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UNIVERSIDAD DE CUENCA
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se encuentran en la necesidad imperiosa de
implantar herramientas gerenciales que les permita obtener el xito competitivo, se
centran en la diferenciacin, en la oferta de bienes y servicios con valor agregado, la
satisfaccin del cliente, la eficiencia y eficacia. Este cambio contextual destaca la
importancia de definir un horizonte y una visin empresarial, que oriente los esfuerzos
de las unidades organizativas, as como el de desarrollar mejores sistemas de medicin
empresarial.
En los ltimos aos se ha discutido sobre las limitaciones de los indicadores financieros
como base para la toma de decisiones y por ello se han creado metodologas que dan
nfasis a un equilibrio entre los activos tangibles e intangibles y a su interaccin con el
resto de los recursos empresariales. El Balanced Scorecard (BSC), ofrece una
combinacin de medidas financieras y no-financieras, las cuales traducen la visin y
estrategia de la organizacin, en objetivos e iniciativas cuantificables.
La presente tesis
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ABSTRACT
Actually, in many organizations have an important need of introduce management
methods, for the adoption competitive advantages that to let the differentiation of
products and services with high value, to give satisfaction to the customer, efficiency
and effectiveness of the companies.
This contextual changes emphasizes that has a new horizon and management vision
which directs the strengths of all the organization departments to develop better system
that allows a more dynamic understanding and integration of the business.
In recent years, there has been much discussion about the limitations of the finance
indicators that are base to make decisions and created methods that integrate the
possible generators of wealth in the companies, and give emphasis tangible an
intangible indicators and its interactions with the rest of the companies resources.
In this way the Balanced Scorecard (BSC) offers a combination of ways financial and no
financial, that translates the vision and strategy of the organization.
This thesis is applied in the context of the Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A.,
an which has been defined a method for aligning the components of the strategic plan
and the organizational vision by way a BSC. This thesis was developed with a complete
holistic focus, in which the institutional objectives, has been established in the strategic
plan, there has been established the corresponding indicators and goal, programs and
projects. El BSC than proposed this undertaking at management level and for the
process of value chain of Centrosur as the process of distribution and customer of
electric energy.
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................... 22
CAPTULO 1.................................................................................................................. 25
DESCRIPCIN DEL SECTOR ELCTRICO ECUATORIANO Y DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A ............................................................... 25
1.1. Sector Elctrico Ecuatoriano ............................................................................ 25
1.2. Antecedentes histricos de la Empresa ........................................................... 32
1.3. Descripcin de la Empresa ............................................................................... 33
1.3.1. Descripcin del Sistema Elctrico de la Empresa ......................................... 34
1.3.2. Estructura Organizacional .......................................................................... 40
1.3.3. Instalaciones generales: ............................................................................ 42
1.3.4. Procesos Principales ................................................................................. 42
CAPTULO 2.................................................................................................................. 52
MARCO TERICO ........................................................................................................ 52
2.1. Planeacin Estratgica ..................................................................................... 52
2.1.1. Importancia y definicin ............................................................................. 52
2.1.2. Componentes principales .......................................................................... 54
2.2. Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratgico ................................................ 61
2.2.1. Antecedentes ............................................................................................. 61
2.2.2. Definicin e importancia ............................................................................. 61
2.2.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .............................................. 66
2.2.4. Tipos de Cuadro de Mando Integral ........................................................... 70
2.2.5. Alineamiento de la Organizacin ............................................................... 71
CAPTULO 3.................................................................................................................. 73
PROPUESTA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA CENTROSUR................. 73
3.1. Antecedentes ................................................................................................... 73
3.2. Filosofa Corporativa ........................................................................................ 73
3.2.1. Misin ........................................................................................................ 73
3.2.2. Visin ......................................................................................................... 75
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1. ESTRUCTURA ACCIONARIA DE LA CENTROSUR .............................................. 28
GRFICO 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE CENTROSUR .......................................... 29
GRFICO 3. PROCESOS PRINCIPALES O MACROPROCESOS ................................................. 30
GRFICO 4. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO GERENCIAL ....................................... 31
GRFICO 5. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN............................... 32
GRFICO 6. PROCESOS DE DISTRIBUCIN ......................................................................... 33
GRFICO 7. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE COMERCIALIZACIN....................... 34
GRFICO 8. PROCESOS DE COMERCIALIZACIN ................................................................. 35
GRFICO 9. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO ADMINISTRATIVO................................ 36
GRFICO 10. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESOS FINANCIEROS................................ 37
GRFICO 11. CARACTERIZACIN DEL MARO PROCESO DE RECURSOS HUMANOS................... 38
GRFICO 12. CARACTERIZACIN DEL MACRO PROCESO
DE SISTEMAS INFORMTICOS
........... 39
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NDICE DE TABLAS
TABLA 1: EMPRESA GENERADORES ................................................................................... 16
TABLA 2. EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ............................................................................... 18
TABLA 3. CARACTERSTICAS DE
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AGRADECIMIENTO
Priscila
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DEDICATORIA
Priscila
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INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas del siglo XX las empresas han abandonado los sistemas
tradicionales, caracterizados por las economas de escala y por producto y servicios
masivos; ahora, en la nueva era,
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CAPTULO 1
DESCRIPCIN DEL SECTOR ELCTRICO ECUATORIANO Y DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
1.1.
25
UNIVERSIDAD DE CUENCA
finales de distribucin,
Ser un ente regulador y controlador, a travs del cual el Estado Ecuatoriano puede
el sector elctrico;
la expropiacin de los inmuebles que se requiera para los fines del desarrollo del sector
elctrico, en los casos estrictamente necesarios y para la ejecucin de obras
directamente vinculadas con la prestacin de servicios.
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
Recabar de todos los actores del mercado elctrico mayorista, sus planes de
los datos que le requieran o que sean necesarios al Consejo Nacional de Electricidad;
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jurdica y operativa del Sector Elctrico Ecuatoriano, especialmente a partir del Mandato
Constituyente N15, que introduce reformas a la estructura operativa del sistema de
prestacin del servicio de energa elctrica. La nueva normativa jurdica, gener la
integracin de cinco empresas de generacin y la transmisora de electricidad, pasando
a convertirse en Unidades de Negocio, dentro de la Corporacin Elctrica del Ecuador
(CELEC).
A diciembre de 2009, se encuentran calificadas en el Ecuador 18 empresas elctricas
generadoras, como se presenta en la tabla 1.
Tabla 1: Empresa Generadores
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
operacin, mantenimiento de
y lneas de transmisin y
29
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
que recibe el servicio elctrico debidamente autorizado por el Distribuidor, dentro del
rea de concesin. En este caso el usuario final regulado no puede elegir libremente el
proveedor, por tanto el servicio es prestado por la Empresa concesionaria de
Distribucin a la que corresponda, segn el lugar geogrfico de residencia o donde se
solicite dicho servicio.
pertinente,
planes
de
desarrollo
polticas
sectoriales
para
el
aprovechamiento eficiente de sus recursos. Entre los objetivos estratgicos del MEER
se citan3:
1.2.
(www.meer.gob.ec)
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
32
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ciertas obras que la empresa Luz y Fuerza Elctrica tena sobre las aguas del ro
Machngara y sus afluentes.
El 28 de julio de 1952, se reformaron los estatutos, se aument el capital social y se
suma a los accionistas la Junta Central de Asistencia Pblica. El 31 de enero de 1961,
el Centro de Reconversin Econmica de Azuay, Caar y Morona Santiago (CREA) se
incorpora como accionista con un aporte de capital. El 21 de septiembre del mismo ao,
ingres el INECEL como nuevo accionista y se procedi a sustituir la denominacin de
Empresa Elctrica Miraflores S.A. por Empresa Elctrica Cuenca S.A, reformando
los estatutos en el que se destacaba el mbito regional de servicio de la Empresa.
Ms tarde, el 27 de julio de 1979, se cambi la denominacin a Empresa Elctrica
Regional Centro Sur C.A., cuya zona asignada comprenda, desde ese entonces, las
provincias de Azuay, Caar y Morona Santiago. Al mismo tiempo se aument el capital
social con aportes del INECEL, entidad que pas a ser el mayor accionista.
El 12 de octubre de 1998, se llev adelante el proceso de escisin en una empresa de
generacin y otra de distribucin y comercializacin, impuesto por la Ley de Rgimen
del Sector Elctrico, reformando el objeto social de la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur C.A., que pas a ser una compaa dedicada en forma exclusiva a la
distribucin y comercializacin de energa y la creacin de la compaa Electro
Generadora del Austro ElecAustro S.A; de esta manera, la Empresa Elctrica Regional
Centro Sur, fue la primera empresa en el pas que dio estos pasos fundamentales para
iniciar el proceso de modernizacin del sector elctrico ecuatoriano.
1.3.
Descripcin de la Empresa
33
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Azuay, excepto las zonas Ponce Enrquez y Zhumiral con sus respectivos
alrededores;
Caar, excepto los cantones Azogues y Dleg, que son atendidos por la Empresa
Empresa Elctrica Ambato S.A. y el cantn Gualaquiza que parcialmente est servido
por la Empresa Elctrica Regional del Sur S.A.
1.3.1.
34
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Denominacin
Nombre
SE12
SE14
SE15
SE18
SE19
SE21
SE22
SE23
Denominaci
n
El Descanso
Lentag
Gualaceo
Caar
Corpanche
Macas
Mendez
Limn
Voltaje (kV)
1
2
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
22.00
69.00
69.00
69.00
13.80
69.00
13.80
69.00
13.80
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
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Voltaje
(kV)
22,00
22,00
22,00
22,00
22,00
22,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
Total
Longitud
(km)
3,25
3,07
3,52
2,21
3,06
8,98
8,92
3,17
7,23
2,09
47,09
3,83
24,08
1,32
10,15
9,89
14,11
4,9
3,43
3,01
5,29
11,51
5,33
33,02
51,67
7,97
8,15
290,25
Fecha de Inicio
de Operacin
1/1/1970
1/1/1994
01/86
16/7/1989
1/1/1991
1/1/1954
2/2/1990
1/1/1981
1/1/1981
1/1/1983
1/5/1993
1/1/1981
26/5/1994
11/10/1995
1/1/1981
1/1/1983
1/1/1978
1/1/1983
1/1/1981
22/8/1995
1/1/1981
27/6/2006
1/9/1993
1/9/1993
1/9/1993
01/2010
01/2010
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
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operan a 6,3 kV. Adems existe un alimentador expreso operando a 69 kV que sirve la
demanda de la fbrica ERCO. Las caractersticas de los alimentadores de media
tensin de la empresa se presentan en la tabla 5.
Subestacin
0101
0102
0103
0104
0201
0202
0203
0204
0205
0321
0322
0323
0324
0325
0421
0422
0423
0424
0425
0426
0427
0521
0522
0523
0524
S/E 01
S/E 01
S/E 01
S/E 01
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 02
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 03
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 04
S/E 05
S/E 05
S/E 05
S/E 05
Voltaje
(kV)
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
6,3
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
LONGITUD
Total
5,03
4,00
3,44
8,85
4,66
5,09
3,09
6,99
8,25
356,80
7,91
75,37
17,37
14,32
9,80
32,98
67,01
12,23
1,71
2,53
101,21
545,93
38,84
410,48
47,01
Alim.
Subestacin
0525
0526
0721
0722
0723
0921
1221
1222
1223
1421
1422
1423
1521
1522
1523
1821
1822
1823
1824
2111
2112
2113
2211
2212
2311
2312
S/E 05
S/E 05
S/E 07
S/E 07
S/E 07
S/E 09
S/E 12
S/E 12
S/E 12
S/E 14
S/E 14
S/E 14
S/E 15
S/E 15
S/E 15
S/E 18
S/E 18
S/E 18
S/E 18
S/E 21
S/E 21
S/E 21
S/E 22
S/E 22
S/E 23
S/E 23
Voltaje
(kV)
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
13,8
LONGITUD
Total
319,85
43,31
34,57
71,12
116,89
206,00
139,92
301,53
12,68
683,80
492,94
290,94
407,98
69,22
220,32
218,22
144,89
479,25
71,87
25,10
146,10
364,54
304,96
144,28
124,04
317,99
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
37
UNIVERSIDAD DE CUENCA
cual se reparte en 280.347 kVA para transformadores trifsicos y 185.917 kVA para
transformadores monofsicos. As mismo del total de transformadores instalados, 3.124
son trifsicos y 12.878 son monofsicos.
Cantidad
65.551
9.342
8.155
126
11
5
83.190
Potencia (kW)
11.257,71
1.294,10
1.093,01
15,22
1,25
1,25
13.662,55
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
38
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Clientes
275.250
26.588
6.614
31
4.120
312.603
%
88,05%
8,51%
2,12%
0,01%
1,32%
100,00%
MWh
299.715,40
120.674,40
263.582,29
62.602,40
33.515,46
780.089,95
%
38,42%
15,47%
33,79%
8,03%
4,30%
100,00%
US$
29.903.916
9.679.662
17.725.558
7.043.100
2.289.630
66.641.867
%
44,87%
14,52%
26,60%
10,57%
3,44%
100,00%
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
39
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Residencial
222.998
30.119
457
21.676
275.250
Comercial
22.674
1.529
3
2.381
26.587
Industrial
5.709
388
6
511
6.614
Otros
2.843
383
19
906
4.151
Total
254.224
32.419
485
25.474
312.602
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
1.3.2.
Estructura Organizacional
40
UNIVERSIDAD DE CUENCA
41
UNIVERSIDAD DE CUENCA
1.3.3.
Instalaciones generales:
La CENTROSUR, para dar atencin a sus 312.603 clientes repartidos en las provincias
de Azuay, Caar y Morona Santiago, en una extensin de 28.962 km2, cuenta con
edificaciones propias, con su edificio matriz ubicado en Cuenca y 15 agencias: Biblin,
Caar, Suscal, Molleturo, Paute, Gualaceo, Sgsig, Nabn, Girn, Santa Isabel, Oa,
Macas, Suca, Santiago de Mndez y Limn Indanza.
1.3.4.
Procesos Principales
DISTRIBUCIN
S
O
P
O
R
T
E
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRATIVOS
FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS INFORMTICOS
42
UNIVERSIDAD DE CUENCA
43
UNIVERSIDAD DE CUENCA
44
UNIVERSIDAD DE CUENCA
PROCESOS DE DISTRIBUCIN
CONSTRUIR EL SISTEMA
CONSTRUIR EL SISTEMA DE
ALTA TENSIN
EXPANSIN Y MEJORA
DEL SISTEMA DE MEDIA
Y BAJA TENSIN
CONSTRUIR EL SISTEMA
DE ALUMBRADO PBLICO
CONSTRUIR EL
SISTEMA DE
TELECOMUNICACIONES
OPERAR EL SISTEMA
MANTENER EL SISTEMA
OPERAR EL SISTEMA DE
ALTA TENSIN
MANTENER EL SISTEMA
DE ALTA TENSIN
OPERAR EL SISTEMA DE
MEDIA Y BAJA TENSIN
MANTENER EL
SISTEMA DE MEDIA Y
BAJA TENSIN
OPERAR EL SISTEMA DE
ALUMBRADO PBLICO
MANTENER EL SISTEMA DE
ALUMBRADO PBLICO
OPERAR EL SISTEMA DE
TELECOMUNICACIONES
MANTENER EL
SISTEMA DE
TELECOMUNICACIONES
PROTECCIONES
GESTIN DE LA INFORMACIN DE DISTRIBUCIN
45
UNIVERSIDAD DE CUENCA
46
UNIVERSIDAD DE CUENCA
PROCESOS DE COMERCIALIZACIN
COMPRA DE ENERGA
SERVICIO DE
COMERCIALIZACIN
SUPERVISIN DEL
SISTEMA DE MEDICIN
VENTA DE ENERGA
REVISIN DE MEDIDORES
EN LABORATORIO
SERVICIOS
REVISIN DE SISTEMAS DE
MEDICIN EN SITIO
INSTALACIONES
TRMITE ADMINISTRATIVO DE
INFORMES DE REVISIN DE
SISTEMAS DE MEDICIN
LECTURA DE
MEDIDORES
FACTURACIN
RECAUDACIN
GESTIN DE COBRO
DE CARTERA
REPORTE DE
RECAUDACIN
47
UNIVERSIDAD DE CUENCA
48
UNIVERSIDAD DE CUENCA
49
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Procesos Sistemas Informticos: Involucra todas las actividades que permiten las
coordinacin y control para el anlisis, diseo, desarrollo e implantacin de los sistemas
de informacin, as como, el mantenimiento de los sistemas existentes, con el
correspondiente soporte tcnico para su mantenimiento y explotacin. Comprende los
subprocesos de: Planificacin de Sistemas Informticos, Desarrollo y Mantenimiento de
Sistemas Informticos, Operacin y Soporte. En el grfico 12 se presenta la
caracterizacin del macro procesos de Sistemas Informticos.
50
UNIVERSIDAD DE CUENCA
51
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPTULO 2
MARCO TERICO
2.1.
2.1.1.
Planeacin Estratgica
Importancia y definicin
stos cambios significa que las organizaciones deben buscar los mecanismos para
adaptarse al cambio, la planificacin es el instrumento que lo permite; si la organizacin
no planifica su destino dentro de unos pocos aos, depender de la suerte y del
impulso que tom anteriormente; pero si la organizacin quiere mantener el control de
su rumbo, deber planificar, esto permitir definir el futuro de la organizacin en busca
de oportunidades y controlando la amenazas, preguntndose Qu decisiones hay que
tomar hoy para estar preparado para maana y para el futuro?
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
52
UNIVERSIDAD DE CUENCA
53
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.
Componentes principales
2.1.2.1.
Misin
La primera pregunta QU?, debe definir las necesidades que la organizacin trata de
satisfacer, a lo que contrariamente se haca, definir el qu en trminos de los bienes o
servicios proporcionados, lo que permite que la organizacin se haga ms sensible a
las necesidades del cliente y tiene ms probabilidad de desarrollar nuevos bienes y
servicios, evitando experimentar la obsolescencia y su decaimiento.
La segunda pregunta A QUIN?, debe definir a qu mercado o segmento de mercado
atender la organizacin. La segmentacin puede hacerse en funcin del rea
geogrfica, edad, riqueza, etnia y una variedad de factores, permitiendo que la
54
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Visin
55
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Comunica entusiasmo,
56
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Valores
Son los principios esenciales y perdurables de una organizacin que orientan la toma
de decisiones y son compartidos por los miembros de una organizacin. Son ideas
respaldadas con acciones congruentes.
Milton Rokeach define como valor a la conviccin o creencia estable en el tiempo que
un determinado modo o conducta es personal o socialmente preferible a su modo
opuesto de conducta.9
Los valores determinan las normas o estndares de accin en las organizaciones y
para la bsqueda de los mismos se analizan varios elementos como: Valores
personales del equipo de planeacin, valores de la organizacin como un todo, la
filosofa operativa de la organizacin, la cultura y grupos de inters de la organizacin.
2.1.2.4.
Los factores crticos de xito (FCE) son aquellas caractersticas claves del entorno
interno o externo que tienen una influencia importante para alcanzar los propsitos de la
organizacin, por lo tanto deben ser identificados, monitoreados, controlados y
garantizar su cumplimiento, pues ellos determinan el xito de la organizacin.
Los FCE no son elementos universales, por el contrario, son sectoriales, ya que
dependen del sector de negocio al que pertenece la organizacin y de las
caractersticas particulares del mercado o nicho de mercado que trata de satisfacer; por
lo tanto stos son relativamente estables, durante un perodo determinado, y afectan
por igual a todas las empresas que actan en una industria especfica y atienden a un
mercado objetivo.
Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer. Planeacin Estratgica Aplicada, 1era.
Edicin. Colombia: Editorial Nomos S.A., 2004, pg. 172.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
57
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Las fuentes para determinar cules son los factores crticos del negocio son las
siguientes:
Factores temporales.
58
UNIVERSIDAD DE CUENCA
En los FCE internos la organizacin puede tener una influencia directa ya que
constituye lo que la empresa debe cumplir internamente para ser exitosa por lo que
las decisiones gerenciales pueden enfocarse a este propsito; es decir: la existencia de
un FCE interno depende del sector empresarial pero su cumplimiento depende de la
organizacin.
directamente ya que depende del entorno, pero la empresa puede tomar decisiones que
minimicen los efectos de un entorno que no cumple con ciertos FCEs, por ejemplo: si
no existen proveedores de calidad (que puede ser un FCE externo) nacionales se
puede optar por la importacin.
En conclusin, los Factores Crticos de xito son los aspectos que la empresa o su
entorno deben cumplir para garantizar un futuro exitoso, pero un anlisis posterior
(FODA) indicar si estos aspectos realmente se cumplen o no.
Resulta importante destacar que muchos autores consideran que los Factores Crticos
de xito son los elementos FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) lo cual no es pertinente ya que hay una gran diferencia entre los mismos
(se analizar en los siguientes temas) aunque se relacionan significativamente con la
finalidad de realizar un diagnstico de la situacin actual de la organizacin real y
coherente.
2.1.2.5.
Anlisis FODA
59
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Objetivos
Iniciativas estratgicas
60
UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.1.2.8.
Polticas
Son reglas que establecen normas de accin, se derivan de los objetivos y deben
reflejar los valores, promover el logro de la visin y ser congruentes con la misin. Las
polticas poseen dos caractersticas: son guas para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas en la vida de la organizacin.
2.2.
2.2.1.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue introducido en el ao 1992 por David P. Norton y
Robert S. Kaplan de la Harvard Business School; en su origen se lo constitua como un
sistema para medir resultados del rendimiento de la organizacin, a travs de
indicadores financieros y no financieros, y su idea central era enlazar los indicadores a
la estrategia organizacional; posteriormente, en 1996, se lo concibi como un sistema
de gestin de resultados, es decir, un sistema de gestin estratgica en la que adems
de enlazar los indicadores a la visin y a la estrategia, tambin se deberan vincular
entre ellos siguiendo una serie de relaciones causa-efecto (base del mapa estratgico).
2.2.2.
Definicin e importancia
El cuadro de mando integral (CMI) naci como un tablero de indicadores que deban ser
medidos y controlados para verificar el cumplimiento de la estrategia a travs de cuatro
perspectivas que controlan a la organizacin, as Mario Hector Voguel lo define como
herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir
de un conjunto de medidas de actuacin.10
El CMI se lo define como un modelo de negocio que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, de forma que se potencie la
10
www.tablerodecomando.com
61
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
INTERNA
EN QUE
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES?
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QU RECURSOS
SON CLAVES
PARA INNOVAR Y
MEJORAR?
FIGURA
PERSPECTIVAS de
DEL un
CMI CMI12
Grfico
13. 1.2:
Perspectivas
Indicadores no
Financieros (Soft)
Largo Plazo
Indicadores de Resultado
Indicadores de Proceso
Interno
Externo
FIGURA14.
1.3: BALANCE
Grfico
BalanceENTRE
entreINDICADORES
indicadores13
12
Robert. S.Ka Robert. S. Kaplan y David P. Norton Cuadro de Mando Integral: (The Balanced
Scorecard). 2da. Ed. Barcelona: Gestin 2000.
13
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ROE
(-)
GASTOS DE
OPERACIN
CTAS X
COBRAR
(-)
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
(+)
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
REPROCESO
(+)
PERSPECTIVA
PROCESO INTERNO
(-)
SUSPENSIN
EMPLEADOS
MODIFICACIN
EMPLEADOS
(+)
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FIGURA 1.4: RELACIONES ENTRE PERSPECTIVAS
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15
Robert. S. Kaplan y David P. Norton, Mapas Estratgicos. 1era. Ed. Barcelona: Gestin 2000, pginas
65 a 85.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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La relacin con los clientes: Hace relacin a la entrega del producto, plazos de
entrega y servicio al cliente.
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Procesos
de
innovacin:
Son
aquellos que
permiten
investigar las
68
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UNIVERSIDAD DE CUENCA
2.2.4.
Segn los define Ballv, el Cuadro de Mando es un cuadro de informacin, formado por
un conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de la empresa. A partir de las diferentes necesidades de
las empresas, Ballv, ha identificado cuatro tipos genricos de cuadros:
a) Cuadro de Mando Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al
menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa,
para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El cuadro
debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar
decisiones operativas en reas o procesos como: finanzas, compras,
comercializacin, distribucin, produccin, etc. El usuario principal de este
cuadro es el Director del rea o proceso que correspondiera dentro de la
empresa.
b) Cuadro de Mando Directivo: es el que posibilita controlar los resultados de la
empresa en su conjunto y de las diferentes reas o procesos clave. Est ms
16
Alberto M. Ballv, Cuadro de Mando, Organizando informacin para crear valor.1era. Ed. Espaa.
Gestin 2000, pginas 70 a 71
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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Alineamiento de la Organizacin
17
Robert S.KAPLAN y David P. NORTON, The Execution Premium, Integrando las estrategias y las
operaciones para lograr ventajas competitivas,1era. Ed. Espaa. Deusto, pgina 158
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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CORPORATIVO
UNIDADES DE NEGOCIO
O REGIONALES
PROCESOS
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CAPTULO 3
PROPUESTA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA CENTROSUR
3.1.
Antecedentes
Filosofa Corporativa
Misin
Resulta necesario analizar si el contenido de la misin cumple con los aspectos bsicos
indicados en el captulo 2, tema 2.1.2.1, para determinar si es completa y adecuada
para la Empresa, caso contrario, realizar sugerencias para mejorarla.
18
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3.2.2.
Visin
VISIN DE LA CENTROSUR
Ser una Empresa pblica regional eficiente, sustentable,
socialmente responsable e integrada al Sector Elctrico
Ecuatoriano, que contribuya al buen vivir
Resulta necesario analizar si el contenido de la visin cumple con los aspectos bsicos
indicados en el captulo 2, tema 2.1.2.2, para determinar si es completa y adecuada
para la empresa, caso contrario, realizar sugerencias para mejorarla.
Entre los principales aspectos bsicos que se debe considerar, tenemos:
Proyecta sueos y esperanzas,
De acuerdo a la redaccin actual de la visin, la autora considera que no se cumple
con este parmetro.
Es retadora,
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Valores
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De la tabla anterior se puede concluir que hasta el 2007 Brasil es el pas con mayor
potencia de generacin instalada (101.544 MW) y de energa generada (441.700 GWh).
En lo relacionado al crecimiento energtico, Chile presenta una mayor tasa de
crecimiento de la energa generada (76%), desde 1997 hasta el 2007.
Ecuador conjuntamente con Bolivia y Uruguay constan como los pases con menor
potencia de generacin instalada, sin embargo Ecuador presenta una importante tasa
de crecimiento en potencia instalada y energa generada en el periodo indicado.
El consumo especifico est relacionado con la capacidad de consumo de un usuario
promedio en una regin, un nivel alto de este indicador, se presenta en Argentina,
Venezuela, Chile y Brasil, lo que refleja un mayor poder adquisitivo de los habitantes as
como un mayor desarrollo de los sectores comerciales e industriales, variables que
estn asociadas a la calidad de vida de los habitantes y desarrollo de un pas en
general.
Los niveles de electrificacin hasta el 2007 se presentan en la tabla 10. Uruguay,
Argentina y Paraguay son los pases con mayor ndice de cobertura de servicio
(poblacin electrificada), con ndices del 98,7%; 95% y 95% respectivamente. Ecuador
tiene un ndice de cobertura del 92,1%. Este ndice puede tambin asociarse al nivel de
desarrollo de un pas, as se observa en el cuadro los bajos niveles de electrificacin
estn asociados a pases con poco desarrollo como Bolivia y Per.
Segn estimaciones realizadas por el CONELEC a diciembre 2008, la cobertura
elctrica en el pas alcanz el 90,4%; 92,79% para el rea urbana y 85,74% el rea
rural.
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3.3.2.
19
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Tabla 12. Potencia nominal y efectiva por tipo empresas del Sector Elctrico
Tipo de
Empresa
Generadora
Potencia
Nominal (MW)
3.729,78
Potencia
Efectiva (MW)
3.597.35
Distribuidora
501,03
458,48
Autogeneradora
911,87
711,56
Total general
5.142,68
4.761,39
Fuente: CONELEC / Boletn Estadstico 2010.
Elaborado por: Autora
Del total de potencia nominal disponible del pas, el 45,62% corresponde a la energa
renovable y el 54,38% a la no renovable, como se indica en la tabla 13. En la misma
tabla se puede apreciar que el 43,60% de la potencia nominal corresponde a la energa
hidrulica.
Tabla 13. Centrales de generacin segn fuente de energa
83
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b) Produccin:
En el ao 2010 la produccin e importacin de energa fue de 20.382,76 GWh, de los
cuales 42,37% corresponde a generacin hidrulica, el 20,05% a trmica MCI y el
4,28% a energa importada desde Colombia y Per; los dems porcentajes se pueden
apreciar en la tabla 14.
84
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Tabla 14. Produccin e importacin de energa del 2010 segn fuente de energa
85
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A.1
PRODUCCION TOTAL DE
ENERGIA A NIVEL NACIONAL
Energa renovable
A.2
Energa no renovable
A.3
Interconexin (importacin)
GWH
8875,4
43,54
10634,46
52,17
872,9
4,29
20382,76
100
GWH
17376,55
87,35
2705,52
20082,07
100
542,44
Energa exportada
Total energa disponible en los
sistemas de distribucin
10,06
16563,87
5114,18
Comercial
2672,33
Industrial
4416,76
A.Pblico
812,04
Otros
1061,3
14076,61
Total consumo de energa para servicio
pblico
Prdidas en distribucin
Tcnicas
1499,69
No tcnicas
1247,73
2747,42
Fuente: Conelec
Elaborado por: Autora
86
UNIVERSIDAD DE CUENCA
e) Tarifa elctrica
La tarifa elctrica es el precio que debe pagar el usuario final regulado del servicio de
electricidad, por la energa elctrica que consume para satisfacer sus diferentes y
variadas necesidades, segn sus modalidades de consumo y nivel de tensin al que se
le proporciona el servicio. En el grfico 18 se presenta la evolucin de la tarifa elctrica
en el periodo abril 1999-diciembre 2011. En el grfico se puede apreciar que el costo
medio del servicio supera el precio medio aplicado, lo que origina inconvenientes en las
empresas elctricas, pues no son tarifas reales.
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En el marco filosfico del PNBV se indica que las Instituciones del sector pblico, en el
marco del Plan Nacional de Desarrollo, deben articular la actualizacin de sus polticas,
su planificacin institucional, sus programas y proyectos pblicos, su programacin y
ejecucin presupuestaria y, la inversin y asignacin de recursos pblicos, en
observancia a las estrategias, objetivos y metas establecidos en el Plan Nacional de
Desarrollo 2009-2013, sin menoscabo de sus competencias y autonoma.
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Mandato 8
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Mandato 9
Mandato 15
La expedicin del Mandato Constituyente No. 15, del 23 de julio del 2008, estableci
acciones inmediatas y determin nuevos lineamientos para el sector elctrico
ecuatoriano, basados fundamentalmente en:
Tarifa nica a aplicarse, a usuario final, por parte de las empresas elctricas de
distribucin.
Eliminacin del concepto de costos marginales para la determinacin del costo
del segmento de generacin.
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10% de su facturacin, que en promedio llega a US$ 153.853 mensuales, como aporte
al financiamiento de los proyectos FERUM. Su aplicacin dentro de la CENTROSUR no
afecta a los beneficiarios de este programa en la medida que el Estado asigne los
recursos para estas inversiones.
El artculo 6 expresa que las empresas de generacin, distribucin y transmisin en las
que el Estado ecuatoriano tiene participacin accionaria mayoritaria, extinguirn,
eliminarn y/o darn de baja, todas las cuentas por cobrar y pagar de los siguientes
rubros: compra-venta de energa, peaje de transmisin y combustible destinado para
generacin, que existen entre esas empresas, as como los valores pendientes de pago
por parte del Ministerio de Finanzas por concepto de dficit tarifario, calculado y
reconocido en virtud de la aplicacin de la Ley Reformatoria a la Ley de Rgimen del
Sector Elctrico. Los valores correspondientes al dficit tarifario posteriores al
determinado con la Ley Reformatoria a la Ley de Rgimen del Sector Elctrico,
publicada en el Registro Oficial No. 364 de 26 de septiembre de 2006, al
reconocimiento de la tarifa de la dignidad y las asignaciones relacionadas con el
FERUM, debern continuar entregndose por el Ministerio de Finanzas, de conformidad
con los mecanismos existentes.
En funcin de los anterior, las deudas que sern condonadas a la CENTROSUR
corresponden a aquellas que por la reliquidacin realizada por el CENACE, debido a la
eliminacin del price cap hasta septiembre de 2003 y que no se han podido cancelar
por no definir quin debe emitir las facturas, suman US$ 85.408.
La disposicin transitoria cuarta establece que las Empresas Elctricas de Distribucin
y la Corporacin para la Administracin Temporal Elctrica de Guayaquil, CATEG, por
esta sola vez, extinguirn, eliminarn y/o darn de baja las cuentas por cobrar a los
consumidores que se benefician de la Tarifa de la Dignidad al cierre de la facturacin
del mes de junio del 2008, que consumen hasta 110 kWh mensuales en la sierra y
hasta 130 kWh mensuales en la Costa, Oriente y Galpagos, acumulada y registrada
hasta el 31 de diciembre de 2007. Esto gener que se beneficien 1.507 clientes cuyas
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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propiedad de accionistas minoritarios pblicos o privados, de manera que stas empresas sean
propiedad del Gobierno Central en los trminos sealados en esta Ley; y, 3. Constituir tenedoras de
acciones de las empresas en las cuales es accionista. ..
2.2.1.4. Rgimen de excepcin.- Si dentro del plazo previsto en el numero 2.2.1.2 no se cumpliere el
proceso de compra de acciones que permita que las sociedades annimas de generacin, transmisin,
distribucin y comercializacin elctrica con ms de un socio queden en propiedad de un solo accionista,
hasta que se expida el nuevo marco jurdico del sector elctrico, esas empresas seguirn operando como
compaas annimas reguladas por la Ley de Compaas, exclusivamente para los asuntos de orden
societario. Para los dems aspectos tales como el rgimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de
control y de funcionamiento de las empresas se observaran las disposiciones contenidas en esta Ley.
Las acciones de estas compaas no podrn ser transferidas al sector privado.
2.2.1.5. Rgimen previsto para las empresas incluidas en el Mandato Constituyente No. 15.- De
conformidad con lo previsto en la Disposicin Transitoria Tercera del Mandato Constituyente No. 15
expedido por la Asamblea Nacional Constituyente el 23 de julio de 2008, en virtud de sus indicadores de
gestin, las siguientes sociedades annimas: Empresa Elctrica Quito S.A., Empresa Elctrica Regional
del Sur S.A., Empresa Elctrica Regional Norte S.A., Empresa Elctrica Regional Centro Sur C.A.;
Empresa Elctrica Cotopaxi S.A.; Empresa Elctrica Riobamba S.A.; Empresa Elctrica Ambato Regional
Centro Norte S.A.; y, Empresa Elctrica Azogues S.A.; hasta que se expida el nuevo marco jurdico del
sector elctrico, seguirn operando como compaas annimas reguladas por la Ley de Compaas,
exclusivamente para los asuntos de orden societario. Para los dems aspectos tales como el rgimen
tributario, fiscal, laboral, contractual, de control y de funcionamiento de las empresas se observaran las
disposiciones contenidas en esta Ley.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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AMENAZAS
Altos costos de operacin (debido
principalmente a la generacin trmica
dependiente de combustibles fsiles)
Aplicacin de una tarifa por debajo de los
costos de reales de operacin, incluido el
segmento de generacin y transmisin.
Limitaciones en la tercerizacin de
servicios
Incertidumbre en el Sector Elctrico y en la
23
Valores tomados del Plan integral de estabilizacin y mejoramiento del Sector Elctrico (PIEMSE)
elaborado por el CONELEC 2009.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
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telecomunicaciones
DEBILIDADES
No existe un plan de negocios de la
CENTROSUR, formalmente establecido
No existen planes de expansin del
sistema con una visin a largo plazo,
que aplique estndares y que incluya
todo el dimensionamiento del sistema.
No se ha logrado consolidar el Sistema
de Gestin de la Calidad y el enfoque de
procesos
Falta de software para anlisis de
sistemas de informacin gerencial
Baja calificacin en la imagen de
CENTROSUR, valorada por el Cliente
107
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Procesos Distribucin
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Procesos Comercializacin
FORTALEZAS
ndices de desempeo adecuados con
relacin a: recaudacin, tiempo de
atencin de servicios (instalacin),
prdidas comerciales.
DEBILIDADES
Falta de estandarizacin de mtodos de
trabajo comerciales en las Direcciones
de Distribucin y Morona Santiago.
108
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Procesos Administrativos-Financieros
FORTALEZAS
Sistemas informticos adecuados para
las actividades administrativasfinancieras
Personal competente
DEBILIDADES
Falta claridad en los procesos de
contratacin a seguir y lentitud en los
procesos
Falta fortalecer la estructura de la
intendencia de compras
Falta de autonoma en la disponibilidad
presupuestaria
DEBILIDADES
Falta de programas de desarrollo del
personal Debilidad en los procesos de
seleccin y promocin de personal
Falta de programas que mejoren el clima
organizacional
Debilidad en la comunicacin interna
Influencia marcada del
Empresa en decisiones
Comit
de
DEBILIDADES
Estructura
para TICS
organizacional
inadecuada
109
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Del anlisis realizado por procesos se puede resumir las siguientes Fortalezas y
Debilidades de CENTROSUR.
FORTALEZAS
Liderazgo en el sector elctrico
ecuatoriano
Sistema de gestin empresarial slido y
coherente
Adecuados ndices comerciales: prdidas
comerciales, recaudacin
Personal competente y comprometido
Adecuada infraestructura fsica,
tecnolgica y de equipamiento
Sistemas informticos que apoyan
eficazmente los procesos
DEBILIDADES
Estructuracin organizacional no flexible y
falta de fortalecimiento de ciertas reas.
Inconformidad con la actual Estructura
Salarial y en la metodologa de valoracin
de cargos
Falta informacin oportuna y sistematizada
para toma de decisiones
Falta un plan de mejoramiento de clima
organizacional y de comunicacin
Falta concluir la implementacin del
sistema de calidad y una consolidacin de
la gestin por procesos
Falta de un Plan Estratgico a mediano y
largo plazo
Disponibilidad presupuestaria
3.5.
110
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3.6.
Anlisis FODA
F . ponderaci n
SPS
MN
Donde:
SPS = a la suma del sub total A (o lo que es lo mismo a la suma parcial de cada una
de las sub matrices).
MN =
111
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112
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Oferta de servicios
profesionales
especializados.
Incertidumbre en el
Sector Elctrico y en la
reestructuracin del
sector
Dependencia econmica
Reformas legales
(limitac. Tercer Servicios.
E INCOP)
Aplicacin de tarifas no
reales y elevado gasto en
subsidios
Injerencia poltica
Competencia en
telecomunicaciones
Subtotal
numero de indicencias
diferentes de cero
16
10
1,60
1,33
12
10
1,20
1,17
1,00
13
1,44
FORTALEZAS
DEBILIDADES
31
Factor Minimo
Personal competente
Alta demanda de
servicios en
telecomunicaciones
Introduccin de
conceptos y nuevas
tendencias en el Sector
elctrico como Smart
Grid
Disponibilidad y
accesibilidad a nuevas
tecnologas
MATRIZ FODA
INTERNOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
27
Disponibilidad Presupuestal
23
12
1,92
1,00
Comunicacin interna
1,20
1,67
1,33
19
SUBTOTAL A
24
101
61
Factor Ponderacin
1,22
113
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CAPTULO 4
DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO ESOL APLICADO EN LA CENTRO SUR C.A.
4.1.
La Empresa Elctrica Regional CENTRO SUR C.A., ante la necesidad de contar con
una herramienta que le permita orientarla hacia el cumplimiento de los objetivos
estratgicos, as como evaluar y mejorar la gestin de la Empresa, implement desde
septiembre de 2005 un sistema de medicin basado en indicadores que lo denomin
como Sistema de Evaluacin del Desempeo SED-, que comparte la metodologa del
Balanced Scorecard y es aplicado a travs del software e-SOL. El sistema de
evaluacin de desempeo est ligado a la Remuneracin Variable, consistente en
remunerar al trabajador de acuerdo al cumplimiento individual y colectivo de las metas
definidas.
La CENTROSUR defini como objetivos del Sistema de Evaluacin del Desempeo los
siguientes:
Disponer de informacin general y especfica sobre los aspectos relevantes del
desempeo de la Empresa.
Evaluar los resultados de las diferentes reas y alinearlos hacia el cumplimiento
de los objetivos estratgicos.
Informar mensualmente a la Alta Direccin acerca del avance en el logro de las
metas prefijadas.
Conocer el grado de contribucin de los trabajadores al cumplimiento de los
objetivos.
Remunerar a los trabajadores en funcin del cumplimiento de metas, a travs de
la implantacin de la remuneracin variable.
114
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Objetivo Institucional
II.
III.
IV.
Calidad y Productividad
V.
Control de Gasto
VI.
Tiempo Eficaz
VII.
Liderazgo
Las disciplinas estn formadas por ndices, cuyos resultados reales son comparados
con sus metas para obtener la calificacin de dicha disciplina, posterior a ello se le
multiplica por su factor de ponderacin, segn la Direccin a la que pertenece (ver tabla
19) y se obtiene la calificacin final. El factor de ponderacin aplica para las Disciplinas
I,II, III, IV y V.
Tabla 19. Peso ponderado de cada disciplina por Direcciones
Disciplinas
PE
20%
20%
40%
20%
30%
15%
10%
20%
20%
20%
5%
0%
20%
10%
10%
20%
0%
50%
45%
10%
50%
20%
20%
0%
0%
10%
30%
0%
10%
10%
30%
25%
5%
15%
20%
30% 10%
115
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Organizacin y responsabilidades
Para llevar a cabo la implantacin y control del sistema de evaluacin del desempeo,
la Empresa mantiene el Comit de Monitoreo del SED, el Administrador del Sistema, el
Coordinador General del Sistema, los Coordinadores de Disciplina y finalmente los
Responsables de las variables.
El Administrador del Sistema es el Presidente Ejecutivo de la Empresa, su funcin
principal es la de Administrar el sistema y nombrar a los delegados para la
conformacin de la Comisin del Monitoreo as como a los Coordinadores de las
Disciplinas.
La Comisin de Monitoreo del SED, est integrada por dos representantes de la
Administracin y dos por el Comit de Empresa, su funcin principal es aprobar las
variables a medir en cada disciplina y fijar las metas, revisar resultados y proponer
mejoras al sistema.
El Coordinador General del Sistema, es el responsable del procesamiento, anlisis y
reporte de la informacin; as como de la capacitacin sobre la aplicacin y uso del
sistema a todo el personal de la Empresa.
Coordinadores de Disciplina, son los funcionarios nombrados por la Presidencia
Ejecutiva para coordinar la disciplina asignada, cuyas funciones son:
116
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Esta Disciplina tiene un estrecho vnculo con la Planeacin Estratgica, mide las
variables que evalen el cumplimiento de los objetivos institucionales, conformado por:
Eficiencia en la Recaudacin.
Cada variable tiene un peso ponderado como se muestra en la tabla 20 y las metas de
las mismas son definidas por la Administracin.
Tabla 20. Ponderacin de indicadores que conforman
la Disciplina de Objetivo Institucional
Indicador
Peso
34%
33%
0%
33%
24
117
UNIVERSIDAD DE CUENCA
EDT EF E3ros
Prdidas
x100
x100
EDT
EDT
Donde:
EDT = Es la energa total disponible, es decir, la energa demandada desde el Mercado
Elctrico Mayorista para satisfacer las necesidades de sus clientes y de terceros
conectados a su sistema.
EF
dem al numeral 1.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
118
UNIVERSIDAD DE CUENCA
kVAfs
kVAinst
FMIK AAC
GFMIK 2
FMIK AAA
* 100
Donde:
FMIK = Frecuencia media de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado en
horas por kVA.
= Sumatoria de todas las interrupciones del servicio i con duracin mayor a tres
Tfs i =
Rd
119
UNIVERSIDAD DE CUENCA
meses incluido el mes de anlisis, con el resultado del promedio anual de los ltimos
cuatro aos; el valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis.
Para calcular este ndice se utiliza las siguientes expresiones:
TTIKRd
kVAfs *Tfs
i
kVAinst
GTTIK (2
TTIK AAC
) x100
TTIK AAA
TTIKRd= Tiempo total de Interrupcin por kVA nominal instalado, expresado en horas
por kVA.
interrupciones i.
KVAinst = Cantidad de kVA nominales instalados.
Tfs1
Rd
GTTIK= Mide la tendencia de la gestin del tiempo total de interrupcin por kVA. Se
calcula comparando el TTIK con el TTIK.
TTIKAAC = Tiempo Total de interrupcin, acumulado mensualmente durante el ao
evaluado hasta el mes indicado.
TTIKAAA = Es el resultado del promedio anual del TTIK de los ltimos cuatro aos; el
valor de la meta ser constante durante todo el ao de anlisis
4.3.4. Eficiencia en la Recaudacin
Mide la eficiencia que tiene la Empresa por recaudar los valores por concepto de
energa y sus servicios asociados, lo que permite captar los recursos suficientes para
realizar un adecuado manejo operativo. Para calcular este ndice se utiliza la frmula:
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
120
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ER
VR
*100
VF
Donde:
ER = Eficiencia Recaudacin
VR = Es el valor total en dlares recaudado por concepto de venta de energa y sus
servicios asociados.
VF = Es el valor total en dlares facturado por concepto de venta de energa y sus
servicios asociados.
4.4.
Se entiende por cliente externo la persona o institucin que recibe el servicio de parte
de la Empresa pero que no forma parte de ella. La evaluacin de la satisfaccin, es el
juicio de calidad que realiza el cliente sobre diferentes caractersticas del servicio que
presta la organizacin, como la voluntad y disposicin de los colaboradores de la
Empresa para servir a sus clientes y solucionar sus problemas, el trato y la cortesa con
los que son atendidos y la calidad del servicio que recibe.
La CENTROSUR consider necesario incluir dentro del Sistema de Evaluacin del
Desempeo, un indicador que refleje el nivel de satisfaccin que tienen los clientes con
relacin al servicio que ofrece la Empresa, medido a travs de encuestas bimensuales
que evalan varios factores de acuerdo a la Regulacin CONELEC 004/01Calidad del
Servicio Elctrico, as como en la Regulacin 007/08 Procedimiento para la
elaboracin de encuestas de satisfaccin de los consumidores.
Los factores que CENTROSUR aplica para evaluar la calidad de sus servicios estn
divididos en cinco temas:
Calidad Tcnica (CT): Se evalan parmetros como: Variacin de Voltaje, Nivel
de tensin, frecuencia de interrupciones, duracin de interrupciones.
121
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Karl Albretch dice Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen adentro, lo cual indica que el bienestar integral de los
trabajadores de la empresa permite entregar los servicios de calidad que anhela toda
organizacin.
122
UNIVERSIDAD DE CUENCA
que esa persona tenga que desarrollar un trabajo le denominaremos proveedor interno;
existiendo as una red interna de proveedores y clientes.
La Satisfaccin del Cliente Interno es la evaluacin de la calidad del producto entregado
por el proveedor interno, el cual debe cumplir con los requisitos o condiciones
establecidas que le permitan continuar con su trabajo. Estas condiciones se definen a
travs de los contratos internos de servicio que deben suscribirse entre esas reas.
Al igual que el Cliente Externo se convierte en evaluador de la Empresa, cada rea
cliente se convierte en evaluadora de su respectiva rea proveedora, establecindose
un dilogo mensual focalizado en cmo mejorar constantemente la entrega recepcin
de productos y servicios, en lo referente a la aptitud como a la actitud para atender los
requerimientos de las otras reas.
Al final de cada mes, el cliente califica al proveedor, en funcin de los requisitos
definidos en el contrato de Servicio Interno; cuando un rea tiene varias proveedores o
varios clientes, la evaluacin se realiza en un solo sentido, priorizando la importancia de
la relacin de cliente o proveedor. En el anexo 1, se detalla un ejemplo de un contrato
interno.
4.6.
123
UNIVERSIDAD DE CUENCA
como de las
Regulaciones relacionadas con las condiciones de prestacin del servicio emitidas por
el CONELEC, debiendo sealar que estos indicadores son diferentes para cada rea
segn los productos propios ms importantes que se entregan a otras reas.
En el anexo 2 se detallan los ndices de la Disciplina de Calidad y Productividad.
4.7.
El tiempo es uno de los recursos ms importantes para toda la Organizacin y por ello
esta disciplina est orientada a la ptima utilizacin del tiempo en cada uno de los
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
124
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Se define como Lder a la persona que acta como gua o jefe de un grupo de personas
y que tiene la capacidad de influir sobre ellas; su conducta o sus palabras logran
incentivar a los miembros del grupo para que trabajen por un objetivo comn, la labor
del Lder consiste en establecer una meta y conseguir que su grupo deseen y trabajen
por alcanzarla.
Entre las principales cualidades que debe tener un Lder son: conocimiento, confianza,
integridad, comunicacin y, por su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
El Liderazgo es la sptima disciplina y su objetivo es que cada trabajador, sin importar
su ubicacin laboral o posicin jerrquica, se convierta en un verdadero lder dentro de
su rea o campo de actividad, as como en relacin con su entorno directo, de forma
que su comportamiento influya positivamente en el equipo de trabajo.
Esta disciplina es valorada por todas las personas que conforman un grupo de trabajo,
es decir toda persona que tiene a cargo un grupo de trabajo es evaluado por esta
disciplina, siendo cada integrante del grupo de trabajo la persona que evala a su lder.
La evaluacin de Liderazgo afecta la calificacin resultante del lder dentro del marco de
su evaluacin del desempeo.
Cada mes, el personal de la Empresa debe responder individualmente las preguntas de
la encuesta de Liderazgo, calificando as la labor realizada por su lder durante el mes
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
125
UNIVERSIDAD DE CUENCA
inmediato anterior; estas calificaciones tienen el carcter de annimas, cada lder podr
observar las respuestas de sus subalternos pero no podr conocer quin realiza la
calificacin.
4.10.
Objetivo Institucional
Calidad y Productividad
Control del Gasto
Tiempo eficaz
Liderazgo
-
Perspectivas CMI
No se relaciona directamente con ninguna perspectiva
ya que tiene indicadores relacionados con varias
perspectivas, as la financiera (eficiencia en la
recaudacin e ndice de prdidas totales), cliente
(calidad del servicio: Frecuencia de Interrupcin y
Tiempo de Interrupcin).
Directamente se relaciona con la perspectiva del
Cliente
Actualmente cmo est siendo medido, se relaciona
directamente con la perspectiva de procesos internos,
porque en los contratos de servicios se mide
cumplimiento de tareas, insumos a ser entregadas en
tiempo y calidad necesarias para continuar con la
actividad del proceso cliente.
Se relaciona con la perspectiva de Procesos Internos
Se relaciona con la perspectiva Financiera
Se relaciona con la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se relaciona con la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
126
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ltimos tres aos se cumpli con la meta establecida; sin embargo esto debe
revisarse ya que cada ao debera fijarse metas para mantener o reducir este
indicador, pero igual debe ser valorado y darle seguimiento y control.
-
127
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Los indicadores deberan tener una mejor relacin causa efecto y ser clasificados
por las perspectivas que maneja el CMI
128
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPTULO 5
ESTRUCTURACIN DEL MAPA ESTRATGICO Y DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
5.1.
Rentabilidad Social: beneficio que obtiene la sociedad a travs del servicio que presta una entidad,
independientemente de la rentabilidad econmica para su promotor. Se aplica principalmente a las organizaciones
del sector pblico. Es la contrapartida de la rentabilidad econmica donde la rentabilidad solo concierne al promotor.
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
129
UNIVERSIDAD DE CUENCA
que presta la empresa para satisfacer a la comunidad que forma parte de su campo de
accin, dicho servicio pblico consiste en el suministro de energa elctrica como factor
fundamental para el desarrollo econmico y social del pas. Para cumplir con este
propsito es indispensable la sostenibilidad empresarial a travs de uso adecuado y
eficiente de los recursos; considerando que los proyectos de inversin son financiados
a travs del Presupuesto General del Estado, mientras que los gastos de operacin y
mantenimiento a travs de los ingresos por recaudacin de la venta de energa
(recursos de autogestin).
130
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Atributos
del servicio
Imagen
Relacin con
el cliente
Refleja
la relacin
adecuada
que se debe mantener
Expresado
en la variable
de comunicacin
(mantenerentre el
Cliente
y
la
Empresa,
en
cualquier
punto
de
contacto
Empresainformado al cliente)
Cliente.
131
UNIVERSIDAD DE CUENCA
132
UNIVERSIDAD DE CUENCA
133
UNIVERSIDAD DE CUENCA
134
UNIVERSIDAD DE CUENCA
TEMAS ESTRATGICOS
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Incrementar el nivel de cobertura de los
servicios de energa elctrica
RENTABILIDAD
SOCIAL
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
A continuacin se explica las razones por las cuales se definieron los objetivos
estratgicos indicados anteriormente y descritos en el anexo 3.
135
UNIVERSIDAD DE CUENCA
financiar
estos
proyectos
travs
de
las
asignaciones
presupuestarias
4. Reducir el nivel de prdidas del sistema elctrico: Las prdidas de energa en los
sistemas de distribucin estn relacionadas con el grado de eficiencia de los procesos
tcnicos y comerciales e inciden directamente en los ingresos econmicos de una
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
136
UNIVERSIDAD DE CUENCA
distribuidora. Mientras ms bajos son estos porcentajes de prdidas, significa que los
procesos relacionados son ms eficientes. Por esta razn dentro del PNBV y en el Plan
Maestro de Electrificacin se encuentra establecida una meta relacionada con un nivel
de prdidas la cual debe ser alcanzada por todas las distribuidoras. En el caso de la
CENTROSUR, el control de las prdidas de energa, es una preocupacin constante, y
por ello est establecido como un objetivo estratgico.
137
UNIVERSIDAD DE CUENCA
138
UNIVERSIDAD DE CUENCA
que CENTROSUR al ser una empresa que presta un servicio bsico como lo es la
energa elctrica, debe estar alineada a las polticas y objetivos del Sector Elctrico y
del Gobierno Nacional.
En la tabla 23 se resumen los aspectos ms relevantes que evidencian el alineamiento
con el PNBV.
139
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Tabla 23. Objetivos y metas del PNBV vs Objetivos propuestos para CENTROSUR
OBJETIVO RECTOR
DEL PNBV
Objetivo 4: Garantizar
los derechos de la
naturaleza y promover
un ambiente sano y
sustentable
Aplicar programas, e
implementar tecnologa e
infraestructura orientada al
ahorro y a la eficiencia de las
fuentes actuales y a la
soberana energtica.
Impulsar la generacin de
energa elctrica utilizando
fuentes renovables o
alternativas con enfoque de
sostenibilidad social y
ambiental.
a. Fortalecer las capacidades
institucionales pblicas en
relaciones laborales, recursos
humanos y remuneraciones, a
travs del desarrollo de sus
facultades de rectora, control y
regulacin.
META PNBV
4.3.3. Alcanzar el 6% de
participacin de energas
alternativas en el total de la
capacidad instalada.
4.3.4. Alcanzar el 97% las
viviendas con servicio elctrico
al 2013.
OBJETIVO ESTRATGICO
CENTROSUR
1. Incrementar el nivel de
cobertura de los servicios de
energa elctrica
2. Incrementar el uso de energas
renovables para inclusin de
comunidades al servicio elctrico
alejadas de la red de distribucin
3. Gestionar la disponibilidad
oportuna de los recursos
4. Reducir el nivel de prdidas del
sistema elctrico
5. Aumentar el nivel de
satisfaccin del cliente
6. Mejorar la eficiencia de los
procesos tcnicos, comerciales,
administrativos
7. Desarrollar continuamente un
personal competente y
comprometido
8. Fortalecer los sistemas de
informacin
140
UNIVERSIDAD DE CUENCA
141
UNIVERSIDAD DE CUENCA
PERSPECTIVA
TEMAS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MAPA ESTRATGICO
RENTABILIDAD
SOCIAL
2
3
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
7. Desarrollar continuamente un
personal competente y comprometido
142
UNIVERSIDAD DE CUENCA
143
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RENTABILIDAD
SOCIAL
TEMAS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
UNIDAD
FRECUENCIA
DE MEDICIN
FORMA DE
CLCULO
porcentaje
anual
Anexo 5.1
clientes
anual
Anexo 5.2
ndice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes
del Estado
porcentaje
anual
Anexo 5.3
porcentaje
mensual
Anexo 5.4
porcentaje
bimensual
Anexo 5.5
Reclamos comerciales
presentados por nmero de
clientes
porcentaje
mensual
Anexo 5.6
veces
mensual
Anexo 5.7
clientes
mensual
Anexo 5.8
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
7. Desarrollar continuamente
un personal competente y
comprometido
porcentaje
anual
Anexo 5.10
Tiempo de atencin en
requerimientos de sistemas de
informacin
Horas
mensual
Anexo 5.11
1. Incrementar el nivel de
cobertura de los servicios de
energa elctrica
2. Incrementar el uso de
Impulsar el desarrollo
energas renovables para
econmico y social de la
comunidad a la que servimos, inclusin de comunidades al
con un enfoque de eficiencia servicio elctrico alejadas de
y sustentabilidad, priorizando la red de distribucin
la responsabilidad social y
3. Gestionar la disponibilidad
ambiental.
oportuna de los recursos
KPI
4. Reducir el nivel de
ndice de prdidas totales de
prdidas del sistema elctrico energa
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
144
UNIVERSIDAD DE CUENCA
El valor crtico es el valor mnimo o mximo (segn el caso) del indicador. Si los
resultados del indicador estn por debajo del valor crtico; es decir, son
superiores o inferiores (segn el indicador sea descendente o ascendente) al
valor crtico, la semaforizacin ser de color rojo, lo cual implica que debemos
tomar acciones inmediatas para corregir estos resultados. Si el resultado del
indicador est entre el valor esperado y el valor crtico, la semaforizacin ser de
color amarillo.
145
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Las metas propuestas se caracterizan por ser ambiciosas pero alcanzables, lo cual
impulsa a la implementacin de acciones de mejora en todos los procesos. Para la
fijacin de las metas 2012, se parti de algunas ya definidas en la Empresa y otras se
definieron posterior a un anlisis de la tendencia histrica as como de las previsiones.
Las metas para el ao 2013 fueron calculadas considerando la tendencia histrica, los
planes y proyectos en ejecucin, as como previsiones realizas por la autora. En la tabla
25 se presenta las metas 2012 y 2013 propuestas para cada indicador perteneciente al
Cuadro de Mando Integral a nivel Gerencial.
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSP
ECTIVA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PROME
DIO
CRITI
CO
96,26
95,99
95,72
96,97
2. Incrementar el uso de
energas renovables para
inclusin de comunidades
al servicio elctrico
alejadas de la red de
distribucin
2.350
2.242
2.134
3.690
80
60
40
80
Nmero de clientes
con servicio de
energa renovables
UNIDAD
clientes
ndice de cumplimiento
3. Gestionar la
en la entrega de
disponibilidad oportuna de
porcentaje
valores procedentes
los recursos
del Estado
4. Reducir el nivel de
prdidas del sistema
elctrico
CLIENTES
META
2013
ESPE
RADO
KPI
Impulsar el desarrollo
econmico y social de la
comunidad a la que
servimos, con un
enfoque de eficiencia y
sustentabilidad,
priorizando la
responsabilidad social y
ambiental.
METAS 2012
INDICADOR
Satisfacer las
necesidades de
nuestros clientes con un
servicio de calidad,
5. Aumentar el nivel de
garantizando
satisfaccin del cliente
confiabilidad,
oportunidad y calidez en
la atencin.
ndice de prdidas
totales de energa
porcentaje
6,95
7,24
7,53
6,93
ndice de Satisfaccin
del Cliente
porcentaje
82,50
81,79
81,07
82,50
Reclamos comerciales
presentados por
porcentaje
nmero de clientes
3,77
4,39
5,00
5,00
Frecuencia de
Interrupcin del
Sistema
4,00
5,90
7,79
4,00
veces
146
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Mejorar continuamente
la eficiencia de nuestros
procesos tcnicos,
comerciales y
administrativos.
Fortalecer el desarrollo
del Talento Humano y
de la gestin tecnolgica
clientes
628
607
613
658
Costo de distribucin
del servicio de energa
elctrica
ctvs / kwh
5,29
5,63
5,96
4,61
7. Desarrollar
continuamente un
personal competente y
comprometido
Nmero de
trabajadores que
cumplen con perfil
porcentaje
75
68
60
80
Tiempo de atencin en
requerimientos de
sistemas de
informacin
horas
3,00
3,95
4,9,
3,00
6. Mejorar la eficiencia de
los procesos tcnicos,
comerciales,
administrativos
147
UNIVERSIDAD DE CUENCA
148
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Elementos de la Visin
Indicadores
- ndice de cobertura del servicio de energa
elctrica
- ndice de cumplimiento en la entrega de
149
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Indicadores
garantizando
oportunidad,
accesibilidad,
confiabilidad,
calidad,
eficiencia
nmero de clientes
de
distribucin
del
servicio
de
energa elctrica
- Tiempo de atencin en requerimientos de
apoyados en tecnologa adecuada y
sistemas de informacin
en el crecimiento integral de su
personal
- Nmero de trabajadores que cumplen con
perfil
150
UNIVERSIDAD DE CUENCA
151
UNIVERSIDAD DE CUENCA
SOCIAL
SOSTENIBILIDAD
PERSPECTIVA
TEMAS
ESTRATGICOS
Impulsar un crecimiento
empresarial eficiente,
sostenible, con
responsabilidad social y
ambiental.
PGO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
3. Gestionar la disponibilidad
oportuna de los recursos
ndice de cumplimiento en
la entrega de valores
procedentes del Estado
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTES
Fortalecer el desarrollo
del Talento Humano y de
la gestin tecnolgica
INDICADOR
PROCESOS
OPERATIVOS
PG
PD
Tiempo de atencin en
requerimientos de sistemas
de informacin
PF
PS
X
X
PGO = Procesos Gobernantes; PG = Proceso Gerencial; PD = Proceso de Distribucin; PC=Proceso de Comercializacin; PA=Proceso
Administrativo; PF=Proceso Financiero; PT=Proceso de Talento Humano; PS=Proceso de Sistemas Informticos.
PT
Nmero de trabajadores
que cumplen con perfil
PA
7. Desarrollar continuamente un
personal competente y
comprometido
PC
PROCESOS DE APOYO
152
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.2.
Distribucin
Luego de elaborar el CMI para el nivel gerencial, se realiz el CMI para los procesos de
la cadena de valor o misionales de la CENTROSUR, es decir para los procesos de
Distribucin y Comercializacin, ya que stos son los que viabilizan la razn de ser de
la Empresa. El CMI propuesto para estos procesos crticos constituye la base para que
la Empresa pueda estructurar los Cuadros de Mando para cada proceso restante,
tomando como referencia la contribucin de los procesos al CMI del nivel gerencial,
segn se defini en el punto 5.1.8 del presente captulo.
La propuesta del CMI para el proceso de Distribucin se realiz considerando el vnculo
que debe existir entre los objetivos estratgicos, y definiendo los indicadores ms
representativos, tomando en cuenta la Regulacin CONELEC 004/01 sobre calidad del
servicio y el anlisis de la autora.
153
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSPEC
TIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
Impulsar el desarrollo
econmico y social de la
comunidad a la que servimos,
con un enfoque de eficiencia y
sustentabilidad, priorizando la
responsabilidad social y
ambiental.
INDICADOR
KPI
OBJETIVO ESPECFICO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
porcentaje
anual
porcentaje
anual
clientes
anual
Anexo 5.2
porcentaje
mensual
Anexo 5.4
horas
mensual
Anexo 5.12
veces
mensual
Anexo 5.7
porcentaje
mensual
Anexo 5.13
MVA
mensual
Anexo 5.14
Km de lneas en MT (alimentadores)
km
anual
Anexo 5.15
Km de lneas en BT
KPI
FORMA DE
CLCULO
Anexo 5.1
CLIENTES
PROCESOS
Capacidad instalada en
transformadores de distribucin (MVA)
Clientes atendidos por trabajador
Mejorar continuamente la
eficiencia de nuestros procesos
tcnicos, comerciales y
administrativos.
km
anual
Anexo 5.16
luminarias
anual
Anexo 5.17
% Factor de utilizacin en TD
porcentaje
mensual
Anexo 5.18
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.19
trabajadores
anual
Anexo 5.10
horas
mensual
Anexo 5.11
APRENDIZAJ
EY
CRECIMIENT
O
154
UNIVERSIDAD DE CUENCA
155
UNIVERSIDAD DE CUENCA
cantn
Morona;
posteriormente
se
extendi
2.200
sistemas,
156
UNIVERSIDAD DE CUENCA
157
UNIVERSIDAD DE CUENCA
trabajo
-
158
UNIVERSIDAD DE CUENCA
159
UNIVERSIDAD DE CUENCA
160
UNIVERSIDAD DE CUENCA
estandarizar la
Alumbrado Pblico,
Dentro de estos
161
UNIVERSIDAD DE CUENCA
162
UNIVERSIDAD DE CUENCA
INICIATIVA ESTRATGICA
RESPONSABLE
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
Proyectos FERUM
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
Direccin de Morona
Santiago
Proyectos de implementacin de
microcentrales hidrulicas
Direccin de Morona
Santiago
Direccin de
Planificacin
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
Gerencia SIGDE
Proyecto de automatizacin de la
Subestaciones
Direccin de Distribucin
PROGRAMAS / PROYECTO
Identificacin, establecimiento y
ejecucin de proyectos con una visin de
redes inteligentes, implantacin de
Proyecto de implementacin del
nuevas tecnologas y estndares de
Sistema de Gestin de Interrupciones
trabajo
OMS y Gestin de la Distribucin DMS.
Gerencia SIGDE
Direccin de
Planificacin
163
UNIVERSIDAD DE CUENCA
OBJETIVO ESPECFICO
INICIATIVA ESTRATGICA
PROGRAMAS / PROYECTO
RESPONSABLE
Direccin de
Planificacin, Direccin
de Distribucin
Direccin de
Comercializacin y
Direccin de
Planificacin
Identificacin y ejecucin de
estrategias para la optimizacin de
costos de operacin y mantenimiento
Proyecto WAM
Direccin de Distribucin
Direccin de Talento
Humano
Direccin de Sistemas y
Direccin de Distribucin
164
UNIVERSIDAD DE CUENCA
165
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.3.
Comercializacin
La propuesta del CMI para el proceso de Comercializacin se realiz considerando el
vnculo que debe estar presente entre los objetivos estratgicos y definiendo los
indicadores ms representativos, tomando en cuenta la Regulacin CONELEC 004/01
Calidad del Servicio Elctrica de la Distribucin y el anlisis de la autora.
166
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CLIENTES
RENTABILIDAD SOCIAL
PERSPEC
TIVA
INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO
KPI
ndice de cobertura del
servicio de energa
elctrica
Nmero de clientes
Impulsar el desarrollo
con servicio de
econmico y social de la
comunidad a la que servimos, energa renovables
con un enfoque de eficiencia ndice de cumplimiento
y sustentabilidad, priorizando en la entrega de
valores procedentes
la responsabilidad social y
del Estado
ambiental.
ndice de prdidas
totales de energa
ndice de Satisfaccin
del Cliente
OBJETIVO
ESPECFICO
KPI
UNIDAD
FRECU
ENCIA
DE
MEDICI
N
MTODO
DE
MEDICI
N
ESPE
RADO
PRO
MEDI
O
CRITI
CO
100,00
99,93
99,85
Incrementar el nivel de
recaudacin
Eficiencia en la
Recaudacin
porcentaje mensual
Mantener o disminuir el
nivel de prdidas del
sistema elctrico
ndice de prdidas
comerciales
0,9
1,18
1,46
bimensu
Anexo 5.5
al
82,5
81,785
81,07
91,62
incrementar la calidad
del servicio comercial
ndice de
Satisfaccin del
Cliente
Nivel de
cumplimiento de
conexiones de
servicio urbano
Nivel de
cumplimiento de
conexiones de
servicio rural
Tiempo promedio
de atencin de
reclamos
comerciales
Reclamos
presentados por
nmero de clientes
porcentaje
Anexo
5.19
METAS 2012
porcentaje mensual
Anexo
5.20
95,000
93,310
porcentaje mensual
Anexo
5.20
98,000
97,700 97,400
porcentaje mensual
Anexo
5.21
7,289
6,577
3,77
4,385
167
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Nivel de
cumplimiento de la
Calidad de la
facturacin
Nivel de
cumplimiento de
las reconexiones
de servicio
Reclamos comerciales
presentados por
nmero de clientes
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
Frecuencia de
Interrupcin del
Sistema
Anexo
5.22
0,10
0,129
0,157
porcentaje mensual
Anexo
5.23
85,70
84,02
82,34
628
607
613
Mejorar continuamente
la eficiencia de los
procesos comerciales
Clientes atendidos
por trabajador
clientes
Costo de
distribucin del
servicio de energa
elctrica
(comercial)
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
1,303
Nmero de
trabajadores que
cumplen con perfil
Desarrollar las
competencias y
compromiso del
personal de
Comercializacin
Nmero de
trabajadores que
cumplen con el
perfil
trabajador
es
anual
Anexo
5.10
75
Tiempo de atencin en
requerimientos de
sistemas de
informacin
Fortalecer la gestin
informtica que apoyan
los procesos de
Comercializacin
Tiempo de
atencin en
requerimientos de
sistemas de
informacin
horas
mensual
Anexo
5.11
Mejorar continuamente la
eficiencia de nuestros
procesos tcnicos,
Costo de distribucin
comerciales y administrativos. del servicio de energa
elctrica
porcentaje mensual
168
1,45
68
3,95
1,595
60
4,9
UNIVERSIDAD DE CUENCA
5.3.2.
Con
informacin
de
los
objetivos
especficos
para
el
proceso
de
Establecimiento
Instituciones
de
Financieras:
convenios
Es
un
para
proyecto
recaudacin
que
la
en
Cooperativas
CENTROSUR
lo
est
169
UNIVERSIDAD DE CUENCA
170
UNIVERSIDAD DE CUENCA
los canales de
171
UNIVERSIDAD DE CUENCA
172
UNIVERSIDAD DE CUENCA
173
UNIVERSIDAD DE CUENCA
gestionarse
fcilmente
programas
de
racionamiento
condicionado.
5.
174
UNIVERSIDAD DE CUENCA
6.
pero
aplicado
al
personal
involucrado
en
el
proceso
de
Comercializacin.
7.
Comercializacin
Con base al CMI planteado para el proceso de Comercializacin y a la informacin
obtenida de la CENTROSUR correspondiente al primer semestre del ao 2012, se
procedi a estructurar la propuesta del CMI con los valores respectivos, calculando
el nivel de cumplimiento de cada indicador. Para realizar stos clculos, se tabul y
analiz la informacin que se encuentran en los anexos descritos como referencia
en el anexo 8 y se compar con los valores esperados y crticos, utilizando un
sistema de semaforizacin.
Una vez obtenido el nivel de cumplimiento de cada indicador, se multiplic por el
factor de ponderacin de cada indicador y se obtuvo una calificacin por cada
perspectiva. La autora defini el factor de ponderacin de cada indicador,
considerando el nivel de importancia y el grado de aportacin de cada indicador al
cumplimiento del objetivo estratgico. En el anexo 8 se presenta el CMI del proceso
de Comercializacin con los resultados al primer semestre 2012.
Finalmente, la calificacin de cada perspectiva se multiplic por el peso de cada
perspectiva y con la suma de estos productos se obtuvo la calificacin total de la
gestin de la Empresa.
aplicacin de la matriz de HOLMES; cabe destacar que los valores obtenidos con
175
UNIVERSIDAD DE CUENCA
176
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.3.
Conclusiones
6.3.2.
Conclusiones tericas
alineacin estratgica para aterrizar la Visin a las unidades administrativooperativas de la empresa, a travs de la estructuracin de objetivos e indicadores,
177
UNIVERSIDAD DE CUENCA
que a su vez permite enfocar los esfuerzos del personal y los recursos hacia el
cumplimiento de los propsitos organizacionales de mayor nivel.
El alineamiento horizontal y vertical es clave para que una organizacin
alcance su visin, todos los procesos o reas deben apuntar a un mismo fin y
alinearse siempre a los objetivos estratgicos institucionales.
Es importante crear una sinergia entre la planificacin estratgica y la gestin
de operaciones, ya que es imposible implementar una estrategia visionaria si no se
la relaciona con los procesos que viabilizan a la misma. A su vez, la excelencia
operativa puede reducir los costes, mejorar la calidad y reducir tiempos en procesos
y plazos, pero sin una visin y una estrategia, es probable que las mejoras
operativas no alcancen para que la empresa disfrute de la consecucin de sus
objetivos. Los mapas estratgicos a nivel gerencial y por procesos, ayudan a las
empresas a traducir, comunicar y medir sus estrategias.
El seguimiento y control, son actividades bsicas que se deben realizar
peridicamente para conocer si realmente se estn cumpliendo los objetivos
trazados, y la toma de acciones correctivas o preventivas cuando se detecta
situaciones no acordes a las esperadas. Es importante recalcar que en la definicin
de indicadores se debe considerar aquellos ms estratgicos y relevantes, pues no
debemos olvidar los refranes todo lo que se mide se controla y todo lo que se
controla se puede mejorar y dime cmo me mides y te dir como me comporto.
6.3.3.
CENTROSUR
La CENTROSUR es una empresa referente en el Sector Elctrico, este mrito
obedece a sus altos ndices de desempeo y a su dinamismo mediante la ejecucin
de proyectos en pro de la mejora continua, la satisfaccin del cliente y la mejora de
sus servicios y procesos. Las Administraciones de la CENTROSUR han gestionado
a travs de herramientas que le permitan obtener buenos resultados, siendo el Plan
Estratgico una de estas herramientas de gestin y liderazgo, el cual es actualizado
permanentemente.
178
UNIVERSIDAD DE CUENCA
para CENTROSUR
En base a la Misin y Visin propuesta por la autora, se ha planteado un mapa
estratgico formado por un conjunto de objetivos interrelacionados de una forma
179
UNIVERSIDAD DE CUENCA
lgica para identificar cmo llegar a cumplir con los objetivos cspide. Por otra parte,
se ha propuesto tambin, un cuadro de mando integral formado por un conjunto de
indicadores que permite medir y realizar un seguimiento a los objetivos estratgicos.
El Mapa Estratgico y el CMI han sido diseados para la CENTROSUR, con un
nmero de objetivos e indicadores coherentes con el tamao de la organizacin y
puede ser tomado como referencia para otras empresas distribuidoras o de
caractersticas similares.
El Mapa Estratgico y el CMI han sido propuestos a nivel gerencial o
corporativos y a nivel de los procesos de Distribucin y Comercializacin, definiendo
de esta manera una metodologa base para que se estructuren el Mapa Estratgico
y el CMI para los procesos restantes, manteniendo una alineacin con la Visin y el
CMI a nivel gerencial.
Los Cuadros de Mando Integral propuestos fueron puestos en prctica en la
presente tesis, a travs del anlisis y tabulacin de datos para determinar los
resultados del primer semestre de gestin de la CENTROSUR, los cuales fueron
positivos, pero tambin generando ciertas alarmas que deben ser analizadas al
interior de la Organizacin para la toma de acciones, ya que algunos resultados
estn muy cercanos a los valores crticos o no cumplen con las metas esperadas.
Con respecto a la evaluacin general de la Gestin de la Empresa a Nivel
Gerencial, calculado para el primer semestre del ao 2012, se concluye que se han
obtenido resultados adecuados, presentando un mayor nivel de cumplimiento en el
mes de febrero con el 98,17% como resultado global; el mes de menor resultado fue
marzo con un nivel del 86,17%, causado principalmente por un bajo cumplimiento
del indicador tiempo de atencin de requerimientos de sistemas informticos que
alcanz un 58%, es decir no se cumpli con la meta planteada.
Con respecto a la evaluacin general de Gestin del proceso de Distribucin,
calculado para el primer semestre del ao 2012, se indica que el mejor resultado se
obtuvo en el mes de abril con un 99,51% y el resultado ms bajo en el mes de enero
con un 98,16%.
180
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Recomendaciones
181
UNIVERSIDAD DE CUENCA
182
UNIVERSIDAD DE CUENCA
183
UNIVERSIDAD DE CUENCA
BIBLIOGRAFA
LIBROS
GOODSTEIN, Leonard & NOLAN, Timothy
BALLV, Alberto, Cuadro de Mando , Gestin 2000 S.A. , Barcelona - Espaa, 2002
KAPLAN, Robert & NORTON, David, Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000 S.A.
Barcelona - Espaa, 2000
KAPLAN, Robert & NORTON, David, Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Gestin 2000 S.A, Barcelona - Espaa, 2001
184
UNIVERSIDAD DE CUENCA
DOCUMENTOS Y REVISTAS
SENPLADES, Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-201: Construyendo un Estado
Plurinacional e Intercultural, Quito, Ecuador, 2009.
185
UNIVERSIDAD DE CUENCA
PGINAS WEB
www.conelec.gob.ec
www.meer.gob.ec
www.tablerodecomando.com
186
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXOS
187
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 1
EJEMPLO DE UN CONTRATO INTERNO PERTENECIENTE A LA
DISCIPLINA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE INTERNO
CONTRATO DE SERVICIO INTERNO
ENTRE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA Y
LA DIRECCIN DE PLANIFICACIN
En la ciudad de Cuenca a los xx das del mes de xxxx de 2010, se rene el Presidente
Ejecutivo y el Director de Planificacin, con la finalidad de firmar o legalizar el presente
contrato de servicio interno, en donde la Direccin de Planificacin provee de diferentes
servicios a la Presidencia Ejecutiva, de acuerdo a las condiciones y caractersticas
establecidas en este instrumento, las mismas que permitirn evaluar la calidad del
servicio prestado.
Objeto: Evaluar y calificar la calidad de los servicios que la Direccin de Planificacin
(DIPLA), como Proveedor entregar a la Presidencia Ejecutiva (PE). Este contrato se
establece a travs de los procesos que la DIPLA desarrolla y cuyo producto es de
relevante importancia para que la PE pueda alcanzar los objetivos propuestos dentro de
la Planeacin Estratgica y las metas previstas en los indicadores de gestin.
Servicios: La DIPLA es la Direccin que provee a la PE informacin estratgica
referente a: Informes, Indicadores de Gestin y Calidad, etc.; la falta de ella afecta a la
gestin de la PE.
Procesos: El presente contrato est basado en los procesos vigentes desarrollados por
la DIPLA y que sirven de insumos para la gestin que debe cumplir la PE.
Los servicios a calificar o evaluar y las condiciones, se definen a continuacin:
1. Datos relevantes para la Administracin: La DIPLA proporcionar, en archivo digital
la siguiente informacin:
188
UNIVERSIDAD DE CUENCA
189
UNIVERSIDAD DE CUENCA
DETALLE
Datos relevantes para la Administracin
Indicadores de Gestin para el Directorio
Indicadores de Gestin para el Fondo de Solidaridad
Indicadores de Calidad
Control presupuestario
Informe trimestral de la Administracin
TOTAL:
PUNTAJE
40
15
10
15
10
10
100
Requisitos Generales:
En la programacin de actividades y trabajos existir acuerdo entre las partes. Toda
modificacin debe ser consensuada entre los involucrados.
Es conveniente que exista una coordinacin permanente entre las dos Direcciones,
para hacer el seguimiento del contrato y los ajustes, si es del caso.
El contrato entrar en vigencia a partir del 1 de mayo del 2009 y durante este ao se
introducirn los ajustes necesarios, previo acuerdo entre las partes.
En los casos en que ocurran eventos no previstos ni controlables por DIPLA o PE, stos
deben ser informados oportunamente entre las partes lo que se considerar para la
evaluacin y calificacin del Contrato de Servicio, siempre que la PE considere vlidas
las justificaciones dadas por la DIPLA.
En caso de discrepancias, las partes deben acoger el dictamen dado por el Coordinador
de la Disciplina.
.
Presidente Ejecutivo
190
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 2
INDICES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
ELCTRICA REGIONAL CENTROSUR C.A
INDICES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
a) Direccin Administrativa-Financiera
NDICE
DESCRIPCIN
NDICE DE CUMPLIMIENTO DE
CONTROL PRESUPUESTARIO
NDICE DE ELABORACIN DE
COMPROBANTE- CHEQUE
NDICE DE INCONSISTENCIAS EN LA
INFORMACIN PARA EL SRI
NDICE DE CUMPLIMIENTO DE
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
NDICE DE CUMPLIMIENTO DE
PREVISIONES ECONMICAS
b) Direccin de Comercializacin
DEPARTA
CONTROL DE LA
MEDICIN
MENTO
NDICE
DESCRIPCIN
CONTRASTACIN DE
MEDIDORES EN LABORATORIO
NMERO DE REVISIONES
REALIZADAS MES (ACUM)
191
UNIVERSIDAD DE CUENCA
RECAUDACI
N Y GESTIN
DE CARTERA
LECTURA Y
FACTURACIN
CALIDAD DE LA FACTURACIN
CUENCA
CALIDAD DE LA FACTURACIN
RESTO DE LA EMPRESA
GESTION DE RECAUDACION
CUENCA DOLARES
GESTION DE RECAUDACION
CUENCA PLANILLAS
TIEMPO INSPECCIN A
REGISTRO
SERVICIO AL CLIENTE
NMERO DE INSPECCIONES
NMERO DE INSPECCIONES
EXTENSIN DE RED
TIEMPO ENTRE PAGO,
INSTALACIN Y REGISTRO
NMERO DE INSTALACIONES
NDICE DE SATISFACCIN DEL
CLIENTE
PORCENTAJE DE
CUMPLIMIENTO DE TIEMPO DE
ESPERA
PORCENTAJE DE ATENCIN DE
LLAMADAS TELEFNICAS
c) Direccin de Distribucin
ndices generales
XIMENA PRISCILA MNDEZ ROJAS
192
UNIVERSIDAD DE CUENCA
NDICE
GESTIN DEL TIEMPO DE
INTERRUPCIN DEL SISTEMA
DESCRIPCIN
Compara el tiempo total acumulado mensualmente de interrupcin por kVA
instalado en el sistema de media tensin calculado de acuerdo a la regulacin
CONELEC 004/01, con el promedio del mismo valor calculado tomando en
cuenta los datos de los aos anteriores, ordenados de mayor a menor.
GESTIN DE LA FRECUENCIA
DE INTERRUPCIN DEL
SISTEMA
MISIN
SUBTRANS
SIGADE
ZONAS 1, 2 Y 3
MENTO
NDICE
DESCRIPCIN
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
POR ZONA
RECLAMOS COMERCIALES EN
AGENCIAS
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
(SIGADE)
ACTUALIZACIN DE CLIENTES EN
EL SIG
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
193
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CONTROL
SUPERVISIN Y
FALLAS EN LNEAS DE
SUBTRANSMISIN
OBRAS
CIVILES
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
ATENCIN DE RECLAMOS DE
ALUMBRADO PBLICO
DESCRIPCIN
GESTIN DE LA FRECUENCIA DE
INTERRUPCIN DEL SISTEMA
PRDIDAS DE ENERGA
ZONA A, ZONA B,
SUBTRANSMISIN
27
INDICE
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
DESCRIPCIN
Compara el promedio del porcentaje de inversiones
acumuladas mensualmente con el promedio del mismo
valor calculado tomando en cuenta los datos de los aos
anteriores, ordenados de menor a mayor.
194
UNIVERSIDAD DE CUENCA
COMERCIAL
CUMPLIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES
dem al anterior
EFICIENCIA EN LA
RECAUDACIN
COMERCIAL
CALIDAD EN LA TOMA DE
LECTURAS
NMERO DE
INSTALACIONES
TIEMPO INSPECCIN A
REGISTRO
NMERO DE
INSPECCIONES
NMERO DE
INSPECCIONES EXTENSIN
DE RED
e) Direccin de Telecomunicaciones
INDICE
DESCRIPCIN
Mide las averas reportadas por los usuarios del servicio contratado
de transporte de datos dentro del perodo de medicin de un mes.
195
UNIVERSIDAD DE CUENCA
CALIDAD DE LA FACTURACIN DE
TELECOMUNICACIONES
DESCRIPCIN
Califica la oportunidad en el pago de los haberes al Recursos
Humanos permanente de la Empresa, as como del cumplimiento de
las obligaciones patronales.
g) Direccin de Planificacin
INDICE
DESCRIPCIN
Mide mensualmente el grado de cumplimiento de labores del
Departamento de Calidad desagregado en dos parmetros: el
primero mide el cumplimiento del Plan de Trabajo propuesto para el
ao y el segundo mide el grado de cumplimiento de las mediciones
de calidad de energa realizadas vs las mediciones planificadas en
el monitoreo de la calidad del producto del servicio elctrico de
distribucin.
Mide mensualmente el cumplimiento del Plan de Trabajo del
Departamento de Estudios Econmicos propuesto para el ao.
Mide mensualmente el cumplimiento del Plan de Trabajo del
Departamento de Estudios Tcnicos propuesto para el ao.
196
UNIVERSIDAD DE CUENCA
197
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 4
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
RESULTADOS DEL CMI - NIVEL GERENCIAL
PESO PONDERACIN
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
0%
0%
35%
clientes
anual
2350
2242
2134
0%
0%
15%
JUN
JUL
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
95,72
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
95,99
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
96,26
MAR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
anual
FEB
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
PONDERACIN
ANUAL
porcentaje
ENE
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
PONDERACIN
BIMENSUAL
UNIDAD
PONDERACIN
MENSUAL
KPI
CRITICO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROMEDIO
TEMAS ESTRATGICOS
ESPERADO
PERSPECTIVA
ENERO
RESULTADOS 2012
METAS 2012
FRECUENCIA
DE MEDICIN
INDICADOR
100%
100%
100%
100%
100%
100%
63,4%
93,2%
87,4%
83,4%
92,8%
84,7%
99%
100%
100%
100%
100%
99%
100%
100%
58%
100%
63%
94%
RENTABILIDAD
SOCIAL
Indice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes del
Estado
porcentaje
anual
80
60
40
porcentaje
mensual
6,95
7,24
7,53
porcentaje
bimensual
82,50
81,79
81,07
porcentaje
mensual
3,77
4,385
veces
mensual
5,895
clientes
mensual
628
ctvs / kwh
anual
7. Desarrollar continuamente un
personal competente y comprometido
porcentaje
Tiempo de atencin en
requerimientos de sistemas de
informacin
horas
CLIENTES
Reclamos comerciales
5. Aumentar el nivel de satisfaccin del
presentados por nmero de
cliente
clientes
Frecuencia de Interrupcin del
Sistema
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
6,71
6,70
6,68
6,71
0%
0%
30%
100%
100%
20%
0%
50%
50%
6,73
6,86
84,5
81,6
6,527
5,048
6,041
5,022
5,009
4,923
50%
20%
20%
7,79
0,594
1,198
1,919
2,605
3,062
4,000
50%
30%
30%
607
613
620
629
627
628
627
623
0%
0%
50%
5,29
5,625
5,96
100%
100%
50%
anual
75
67,5
60
0%
0%
60%
mensual
3,95
4,9
100%
100%
40%
81,5
78,9
1,21
2,65
4,25
1,83
4,11
3,18
198
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5
199
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.1
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre
Definicin breve
Unidad de medida
Porcentaje
IC =
Mtodo de medicin
Definiciones:
Periodicidad
Anual
DATOS
Area
Ara Rural
Urbana
97,60%
90,57%
98,01%
91,56%
98,42%
92,56%
AO
2010
2011
2012*
TOTAL
94,81%
95,54%
96,26%
(Proyeccin)
GRFICO
Area Rural
98,42%
98,01%
97,60%
Total
96,26%
95,54%
94,81%
92,56%
91,56%
90,57%
2010
2011
2012*
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
200
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.2
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre
Definicin breve
Unidad de medida
clientes
Definiciones
Periodicidad
Anual
DATOS
NO.
CLIENTES
0
265
768
2350
AO
2010
2011
A jun 2012
2012
Valor real
* Proyeccin
GRFICO
1000
500
0
2010
2011
A jun 2012
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
201
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.3
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre
Definicin breve
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
ICEV =
* 100
Definiciones
Periodicidad
Trimestral
Direccin de Planificacin
DATOS
AO
Asignacin
PGE
Presupuesto
2010
23.292.957
12.520.673
2011
8.992.337
2.413.828
2012
10.976.796
2.784.561
Cumplimiento
0,54
0,27
0,25
GRFICO
5.000.000
Valores Asignados
Valores presupuestados
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
202
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.4
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
PRDIDAS DE ENERGA
Definicin breve:
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2010
6.11%
6.06%
6.25%
6.28%
6.37%
6.61%
6.63%
6.56%
6.74%
6.90%
7.04%
7.23%
2011
7.28%
7.33%
7.16%
7.21%
7.21%
7.10%
7.12%
6.94%
6.91%
6.87%
6.71%
6.75%
2012
6.71%
6.73%
6.86%
6.70%
6.68%
6.71%
GRFICO
Prdidas de energa
7.50%
7.00%
6.50%
6.00%
5.50%
5.00%
4.50%
Ene
Feb
Mar
Abr May
2010
Jun
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
203
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.5
TAXONOMA DEL INDICADOR
SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO
Nombre:
Definicin breve:
Mide la percepcin
CENTROSUR.
del
cliente
con
respecto
los
servicios
que
presta
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin:
Definiciones
No aplica
Periodicidad:
DATOS
MES
2010
2011
2012
Ene
77.44%
81.30%
Feb
83.44%
79.90%
84.50%
Mar
80.56%
80.60%
81.60%
Abr
80.60%
80.10%
May
81.83%
82.30%
81.50%
Jun
80.82%
80.40%
Jul
80.03%
82.90%
78.90%
Ago
79.70%
Sep
81.19%
Oct
81.92%
Nov
80.48%
Dic
82.31%
Promedio
80.86%
81.07%
81.63%
Notas: En el ao 2011 se realiz las encuestas hasta el mes de julio y no se midieron los meses
siguientes porque se culmin el contrato con la Empresa contrada para dicha actividad. Desde el ao 2012,
las encuestas se realizan bimensualmente.
GRFICO
85.00%
80.00%
75.00%
70.00%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
2010
Jun
2011
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
204
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.6
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
Porcentaje
PRUc
Mtodo de medicin
Rac
100
Nu
C
o n e
x
io n e
s
S e
r
v
ic
io (
N
c
p
N
c
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
Direccin de Comercializacin
NDICE
PRUc
Limites
DATOS
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
PROMEDIO
GRAFICO
2009
5.016
3.485
7.096
3.491
3.995
3.596
3.783
4.537
4.201
4.979
2.955
3.291
4.20
Subetapa 1
5%
Subetapa 2
3%
2010
2011
2012
LMITE
2.250
2.349
3.167
2.916
3.966
3.372
2.647
2.401
4.283
3.226
3.618
2.837
3.09
5.325
1.741
2.250
2.342
3.850
5.592
4.363
3.376
4.364
3.308
4.204
7.691
4.03
6.527
5.048
6.041
5.022
5.009
4.923
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.000
5.43
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
Ene
Feb
Mar
2009
Abr
2010
May
Jun
2011
Jul
Ago
2012
Sep
Oct
Nov
Dic
LMITE
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
205
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.7
TAXONOMIA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin
breve:
Unidad de
medida
Veces
Mtodo de
medicin
FMIK Rd
kVAfs
kVAinst
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
Fuente de los
Datos
DATOS
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
FMIK
2010
2011
2012
META
ACUM. ACUM. ACUM.
0.3333
1.3074
0.5733
0.5942
0.6667
1.7627
1.2273
1.1976
1.0000
1.9066
1.7450
1.9194
1.3333
2.1623
2.9465
2.6051
1.6667
2.7916
3.3710
3.0623
2.0000
3.2096
3.8469
3.9997
2.3333
3.7652
4.6840
2.6667
4.1560
5.6060
3.0000
4.5021
6.2088
3.3333
5.1017
7.0329
3.6667
5.8548
7.5612
4.0000
6.2072
8.1430
GRFICO
6.0000
4.0000
2.0000
0.0000
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
2010 ACUM.
Ago
Sep
Oct
2011 ACUM.
Nov
Dic
2012 ACUM.
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
206
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.8
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
clientes / trabajador
Mtodo de medicin
Definiciones y conceptos
Periodicidad:
Mensual
DATOS
MES
2010
2011
Ene
570.80
Feb
577.57
Mar
580.61
Abr
581.45
May
588.33
Jun
574.42
Jul
572.99
Ago
577.96
Sep
583.51
Oct
589.94
Nov
595.68
Dic
598.57
promedio 2010 2011
* proyecciones
2012
602.87
605.70
608.71
619.00
621.84
624.62
612.77
603.95
608.33
619.49
624.86
627.72
613.14
620
629
627
628
627
META
2013*
636.749
635.196
638.181
658.98
657.264
679.202
655.308
631.106
634.212
650.53
655.475
658.288
GRFICO
2010
2011
2012
Jul
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
207
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.9
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
ctvs / kwh
Mtodo de medicin
Definiciones y conceptos
Los costos del servicio que aqu se calculan forman parte del estudio
del Valor Agragado de Distribucin (operacin, mantenimiento,
depreciacin y prdidas) el cual es realizado en forma anual para
determinar el costo del servicio elctrico. Es sometido a consideracin
del CONELEC, quin finalmente a prueba, luego de las revisiones
respectivas.
Periodicidad:
anual
Direccin de Planificacin
DATOS
AOS
COSTO
2010
3.481
1.131
4.612
DISTRIBUCIN
COMERCIALIZACIN
TOTAL
2011
4.369
1.595
5.964
2012
3.984
1.303
5.287
GRFICO
2010
2011
DISTRIBUCIN
2012
COMERCIALIZACIN
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
208
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.10
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
Mtodo de medicin
Definiciones y conceptos
N.A.
Periodicidad:
Anual
DATOS
Este indicador actualmente no lo dispone la Empresa, pero se recomienda calcularlo
porque es un indicador estratgico del proceso de Talento Humano. Para fines de la
presente tesis, se utilizado informacin referencial de CENTROSUR para medir el nivel de
cumplimiento del Objetivo estratgico "Desarrollar continuamente un personal competente
y comprometido".
Para obtener una lnea base de este indicador se solicit la informacin a la Direccin de
Talento Humano pero no se pudo obtener datos actualizados pues no se dispone de una
base de datos actualizada.
La informacin corresponde al ao 2010, fue procesada y se obtuvo que el nivel de
cumplimiento de la instruccin en el personal de Distribucin es del 91% y en personal de
Comercializacin del 100%, sin embargo al revisarse a detalle esta informacin se
constat que faltaban varios cargos por lo que se descart el uso de esta informacin.
De una entrevista mantenida con el Director de Talento Humano indic que
aproximadamente el 60% de los trabajadores cumplen con el perfil, por ello se coloc
como valor esperado para el ao 2012 un cumplimiento del 70%.
209
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.11
TAXONOMA DEL INDICADOR
TIEMPO MEDIO EN LA ATENCIN DE REQUERIMIENTOS INFORMTICOS POR
CATEGORA
Nom bre:
Definicin breve:
Unidad de m edida
horas
Mtodo de m edicin
Tm = Sum(Ti) / Ni
Definiciones y conceptos
Periodicidad:
Mensual
7.81
2.41
1.98
4.66
8.04
4.88
2.39
6.60
1.46
1.20
PROMEDIO
4.14
Notas:
0.62
1.36
2.50
1.24
11.21
5.87
5.22
16.00
Categora 1
2012
1.21
2.65
5.16
1.83
4.11
5.27
1.51
11.06
VE
VC
5.66
3
4.90
3.37
Se elimina los datos de enero y febrero 2010 (29.41 y 23.42 porque son atipicos)
Se elimina los datos de sept y oct 2011 (32.50 y 22.73 porque son atipicos)
20.00
15.00
10.00
5.00
2011
210
UNIVERSIDAD DE CUENCA
DISTRIBUCIN
CATEGORA 3
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
PROMEDIO
Notas:
2010
6.24
4.40
18.13
6.52
5.47
4.08
3.34
27.62
4.52
4.29
4.38
8.09
2011
11.83
5.94
10.86
10.03
8.25
0.99
4.43
4.21
14.35
1.62
4.72
10.18
7.28
2012
9.03
5.17
5.34
8.10
7.38
3.23
VE
VC
7.28
6.38
6.38
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
211
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.12
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
Horas
TTIK Rd
Mtodo de medicin
kVAfs
* Tfs i
kVAinst
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
DATOS
MES
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2008
2009
2010
2011
2012
META 2013
acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada acum ulada
0.638
1.548
2.832
0.812
1.264
1.614
1.192
1.886
3.186
1.209
2.320
2.150
2.203
2.517
3.442
1.818
4.753
3.132
2.685
3.371
3.794
3.608
6.346
4.280
3.005
3.920
4.858
4.136
7.246
5.040
3.404
6.060
5.770
4.748
8.243
6.205
4.107
4.107
7.467
6.161
6.291
4.499
4.499
7.637
6.607
6.949
4.971
4.971
9.082
7.407
8.089
5.633
5.633
10.400
7.951
9.167
6.508
6.508
11.727
8.719
10.140
8.374
8.374
11.967
10.128
11.262
GRFICO
10.000
5.000
0.000
Ene
Feb
Mar
2008
Abr
May
2009
Jun
2010
Jul
Ago
Sep
2011
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
212
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.13
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Mide el grado de cuplimiento del nivel de voltaje segn lo definido en la Regulacin del
CONELEC 004/01, sobre usuarios finales. El nivel de voltaje es la variacin de las
tensiones eficaces (rms) promedio, medidas cada 10 minutos por 7 das, con relacin
a la tensin nominal en los diferentes niveles. Si el ndice supera los limites por ms
del 5% del periodo de monitoreo, el registro no cumple con los niveles de calidad
exigidos por la regulacin CONELEC 004/01.
Unidad de medida
Porcentaje
DVk %
Mtodo de medicin
VK Vn
100
Vn
Definiciones
DVk =
Variacin de tensin, en el punto de medicin, en el intervalo k de 10
minutos.
Vk =
Tensin eficaz (rms) medido en cada intervalo de medicin k de 10 minutos.
Vn =
Tensin nominal en el punto de medicin.
Periodicidad:
Observaciones
Mensual
Direccin de Planificacin - Departamento de Calidad
Subetapa 1
7%
10%
10%
13%
Alta Tensin
Media Tensin
Baja Tensin,
Baja Tensin,
Limites
Subestaciones
20%, no
menos
de 3
Registros mensuales
Subetapa 2
5%
8%
8%
10%
~3
~20
~27
DATOS
DATOS A NIVEL DE USUARIOS FINALES
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
CUMPLEN
INCUMPLEN
TOTAL
AO 2012
CUMPLEN
AO 2011
TOTAL
AO 2010
INCUMPLEN
AO 2009
CUMPLEN
AO 2008
Ene
37
37
26
27
28
29
30
30
36
36
Feb
30
30
30
30
52
52
31
31
32
32
Mar
35
37
35
35
31
35
32
34
34
34
Abr
30
33
32
33
33
36
36
37
36
36
May
21
21
36
36
70
78
37
38
27
27
Jun
31
31
30
30
54
54
37
37
38
38
Jul
27
27
37
37
65
65
36
39
Ago
34
35
55
58
70
71
35
36
Sep
23
24
36
36
28
30
33
33
Oct
37
38
58
59
33
33
41
41
Nov
37
37
33
33
39
39
30
Dic
39
42
30
30
34
34
34
34
381
11
392
438
444
537
19
556
412
420
203
203
NIVEL CUMP
97.19%
98.65%
96.58%
30
98.10%
100.00%
RESUMEN
2008
2009
2010
2011
2012
C
381
438
537
412
203
I
11
6
19
8
0
T
392
444
556
420
203
C
I
T
Cumplen
Incumplen
Total
2010
2009
2008
100
200
CUMPLE
300
400
INCUMPLE
500
600
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
213
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.14
TAXONOMAI DE INDICADORES
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
MVA
Mtodo de
medicin
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
GRFICO
MES
2010
2011
2012
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
421.99
424.40
425.67
428.73
429.88
429.88
436.25
437.06
438.45
440.21
442.42
444.82
446.41
446.82
448.02
448.75
450.46
455.08
458.91
461.47
463.32
463.67
465.21
466.26
469.47
471.58
472.44
474.49
478.23
480.12
POTENCIA DE TRANSFORMADORES DE
DISTRIBUCIN
360.43
368.54
385.06
2005
2006
2007
403.69
2008
422.12
2009
444.82
2010
466.26
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
214
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.15
TAXONOMA DE INDICADORES
Nombre:
Km de lneas en MT (alimentadores)
Definicin breve:
Unidad de medida
Kilmetros
Mtodo de medicin
Definiciones
Lneas en MT: se refiere a la red de media tensin, a travs del cual se facilita
el transporte de potencia desde las subestaciones hasta los transformadores
de distribucin
Periodicidad:
Mensual
Direccin de Distribucin
DATOS
km DE LNEAS EN MT
AO
km de lneas
en MT
MES
km
5,942.0
6,200.0
6,514.3
6,812.9
7,067.4
7,392.4
7,543.0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
GRFICO
2010
2011
7,067.42
7,131.46
7,141.76
7,153.37
7,156.51
7,170.32
7,197.69
7,212.94
7,247.49
7,258.54
7,368.57
7,392.36
7,408.73
7,418.52
7,427.28
7,432.80
7,436.51
7,458.94
7,469.70
7,505.64
7,518.12
7,520.00
7,527.97
7,543.04
2012
7,570.24
7,580.17
7,586.01
7,598.58
7,598.36
7,602.06
5,000.0
4,000.0
3,000.0
2,000.0
1,000.0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
215
UNIVERSIDAD DE CUENCA
TAXONOMA DE INDICADORES
ANEXO 5.16
Nombre:
Km de lneas en BT (alimentadores)
Definicin breve:
Unidad de medida
Kilmetros
Mtodo de medicin
Definiciones
Lneas en BT: se refiere a la red de baja tensin, a travs del cual se transporta
la potencia desde los transformadores de distribucin hasta los sistemas de
medicin de los clientes.
Periodicidad:
Mensual
Direccin de Distribucin
DATOS
km de lneas en BT
AO
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
km
10,767.60
12,059.71
13,506.88
14,119.27
14,484.83
14,920.28
15,330.13
GRFICO
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
216
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.17
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nmero de luminarias de Alumbrado Pblico
Nombre:
Definicin breve:
Corresponde a la sumatoria del nmero de luminarias para alumbrado pblico que han
sido instaladas en el rea de concesin de CENTROSUR.
Unidad de medida
Luminarias
Mtodo de medicin
No aplica
Definiciones
No aplica
Periodicidad:
Mensual
Direccin de Distribucin
DATOS
No. DE LUMINARIAS
AO
No. De
luminarias
MES
Cantidad
53,145
54,751
59,489
67,444
73,552
78,537
83,190
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
GRFICO
2010
2011
2012
74,252
74,314
75,053
75,619
76,038
76,543
77,356
77,556
77,764
78,247
78,400
78,537
78,811
78,992
79,307
79,559
79,644
79,999
80,761
81,651
82,656
82,972
83,087
83,190
83,830
84,284
84,337
84,927
85,104
85,421
NMERO DE LUMINARIAS
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
217
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.18
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
Definiciones
Periodicidad:
Mesual
2011
2012
ENE
30.33%
31.95%
32.0%
FEB
31.30%
32.28%
31.8%
MAR
32.74%
32.00%
32.0%
APR
32.44%
32.43%
32.0%
MAY
32.40%
33.08%
31.8%
JUN
32.15%
32.32%
31.3%
JUL
31.42%
31.36%
AUG
29.97%
31.24%
SEP
32.29%
31.89%
OCT
32.75%
32.26%
NOV
32.29%
32.43%
DEC
32.47%
32.72%
GRFICO
FACTOR DE UTILIZACIN DE TD
34.00%
33.00%
32.00%
31.00%
30.00%
29.00%
28.00%
ENE
FEB
JUN
2011
JUL
AUG
SEP
OCT NOV
DEC
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
218
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.19
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre
EFICIENCIA EN LA RECAUDACIN
Definicin breve
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
Definiciones
No aplica
Periodicidad
Observaciones
DATOS
Mes /
Valor
Valores Ao Mvil
Valores Mensuales
ene-11
Recaudacin
73,438,882
Facturacin
73,694,997
ndice
99.65%
Recaudacin
6,283,811
Facturacin
6,394,094
ndice
98.28%
feb-11
mar-11
74,480,117
75,101,095
75,015,312
75,790,725
99.29%
99.09%
6,068,743
6,795,773
6,672,686
6,431,047
90.95%
105.67%
abr-11
may-11
75,325,213
76,354,894
76,430,764
76,779,069
98.55%
99.45%
6,187,326
7,209,865
6,526,124
6,620,738
94.81%
108.90%
jun-11
jul-11
76,974,502
77,334,673
77,188,205
77,686,349
99.72%
99.55%
7,037,179
6,736,919
6,766,126
6,842,550
104.01%
98.46%
ago-11
sep-11
77,952,927
78,572,721
78,154,322
78,951,505
99.74%
99.52%
6,879,447
6,674,529
6,709,979
6,886,639
102.53%
96.92%
oct-11
nov-11
79,195,975
79,762,370
79,544,455
80,015,724
99.56%
99.68%
6,820,792
6,976,862
6,816,008
6,813,112
100.07%
102.40%
dic-11
ene-12
80,522,459
80,731,070
80,673,018
81,184,780
99.81%
99.44%
6,851,213
6,492,423
7,193,914
6,905,856
95.24%
94.01%
feb-12
mar-12
80,989,266
81,652,178
81,748,777
82,376,140
99.07%
99.12%
6,326,939
7,458,685
7,236,683
7,058,409
87.43%
105.67%
abr-12
may-12
82,942,026
83,398,221
82,804,072
83,384,563
100.17%
100.02%
7,477,173
7,666,061
6,954,057
7,201,228
107.52%
106.45%
GRFICO
EFICIENCIA EN LA RECAUDACIN
8,000,000
7,500,000
7,000,000
6,500,000
6,000,000
5,500,000
5,000,000
4,500,000
4,000,000
Recaudacin
Facturacin
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
219
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.20
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nom bre :
CONEXIONES DE SERVICIO
De finicin bre ve :
El porcentaje de conexiones de servicio que se realizaron dentro de los plazos mximos establecidos como ndices individuales para cada
consumidor, para aquellos consumidores que no requieran de ampliacin o modif icacin de la red de distribucin.Este indicador mide el
tliempo tomado por la Empresa para la conexin o instalacin de nuevos servicios. Si el ndice es menor al porcentaje limite, la Empresa
cumple con los niveles de calidad exigidos por la regulacin CONELEC 004/01.
Unidad de m e dida
Porcentual
M todo de m e dicin
Conexiones de Servicio( % )
Ncp
100
Nc
De finicione s
Nc : Nmero de solicitudes de nuevos servicios que han sido atendidas en un perodo de tiempo
Ncp : Numero de solicitudes que cumplen con la condicin de que el tiempo entre la solicitud y la atencin est dentro de los plazos
mximos.
Pe riodicidad:
MENSUAL
Subetapa 1
Subetapa 2
8 das
4 das
15 das
7 das
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
95%
98%
95%
98%
Plazos
Lim ite s
LM ITE
95
Ene
95
Fe b
AO 2009
AO 2010 AO 2011 AO 2012
91.34
97.53
96.73
97.84
97.02
97.37
98.56
95.02
97.12
98.84
98.34
95
M ar
Abr
89.00
91.49
96.89
92.59
95
Abr
97.38
97.18
99.24
99.30
M ay
89.79
91.86
97.46
94.84
95
M ay
97.32
99.18
97.45
98.50
Jun
87.46
93.17
91.98
96.07
95
Jun
96.73
97.83
99.62
98.86
Jul
90.32
92.13
87.25
95
Jul
97.34
96.93
98.71
Ago
85.47
91.04
90.34
95
Ago
97.49
97.31
95.36
Se p
93.17
92.76
94.90
95
Se p
96.09
98.29
98.79
Oct
80.61
93.38
95.97
95
Oct
97.61
97.67
98.48
Nov
94.06
92.60
94.17
95
Nov
97.94
97.70
97.73
Dic
94.74
94.98
95.14
95
Dic
96.89
97.88
97.61
PROM EDIO
90.07
90.63
94.16
PROM EDIO
96.51
97.69
97.99
94.40
98.57
75.00
70.00
Ene
Feb
Mar
AO 2009
Abr
May
AO 2010
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LMITE
Feb
Mar
AO 2009
Abr
May
AO 2010
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LIMITE
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR+A12
220
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.21
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nom bre:
Definicin breve:
Se define como el numero de das promedio que toma la Empresa para resolver un
reclamo o queja . El tiempo utilizado para resolver los reclamos del tipo comerciales debe
cumplir los limites recomendados en la Regulacin 004/01, que exige el monitoreo
continuo de la Calidad de Servicio prestado.Si el ndice es menor al nmero de dias lmite,
la Empresa no cumple con los nivesl de calidad exiigidos por la regulacin CONELEC
004/01
Unidad de m edida
Porcentual
Ra
Mtodo de m edicin
TPR
Ta i
i 1
Ra
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
Subetapa 1
Subetapa 2
T PR
8 das
4 das
Lim ites
DATOS
2009
2.424
2010
2011
2012
Ene
6.356
2.709
13.408
Feb
5.123
3.380
3.260
19.950
Mar
2.402
2.854
3.625
5.487
Abr
7.944
3.234
6.778
15.070
May
4.396
4.193
5.575
10.155
Jun
8.135
3.646
13.750
9.814
Jul
5.417
5.842
9.667
Ago
7.847
2.461
7.880
Sep
7.863
4.539
8.820
Oct
2.985
5.674
5.855
Nov
6.347
5.925
6.660
Dic
8.684
7.008
4.344
promedio
5.797264
4.5927128 6.57698777
12.31408
GRFICO
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0.000
Ene
Feb
Mar
Abr
2009
May
Jun
2010
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
221
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.22
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Se define como el porcentaje que representa las refacturaciones realizadas por errores de
lectura o facturacin, del total de facturas emitidas.
Unidad de medida
Porcentaje
PEF
Mtodo de medicin
Fa
100
Ne
Definiciones
Fa: Nmero de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de lectura o facturacin.
Ne: Nmero total de facturas emitidas en el mes.
Periodicidad:
Mensual
Limites
4%
2%
Calidad de la Facturacin
DATOS
AO 2010
AO 2011
AO 2012
Ene
AO 2009
0.040
0.007
0.003
0.231
LIMITE
4.000
Feb
0.015
0.019
0.003
0.273
4.000
Mar
0.008
0.012
0.001
0.208
4.000
Abr
0.008
0.006
0.070
0.262
4.000
May
0.014
0.010
0.083
0.192
4.000
Jun
0.012
0.010
0.122
0.211
4.000
Jul
0.029
0.008
0.226
4.000
Ago
0.011
0.010
0.167
4.000
Sep
0.011
0.005
0.175
4.000
Oct
0.022
0.006
0.128
4.000
Nov
0.009
0.005
0.151
4.000
Dic
0.009
0.005
0.314
PROMEDIO
0.016
0.009
0.120
4.000
0.230
CALIDAD DE LA FACTURACIN
0.350
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
Ene
Feb
Mar
Abr
2009
May
Jun
2010
Jul
2011
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2012
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: Autora
222
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 5.23
TAXONOMA DEL INDICADOR
Nombre:
Definicin breve:
Unidad de medida
Porcentaje
Mtodo de medicin
REHABILITACIONES DE SUMINISTRO
Nrp
Nrs
100
Definiciones
Periodicidad:
Mensual
Plazos
Lim ite s
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
24 horas
10 horas
36 horas
24 horas
AREA GEOGRAFICA
Subetapa 1
Subetapa 2
95%
97%
92%
95%
DATOS URBANO
AO 2009 AO 2010 AO 2011
AO 2012
75.871
84.406
72.504
81.595
78.885
83.847
73.456
81.250
83.644
84.783
78.497
80.480
Ene
Fe b
Mar
LIMITE
95
95
95
Abr
80.174
80.483
71.354
78.497
95
May
81.350
84.012
77.575
89.499
95
Jun
77.343
82.812
80.382
88.048
95
Jul
87.211
80.053
89.523
95
Ago
84.199
85.467
88.675
95
Se p
84.722
83.820
90.759
95
Oct
79.758
81.162
90.019
95
Nov
81.459
77.375
89.123
95
Dic
80.603
74.759
86.266
promedio
81.268
81.915
82.344
95
83.228
GRFICO
RECONEXIONES DE SERVICIO
100.000
95.000
90.000
85.000
80.000
75.000
70.000
Ene
Feb
AO 2009
Mar
Abr
AO 2010
May
Jun
Jul
AO 2011
Ago
Sep
AO 2012
Oct
Nov
Dic
LIMITE
Fuente: CENTROSUR
Elaborado por: CENTROSUR
223
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 6
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA
clientes
2350
2242
2134
Indice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes
del Estado
porcentaje
80
60
40
porcentaje
6.95
7.24
7.53
CLIENTES
Reclamos comerciales
presentados por nmero de
clientes
Frecuencia de Interrupcin del
Sistema
82.5
81.785
81.07
porcentaje
3.77
4.385
veces
5.895
7.79
PROCESOS
clientes
628
607
613
5.625
2350
2242
2134
0%
25%
mensual
Anexo 5.4
5.81
5.94
6.07
5.741
5.771
5.793
5.805
5.819
5.805
100%
25%
horas
mensual
Anexo 5.12
8.000
11.289
14.577
1.2641
2.3202
4.7529
6.3464
7.2462
8.2432
35%
35%
veces
mensual
Anexo 5.7
5.895
7.79
0.5942
1.1976
1.9194
2.6051
3.0623
3.9997
35%
35%
clientes
anual
porcentaje
JUN
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
Anexo 5.2
JUL
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
25%
JUN
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
0%
MAY
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
91.81
ABR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
92.185
MAR
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
92.56
FEB
MAR
Km de lneas en MT
(alimentadores)
porcentaje
mensual
Anexo 5.13
98.1
97.340
96.58
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
30%
30%
MVA
mensual
Anexo 5.14
484.06
475.16
466.26
469.47
471.58
472.44
474.49
478.23
480.12
25%
15%
km
anual
Anex 5.15
7,831.03
7,687.03
7,543.04
7,570.24
7,580.17
7,586.01
7,598.58
7,598.36
7,602.06
15%
10%
km
anual
Anex 5.16
15,915.42
15,622.77
15,330.13
########
########
########
########
########
########
15%
10%
Nmero de luminarias de
Alumbrado Pblico
luminarias
anual
Anex 5.17
88,119
85,654
83,190
83,830
84,284
84,337
84,927
85,104
85,421
15%
10%
% Factor de utilizacin en TD
porcentaje
mensual
Anex 5.18
31.90
30%
20%
ctvs / kwh
anual
Anex 5.19
3.984
4.369
0%
35%
trabajadores
anual
Anexo 5.10
75
67.5
60
0%
60%
horas
mensual
Anexo 5.11
7.28
7.685
8.09
100%
40%
31.775
31.65
31.98
31.81
32.03
31.97
31.77
31.34
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
98.9%
97.5%
97.6%
97.8%
98.0%
98.2%
97.9%
92.9%
100.0%
100.0%
100.0%
98.6%
100.0%
5.96
Optimizar los costos de operacin y Costo de distribucin del servicio de
mantenimiento del sistema electrico energa elctrica
porcentaje
75
67.5
60
horas
3.95
4.9
Tiempo de atencin en
Fortalecer la gestin informtica que
requerimientos de sisteamas de
apoyan los procesos de Distribucin
informacin
25%
anual
0%
porcentaje
Km de lneas en BT
ctvs / kwh
98.11
anual
98.265
porcentaje
ENE
FEB
Anexo 5.1
Capacidad instalada en
transformadores de distribucin
(MVA)
98.42
UNIDAD
PONDERACIN
ANUAL
95.72
PONDERACIN
MENSUAL
95.99
ENE
CRITICO
RENTABILIDAD
SOCIAL
96.26
KPI
RESULTADOS 2012
PROMEDIO
OBJETIVO ESPECFICO
ESPERADO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
KPI
CRITICO
OBJETIVO ESTRATGICO
PROMEDIO
PERSPECTIVA
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR
4.18
7.80
5.17
5.34
6.30
7.38
3.23
224
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 7
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA, INICIATIVAS ESTRATGICAS
METAS DEL CMI - PRIMER NIVEL
RENTABILIDAD
SOCIAL
96.26
95.99
95.72
clientes
Indice de cumplimiento en la
entrega de valores procedentes
del Estado
porcentaje
porcentaje
2350
80
2242
60
2134
7.24
CLIENTES
Reclamos comerciales
presentados por nmero de
clientes
Frecuencia de Interrupcin del
Sistema
porcentaje
82.5
81.785
81.07
porcentaje
3.77
4.385
veces
5.895
7.79
Capacidad instalada en
transformadores de distribucin
(MVA)
PROCESOS
clientes
627.7169
607
613.14
ctvs / kwh
5.29
5.625
98.265
98.11
ene 2013
dic 2013
Proyectos FERUM
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
ene 2013
dic 2013
Direccin de Morona
Santiago
ene 2013
dic 2013
Direccin de Morona
Santiago
ene 2014
dic 2014
ene 2013
dic 2013
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
ene 2013
dic 2013
Gerencia SIGDE
ene 2013
dic 2013
Direccin de Distribucin
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2013
Direccin de Planificacin,
Direccin de Distribucin
ene 2013
dic 2013
Direccin de Distribucin
Direccin de Morona
Santiago
ene 2013
dic 2013
92.56
92.185
91.81
nmero
anual
2350
2242
2134
5.81
5.94
6.07
horas
mensual
8.000
11.289
14.577
veces
mensual
4.000
5.895
7.790
mensual
mensual
98.1
97.34
96.58
Proyecto de automatizacin de la
Subestaciones
mensual
484.06
475.16
466.26
Km de lneas en MT
(alimentadores)
km
anual
7831.03
7687.03
7543.04
Km de lneas en BT
km
anual
15915.42
15622.77
15330.13
Nmero de luminarias de
Alumbrado Pblico
luminarias
anual
88118.67
85654.34
83190.00
% Factor de utilizacin en TD
porcentaje
mensual
31.90
31.78
31.65
ene 2013
dic 2014
ctvs / kwh
anual
3.98
4.18
4.37
Proyecto WAM
Direccin de Distribucin
ene 2013
dic 2015
trabajadores
anual
75
67.5
60
Direccin de Talento
Humano
ene 2013
dic 2014
horas
mensual
7.28
7.685
8.09
ene 2013
dic 2013
porcentaje
75
67.5
60
horas
3.95
4.9
Tiempo de atencin en
Fortalecer la gestin informtica que
requerimientos de sisteamas de
apoyan los procesos de Distribucin
informacin
FECHA
FINAL
Direccin de Distribucin
y Morona Santiago
anual
mensual
FECHA DE
INICIO
porcentaje
porcentaje
RESPONSABLE
5.96
98.42
PROGRAMAS / PROYECTO
MVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
anual
7.53
Tiempo de interrupcin del
Sistema (TTIK)
porcentaje
INICIATIVA ESTRATGICA
40
Mantener o disminuir el nivel de
prdidas del sistema elctrico
6.95
UNIDAD
CRITICO
porcentaje
KPI
PROMEDIO
CRITICO
OBJETIVO ESPECFICO
ESPERADO
UNIDAD
FRECUENCIA
MEDICIN
KPI
OBJETIVO ESTRATGICO
METAS 2012
PROMEDIO
PERSPECTIVA
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR
225
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 8
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE COMERCIALIZACIN DE ENERGA ELCTRICA
6.95
7.24
7.53
CLIENTES
Reclamos comerciales
presentados por nmero de
clientes
Frecuencia de Interrupcin del
Sistema
PROCESOS
porcentaje
porcentaje
82.5
3.77
81.785
4.385
81.07
mensual
Anexo 5.19
porcentaje
porcentaje
mensual
bimensual
Anexo 5.4
Anexo 5.5
100.00
99.93
99.85
94.10
0.9
1.18
1.46
82.5
81.785
81.07
106.45
97.34
50%
50%
50%
0.960
1.062
84.5
81.6
0.900
0.856
0.902
81.5
50%
50%
0%
25%
Anexo 5.20
95.000
93.310
91.62
96.402
90.780
95.729
92.586
94.839
96.070
10%
10%
10%
porcentaje
mensual
Anexo 5.20
98.000
97.700
97.400
97.842
98.556
98.344
99.303
98.496
98.857
10%
10%
10%
porcentaje
mensual
Anexo 5.21
7.289
6.577
13.408
19.950
5.487
15.070
10.155
9.814
20%
10%
20%
porcentaje
mensual
Anexo 5.6
3.77
4.385
6.527
5.048
6.041
5.022
5.009
4.9230
25%
15%
25%
porcentaje
mensual
Anexo 5.22
0.10
0.129
0.157
0.231
0.273
0.208
0.262
0.192
0.211
25%
20%
25%
porcentaje
mensual
Anexo 5.23
85.70
84.02
82.34
81.59
81.25
80.48
78.50
89.50
88.05
10%
10%
10%
clientes
mensual
Anexo 5.8
628
607
613
620
629
627
628
627
623
100%
100%
50%
1.595
0%
0%
50%
60
0%
0%
60%
100%
100%
40%
5.895
7.79
607
613
ctvs / kwh
5.29
5.625
5.96
ctvs / kwh
anual
Anexo 5.9
1.303
porcentaje
75
67.5
60
trabjadores
anual
Anexo 5.10
75
4.9
horas
mensual
Anexo 5.11
1.45
68
3.95
4.9
1.21
2.65
4.25
1.83
4.11
3.18
226
93%
90%
91%
75%
100%
99%
43%
39%
70%
48%
74%
63%
98.7%
100.0%
99.9%
100.0%
99.8%
99.2%
100.0%
100.0%
58.3%
100.0%
63.0%
94.0%
50%
mensual
3.95
107.52
porcentaje
628
105.67
Nivel de cumplimiento de
conexiones de servicio rural
veces
horas
0.970
87.43
Nivel de cumplimiento de
conexiones de servicio urbano
clientes
porcentaje
JUN
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
porcentaje
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
40
MAYO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
60
JUN
ABRIL
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
80
MAY
MARZO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
porcentaje
ABR
FEBRERO
CALIFICACION
TOTAL DE
PERSPECTIVA
2134
MAR
PONDERACIN
ANUAL
95.72
2242
FEB
PONDERACIN
BIMENSUAL
95.99
2350
ENE
PONDERACIN
MENSUAL
96.26
clientes
UNIDAD
CRITICO
porcentaje
KPI
FACTOR DE PONDERACIN
ENE
PROMEDIO
CRITICO
OBJETIVO ESPECFICO
RESULTADOS
RESULTADOS 2012
METAS 2012
ESPERADO
UNIDAD
OBJETIVO ESTRATGICO
RENTABILIDAD
SOCIAL
MTODO DE MEDICIN
KPI
PROMEDIO
PERSPECTIVA
METAS 2012
ESPERADO
INDICADOR
FRECUENCIA DE
MEDICIN
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 9
PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EMPRESA ELCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A
PROPUESTA DEL CMI - PROCESO DE COMERCIALIZACIN DE ENERGA ELCTRICA, INICIATIVAS ESTRATGICAS
METAS PRIMER NIVEL
INDICADOR
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESPECFICO
KPI
UNIDAD
porcentaje
CLIENTES
95.99
clientes
2350
2242
2134
80
60
40
porcentaje
6.95
82.5
7.24
81.785
FRECUENCIA
DE MEDICIN
INICIATIVA ESTRATGICA
PROMEDIO
7.53
porcentaje
mensual
100.00
99.93
3.77
4.385
RESPONSABLE
FECHA DE INICIO
FECHA FINAL
99.85
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
ene 2013
dic 2014
ene 2013
dic 2014
porcentaje
mensual
0.9
1.18
1.46
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
Nivel de cumplimiento de
conexiones de servicio urbano
porcentaje
mensual
95.000
93.310
91.620
Relaciones Pblicas y
Direccin de
Comercializacin
ene 2013
dic 2013
Nivel de cumplimiento de
conexiones de servicio rural
porcentaje
mensual
98.000
97.700
97.400
ene 2013
dic 2013
porcentaje
mensual
8.000
7.289
6.577
ene 2013
dic 2014
ene 2013
dic 2013
81.07
porcentaje
PROGRAMAS / PROYECTO
CRITICO
95.72
porcentaje
porcentaje
UNIDAD
ESPERADO
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
96.26
KPI
CRITICO
PROCESOS
ESPERADO PROMEDIO
METAS 2012
OBJETIVO ESTRATGICO
RENTABILIDAD SOCIAL
porcentaje
mensual
3.770
4.385
5.000
porcentaje
mensual
0.100
0.129
0.157
porcentaje
mensual
85.700
84.020
82.340
628
607
613
veces
5.895
7.79
clientes
628
607
613
ctvs / kwh
5.29
5.625
5.96
anual
1.303
1.449
1.595
porcentaje
75
67.5
60
anual
75
67.5
60
clientes
trabjadores
mensual
Direccin de
Proyecto de implantacin BPM - piloto
Planificacin, Direccin
proceso Comercial
de Comercializacin
ene 2013
dic 2014
Direccin de Talento
Humano
ene 2013
dic 2014
Direccin de
Planificacin, Direccin
de Comercializacin
ene 2013
dic 2015
ene 2013
dic 2014
Implantacin de un CRM/CIS/MDM
Tiempo de atencin en
requerimientos de sistemas de
informacin
horas
3.95
Direccin de
Comercializacin,
Direccin de
Distribucin
Direccin de
Comercializacin
4.9
horas
mensual
3.95
4.9
Gerencia SIGDE
227
UNIVERSIDAD DE CUENCA
ANEXO 10
EVALUACIN GENERAL DE CENTROSUR, APLICADO EL CMI PROPUESTO
RESULTADOS / TENDENCIAS DEL CMI PRIMER NIVEL
PERSPECTIVAS
PESO
PERSP
RENTABILIDAD
SOCIAL
30%
CLIENTES
27%
PROCESOS
18%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
RESULTADOS
MAR
ABR
ENE
FEB
TOTAL
TOTAL
TOTAL
89.90%
98.17%
86.17%
TENDENCIAS
MAY
JUN
TOTAL
TOTAL
TOTAL
95.52%
88.78%
94.24%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
89.90%
98.17%
86.17%
95.52%
88.78%
94.24%
25%
100%
RENTABILIDAD
SOCIAL
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PESO
PERSP
ENE
FEB
98.16%
99.41%
RESULTADOS
MAR
ABR
TENDENCIAS
MAY
JUN
99.2%
99.22%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
98.16%
99.41%
99.45%
99.51%
99.25%
99.22%
33%
25%
25%
99.45%
99.51%
17%
100%
PESO
PERSP
RENTABILIDAD
SOCIAL
25%
CLIENTES
33%
PROCESOS
25%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
ENE
FEB
79.06%
77.45%
RESULTADOS
MAR
ABR
80.77%
76.57%
TENDENCIAS
MAY
JUN
60.67%
86.17%
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
79.06%
77.45%
80.77%
76.57%
60.67%
86.17%
17%
100%
228