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Introduccin
Revisin de la literatura
En los ltimos aos, la literatura sobre el BSC ha florecido (Franco-Santos et al.,
2012; Hoque, 2014). Desde su introduccin, BSC ha atrado la atencin de
acadmicos y profesionales, ya que representa una til herramienta de control de
gestin multidimensional que se basa en la estrategia de la empresa (Kaplan y
Norton, 1996; Lawrie y Cobbold, 2004). Gracias a su uso, de hecho, los
administradores obtienen un conjunto de medidas que se centran en los factores
clave para el xito de la estrategia de la compaa debe ser sobre la base de
(Tayler, 2010). Como consecuencia , pueden controlar constantemente la puesta
en prctica de la estrategia, sus resultados y los cambios en el medio ambiente
interno y externo que podran dar lugar a una revisin de la estrategia deliberada.
Ms concretamente, el BSC permite una medicin multidimensional del
desempeo de la empresa que puede ser visto desde cuatro perspectivas
diferentes: la perspectiva de los procesos internos, la perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente y la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (Kaplan y
Norton, 1992). Cada perspectiva est controlada mediante el uso de recursos
financieros e indicadores no financieros que permitan un control permanente sobre
los resultados que produce la implementacin de la estrategia (Lynch y Cruz,
1991; Kaplan y Norton, 1992; 1996). Adems, el hecho de que las medidas y los
objetivos estn vinculados a travs de relaciones de causa y efecto permite el
BSC para representar la estrategia de la compaa y apoyar a los directivos en la
revisin, si es necesario.
A la luz de lo que se ha dicho, la literatura las contribuciones han puesto de relieve
la eficacia de la BSC como instrumento de gestin estratgica, es decir, una
herramienta que permite a los gerentes para representar y gestionar la estrategia
de la empresa (Ahn, 2001; Malina y Selto, 2001; Malmi, 2001; Chenhall, 2005;
Tayler, 2010). Adems tambin han puesto de relieve las consecuencias que
pueden surgir cuando se implementa un BSC. En particular, han centrado su
atencin en los efectos vistos en el comportamiento de la gente y el aprendizaje
(en trminos de orientacin estratgica, la coordinacin y la motivacin) y
Toivanen (Sandstrom, 2002; Papalexandris et al., 2004; Jazayeri y Scapens,
2008), as como sobre el desempeo de la empresa que ha sido analizado en
trminos financieros y no financieros (trminos Speckbacher et al., 2003; Braam y
Nijssen, 2004; Davis y Albright, 2004). Estudios tericos y empricos tambin han
puesto de manifiesto las principales crticas que estn vinculados a la concepcin
y, en particular, al uso de un BSC. Desde una perspectiva terica, se ha
argumentado que, en muchos casos, podra resultar difcil conectar medidas y
para identificar las relaciones causales entre las cuatro perspectivas (Nrreklit,
2000). Adems de esto, se ha afirmado que la existencia de un desfase entre la
causa y el efecto puede conducir a una mala representacin y medicin de los
efectos de las decisiones estratgicas (Nrreklit, 2000, 2003). Adems, los
eruditos han destacado tambin el hecho de que una de las principales crticas se
refiere a la necesidad de equilibrio entre las cuatro perspectivas, dado que las
empresas podran ser ms orientada hacia la identificacin y el uso de medidas
para algunas perspectivas (como las financieras) en lugar de otras perspectivas en
las que podra ser ms difcil para seleccionar medidas, especialmente porque
tienen un carcter no financiero. Esto es en gran parte debido a la inexperiencia
de las empresas a medir su desempeo a travs del uso de estos tipos de
indicadores y, por consiguiente, el hecho de que el sistema de informacin
existente en la compaa a veces es imposible apoyar la implementacin de BSC
mediante el suministro de un flujo de informacin.
Por lo tanto, es evidente que el BSC ha atrado la atencin de un gran nmero de
acadmicos que se han centrado en sus diferentes funciones, as como en los
diferentes contextos en los que se ha aplicado. A pesar de este gran inters, slo
un nmero limitado de estudios se han centrado en la contribucin que el BSC
puede dar a la medicin de activos intangibles. Dos de las cuatro perspectivas del
BSC se basa en (el cliente y el aprendizaje y el crecimiento), de hecho, estn
claramente centradas en algunos de los ms importantes activos intangibles de las
empresas necesitan gestionar, a saber, el capital relacional y el capital humano. A
la luz de esto, un BSC podra respaldar la medicin de estos activos intangibles y
tambin podra contribuir a la visualizacin y la medicin de su contribucin al
logro de los resultados financieros. No obstante, los estudios que han analizado la
relacin entre el BSC y capital intelectual o, ms precisamente, la contribucin que
los primeros pueden dar a la medicin de stos todava son escasos. En su
documento, Mouritsen et al. (2005) comparan el BSC y CI como los sistemas de
gestin de rendimiento.
A pesar de que muestran que el BSC y IC estn vinculadas con respecto a la
utilizacin de los contextuales y rendimiento no financiero, su contribucin
demuestra que difieren claramente en trminos de estrategia de sostn que
pueden afectar profundamente a la forma en que los indicadores son
seleccionados e interpretados. Ms concretamente, en el BSC, los indicadores se
colocan en una estructura secuencial de causa y efecto, ya que la estrategia est
pensada como una estrategia competitiva ventaja, a saber, como un medio para
lograr una ventaja competitiva. Como consecuencia de ello , los indicadores sobre
los intangibles deben ser coherentes y han de demostrar la contribucin que los
bienes intangibles pueden dar a los resultados financieros. Medicin de la IC, en
su lugar, se centra en la idea de una estrategia de competencia. Por lo tanto,
indicadores forman una red alrededor de capacidades y no son analizadas en
trminos de causa y efecto. Petty y Guthrie (2000), adoptar un enfoque similar y
que comparan el BSC con algunos de los sistemas ms relevantes que se han
estudiado para medir el capital intelectual (como el valor de Skandia scheme, el
monitor de activos intangibles y la cuenta de capital intelectual).
En su artculo, subrayan el hecho de que los sistemas comparten la comunalidad
de la utilizacin de recursos financieros e indicadores no financieros, aunque el
BSC est ms orientado hacia la medicin del capital del cliente, mientras que
otros sistemas se concentran ms en el capital humano. En una vena similar,
Chen et al. (2004) han sealado que el BSC no est centrado sobre todo en
capital humano y, por lo tanto, domina la pertinencia de la gestin del
conocimiento como un factor crtico en el xito de la empresa. En algunos casos,
la pertinencia de la BSC en la medicin del capital intelectual ha sido
profundamente debatida (Marr y Adams, 2004). Lo que se ha sostenido, en
particular, es que el BSC se basa en una distincin entre informacin de capital y
el capital organizacional, mientras que muchos eruditos han clasificado capital de
informacin como parte de la amplia categora de capital organizacional.
En segundo lugar, el BSC se centra slo en un tipo de relacin con los clientes.
Que pasa totalmente por alto las relaciones con otros actores que pueden ser
importantes a la hora de medir el capital relacional de una empresa.
Wu (2005), en su lugar, adopta un enfoque diferente. En su artculo, de hecho,
sugiere una integracin entre el BSC y la IC, en lugar de centrarse en las
diferencias que existen entre ellas en la medicin. Mediante un estudio de caso,
realizado en una empresa en Taiwn, ella demuestra que un BSC puede dirigir la
creacin, la formacin y la medicin de la IC y tambin puede contribuir al
fortalecimiento de la notificacin para IC. Bose y Thomas (2007) tambin subrayar
que mientras el BSC puede ser un instrumento vlido para la medicin y la gestin
del capital intelectual, debe ser continuamente alimentado y modificado para que
refleje los cambios en el medio ambiente. Asimismo, otros estudiosos han
sugerido que el uso de un enfoque de BSC para medir el capital intelectual o la
gestin del conocimiento.
Lo que los resultados de esta breve revisin de la literatura es que los estudiosos
ya han debatido la posibilidad de adoptar el BSC para medir el capital intelectual.
En sus obras, que han arrojado luz sobre las principales ventajas del BSC y
tambin han planteado importantes
crticas en relacin con la adopcin del BSC. Lo que, hasta ahora, ha sido
sustancialmente descuidado son los problemas que pueden surgir cuando un BSC
es aplicado, en trminos de las medidas que deben ser seleccionados para
supervisar esas perspectivas en las que los intangibles son mucho ms
representadas, a saber, el cliente y el aprendizaje y el crecimiento.
Los problemas vinculados con la utilizacin de medidas no financieras, en
particular, ya han sido analizados en la literatura sobre ambos sistemas de
contabilidad de gestin y capital intelectual (Vaivio, 2004; Catass y Grjer, 2006).
A pesar de ello, las contribuciones no se han centrado en las causas de estos
efectos. Esto es an ms importante con respecto a la licenciatura de financieros y
de indicadores no financieros estn profundamente integrados y deben calcularse
con el fin de garantizar el correcto funcionamiento de la herramienta. El objetivo de
este trabajo es contribuir a llenar este vaco analizando el caso prctico de una
empresa italiana que ha implementado recientemente un BSC.
Mtodo de investigacin
El perfil de la empresa
La etapa de ejecucin
limitado
de
indicadores,
en
particular
aquellas
que
son
Adems, lo que era evidente era la escasa atencin prestada a esta particular
perspectiva del BSC, ya que no se consider tan crucial como la de otras
perspectivas. Asimismo, el controlador muy claramente sealado y subraya el
hecho de que problemas habra surgido si una medicin ms precisa de estos
elementos, vinculados con el nivel de recursos humanos de la empresa, habra
sido sugerido.
La situacin es an ms crtica con respecto a los dems KPAs que fueron
considerados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En efecto, en este
caso el sistema de informacin existente no estaba estructurada para proporcionar
informacin sobre el grado de intercambio de informacin o sobre la innovacin de
los sistemas de informacin y el impacto posterior. Durante las reuniones, el
equipo trat de subrayar la importancia de suministrar este tipo de informacin.
Cuando el BSC fue diseado, de hecho, el grupo percibe estos elementos tan
importantes para el futuro de la empresa. En otras palabras, que desempe un
importante papel en el controlador intenta convencer de la necesidad de obtener
este tipo de informacin. No obstante, esto no se considera como una prioridad
para la empresa. Lo que realmente estaba sugerida por el controlador era evitar la
medicin del grado de intercambio de informacin y adoptar un proxy para la
medicin de la innovacin del sistema de informacin. Tambin en este caso, lo
que se propona era medir por el nmero de nuevos proyectos que fueron
aprobados por la gerencia superior sin centrarse en sus efectos. Este indicador, de
hecho, ya estaba disponible, dado que el controlador actualizado constantemente
de la Intranet de la empresa mediante la publicacin de cada nuevo proyecto,
junto con sus caractersticas principales, que fue aprobado por la alta gerencia. En
otras palabras, la informacin proporcionada por el sistema de informacin
existente fue utilizada nuevamente como un proxy para medir uno de los
indicadores que fueron parte del BSC.
A la luz de lo que se ha dicho, la etapa de aplicacin del BSC condujo a una
medicin parcial de los indicadores que fueron definidos durante la fase de diseo.
Discusiones y conclusiones
Contribuciones anteriores tanto en la contabilidad y los activos intangibles a
menudo han demostrado que una de las principales razones por las que la
medicin de los intangibles es a veces problemtica est estrictamente vinculado
con el hecho de que normalmente se mide mediante el uso de indicadores no
financieros (Ittner y Larcker, 2003; Vaivio Catass, 2004; y 2006, Chiucchi Grjer,
2013). El hecho de que las compaas estn ms acostumbrados a medir su
desempeo a travs del uso de indicadores financieros pueden representar un
obstculo para la medicin de lo que puede ser expresado y representado, tanto
en trminos cualitativos o cuantitativos. Por lo tanto, las crticas se refieren
normalmente a una capacidad limitada para calcular indicadores no financieros. Lo
que se ha analizado a travs de la Beta de estudio de caso es que tambin
pueden surgir problemas cuando la empresa tiene una cultura que no es
estrictamente centrado en el uso de los indicadores de resultados financieros por
s solos. Y en el caso analizado es an ms significativo, ya que la herramienta
que fue implementado, el BSC, es una herramienta que lleva a la empresa a
utilizar tanto financieros e indicadores no financieros, a fin de garantizar una
medicin precisa del desempeo de la compaa. En el caso de Beta, de hecho, la
adopcin de medidas financieras y no financieras indicadores era bastante
frecuente. Antes de la aplicacin de BSC, la compaa ya utilizan ambos tipos de
indicadores para monitorear su desempeo o de sus aspectos especficos. Esto
indica que los problemas de la compaa ha experimentado durante la etapa de
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