel V, la persona debe ser capaz de definir el
campo de operaciones para los otros niveles, y
modificar su propio campo de operaciones dentro de las
polticas previamente establecidas.
En este nivel, la
persona usa el juicio para manejar sistemas totales y

completos en s mismos, conservando la habilidad de
predecir el futuro con suficiente confiabilidad como para
desarrollar planes de inversin u otro tipo de proyectos
En el Nivel VI, las caractersticas principales del trabajo
ocurren en un mbito influido por el impacto continuo de
los
eventos
polticos,
econmicos,
sociales,
tecnolgicos e intelectuales del entorno mundial. Este

nivel hace referencia a los vicepresidentes ejecutivos
que supervisan grupos de unidades de negocio, o bien
los vicepresidentes financieros de la corporacin, el
analista estratgico de la corporacin, etctera. Se
13
desarrollan redes mundiales, se acumula informacin

diagnstica, y se trabaja para crear un medio ambiente
internacional que haga posible la consideracin de
prioridades
del
desarrollo
de
la
corporacin
Ya en el Nivel VII, se habla de la necesidad de
desarrollar y procesar planes estratgicos alternativos a
nivel mundial, para generar unidades de Nivel V. Este
nivel corresponde al liderazgo ejecutivo del presidente
de la corporacin en su conjunto. El individuo evala y
juzga las necesidades de la sociedad nacional e
internacional, y decide qu tipos de unidades de
negocio
podrn
satisfacer
dichas
necesidades
(Schlemenson, 2002). Asimismo, el ejecutivo hace un

anlisis
estratgico
del
econmico, tecnolgico, y
contexto
global
social,
continuamente evala las
tendencias a nivel mundial con el objeto de identificar

los factores que habrn de impactar la estrategia a nivel
corporativo (Schlemenson, 2002).
En la Sexta Conferencia de la OD Network, realizada en
Nueva Zelanda en 1993, G. Stamp y C. Stamp
presentaron un modelo adaptado a la aplicacin y
operatividad cotidiana de las empresas.
14

Figure 2: Levels of Work, Intention and Change Outcome
Levels
Objectives
Outcomes
New forms of
social, political
and economic
institutions
Prosperity
Vision, building strong

nacional and World
Wide presence
Stakeholder Value
v
5
Direction,
purposeful,
challenge and
maximizing
assets
ROI
Discontinuous Change
Innovation, change
and continuity
Effective work
practices, systems
and productivity
Stakeholder Value
Effective
coordination,
collective
improvement and
efficiency
Stakeholder Value
Stakeholder Value
Excellente of Task
Tabla 2
En referencia a la tabla anterior, podemos observar que

existe un intervalo temporal definido como el marco u
horizonte de tiempo que se requiere para concluir la
responsabilidad del puesto con eficiencia y bajo las
normas impuestas por el rol que se ocupa. No resulta
difcil advertir que el intervalo temporal es un sistema de
evaluacin de un factor nico. Se basa en los hechos, y
su medicin es objetiva. Dentro de la epistemologa
15
organizacional de Jaques, los factores son atributos, y

el tiempo de finalizacin de una tarea es una propiedad
(Solaas, H., 2003: 6).
Sin embargo, el intervalo temporal es meramente
inductivo,
debe
complementarse
con
observaciones, tales como el tipo de problemas
otras
del
trabajo y los procesos mentales que se necesitan para

llevarlo a cabo (Solaas, H., 2003: 6).
Un individuo, para dar un salto al nivel siguiente de la
jerarqua organizacional, por ejemplo, del nivel IV al V,
no slo requiere de cumplir con el periodo, sino tambin
de la adecuacin de sus procesos cognitivos con la
complejidad inherente al nuevo puesto. De este modo,
el nivel IV requiere del uso adecuado de la innovacin,
y destrezas mentales para lograr la adaptabilidad en las
estrategias de cambio que requiere la organizacin. El
nivel V exige, adems, conocimientos estratgicos
profundos que van a ser medidos a travs del impacto
de los indicadores financieros claves (e.g., el ROI) para
la organizacin.
En el centro de su paradigma tambin se ubica la
burocracia denominada jerarquas de respondibilidad,
la nica forma organizacional capaz de 1) Emplear a un
nmero importante de empleados, 2) Preservar la
respondibilidad clara en el trabajo de los empleados, y
3) Funcionar de manera efectiva (Stavrou-Costea, E.,
1996).
La respondibilidad accountability --, fue definida por
Jaques (2000: 116) como la condicin segn la cual un
individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus
actos por otro individuo o conjunto de individuos
16
autorizados
para
ello
para
otorgar
algn
reconocimiento a aqul por dichos actos.

Finalmente, Jaques sugiere que los subsistemas de
recursos humanos deben aplicarse con mayor ahnco
del
nivel
IV
hacia
arriba,
donde
se
ubica
la
respondibilidad por el desempeo de los estratos

inferiores. De la mano va el reconocer las habilidades
naturales en los individuos, porque stas permiten
completar las tareas de los puestos, as como el
entrenamiento que ellos reciban en la organizacin.
Nos resta decir que la teora de Elliot Jaques necesita
ser revisitada nuevamente, con el objeto de ampliar los
hallazgos sobre la Teora de los Sistemas Estratificados
y la Organizacin Requerida. Asimismo, se espera el
desarrollo de investigaciones rigurosas en torno a la
aplicacin de dichas teoras, y que las organizaciones
despierten un inters por los resultados de tales
investigaciones. Por caminos no descubiertos, las ideas
siempre tienen una segunda oportunidad.
CONCLUSIN
Comprender la aportacin intencionada de Elliott
Jaques a la Teora de la Administracin no es un asunto
fcil. Sus escritos y libros son de lectura profunda y
controversial.
Sin embargo, estn cargados con certeza prctica,
actualidad e integracin de diferentes disciplinas (como
creemos que debe ser el estudio de esta asignatura),
por lo que se vuelven interesantes y retadores.
Para lograr la eficiencia de las organizaciones, Jaques
propone primero disear la estructura adecuada a sus
17
necesidades de competicin. El problema de falta de

productividad ha sido una constante desde hace ms
de cien aos. No se ha resuelto porque se ataca con
mtodos
y cursos de capacitacin de liderazgo
gerencial y no de raz.
La liberacin del potencial humano no basta si no existe
un receptculo que lo aproveche; la administracin
gerencial se aprende, se desarrolla y se aplica. El
conocimiento adquirido nos brinda mayor flexibilidad y
una gama ms amplia de opciones en cuanto a lo que
elegimos hacer y a la forma en que elegimos hacerlo.
TRMINOS CLAVE
Complejidad: La complejidad est determinada por la
cantidad de factores, el ritmo de cambio de dichos
factores y la facilidad con que puede identificrselos en
una situacin.
Complejidad en el procesamiento mental (CPN): Es
la complejidad de los procesos que un individuo puede
aplicar para manejar la complejidad de una tarea.
Complejidad de la tarea: Es la complejidad de la
informacin que debe manejarse para llevar a cabo una
tarea mediante un mtodo particular.
Discrecionalidad: Aplicacin del discernimiento al
efectuar las elecciones que exige la realizacin de una
tarea.
Horizonte temporal: Procedimiento para cuantificar la
capacidad potencial de un individuo segn el mximo
intervalo temporal que puede manejar en un momento
determinado de su proceso de maduracin.
18
Jerarqua
de
respondibilidad
gerencial
(JRG):
sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un

rol superior (el gerente) se lo hace respondible del
producto de los que ocupan roles inmediatamente
inferiores (los subordinados) y puede pedrsele que
rinda cuenta de sus actos.
Respondibilidad (accountability): Condicin segn la
cual un individuo o conjunto de individuos autorizados
para ello y para otorgar algn reconocimiento a aqul
por dichos actos.
Unidad de negocios (UN): Unidad de ganancias y
prdidas
con
autonoma
contable
dentro
de
la
corporacin. La posicin ptima para una UN es el

Estrato V, pero tambin puede pertenecer al Estrato VII,
VI, IV o III.
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22

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Respondibilidad (accountability), intervalo temporal,

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objeto y problemtica, los autores Rendn Cobin y

fenmeno organizacional, incluyendo la nocin del

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una licencia de psicoanalista en Gran

Bretaa, y el Doctorado en Relaciones Sociales por la

departamentos de polica de los Estados Unidos,

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alternativas, para abordar los requerimientos complejos

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confirmaron que Jaques

tena razn sobre el

desenvolvimiento progresivo de la capacidad humana.

acumulacin diagnstica, planes seriados alternativos y

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de la complejidad cognitiva, las

prcticas de liderazgo administrativo, las relaciones de

organizacin y la misin de la empresa. Est basada en

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cumplimiento de las metas asignadas previamente

sostenidos de competitividad en la organizacin.

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-Jefe Ejecutivo o CEO

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EXPLICACIN DEL PARADIGMA

compromiso individual, y el valor que el individuo otorga

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En el Nivel I, por lo general la persona sigue un camino

complejidad de este nivel, se refiere a cmo la persona

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combinado con la representacin conciente y subjetiva

absolutamente esencial (Schlemenson, 2002).

persona usa el juicio para manejar sistemas totales y

tecnolgicos e intelectuales del entorno mundial. Este

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desarrollan redes mundiales, se acumula informacin

(Schlemenson, 2002). Asimismo, el ejecutivo hace un

continuamente evala las

tendencias a nivel mundial con el objeto de identificar

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Vision, building strong

En referencia a la tabla anterior, podemos observar que

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organizacional de Jaques, los factores son atributos, y

observaciones, tales como el tipo de problemas

trabajo y los procesos mentales que se necesitan para

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reconocimiento a aqul por dichos actos.

respondibilidad por el desempeo de los estratos

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necesidades de competicin. El problema de falta de