CASO

Bell Atlantic, empresa de comunicaciones de los estados unidos aplic

reingeniera exitosamente en los principios de la dcada de los 90. Luego de
varios cambios y fusiones, hoy se ha convertido en Verizon Communications.
Cuando an era Bell Atlantic, uno de sus principales negocios consista en
prestar servicio de acceso a portadoras. Esto es, el eslabn entre los clientes de
Bell Atlantic residenciales y de negocios y las compaas portadoras de
comunicaciones telefnicas de larga distancia. Cada una de las siete
compaas operativas regionales del Bell Atlantic tena sus propios
procedimientos para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero
para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos
quince das y a veces hasta treinta das si trataba de clientes que necesitaban
conexin para comunicaciones de alta velocidad y de vdeo. Como proveedora
monopolista, Bell Atlantic no tena que preocuparse por el tiempo que
empleaba en ello.
Desde el punto de vista de los clientes, las empresas existen slo si crean valor
para ellos, si les ofrecen resultados valiosos segn sus propios criterios. Para
la mayora de las empresas la creacin y entrega de valor no es
responsabilidad de ningn empleado ni directivo en concreto.
El trabajo que crea resultados para los clientes est dividido y fragmentado en
distintos departamentos. En muchas organizaciones esto promueve que se
pierda la orientacin al cliente y el sentido final de las tareas: crear valor para
el cliente.
Por el contrario, una empresa enfocada en procesos estimula, posibilita y
permite que sus empleados realicen tareas centradas en el cliente, tareas que
tienen en cuenta el contexto en el que se estn realizando y que estn dirigidas
a alcanzar resultados, en lugar de ser un fin en si mismas.
El objetivo de esta nota es presentar los conceptos bsicos de los procesos de
negocios, cmo describirlos y modelarlos. Adems, se propone una

herramienta que servir como gua prctica al momento de enfocar una

empresa en sus procesos y para relacionarlos con la estrategia de la empresa
y
a
su
vez
retroalimentarla.
Tambin se incluyen fundamentos sobre la reingeniera de procesos y sobre
herramientas de software para la gestin de los procesos.
Pero de pronto se dio cuenta de que tena que competir y que no poda. Las
nuevas compaas les prestaban a estos clientes no slo servicio de acceso ms
seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte
del tiempo que tardaba Bell Atlantic.
Llego a la conclusin de que solo la reingeniera mejorara su servicio de
acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida.
En vez de realizar estudios a travs de una consultora de marketing, Bell
Atlantic realiz lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta
forma informacin que no habra podido obtener de otra manera. Realizaron
un anlisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo
era lento sino tambin sumamente costoso. Organizaron dos equipos distintos
de reingeniera; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas
en el mundo real. El primero tena que encontrar la manera que Bell Atlantic
les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo
prcticamente cero.
Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:
Porque eso era lo que los clientes decan que queran
Porque alcanzarla los forzara a realizar un cambio fundamental en el
proceso existente, no solo una mejora
Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento
que sus competidores no podran mejorar jams.
Apenas dispusieron de un diseo de proceso, el segundo equipo tena que
poner a prueba el diseo del equipo medular usndolo para tramitar pedidos
reales de acceso a portadoras. Deban ensayar el producto, modificarlo en

cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer
equipo.
El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los mtodos y los
procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el
tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos.
Su nica preocupacin era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los
costos y, simultneamente, como mejorar la calidad del producto. Luego de
estos cambios, se ocuparon en extender el concepto de equipo del caso a todas
las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usaron
los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo
piloto de laboratorio.
Tambin modificaron los sistemas administrativos. Pasaron a equipos
Auto-gerenciados y transfuncionales que estn motivados internamente para
atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del
ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.
La cultura y los valores de la corporacin cambiaron. Crearon conocimientos
sistmicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global.
En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido
de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas,
dispone de tecnologa que le permite a una persona recibir la llamada del
cliente y utilizar su terminal para hacer electrnicamente todas las conexiones
requeridas a fin de instalar el servicio solicitado.
Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a
facturar y como lo van a documentar. La iteracin final es autoservicio, en el
cual los clientes entrarn directamente en interfaz con el sistema cuando
quieran o necesiten servicio.
Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el
concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la
importancia de alcanzar resultados espectaculares rpidamente, y dieron los

pasos conducentes a ese fin. Lo que importa es que las compaas entiendan
que la reingeniera de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen
que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseo factores de orden
organizacional y humano.
Falta de un equipo de administracin del cambio. Una idea errnea es que el
crear este equipo es intil, sin embargo su misin es muy clara: ser
catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en
las actividades que se requieran y que la transicin se realice de la manera ms
sutil posible.
Falta de comunicacin con todos los niveles del organigrama. Dado que los
usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarqua
organizacional, es importante que todos estn enterados de los nuevos
procesos y polticas. La falta de comunicacin genera incertidumbre en los
empleados y ansiedad, hacindolos pensar que el no estar al tanto significa no
ser partcipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de
abandonar
la
empresa.
Falta de capacitacin suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en
cualquier empresa sin importar su tamao ni giro, es de esperarse que a mayor
cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transicin de la
tecnologa actual (que a veces es inexistente) a una implementacin de este
tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitacin.
Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser
capacitados por el equipo de implementacin (que son los que tienen todo el
conocimiento de cmo se haca y cmo se hace ahora). De esa manera, se
garantiza que la capacitacin se realice en grupos pequeos y se extienda de
manera rpida.
Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema comn es la falta de
orientacin por parte de la compaa implementadora con respecto a la carga
que representa para el servidor, el uso del sistema.
Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un
nmero limitado de usuarios y con base en esto se efecta un clculo de los

recursos (dimensionamiento) del equipo de cmputo a utilizarse, cuando en la

realidad el sistema debe ser concurrido por un nmero mayor de usuarios.
Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los
usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no
ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversin que
represent la implementacin.
Con esto nos damos cuenta que con la falta de planificacin en un buen
proceso de negocios tambin es una causa del fracaso de un sistema ERP.