Modulo 3

Captulo 3:
Sistema para el mejoramiento de

la productividad
A principios del siglo 21, es impensable esperar
que la velocidad de aprendizaje que implica la
experiencia pura sea suficiente para que nuestras
empresas subsistan.
Virgilio A. Ghio Castillo
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin
Tabla de contenido
Industrializacin de la construccin
Enfoque a procesos
Enfoque a eliminacin de prdidas
Enfoque en flujos
Enfoque en la confiabilidad
Enfoque en la gestin de la produccin por
indicadores
Plan de ejecucin de obra

Planificacin maestra de obra
Planificacin durante la ejecucin
Ciclo de mejoramiento de la productividad
Enfoque a Procesos
Consiste en visualizar la obra como un conjunto de

procesos interrelacionados.
Los procesos de una obra contemplan actividades
repetitivas por lo que se pueden asemejar a procesos
fabriles.
Cada uno de estos procesos est conformado por
actividades
(productivas,
contributorias
y
no
contributorias), recursos e interrelaciones.
Los procesos tienen dos indicadores de cumplimiento
bsicos: a) CPI (ndice de desempeo del costo) y b)
SPI (ndice de desempeo del programa).
El principal indicador de actuacin es la productividad de
los procesos, la cual se mide a travs del porcentaje de
tiempo
dedicado
a
actividades
productivas,
contributorias y no contributorias.
Los procesos se clasifican en crticos y no crticos
Enfoque a Procesos - Proceso de Encofrado
Enfoque a eliminacin de prdidas
En principio se debe reconocer que existen prdidas dentro

de los procesos
Contar con herramientas que puedan cuantificar las prdidas
y luego orientar el sistema de gestin para disminuirlas
Grasa superficial:
Las empresas con un rango de productividad muy bajo (20

30%) presentan un alto nivel de grasa superficial
La grasa superficial se concentra en la sobre dotacin general de
las cuadrillas productivas, as como en un nmero de obreros por
encima de lo mnimo indispensable en actividades de apoyo
Una vez eliminada la grasa superficial se debe llegar a niveles de
productividad del 40%
Grasa interna:
Es ms difcil de combatir ya que est relacionada con prdidas

ms complejas que la sencilla dotacin de personal.
Para obtener niveles productivos del orden del 50% se debe
combatir la grasa interna con herramientas de gestin de
operaciones.
Para terminar de eliminar la grasa interna y as pasar a niveles de
productividad del 60% se debe profundizar ms los cambios y
comenzar a trabajar en mejorar el diseo mismo de los proyectos
(constructabilidad)
Enfoque en flujos
El trabajo no debe visualizarse como una suma de

actividades puntuales sino como la conexin de
una serie de flujos y actividades que conforman el
trabajo en la realidad
En los modelos convencionales las actividades
estn representadas nicamente por la actividad
directa (ejemplo: asentar ladrillos) y se obvian los
flujos que conectan las actividades (transporte de
ladrillos dentro de la obra, trasporte del personal
obrero, fabricacin y transporte de mezcla,
colocacin de andamios, trabajos rehechos,
mediciones, instrucciones, etc.
Los flujos conforman la mayor parte de las
prdidas, sin embargo no aparecen como tales en
los modelos convencionales.
Enfoque en la confiabilidad
Gran parte de los problemas en obra son generados por

la falta de confiabilidad del sistema de planificacin y
su impacto en la generacin de prdidas y sobre
costos.
Para mejorar la confiabilidad de la planificacin es
necesario:
Contar con:
Planificacin maestra.
Look a head planning y
Last planner.
Determinar, evaluar y levantar restricciones

Programar nicamente las actividades cuyas restricciones
hayan sido levantadas
Medir el cumplimiento del programa semanal.
Analizar las causas de no cumplimiento y retroalimentar
al sistema
Enfoque en la gestin de la produccin por indicadores
Todo aquello que se puede medir, se

puede mejorar
Gestin: es el arte de descubrir y cerrar
brechas.
Objetivo: un enunciado de lo que se
espera lograr en forma mensurable y
prctica.
Indicador: es una relacin expresada
numricamente o en forma de concepto,
sobre el grado de eficiencia o eficacia de
las operaciones de la entidad, un proceso,
una dependencia, un rea o cargo.
Tipos indicadores
De actuacin:
Mide la manera como se va realizando o aprovechando

los recursos en los objetivos de apalancamiento dentro
del proceso.
Estos indicadores nos muestran el cmo se han hecho
las cosas para lograr los objetivos propuestos
Ejemplos: calidad del producto, registro de las quejas
de clientes, capacitacin, gastos de ventas, etc.
De cumplimiento
Mide el cumplimiento de las metas de los objetivos de

resultado propuestos en los procesos.
Miden el resultado final de los procesos.
Ejemplos: Presupuesto de empresa, margen de
rentabilidad de los proyectos, costos unitarios, ndice
de confiabilidad del programa, etc.
De impacto:
Mide el nivel de productividad y/o Satisfaccin en otros

procesos frente al cumplimiento y/o la actuacin.
Son los que reflejan a mediano y largo plazo el
incumplimiento de los indicadores de actuacin y a
corto plazo el incumplimiento de los objetivos de
resultado
Flujo de caja, satisfaccin del cliente interno y/o
externo, costos en los procesos, rotacin de personal,
etc.
De impacto estratgico (KPI):
Miden el cumplimiento de los objetivos que determinan

la competitividad de la empresa, es decir, los que
aseguran su supervivencia en el mercado, su
crecimiento y creacin de valor en el largo plazo.
Estos Indicadores son los que forman el plan estratgico
de la empresa.
Ejemplos: ROI, ROA, EVA, Back_Log, etc.
Indicadores Estratgicos / Tcticos
Procesos
Direccionamiento
Indicadores de
Impacto Estratgico
Indicadores de Impacto
CPI
RO
Indicadores de Cumplimiento
Objetivos de Resultados
% Tp
Indicadores de Actuacin
Objetivos de Apalancamiento
N de iniciativas implementadas
Para mejorar la productividad
Indicadores
Operativos
Plan de Ejecucin de Obra
El plan de ejecucin se debe hacer buscando

desde un principio incrementar la productividad.
Gran parte de los tiempos contributorios y no
contributorios se deben a excesivos transportes y
viajes. Estos se pueden minimizar con una
adecuada disposicin de los servicios (almacn,
casetas de planos, servicios higinicos, etc.) en
campo,
escogiendo
nueva
tecnologa
o
rediseando procesos.
Todos estos cambios deben ser previstos antes de
iniciar la obra en campo, debido a que si no se
hacen desde un principio su efecto en el costo
total del proyecto se ve fuertemente disminuido,
siendo en algunos casos ms costosa la
implementacin que el beneficio que se obtendra
en ese proyecto.
Impacto de la mejora en
el resultado del proyecto
Plan de Ejecucin de Obra
Plan de ejecucin
de obra
Ingeniera
Bsica
Ingeniera
Detalle
Procura
Construccin
Etapa del proyecto

Puesta
en marcha
Planificacin Maestra de Obra

Debe reflejar una estrategia de ejecucin que permita
optimizar el plazo y uso de recursos
Costo total
Costo
Costo fijo
Costo variable
Plazo
Planificacin Maestra de Obra
Se debe hacer nfasis en el establecimiento de

hitos ms que en el detalle de la planificacin.
Una plan maestro excesivamente detallado se
convierte muchas veces en un wish list (lista de
deseos).
Un plan maestro excesivamente detallado
consume un gran esfuerzo de planificacin, es
difcil de actualizar y normalmente es poco
confiable por lo que los esfuerzos de planificacin
al
no
verse
recompensados
se
diluyen
rpidamente ante otros objetivos prioritarios de la
obra.
El plan maestro de obra debe considerar la cadena
crtica del proyecto, es decir la restriccin de
tiempos y recursos.
Plan Maestro de Obra
Pasos a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Determinar el WBS (work breakdown structure)

Clculo de metrados por tipo de trabajo.
Determinar la tecnologa a ser empleada
Determinar la cantidad de recursos por unidad bsica
(equipos, mano de obra y materiales)
Una vez concluido lo anterior se proceder al clculo
de la duracin mnima y promedio de cada actividad en
funcin a una cuadrilla bsica y a la tecnologa
seleccionada
Identificar la cadena ms larga (considerando tiempos
y recursos) de eventos dependientes.
Plan Maestro de Obra

7.
8.
9.
10.
11.
Redistribuir la diferencia de tiempos entre las

duraciones mnimas y promedio y colocarlas al
final de la duracin del proyecto (buffer total)
Tomar parte del buffer total del proyecto y
proteger la cadena crtica mediante la colocacin
de pequeos buffer.
Planificar la llegada de recursos y proteger la
alimentacin al plan principal.
Verificar si el plazo y costo son los deseados y
reasignar ms o menos recursos en caso de ser
requerido.
Si es necesario retornar al paso 4
Planificacin Durante la Ejecucin
Look Ahead Planning

Programacin semanal
Programacin diaria
Ordenes de trabajo
Herramientas para el control de
rendimientos

Look Ahead Planning (LAP)
Planificacin con 3-5 semanas de anticipacin con respecto al

trabajo que se conduce en obra.
Su traduccin sera planificacin anticipada de recursos.
LAP est diseado para solucionar con anticipacin las
restricciones: requerimiento de cumplimiento de actividades
predecesoras,
materiales,
mano
de
obra,
equipos
financiamiento e informacin.
LAP esta una suerte de lista de chequeo que nos permite
anticipar todos nuestros requerimientos.
LAP sirve de escudo para proteger la produccin de efectos
externos.
LAP permite programar para la semana entrante, nicamente
las actividades que no tienen restricciones para ser
ejecutadas, levantndose drsticamente la confiabilidad del
programa semanal.
El indicador de resultado de LAP es el % de cumplimiento del
programa semanal.

Formato de LAP

Formato Anlisis de Restricciones

Programacin semanal
Basado en el plan de ejecucin de la obra y en las

actividades que sean aprobadas mediante LAP, se
genera una programacin detallada de las
actividades a realizar durante la siguiente
semana.
Al final de la semana se evala el PC (porcentaje
de cumplimiento del programa semanal). El PC se
calcula como el nmero de las actividades
planificadas cumplidas entre el nmero de
actividades planificadas totales. Adems, se
genera un listado de las razones por las cuales no
han
sido
cumplidas
ciertas
actividades
planificadas, para poder atacar la causa del
problema y eliminarla de raz.

Formato Programacin semanal

Programacin Diaria
Diseada para balancear la capacidad de produccin

real de las cuadrillas existentes, con la cantidad de
trabajo que se les asigna.
Basndose en la capacidad de produccin de cada
cuadrilla (as como en las actividades asignadas en la
planificacin semanal) se procede a asignar los
volmenes de trabajo que complementen dicha
capacidad de produccin.
La planificacin diaria debe incluir:
Todas las actividades a ser realizadas durante el da, con

el responsable de cada cuadrilla.
El nmero de obreros de cada cuadrilla bsica as como el
nmero de cuadrillas bsicas.
El metrado de cada actividad a realizar.
La velocidad de produccin de cada cuadrilla
Clculo del rendimiento de cada actividad.

Formato Programacin diaria

Ordenes de Trabajo
La transmisin de la informacin generada en la

planificacin hasta el campo se debe realizar de
manera formal, a travs de una orden de trabajo.
La orden de trabajo se extrae de las programaciones
diarias.
Las rdenes de trabajo deben cumplir con los
siguientes requisitos:
La lista de tareas que debern ser realizadas durante el

da, para cada capataz o jefe de cuadrilla
La informacin en cuanto al nmero de obreros por
cuadrilla bsica y el nmero de cuadrillas que se
requerirn para realizar cada tarea dentro de la lista de
cada capataz.
El horario en el que cada actividad deber ser culminada
% de cumplimiento de la tarea

Formato de rdenes de Trabajo

Control de rendimientos
Se emplea para verificar que las acciones

tomadas estn dando resultados positivos y en
caso contrario tomar acciones correctivas.
El control de rendimientos tambin se utiliza para
actualizar las proyecciones tanto de costos como
de tiempos.
Antes de empezar cualquier sistema de control de
rendimientos se deben disear partidas de control
(sub fases) homogneas en las cuales el
rendimiento sea ms o menos constante.
En JJC contamos con dos herramientas para el
control de rendimientos
Informe semanal de produccin

Informe de valor ganado

Informe Semanal de Produccin
Compara los recursos consumidos (principalmente

mano de obra) con las cantidades realmente
producidas. Permitiendo controlar la eficiencia con
la que se emplea un determinado recurso.
Entrega la siguiente informacin:
Horas hombre consumidas en la semana

Horas hombre acumuladas
Horas hombre totales
Produccin de la semana
Produccin acumulada
Produccin total
Rendimiento presupuestado
Rendimiento semanal
Rendimiento acumulado

Informe Semanal de Produccin
Ventajas del informe semanal de Produccin:
Es fcil de implementar y mantener

Proporciona informacin til para controlar el consumo de horas
hombre, produccin y verificar el cumplimiento de rendimientos.
Permite actualizar las proyecciones de costos de mano de obra y
tiempos con informacin real.
Sirve para retroalimentar al rea de Ingeniera en OP
Esta ampliamente difundido en JJC y la mayora de ingenieros lo
entiende
Desventajas
No permite evaluar ms de un recurso a la vez

Es complicado interpretar en el consumo de horas mquina,
normalmente se utilizan factores de conversin como el HP.
No permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de
produccin.
No contempla el impacto de los incrementos y decrementos de
los precios (combustible, costo de la HH, tarifas de equipos,
etc.)
No presenta informacin consolidada nicamente por partidas
de control.

Formato Informe Semanal de Produccin

Informe de Valor Ganado
Permite medir la eficiencia y la eficacia con que

son empleados los recursos directos asignados al
proyectos para el cumplimiento del presupuesto.
Proporciona la siguiente informacin
SPI (ndice de desempeo del programa): Indica qu

porcentaje de la meta de produccin ha sido
cumplida.
Produccin total, prevista semanal, produccin real
semanal, produccin acumulada
CPI (ndice de desempeo del costo): indica el
mayor o menor consumo de recursos directos para la
produccin realmente ejecutada.
Materiales,
equipos y mano de obra previstos
totales, consumidos en la semana, consumidos
acumulados,
Rendimientos de materiales, equipos y mano de
obra, previstos totales, consumidos en la semana,
consumidos acumulados.

Informe de Valor Ganado
Ventajas de valor ganado:
Permite evaluar y controlar ms de un recurso a la vez

Permite hacer seguimiento al cumplimiento de las metas
de produccin.
Contempla el impacto de los incrementos y decrementos
de los precios (combustible, costo de la HH, tarifas de
equipos, etc.)
Presenta informacin consolidada.
Permite actualizar las proyecciones de costos y tiempos
con informacin real.
Sirve para retroalimentar al rea de Ingeniera en OP
Desventajas
Se requiere preparacin previa y apoyo informtico para

implementarlo y mantenerlo.
No est ampliamente difundido en JJC.

Formato Informe de Valor Ganado

Formato Informe de Valor Ganado
Ciclo de Mejoramiento de la
Productividad
Medicin
Anlisis
Accin
Productividad - Medicin
Una vez ajustada la planificacin de corto plazo, las

programaciones semanales y diarias es necesario pasar
al segundo paso en el mejoramiento de la
productividad.
Este paso consiste en la medicin del trabajo
productivo.
Las mediciones nos permiten identificar las causas de
las perdidas para tomar las acciones correctivas
necesarias (redimensionamiento de cuadrillas, cambio
de procedimientos constructivos, compra de nuevas
mquinas y/o herramientas, etc.).
Adicionalmente se puede medir el nivel general de
actividad en toda la obra el cual medir los parmetros
de los tres tipos de trabajo a nivel de toda la obra.
Productividad - Medicin
Medicin del nivel general de actividad de obra:
Medicin realizada en forma aleatoria en toda la obra

Se recomienda una muestra mnima de 400 observaciones
para obtener una confiabilidad del 95% y un error del 5%.
La muestra se toma sobre todos los obreros de la obra.
De esta forma se obtiene informacin acerca de la
utilizacin del tiempo en los tres tipos de trabajo
fundamentales:
trabajo
productivo
(TP),
trabajo
contributorio (TC) y trabajo No Contributorio (TNC)
Adicionalmente para conseguir informacin ms precisa la
medicin se puede aplicar a cada cuadrilla de la obra.
Las mediciones de TC y TNC se pueden subdividir en:
TC: transportes (T), limpieza (L), recibir / dar instrucciones (I),

mediciones (M), otros (X)
TNC: Viajes (V), tiempo ocioso (N), esperas (E), trabajo rehecho
(R), descanso (D), necesidades fisiolgicas (B), otros (Y)
Es fundamental que se trabaje rigurosamente en la

aplicacin de las definiciones de cada categora en forma
permanente e inamovible.
Productividad Formato Medicin 1
Productividad Medicin
Medicin de actividades puntuales y carta de balance
Este tipo de medicin se centra en una actividad

especfica.
La medicin se realiza desde un punto fijo desde donde se
pueda observar la operacin completa.
Se trata de determinar cmo se divide el tiempo que se le
dedica a cada una de las tareas dentro de una operacin
Estas mediciones nos ayudan a entender la secuencia
constructiva real que se est utilizando, buscar optimizar
el proceso, estudiar la posibilidad de introducir algn
cambio tecnolgico, determinar los porcentajes de
ocupacin de tiempo.
El mtodo de carta de balance consiste en tomar el tiempo
de cada obrero cada minuto. Cada vez que se toma una
medicin se le asigna a cada obrero el tipo de trabajo que
est realizando en el instante en que se le ha observado.
La forma en que se divide el trabajo debe ser definida
previamente. A cada actividad dentro de un proceso se le
asigna una letra, la cual ser colocada en la tabla de toma
de mediciones en intervalos de un minuto.
Productividad Medicin
El
mtodo de carta de balance es

recomendable para una cuadrilla con
un mximo de 8 a 10 obreros y que
estn trabajando en un espacio
limitado.
En
caso
contrario
se
recomienda recurrir al mtodo de nivel
general de actividad pero aplicado a
una cuadrilla puntual.
Ciclo de Mejoramiento de la Productividad

Formato Medicin Carta de Balance


Ciclo de mejoramiento de la Productividad

Anlisis
Semanalmente se deben analizar los

datos procesados con la finalidad de
ubicar las causas de las desviaciones
Las herramientas ms usadas para este
fin son:
La carta de balance
Diagrama espina de pescado
Curva de Pareto
Diagrama de Araa
Curvas de tendencias

Anlisis Formato Diagrama Espina de Pescado

Anlisis Formato Diagrama Espina de Pescado
Dibujar un diagrama en blanco.
Escribir de forma breve el problema o efecto.
Escribir las categoras apropiadas para el problema: mquina,

mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y
aplican en muchos procesos.
Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas

y relacionarlas a cada categora.
Preguntarle por qu? a cada causa, no ms de dos o tres

veces.
Clasificar las causas de acuerdo a su impacto en el problema y

a su facilidad de implementacin
Empezar por la solucin de las causas seleccionadas como fcil

de implementar y de alto impacto (quick winners).

Anlisis Formato Curva de Pareto

Anlisis Formato Curva de Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin AB-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden
en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto

(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas
sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica
colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos

dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos
sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al
principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como
sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

Anlisis Formato Diagrama de Araa

Anlisis Formato Diagrama de Araa
Grfica muy til para mostrar las brechas entre el

estado actual y el estado deseado.
Se emplea cuando se tiene varias categoras y
varios estados u opiniones.
Permite una visin integral del problema.
Se elabora de la siguiente manera:
Reunir o verificar los datos a presentar

Definir las categoras de calificacin (normalmente
de 5 a 10)
Definir la escala que se emplear para calificar
Construir la grfica de araa (o de radar) en un
rotafolio
Calificar todas las categoras sealndolas mediante
puntos y posteriormente unirlas con lneas.

Anlisis Formato Curva de Tendencias

Accin
Tanto las mediciones como las conclusiones del anlisis de los

datos, carecen de sentido si es que no se llevan a la prctica.
A diferencia de los procesos de medicin y anlisis que
competen al rea de control de gestin, la accin
corresponde exclusivamente a produccin.
Por medio de este proceso se implementan las medidas
correctivas necesaria para poder alcanzar las metas de
eficiencia y eficacia previstas para la obra
Los resultados de las acciones implementadas deben
evaluarse en forma local y en forma global. Es decir se debe
tener indicadores de resultado del proceso sujeto a mejora e
indicadores de impacto estratgico (como el proceso
mejorado influye en toda la obra).
Se recomienda emplear las reuniones semanales de obra
para analizar los resultados preparados por control de gestin
y comprometer a produccin en la implementacin de
acciones correctivas

Accin Agente de Cambio
En todo proceso que implique un cambio o implementacin de

una nueva tecnologa o filosofa se recomienda que exista un
agente de cambio.
El error ms frecuente en los procesos de cambio es que la
gerencia pretende que todos evolucionen menos ellos mismo.
En principio el agente de cambio debera ser el Gerente
General y de preferencia el dueo de la empresa. En una obra
debera ser el Gerente de Proyecto o el Gerente de obra.
Es imprescindible que el agente de cambio absorba la filosofa
necesaria para impulsar el cambio
El agente de cambio deber entrenarse en el correcto uso de
las herramientas a travs de las cuales se manifiesta el
cambio.
Una vez que el agente de cambio maneje a profundidad la
filosofa y las herramientas del cambio, el paso siguiente ser
que la segunda lnea de mando asuma esa misin como
propia (proceso top down)

Accin Transmisin del Conocimiento al Campo
Para que la nueva filosofa y sus herramientas

lleguen al campo y se apliquen efectivamente, es
necesario que los jefes de reas sean los
encargados (bajo la supervisin del agente de
cambio) de implementarlas.
La introduccin al campo deber ir acompaada
de cursos y de un manual de procedimientos para
el uso de las herramientas de productividad.
As como la seguridad es tarea de todos, la
productividad (que es el motor de toda empresa)
tambin debe ser tarea de todos. En tal sentido
Todas las personas que visitan las obras deben
conocer los estndares de productividad para
evaluar el cumplimiento de los mismos

Accin Mejorar a los proveedores y
subcontratistas
Dependiendo del tipo de obra, el porcentaje de

subcontratos especializados puede llegar a ser
alto con respecto al trabajo que realiza
directamente el contratista principal.
Asimismo, su impacto en costos y plazos tambin
puede llegar a ser importante y por tanto, es
necesario extender la filosofa y herramientas de
mejoramiento de la productividad, a aquellos
terceros con impacto directo en la productividad
de las obras.
De
esta
manera,
con
subcontratistas
y
proveedores, en la misma lnea que nosotros,
podremos llegar a tener altos niveles de
productividad.

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Sistema para el mejoramiento de

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Plan de ejecucin de obra

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Consiste en visualizar la obra como un conjunto de

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

En principio se debe reconocer que existen prdidas dentro

Las empresas con un rango de productividad muy bajo (20

Es ms difcil de combatir ya que est relacionada con prdidas

El trabajo no debe visualizarse como una suma de

Gran parte de los problemas en obra son generados por

Determinar, evaluar y levantar restricciones

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Todo aquello que se puede medir, se

Mide la manera como se va realizando o aprovechando

Mide el cumplimiento de las metas de los objetivos de

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Mide el nivel de productividad y/o Satisfaccin en otros

De impacto estratgico (KPI):

Miden el cumplimiento de los objetivos que determinan

Plan de Ejecucin de Obra

El plan de ejecucin se debe hacer buscando

Plan de Ejecucin de Obra

Etapa del proyecto

Planificacin Maestra de Obra

Planificacin Maestra de Obra

Se debe hacer nfasis en el establecimiento de

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Plan Maestro de Obra

Determinar el WBS (work breakdown structure)

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Plan Maestro de Obra

Redistribuir la diferencia de tiempos entre las

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Look Ahead Planning

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Planificacin con 3-5 semanas de anticipacin con respecto al

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Basado en el plan de ejecucin de la obra y en las

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Diseada para balancear la capacidad de produccin

Todas las actividades a ser realizadas durante el da, con

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

La transmisin de la informacin generada en la

La lista de tareas que debern ser realizadas durante el

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin

Planificacin Durante la Ejecucin

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