Que es un Lder

Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en grupo o
en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo y que
toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En
algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto slo si hablamos de
lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran
para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.
En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la
ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella
persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconsciente,
al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo. En
muchas ocasiones, las situaciones que se experimentan son las que hacen que la persona en
cuestin se convierta en lder por sus propias caractersticas. Es necesario e importante que
el lder sea reconocido por todos los miembros del grupo, que no haya otro que pueda
discutir su rol, que el liderazgo sea claro y coherente, que demuestre experiencia y
conocimiento en la tarea, que sea sociable, etc. Se sabe de todos modos que muchas veces
el liderazgo se puede aplicar a travs del miedo, la violencia, las amenazas, el pnico, por
diferencias econmicas, etc. En esos casos, el lder ser respetado pero no voluntariamente
por parte de los restantes miembros del grupo.

John C. Maxwell expresa que liderazgo es influir en las personas, que la influencia que el lder le
puede dar a las persona puede ser positivo o negativo, y cmo hacer para tener ms influencia debe
haber Integridad

LIDERAZGO HABILIDADES DESEMPEO

En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rpidamente la
necesidad del desempeo de sus lderes en el aumento de sus resultados econmicos, en su
enfoque hacia los clientes y en la poltica de satisfaccin de las necesidades de los mismos,
y la influencia de estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran,
potenciando el comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un
importantsimo papel dentro del mbito organizacional.
Desde esta perspectiva los procesos de direccin y liderazgo son retomados
continuamente en la actualidad para incorporarlos con xito, al complejo mundo
empresarial. Las empresas exitosas reflejan cada da ms, la importancia de la direccin
apoyndose en una correcta generacin de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como
proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin de lograr objetivos
determinados y con ello aumentar el desempeo de su organizacin.
PRINCIPIOS MS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA
ORGANIZACIN:
1. Armona de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales
con las metas de la empresa, ms eficaz y eficiente ser sta.
2. La motivacin: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.
3. El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio
para satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo
que motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es ms probable que
sean ms eficientes.

4. Claridad en la comunidad.
5. Integridad de la comunicacin: A medida que sean orales, escritos y no verbales, as
como tambin la conducta moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el
receptor.

ESTILOS DE LIDERAZGOS
1. Liderazgo autocrtico: El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas
son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al
ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo
autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico: Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro.

Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando
estn en juego largas sumas de dinero.

3. Liderazgo carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus

muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a
creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de
los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico: A pesar de que el lder democrtico es
el que toma la ltima decisin, los lderes participativos o democrticos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a
trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica
lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire: Esta expresin francesa significa djalo ser y es

utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos
tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo
puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones: Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a
las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el
liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural: Este trmino describe al lder que no est reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera
simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.

Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros
lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea: Los lderes altamente orientados a la tarea, se

focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el
trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que
les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo
de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales son considerados

los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan
sentirse apoyados slo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello
que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional
como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales o managers se aseguran de
que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un
reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar
los cambios.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDERES

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
* Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
* Poseer capacidad para formular estrategias.
* Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
* Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
* Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura
al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin
de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.

EL PENSAMIENTO COLECTIVOS Y EL CROWDSOURCING COMO FUENTE

DE INNOVACION

El papel de la administracin es crear las condiciones o caldos de cultivo para que la

innovacin surja. La innovacin tiene que estar integrada en la estrategia de la empresa, lo
ms importante, no algo que se hace adicionalmente. Es un factor clave de competitividad.
* Se debe asumir desde la propia direccin, incluyendo dedicarle tiempo.
* Innovar pensando en el mercado. Si se invierte mucho y se vende poco vamos mal.
* Enfrentarse al riesgo
* Delegar y centrarse en el saber hacer
* Innovar s pero planificadamente, lo que sea pasar de 15 das a un ao, marcarse objetivos
ambiciosos hace que se le de un buen impulso, no slo es el dinero a gastar sino el tiempo a
dedicar.
* Formalizar ideas en proyectos, trabajar con ideas sueltas es complicado y adems
favorecer la colaboracin.
* Cooperar junto a empresas y organismos investigadores. El que va ms rpido es el que
sabe cooperar ms, aunque a veces sea difcil, hay que incluir a los centros de investigacin
pero tambin a otras empresas a competidores
* Destinar recursos materiales y humanos razonables.
* Afrontar el futuro integrando la cultura de la innovacin: la empresa vale lo que vale la
innovacin, esto mismo es aplicable a una regin o a un pas.

CROWDSOURCING

La gente corriente tiene ahora el poder para innovar y crear valor en la escena
global

Aprovechar la sabidura de las masas :Crowdsourcing

Recompensa quien solucione el problema propuesto.

Se est volviendo bastante popular y ha sido aplicado por empresas como Boeing,
Dupont o Procter & Gamble

Si la masa es diversa la inteligencia , las ideas la resolucin de problemas es ms

acertada que la de un grupo de expertos

Las firmas monolticas, autnomas y centradas en s mismas estn en vas de

extincin: las empresas ganadoras no tienen lmites.

COMO SER INNOVADOR

EN LA ERA VIRTUAL
La verdad Los procesos de innovacin tradicionales son habitualmente representados
mediante un embudo, donde por un extremo se introducen ideas y tecnologas existentes en
la organizacin y por el otro extremo sale el producto o servicio final que ser ofrecido al
usuario.
Y cmo es la Innovacin Abierta? Innovacin abierta significa que las organizaciones
pueden hacer uso de recursos externos y de las mejores prcticas para complementar el
valor de sus propios activos de innovacin, obteniendo mayor retorno de la inversin El
paso de un modelo de innovacin cerrado a uno abierto requiere:
Cambios en el propio proceso de innovacin.
Cambios en la cultura organizacional
Cambios en el modelo de negocio,
Cambios en las tecnologas,
Cambios en la gestin de la propiedad intelectual, etc.

La tecnologa es una manera de que la evolucin evolucione. Es una manera de explorar

las posibilidades y oportunidades y crear ms. Cuando pienso a lo que aspira la tecnologa,
creo que est relacionado con el hecho de que cada persona aqu tiene una misin. Y la

misin es ir por la vida descubriendo cul es su cometido. Y su naturaleza recursiva es el

juego infinito. Y la tecnologa es el canal donde se desarrolla ese juego infinito. Y as creo
que debemos abrazar la tecnologa, ya que es una parte esencial de nuestro camino en saber
lo que somos.
No se visualiza un derroche de hiperconsumo sino un sistema ms sostenible nacido para
cubrir nuestras necesidades innatas de una identidad individual y comunitaria.
la reputacin en el web va a determinar el acceso al consumo colaborativo es una
moneda social.
al innovar tengo que tener en cuenta que no quiero cosas, quiero las necesidades o
experiencias que satisfacen de lo contrario estoy perdido en la innovacin.
El consumo ser cada vez ms colaborativo, tales como los viajes, el diseo de modas, el
cultivo de alimentos, por mencionar algunos.

EL ARTE DE TOMAR DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma
en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(an cuando no se evidencie un conflicto latente).
FASES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar el problema.

Analizar el problema.

Elaborar la lista de alternativas y recoger informacin de cada una de ellas.

Evaluar las distintas alternativas.

Eleccin de alternativa, puesta en prctica y evaluacin de los resultados de la

decisin tomada.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te
acercar a una solucin ms satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstculos
que pueden desviarte de tal proceso. El primer obstculo es el no participar en el proceso
racional propuesto para la toma de decisiones.
Automticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden
no ser las ms adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice
como es debido: definicin del problema y anlisis de la situacin, alternativas no
identificadas con precisin y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pens.
Otros problemas que nos podemos encontrar:

Falta de informacin

Informacin equivocada

poseer demasiada informacin o informacin redundante.

No llegar a tomar la decisin adecuada por falta de informacin y tendencia al

perfeccionismo.

Orientarse a la situacin problemtica pensando que sta no tendr solucin o

dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.

La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles

alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisin racional.

Las situaciones en que se da "ilusin de control", es decir, la persona tiende a

considerar que todas las situaciones estn controladas, y por ello no llega a tomar
una decisin efectiva.

El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles

consecuencias a largo plazo que la decisin podra tener.

La presin de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar tambin a tomar
decisiones equivocadas.

El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus
causas y consecuencias.

Demorar excesivamente la decisin por miedo a equivocarse.

Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca

una decisin.

Toma de decisiones de manera impulsiva.

Considerar slo una de lasdistintasalternativas posibles.

Actuar ante una decisin no programada como si de una decisin programada se

tratase.

Resolver las situaciones por intuicin o a travs de respuestas emocionales.

Falta de previsin o creatividad para valorar las posibles consecuencias

MI DEFINICION DE LIDERAZGO
PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:
Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio
para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los
administradores comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y cmo
operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen sta comprensin al
llevar a cabo sus actividades administrativas, ms probable es que los lderes
sean eficaces.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:
Todo grupo de personas que se desempeen casi al lmite de su capacidad tiene
alguna persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta
aptitud est compuesta por:

 Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras
diferentes en tiempos diversos y en situaciones distintas.
Aptitud para inspirar.
Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder
ante motivaciones y promoverlas.
Un lder que cuando menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin y
comprenda sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades
humanas y est en mejor situacin para definir y disear formas para satisfacerlas, a la vez
que acta sobre ellas de manera que se obtengan las respuestas deseadas.
El propsito fundamental de la gestin es mantener funcionando el sistema existente. El
propsito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio til, especialmente no
cuantitativo. Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro
La Quinta Disciplina, cuando plantea:
En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organizacin
como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo,
responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente
pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y
desarrollar su maestra Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el
principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones
inteligentes.