LAS PRUEBAS DE LOS NUEVOS NEGOCIOS

Lo que empresarios y ejecutivos deben hacer antes

de escribir un plan de negocios

Profesor Honorario de la Universidad del Pacfico

Resumen del libro, The New Business Road Test: What entrepreneurs
and executives should do before writing a business plan (2010)
elaborado por exalumna de la UP, Gina Rivera, para los alumnos de los
cursos Desarrollo de Emprendedores y Emprendimiento e Innovacin.
Captulo 1: Mi oportunidad: Por qu si o no este trabajo?
Pasin, conviccin y tenacidad son las caractersticas principales que pocos
empresarios tienen para asumir retos diariamente.
Los empresarios que tienen estas caractersticas se levantan todas las
maanas y analizan qu tiene de mala mi idea? Cmo puedo arreglarla?
Saben que hay un riesgo porque muchos negocios fracasan y se deben
anticipar para evitar los errores y luego descubrir que hicieron mal. Ellos
constantemente prueban, testean y experimentan (con pasin y conviccin)
para tener evidencia y as confirmar su prediccin. Consideran que la idea es
realmente una OPORTUNIDAD; ellos escriben diariamente planes de negocio de
estas ideas que consideran oportunidades.
Este libro es sobre qu hacer antes de escribir el plan de negocios para
asegurar que este plan tenga un mejor chance al competir.
Qu es este libro y qu no es?
Este libro es un mapa para detectar las oportunidades (el proceso y la
evaluacin). Te provee un marco para crear una fundacin slida para armar un
plan de negocios o crear una alianza empresarial exitosa.
Los Siete Dominios de oportunidades atractivas
El espritu empresarial exitoso est compuesto por tres elementos cruciales:
mercados, industrias y el equipo de gente involucrado.

Se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

-

Mercados e industrias son diferentes

El nivel macro y el micro son necesarios. Los mercados e industrias

deben ser examinados en ambos niveles.

Para estos siete dominios se debe analizar lo siguiente:

-

El mercado e industria son atractivos?

La oportunidad es beneficiosa para el cliente y es una ventaja

sostenible sobre las soluciones de necesidad de los consumidores?

El equipo dar los resultados que buscaron y prometieron a los dems?

Mercado e Industria: Cul es la diferencia?

Mercado: grupo de clientes recurrentes o potenciales que tienen la habilidad de
comprar productos (bienes o servicios) para satisfacer una clase particular de
deseos y necesidades. Se trata de compradores no de productos.
Industria: vendedores que ofrecen productos o clase de productos que son
similares y sustitutos de uno a otro.
El mercado es atractivo? Macro y micro consideraciones

A nivel macro:
Las medidas del mercado pueden ser medidas de muchas maneras. Las
medidas pueden ser:
-

Nmero de clientes

Cunto dinero estn dispuestos a gastar

Cada cunto consumen o compran los productos (ocasiones especiales,

etc.)

Todo esto nos ayuda a identificar si es un gran mercado al que se va a ingresar

o un nicho. Ambos son vlidos y depender del empresario entrar o no al
negocio y correr el riesgo.
A nivel micro:
Se deben analizar cuatro preguntas claves:
Podemos entrar al mercado con el precio que el consumidor est dispuesto a
pagar?
Los beneficios que espera el consumidor son diferentes o superiores a lo que
se le ofrece actualmente? La diferenciacin es crucial en este punto.
Qu tan grande es el segmento y qu tan rpido est creciendo?
La entrada a este segmento nos ayudar a entrar a otros segmentos como
foco en el futuro?
Muchos empresarios cometen el error de slo analizar todo a nivel macro. No
se dan cuenta que deben analizar a sus consumidores e ignoran cmo
entrando en este segmento van a obtener una o ms opciones para crecer en
el mercado.
Hay dos caractersticas primordiales
a) Siempre se debe buscar la diferenciacin (sin
diferenciadores los clientes no van a comprar).

beneficios extras o

b) Se debe planificar un camino al crecimiento (sin esto los inversores no

invierten).

La industria es atractiva? Macro y micro consideraciones

Muchos empresarios prefieren ingresar a mercados atractivos y por lo tanto

prefieren competir en industrias en donde la mayora de empresas son exitosas
y rentables en lugar de ingresar a industrias luchan por sobrevivir. Cmo
saber a qu industria ingresar?
A nivel macro:
Michael Porter identific las 5 fuerzas que determinan si una industria es
atractiva o no.
-

Poder de negociacin de los compradores

Poder de negociacin de los vendedores

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre los competidores

Entonces, Cmo se hace el anlisis? El empresario aspirante primero identifica

a qu industria quiere ingresar (retail, alimentos, manufactura, tecnologa,
etc.).
Luego el empresario se cuestiona y analiza cada una de las cinco fuerzas de
Porter para determinar si es favorable o desfavorable en su balance. Mientras
ms fuerzas sean favorables as de atractiva ser la industria y viceversa. Sin
embargo cuando se analizan las fuerzas tal vez una puede ser la nica
desfavorable pero podra ocasionar muchos problemas que ya est en el
empresario si contina o abandona la oportunidad.
Luego de haber analizado las cinco fuerzas la clave es realizar y obtener una
conclusin clara del atractivo de la industria. Este paso es crucial para no
perder la oportunidad y es el punto nmero uno que evalan inversores
externos.
Cuando una industria no es lo suficientemente atractiva el
empresario lo debe admitir.
A nivel micro:
Identificar y evaluar la sostenibilidad de empresas competidoras es necesario
para completar la evaluacin final del proyecto.
Cmo se inicia el anlisis? Evaluando la sostenibilidad
y la ventaja
competitiva de las empresas que van a ser la competencia. La meta es
determinar si hay factores presentes (si la empresa cuenta con ellos) que te
van a brindar esta ventaja competitiva. Estos factores son:

a) La presencia de elementos de propiedad (patentes, etc.) que otras

empresas no podrn imitar o duplicar.
b) La presencia de procesos organizacionales superiores, capacidades o
recursos que otros tendrn dificultad de duplicar o imitar.
c) La presencia de un modelo de negocios econmicamente viable (uno
donde no se vaya rpidamente el dinero). En este punto se debe analizar
detalladamente algunas caractersticas: ingresos en relacin al capital
de inversin y mrgenes obtenibles, margen bruto, el ciclo operativo del
dinero, etc.
Tomar en cuenta que si un mercado o industria es generalmente atractivo
(servicios financieros o farmacuticas) no implicar que los nuevos negocios
vayan a ser totalmente exitosos.
Podr el equipo cumplir lo prometido?
Cuando se pregunta cules son los factores ms importantes para tomar
una decisin de inversin muchos capitalistas indican: gestin, gestin,
gestin sin embargo se deben cuestionar lo siguiente:
1) La oportunidad encaja con la
personales y propensin al riesgo?

misin

del

equipo,

aspiraciones

2) El equipo tiene lo que necesita en el sentido humano (experiencia y

conocimiento de la industria) para que tenga un rendimiento superior en
esta oportunidad particular a pesar de los factores crticos que los
rodean?
3) El equipo est conectado con todas las reas de la cadena de valor
como para que rpidamente detecten una oportunidad o necesiten
cambiar su enfoque si las condiciones lo ameritan?
Analizaremos cada punto
1) Misin del Equipo, aspiraciones personales y propensin al riesgo
Por muchas razones empresarios individuales e inversores evalan la
oportunidad con algunas preferencias preconcebidas mayormente de estos
trminos:
-

Que sean mercados donde les gustara servir

Industrias en las que estn dispuestos a competir

Propias aspiraciones

Riesgos que estn dispuestos a asumir

Las oportunidades que no encajan con estas preferencias del empresario se

vern poco atractivas aunque personas externas las veran favorables.
2) Habilidad del equipo de ejecutar a pesar de los factores crticos de xito
Entender la relacin de los factores crticos de xito de una oportunidad y la
industria en la que competirs con la habilidad del equipo para desarrollarse
(el equipo podr asumir este reto? Tiene las capacidades y competencias
necesarias?) Es una de las preguntas ms frecuentes que se cuestionan los
inversores evaluando las oportunidades. Empresarios deberan hacer lo
mismo.
3) El equipo debe estar conectado arriba, abajo y a lo largo de la cadena de
valor
El equipo debe preguntarse qu tan conectado est en general con los
miembros de toda la cadena de valor (clientes y proveedores) y con la
industria.
Empresarios deben evaluar y evaluarse en estos tres dominios para tomar
una decisin. Si se detecta un fallo lo mejor es buscarle una solucin antes
de escribir el plan de negocios. Se debe elegir un equipo en el que se
confe, que va a ser exitoso, va a dar los resultados esperados y podr
cumplir con las promesas de los inversores y las dems partes interesadas.
Todas las oportunidades no son estticas. Si lo elegido no va a funcionar se
puede elegir un mercado diferente, educar las necesidades a los
consumidores, etc.
Completar los siete dominios al inicio mencionados es una gua para
analizar la incertidumbre que rodea a cada oportunidad. Ayudar a los
empresarios a realizar las correcciones necesarias para redefinir la
oportunidad antes de empezar el plan de negocios.

Captulo 2: El pez morder el anzuelo?

Cuando un mercado se ve apto para un nuevo negocio se ingresa lo ms

rpido que se puede para tener una ventaja versus los dems. Sin embargo,
los beneficios no estn garantizados; mejor es tomarse un tiempo para
identificar y entender el nuevo mercado, analizando qu quieren los clientes
realmente en lugar de ingresar prematuramente.
Los clientes importan?
Todo tiene que ir en funcin a los clientes. Sin ellos no hay negocio. Si no se
llega a satisfacer lo que ellos quieren y necesitan no se tendrn clientes.
Cuando un empresario inicia muchas veces busca su propio beneficio. No se
trata de uno ni de tus revolucionarios productos o servicios se debe servir a
los clientes y sus necesidades; sobre todo los de tu pblico objetivo. El
proveerlos de beneficios diferenciadores har que tu negocio sea exitoso.
Hay cuatro preguntas cruciales sobre los mercados objetivos:
1) Vamos a ofrecerle a nuestros clientes objetivos beneficios
diferenciadores y adicionales con un precio que estn dispuestos a
pagar?
2) Estos beneficios en la mente del consumidor son mejores que los de la
competencia?
3) Qu tan largo es nuestro mercado objetivo (segmento) y cun rpido
est creciendo?
4) Es probable que nuestra entrada a este mercado nos facilite el ingreso
a otros segmentos que nos gustara tenerlos como objetivo en un futuro?
Si quieres ser tan exitoso como Richard Bransons o Michael Dell tienes que
responder SI a las dos primeras preguntas. Largo, rpido crecimiento a la
tercera y muy probable a la cuarta. Si se quiere por otro lado un negocio
simple y un estilo de vida satisfactorio entonces un pequeo mercado
objetivo con limitada expansin ser lo necesario.
IMode ofrece a los usuarios de telfonos mviles japoneses
quieren

lo que ellos

La empresa NTT Docomos IMode en dos aos adquiri cerca de 20 millones

de clientes y se convirti ampliamente en la empresa con ms clientes que
utilizan servicios de internet mvil en el mundo. Este es un ejemplo de

cmo es importante tener un producto

diferenciadores cuidadosamente a este mercado.

que

ofrece

beneficios

IModes mercado objetivo

En 1999 la poblacin japonesa era de 126 millones. Slo el 12.2% tena
acceso a internet, el 69% consideraba el internet necesario para su da a
da. A fines de este ao, el 44.5% ya tenan telfonos celulares.
El xito de IMode fue ajustar, modificar y adecuar su producto para usuarios
de Internet. El internet en los IPhone siempre estaba activo, tena pantallas
de colores, eran dispositivos de peso ligero, navegacin de varias opciones
a la vez y los mejores grficos. Sin embargo, tenan una desventaja la
velocidad de transmisin era lenta de 9.6 kilobytes por segundo. Con esta
desventaja ellos saban que tenan que tener un precio competitivo y fijo no
como el costo de un internet regular. Este mtodo era conveniente para los
usuarios. Slo hacan un pago al mes y contaban con todos los beneficios
mencionados.
El xito de esta empresa no se bas en su tecnologa sino en su habilidad
de juntar y controlar todas las piezas y por lo tanto, ofrecer lo que sus
clientes objetivos estaban buscando.
Resultados: La empresa cre IMode cuando el mercado japons de celulares
estaba madurando y los usuarios tenan necesidades insatisfechas y
buscaban nuevos servicios. El entendimiento de sus clientes le dio grandes
resultados.
-

Obtuvieron 4.5 millones de suscriptores en el primer ao.

50,000 nuevos clientes diarios durante los dos aos posteriores

Para el 2001 ya tenan 22 millones de suscriptores y aproximadamente

el 20% de la poblacin japonesa lo que convirti a Docomo en la
empresa lder duplicando en participacin a su principal competidor.

Los bebedores de cerveza americanos descubrieron lo light

En 1975 la cerveza light tena el 1% de participacin. En el ao 1994 estas
ya representaban el 35% de ventas de todas las cervezas en USA. Esto se
debe a dos razones principales: un marketing segmentado y bien ejecutado
y la saturacin de publicidad para ingresar al mercado.
A travs de un estudio realizado a los clientes potenciales descubrieron que
haba un segmento de hombres que tomaban cerveza y estaban

interesados en consumir una que tuviera menos caloras. Hombres y

mujeres por igual estaban interesados en consumir cerveza light. Miller
estudi muy bien a su pblico objetivo; contaba con los siguientes
antecedentes:
-

1970 empieza una especial preocupacin por la salud y bienestar

1975 por el incremento de bebs en el mundo habra una poblacin de

20 millones de jvenes terminando los 20s.

Con esto observamos que haba gente joven preocupndose por su salud. El
mercado objetivo haba aumentado; esto Miller lo descubri y empez a
hacer estudios para ver cmo llegaba a ellos.
Cmo hacer que hombres consuman cerveza light? Miller enfoc su
publicidad en los deportes (fans de los deportes y consumidores de cerveza
eran los mismos). Utilizaron a ex deportistas como imagen para derrumbar
la idea de que hombres de verdad no tomaban cerveza light. Hombres con
los que quisieras tomar lo hacan, hombres normales como uno lo hacan.
Miller tena el 4% de participacin y empez a cambiar. En 1977 ya tena el
segundo lugar, en 1980 las cervezas light ya participaban el 13% de las
ventas totales de cerveza y Miller Lite era la cerveza lder en este rubro. En
1981 ya tena ms del 50% de cervezas con bajas caloras y era la tercera
marca ms grande de cerveza en USA.
Resultados: gracias a su buen estudio de mercado (hombres jvenes
preocupados por su salud y estado fsico pero que no queran dejar de
consumir cerveza) una cerveza que estaba destinada a un nicho de
mercado lleg a representar el 35% del consumo total de cerveza.

Nike: corriendo con el mercado atleta

Dos corredores deportistas emprendedores vieron que los zapatos de correr
alemanes eran muy caros y no eran diseados con las necesidades que un
corredor de distancia necesitaba. Los corredores de distancia sobre todo los
de clases ms altas tenan necesidades distintas que otros atletas. Ellos
corren en terrenos difciles que pueden daarle los tobillos, huesos, piernas,
etc. Necesitaban zapatillas que cubrieran esta necesidad (ms livianas,
flexibles, ms estables, etc.). Se cre la empresa Blue Ribbon Sports muy
exitosa.
En 1972 se lanz la marca Nike en la maratn olmpica. Cuatro de los siete
finalistas usaban las zapatillas Nike. En 1974 eran las zapatillas ms
vendidas (10 aos de esfuerzos, cambios y adaptacin para satisfacer las

necesidades de los atletas) y en 1978 se cambia el nombre de la compaa

a Nike.
Las zapatillas tenan buenos precios, gracias a sus bajos costos (produccin
en Asia), para competir con los lderes alemanes; tenan un departamento
de creadores que siempre estaban atentos a las necesidades de los atletas.
Luego empezaron a ser auspiciadores de deportistas como John Mc Enroe
(tenista), Los Boston Celtics y Angeles Lakers (basket). Firmaron un contrato
con Michael Jordan para crear su propia lnea de zapatillas para basket y as
expandieron la marca a nuevos deportes y un nuevo pblico objetivo.
En 1985 Nike era la marca 1 en zapatillas deportivas. Alrededor del ao
2000 ya estaban en 120 pases y con ms del 30% de participacin de
marcas en el mundo.

El fracaso en marketing: Ourbeginning.com

Ourbeginning.com era una empresa virtual donde se enviaban a hacer
invitaciones de matrimonio a bajo costo. El pblico objetivo: novias que se
iban a casar con acceso a internet. El 55% de mujeres con edad para
casarse tenan internet.
Para incrementar la penetracin de la pgina decidieron invertir en 4
anuncios de la empresa en el Super Bowl a un costo total de $5 millones.
Este evento es visto por 130 millones de personas.
Cuntas personas que ven el Super Bowl se van a casar y necesitan enviar
a hacer las invitaciones? Analizando los nmeros podan captar a un milln
de mujeres. La inversin de 5 millones de dlares era correcta?
El trfico a la pgina web aument muchsimo pero mes a mes iba
decayendo el nmero de visitas (no hay una relacin directa entre anuncio
de publicidad y las empresas de internet el pblico si no ve la publicidad
se olvida de ella y sobretodo de la direccin de la pgina web). En el primer
cuarto del ao 2000 las visitas a la pgina web haban incrementado en
350% pero no se llegaba a recuperar lo invertido. Ms se haba invertido en
captar clientes que lo que ellos gastaban al adquirir el servicio a travs de
la pgina web. Estos resultados demostraron que el Super Bowl no era la
forma ms efectiva de captar clientes.
Por qu fall la empresa?
1. El Modelo emprendedor no era viable

2. Falt entender quin era realmente tu mercado objetivo y cul deba ser
el marketing dirigido hacia ellos.
Qu es lo quieren saber los inversionistas?
No todos los empresarios necesitan inversionistas para iniciar sus negocios. Sin
embargo, la mayora necesitan conseguir dinero mediante bancos, familiares,
amigos, etc. Es por ello, que necesitan crear un plan de negocios para luego
devolverles el dinero a los inversores y si fue exitoso con la ganancia adquirida
por su inversin.
Qu quieren saber los inversores sobre las perspectivas del micro mercado?
1. Ellos no quieren saber sobre tus ideas o productos; ellos quieren saber
sobre el dao de los consumidores que tu oferta resolver. Si se
identifica el dao del consumidor su dolor ser sanado.
2. Ellos quieren saber quin es tu mercado objetivo y evidencias de si este
mercado comprar lo que les ests ofreciendo.
Si un empresario no puede contestar estas preguntas no podr obtener el
dinero de los inversionistas. El empresario debe tener claro qu es lo que
quiere el cliente y si le compraran o no el producto; para ello deben ofrecer
beneficios diferenciadores; sin estos beneficios, no se tendrn clientes y sin
clientes no se tendr el negocio esperado.

Lecciones aprendidas
Hay 3 formas de definir el mercado objetivo:
1. Identificar quines son los clientes en trminos demogrficos (edad,
sexo, educacin, etc.). Estos datos te refieren a la industria donde estos
clientes hacen negocios adems te dan una idea del tamao del
mercado y las caractersticas del mismo.
2. Identicar dnde estn los clientes en trminos geogrficos
3. Identificar cmo se comportan los clientes en trminos de estilo de vida.
Esto especificar las diferencias de cmo son utilizados los productos.
Diferentes mercados objetivos tienen diferentes necesidades y por lo tanto
diferentes soluciones. Empresarios son reconocidos por encontrar nuevas
formas de segmentar los mercados a dnde van a llegar y as crearn
nuevos segmentos que podrn dominar.

Pero no es suficiente con entender que existe un mercado para un producto.

Para entender la oportunidad y demostrar que tus clientes realmente van a
comprar es necesario que te involucres con las necesidades de tu segmento
objetivo o los ms cercanos para ver cmo ira la evolucin tu producto. Con
esto vas a tener una evidencia; este es un paso previo para empezar a
escribir el plan de negocios.
El conocer qu comprarn los clientes te ayudar para detectar los
beneficios extras que se les debe brindar a los consumidores. Esta es una
tarea muy difcil de los empresarios. Los beneficios son lo que te distinguir
de los dems y por lo cual los clientes comprarn tus productos.
Lecciones aprendidas: IMode
El nuevo servicio que brind Docomos fue exitoso gracias a la
identificacin clara de su mercado objetivo y un producto diferenciador
diseado especialmente para ellos. Adicionalmente fueron los primeros en
atreverse a innovar en trminos tecnolgicos lo cual es un tab para
muchos empresarios. Detectaron la oportunidad y no la desaprovecharon.
Lo que se debe resaltar es que al final del da tienes un mercado objetivo
claro, unas necesidades de los consumidores claras y la oportunidad de
satisfacer estas necesidades insatisfechas por los beneficios adicionales que
les puedes brindar.
Lecciones aprendidas: Miller Lite
Este es un ejemplo de que el comportamiento del empresario puede ocurrir
tambin empresas ya establecidas pero con ideas innovadoras y
diferenciales. Miller necesitaba encontrar una manera de crecer. Utilizaron
estudios de mercados para determinar cmo y dnde haba un mercado
insatisfecho. Miller identific un mercado grande y en crecimiento
interesados en consumir cerveza de bajas caloras.
Antes de ingresar la cerveza de bajas caloras al mercado descubri
tambin que su pblico objetivo eran aficionados a los deportes lo que le
facilit el enfoque de su plan de marketing. En este caso el factor
demogrfico y otras macro tendencias pueden guiarte hacia la creacin de
un nuevo segmento de mercado con necesidades insatisfechas.
Este caso tambin nos muestra que cmo un nicho de mercado puede
crecer tanto que ni los propios empresarios lo pudieron anticipar
originalmente.
Lecciones aprendidas: NIKE
En este caso vimos cmo el ingresar en un segmento te puede abrir las
puertas para incursionar en nuevos segmentos. Se debe entender que se

pueden presentar estas opciones antes de escribir el plan de negocios y

articularlo; esto puede ayudar a los empresarios a convencer ms fcil a los
inversores y tener una oportunidad irresistible.
La empresa se funda por necesidades bsicas de los clientes que ambos
dueos al ser parte de este pblico objetivo detectaron inmediatamente. Se
destacan algunos puntos en especial: la capacidad de entender las
necesidades de estos atletas especficos, la ingeniera de productos, el
negocio de realizar estos productos a bajo costo, el marketing que logr no
slo llegar a los corredores sino tambin a los dems deportistas.
Siempre que se tiene xito en un segmento especfico debemos
cuestionarnos qu aprend de este primer nicho que me permitir ingresar
a otro? Qu otros nichos tienen relacin con lo que ofrecemos? Podemos
desarrollar capacidades que son transferibles entre un segmento y otro?
Respondiendo estas preguntas empresarios pueden identificar valor
agregado en la oportunidad que tienen en sus manos.
Lecciones aprendidas: Ourbeginning.com
Una cosa es identificar el mercado objetivo y otra distinta es realizar el
marketing efectivo para este segmento. Esta empresa nos demostr que
conoca su mercado objetivo sin embargo no utiliz bien los recursos en
cmo llegar a ellos. El mercado objetivo eran mujeres que se iban a casar y
la inversin se realiz en el Super Bowl. La inversin fue adecuada para el
mercado objetivo? El Super Bowl no es visto ms por hombres que por
mujeres? No son ellas quines envan a hacer las invitaciones?
Entender el mercado objetivo es un buen inicio pero se necesita una
ejecucin efectiva para captar a estos clientes. Antes de realizar el plan de
negocios se debe tener una definicin clara del mercado objetivo y recopilar
la evidencia que muestre por qu los consumidores lo compraran El pez
morder el anzuelo?

Captulo 3: Es este un buen mercado? El mercado es atractivo?

(Uno de los siete dominios)
El mercado importa?
La mayora de empresarios considera el riesgo y las ganancias al iniciar un
nuevo negocio. Los riesgos son tan altos como estar en un casino y perder
tu dinero. Una forma de reducir el riesgo es tener claro que has identificado
un mercado objetivo atractivo uno en el cual los clientes de acuerdo a la
evidencia que has recopilado comprarn los productos que le vas a ofrecer.
Debemos analizar y cuestionar lo siguiente: si ya tenemos beneficios
adicionales para un mercado especfico, si ya sabemos que hay muchos
consumidores dispuestos a comprar nuestro producto, si al segmento que
ingresamos te lleva naturalmente a ingresar a otro segmento Es tiempo
de escribir tu plan de negocios? NO, ni ests cerca.
En este captulo solo se darn las herramientas necesarias para evaluar la
oportunidad. Un dominio analizado; van a faltar 6 ms. Para ello
analizaremos el tamao del mercado y si este est en crecimiento
analizando 3 preguntas:
Es el mercado lo suficientemente grande para ofrecer a diferentes
competidores la oportunidad de servir a otros segmentos sin cruzarse unos
con otros?
Cules son las predicciones del ratio de crecimiento de tu mercado en un
corto plazo?
Cules son las predicciones del ratio de crecimiento de tu mercado en un
largo plazo?
Al preguntarte estas preguntas como empresario debes tener claro qu es
lo que quieres. Si tu perspectiva es a largo plazo y tus aspiraciones son de
construir una gran empresa que genere valor en el tiempo debes
preocuparte en responder las tres preguntas. Si tu plan es tener una
entrada rpida para luego vender tu negocio e invertir en otro o tener un
negocio pequeo para un nicho de mercado especfico las preguntas 2 y 3
van a ser menos importantes para ti.

Llnalo, cirralo, olvdalo: El crecimiento de Hero Honda en India

En 1983 Hero Cycles de India firm un acuerdo con Honda Motor
Corporation y formaron Hero Honda. Este acuerdo entre una empresa india

que se inici vendiendo partes de bicicletas y el ms grande fabricante de

motocicletas marc el ingreso de Honda en el mercado motorizado en dos
llantas indio. Ambas empresas saban que el mercado de transporte estaba
saturado de grandes marcas pero detectaron un nicho que aun nadie haba
descubierto el mercado de los motorizados en dos llantas.
El mercado era interesante por el gran tamao de su poblacin y el
crecimiento que este mercado estaba teniendo. Adems se saba que el
grueso de la poblacin estaba concentrada entre los 15 y 65 aos. Pero,
por qu ingresar a un mercado donde el 35% de la poblacin era pobre?
Porque se saba que el crecimiento per cpita estaba creciendo y adems
las parejas con pocos ingresos era el mercado ideal para ofrecerles un
medio de transporte motorizado ms econmico. Adicionalmente Honda
saba de la preocupacin ambiental que estaba viviendo India y las
regulaciones cada vez eran ms estrictas. Estas regulaciones colocaban a
los scooters como el medio de transporte ideal y ms amigable. En
conclusin, India presentaba todas las caractersticas de un mercado en
crecimiento y por lo cual el producto sugerido iba a tener una gran acogida.
En 1980 los scooters de Hero Honda eran los ms vendidos. Les provea a
los usuarios un transporte econmico y confiable. La empresa detect
adicionalmente que la mayor demanda la tenan en pueblos y ciudades
alejadas donde los usuarios podan pagar un scooter en lugar de una
bicicleta (por el bajo precio de los scooters); esto no lo haban notado sus
competidores. Las ventajas de este producto eran 3 veces ms beneficiosas
que las de sus competidores y a los usuarios les permita ahorrar dinero.
Por muchos aos fueron los nicos con estos scooters diferenciadores pero
saban que el mercado indio estaba en crecimiento y sobretodo la clase
media la cual iba a querer beneficios adicionales muy pronto.
En 1988 Hero Honda decide hacer una encuesta masiva para analizar y
estudiar a los usuarios de sus productos. Obtuvo 25,000 respuestas y se
llevaron una gran sorpresa. Los consumidores ya no queran ms utilizar los
scooters y haba llegado el momento de un cambio; queran utilizar
motocicletas como medio de transporte. Hero Honda hizo todo lo necesario
para poder darles a sus consumidores lo que necesitaban y para el ao
2000 el 58% de los usuarios de vehculos de dos ruedas utilizaban Honda.
La venta de estos vehculos en India es igual a la de todos los autos
vendidos en Norte Amrica.
Los excelentes resultados obtenidos se atribuyen al continuo entendimiento
y estudio de los usuarios para satisfacer sus necesidades. Nunca dejaron de
lado las macro tendencias y cmo los usuarios van cambiando sus

necesidades de acuerdo a estas. La habilidad de estar al da con los

cambios fue su clave del xito.

El crecimiento de Whole Foods

En 1980 las ventas de productos orgnicos solo representaban el 2% en
supermercados. El mercado de productos naturales y orgnicos era
pequeo sin embargo cada vez ms y ms gente preguntaba por este tipo
de productos y fue as que John Mackey busc socios estratgicos y
fundaron la primera tienda Whole Foods. Esta tienda servira a un nicho de
clientes (vegetarianos, personas a dieta, etc.). El local era acogedor,
amigable y muy preocupado en la calidad de sus productos. El precio de los
productos era caro. El primer ao ya haban vendido 4 millones de dlares
en productos naturales y orgnicos. Los ejecutivos de Whole Foods no slo
entendieron la demanda de los consumidores por productos naturales y
orgnicos sino que tambin los americanos buscaban ciertos patrones en
los autoservicios.
Whole Foods siempre estuvo atento a las tendencias del mercado. Haba un
crecimiento inesperado en el inters de las personas por el bienestar y la
salud; las compaas de alimentos empezaron a introducir productos que
tuvieran menos caloras, menos colesterol y provean tambin ms valores
nutricionales como fibra, vitaminas y minerales. Esta tendencia era muy
positiva para las ambiciones de Whole Foods.
Sin embargo notaron un gran problema en su local; los clientes eran muy
exigentes y queran comprar todo en un solo lugar desde soya hasta pasta
de dientes. Entonces, Cmo iba a hacer Whole Foods para satisfacer estas
necesidades? En su inicio construyeron tiendas ms grandes. Estas tiendas
ofrecan productos alimenticios sin qumicos ni preservantes, productos
orgnicos y muchos productos diferenciadores en varias categoras. Sin
embargo, igual podas encontrar cerveza y vino para los clientes que as lo
deseen.
Cuando en los aos 90 empieza la tendencia de los locales con el reemplazo
de comida casera; Whole Foods no se qued atrs y empez a vender
este tipo de comida hecha a base de frescos ingredientes de la tienda.
Hasta incluyeron en sus locales tiendas donde los consumidores se podan
sentar para comer ah. Estudios luego demostraron que el lugar favorito
para personas de edad media entre 35 y 64 aos era esta nueva zona de
Whole Foods.
Adicionalmente Whole Foods respondi al inters en informacin de sus
clientes ofrecindoles informacin impresa y en la Web para ayudarlos a

mantener un estilo de vida saludable. Whole Foods pas de tener 1 tienda

en el ao 1980 pas a tener 10 en 1991.
Para el ao 2000 el mercado de productos orgnicos creca entre 20 y 24%
ao a ao.
El xito de Whole Foods se bas primero en enfocarse en este mercado
interesado en su bienestar y salud y luego en ofrecerles a los consumidores
locales bien ubicados, bien diseados, con los productos que ellos estaban
buscando y una experiencia de compra inolvidable.

EMC: Tecnologa para las necesidades cambiantes de los clientes

En todos los negocios que involucran tecnologa se necesitan hacer cambios
constantes y radicales.
EMC se fund en 1979 se manej brillantemente por dos dcadas y siempre
estuvo atento y flexible a las necesidades cambiantes de los clientes. Tuvo
la capacidad de cambiar las capacidades del software y el hardware de las
computadoras.
Ese mismo ao ellos vieron que las compaas migraban de grandes
computadoras a mini computadoras y siempre estaban atentos a las
tendencias del mercado. Fueron los primeros en lanzar memorias de 64
kilobyte a grandes empresas de computadoras.
En 1980 el negocio de las memorias de computadoras era de ventas de
grandes volmenes y bajos mrgenes. EMC estaba sufriendo de problemas
de calidad y perdiendo dinero. En 1989 cambi el rumbo del negocio de
memorias a almacenamiento de datos y EMC continu creciendo.
Muchas empresas tenan variedades de sistemas de computadoras tenan
informacin por todos lados a excepcin de cuando la necesitaban. EMC
cre Symmetrix 5500 en 1994; era la primera plataforma independiente
capaz de soportar simultneamente todos los sistemas de computacin. De
los 14 productores de servidores a nivel mundial 8 vendas las unidades de
EMC en sus computadoras.
La ola de Internet result ser ms grande y rpida de lo que muchos
pensaron. EMC focaliz sus esfuerzos no solo en las empresas ms grandes
sino tambin es las pequeas compaas.
Al inicio del 2001 segua cambiando la era tecnolgica. EMC sufri un gran
golpe. Las ventas cayeron casi en 47%; tenan que reinventar la compaa
una vez ms. Se haban aferrado mucho a la tecnologa antigua las ventas

de productos de alta tecnologa estaban en crecimiento y tenan que

reinventar de inmediato.

Thinking Machines
Thinking Machines era una empresa que cre una computadora mpp
(procesamiento paralelo masivo). La idea era simple pero ingeniosa. A
diferencia de una computadora regular que tiene un solo procesador que
trabaja con una data al mismo tiempo las mquinas paralelas tienen cientos
de procesadores trabajando una data al mismo tiempo. Por qu esta
compaa con gente muy inteligente trabajando en una idea brillante pudo
durar solo 11 aos antes de quebrar?
En 1984 ganaron una licitacin de $4.5 millones para construir las
computadoras al ministerio de defensa de USA (DARPA). Crearon la primera
CM-1 pero esta tena un lmite puesto que el precio era demasiado caro. El
nico comprador de este producto era DARPA; ellos les compraron en un
inicio 7 CM-1.
En 1986 crearon la CM-2 estaba dirigida a cientficos y con un alto costo.
Esta computadora aun necesitaba un software especial y los usuarios
necesitaban aprender nuevas tcnicas de programacin. Estas
computadoras se las vendieron a grandes empresas.
En 1991 se lanz un nuevo modelo la CM-5. Con un precio ms accesible
para capturar a nuevos clientes y no slo a la comunidad cientfica. La
desventaja era que esta CM-5 era ms lenta que la CM-2. Este mismo ao a
la DARPA se le descubri un escndalo que tena con varias compaas de
tecnologa donde Thinking Machines era una de ellas. La DARPA
representaba el 20% de las ventas de Thinking Machines y ya no les podan
seguir vendiendo.
En 1992 con stock de productos que no poda vender reportaron sus
primeras prdidas. Sin DARPA el mercado de las mpp no era lo
suficientemente grande.
Los problemas de Thinking Machines se vieron tanto a nivel micro y macro.
A nivel micro no identificaron correctamente su mercado objetivo. Crearon
computadoras muy potentes y esperaron que alguien las buscara y
comprara. No estudiaron su pblico objetivo. A nivel macro eran
interesantes para un mercado muy pequeo para los estudiantes por
ejemplo, eran productos muy caros. Para la comunidad corporativa tenan
ms tecnologa de la que necesitaban. El nico mercado real que tenan era

la comunidad cientfica involucrados en tener grandes retos. El error fue que

no entendieron el tamao del mercado ni las necesidades de este.
Lo que los inversores quieren saber
No todos los empresarios quieren o necesitan sus inversiones. Algunos
inversionistas como la familia, amigos, etc. no necesitan el retorno de sus
inversiones; ellos lo hacen por el amor que sienten por estas personas y les
quieren brindar su apoyo. Otros inversionistas si esperan recibir retornos
por su inversin; ellos esperan ganar ms que tener su dinero quieto y
saben el riesgo que estn tomando al ingresar a este tipo de negocios.
Los empresarios deben elegir bien grandes mercados en crecimiento. Este
tipo de mercados ofrecen la oportunidad de crear una gran compaa,
ofrece la posibilidad de que muchos competidores participen y sean
exitosos; todo esto es bueno para reducir el riesgo porque te brinda
mltiples opciones.
Lecciones aprendidas de Hero Honda
Hero Honda tuvo la capacidad de identificar y descubrir un nuevo mercado
y ofrecerles lo que su pblico realmente necesitaba; diferencindose de sus
principales competidores.

Lecciones aprendidas de Whole Foods

Whole Foods nos ense que siempre hay que estar atento a las tendencias
del mercado porque existen necesidades insatisfechas. Entender hoy las
tendencias te dar las nuevas oportunidades hacia qu mercados atacar en
un futuro.

Lecciones aprendidas de EMC

EMC tuvo la velocidad necesaria para reaccionar ante la importancia y
necesidades del mercado, encontraron el momento necesario en el cual se
deba vender las versiones previas a nuevos usuarios, pasaron tiempo con
clientes potenciales para comprenderlos y entender qu es lo que
necesitaban, tener claro en qu negocio estn y cmo salir adelante.
Usualmente el focalizarse en una sola actividad y hacerla excepcionalmente
bien es mejor que desgastar los esfuerzos en varios negocios a la vez.
Mucha diversidad implica mayores riesgos.
Lecciones aprendidas de Thinking Machines

Ellos no llegaron a identificar quin era el mercado para las mquinas que
ellos ofrecan; nunca llegaron a entender qu es lo que los clientes
necesitaban. No estudiaron ni analizaron el tamao del mercado ni cmo
era el crecimiento de este.

Captulo 4: Es esta una buena industria?

El atractivo de la industria est determinado por las 5 fuerzas de Porter (poder

de negociacin de los compradores, poder de negociacin de los vendedores,
amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutos, rivalidad
entre los competidores).
Este captulo nos muestra el caso de un nio que vive en un vecindario donde
la mayora de personas del barrio son jubiladas y salen a caminar a diario.
Coloc un negocio de limonada; su mam compraba los ingredientes y su
hermano mayor no dejaba que otros nios copien el negocio.
Amenaza de nuevos entrantes:
Se deben analizar las barreras de entrada. Para Tommy no haban muchos
costos para iniciar el negocio por lo que no hay barreras de ingreso.
Poder de negociacin de los proveedores:
La mam de Tommy compraba los limones, el azcar y los vasos en el
supermercado todas las semanas y no cobraba por la compra de los
materiales. Afortunadamente para Tommy el supermercado tena stock
necesario para la compra de los ingredientes por lo que Tommy no se
preocupaba. Si por algn motivo la mam de Tommy dejaba de ser su
inversionista l estaba tranquilo porque saba que alguno de sus vecinos lo iba
a apoyar en este gran negocio. El poder de los proveedores en este caso es
dbil lo cual es favorable para la industria.
El poder de negociacin de los compradores:
Los clientes de Tommy eran mayormente gente mayor retirada y disfrutaban
hidratarse con limonada fresca. Siendo el puesto de Tommy el nico de
limonada en el barrio los vecinos no tenan opcin de cambiar e ir a comprar
limonada fresca a otro lugar. Los consumidores estaban contentos y no exigan
presin para bajar los precios por ejemplo. El poder de los compradores es
dbil. Esto es positivo para esta industria.
Amenaza de productos sustitutos:
La realidad es que s existan productos substitutos (una tienda en la esquina o
cuando se iban a caminar llevaban botellas de agua). Este es el mayor
problema de esta industria pero gracias a su sonrisa ganadora mantena a sus
clientes quienes no dudaban en regresar.

Rivalidad entre los competidores:

Gracias a su hermano Terry no exista otro puesto de limonada en el barrio.
Tommy haba vendido limonada por 2 veranos consecutivos y ya el puesto de
limonada estaba bien posicionado.
Las 5 fuerzas analizadas indican que la industria en la que est Tommy es
atractiva ya que 4 de las 5 fuerzas son positivas.
Definiendo la industria
Una persona no puede evaluar una industria sin identificar primero en qu
industria est compitiendo. La verdadera pregunta es cmo va a definir la
industria: estrecha o amplia. Las industrias estrechas tienen mrito. Te pueden
dar claridad para descubrir a tus principales competidores y esto a la vez te
permite evaluar una de las fuerzas de Porter: rivalidad entre los competidores.
Todo esto tambin ayudar en la diferenciacin que tiene que brindar tu
negocio. Mirar la industria de forma estrecha tambin te permite mirar
sustitutos importantes que en algunas industrias son muy importantes.
Mirar la industria de forma amplia tambin tiene su mrito y beneficios. Los
sustitutos entran directamente a evaluacin; haciendo esto reduce los chances
de sorprenderte por sustitutos y estar atento y flexible cuando se tiene que
hacer algn cambio y as ofrecerles a los clientes los productos verdaderos que
estn buscando.
Siempre un empresario en sus inicios debe focalizarse y hacer un buen anlisis;
esto es esencial.
La industria importa?
Teniendo un producto que los clientes van a comprar y un mercado atractivo no
son suficientes argumentos para formar una empresa exitosa en un largo plazo.
Esto sucede porque hay muchas industrias que no son atractivas.
La industria farmacutica de 1980
Entre 1970-1980 el margen de ganancias promedio de esta industria era dos
veces ms grande que el margen promedio de las dems industrias. Cada
medicina lanzada al mercado entre 1981-1983 ganaba netamente como
mnimo 36 millones de dlares.
La industria farmacutica estuvo en el top del ranking por tres medidas: el
retorno por las ventas, retorno en activos y retornos en la equidad.

1) Amenaza de nuevos entrantes

Para un empresario altas barreras de entrada a un mercado es muy complicado
de manejar sin embargo, cuando se ingresa estas mismas barreras te sirven
para protegerte de tus competidores.
Para lanzar una medicina al mercado se deba invertir mucho en investigacin
y desarrollo y la medicina deba ser aprobada por altas entidades regulatorias.
Esto tena un alto costo y no te confirmaba que se tendran resultados
favorables. El tamao de la inversin y el riesgo era muy elevado; esta era una
gran barrera de entrada para esta industria.
Las ventas y el marketing tambin implicaban costos elevados. Se deban
promover las medicinas en hospitales a los doctores para ello se deba invertir
una fuerte cantidad de dinero en fuerza de ventas y otras actividades
promocionales de marketing.
Por otro lado, las compaas farmacuticas ganaban patentes para sus nuevas
medicinas. Esto implicaba un bloqueo para los nuevos competidores ya que no
podan producir medicinas con los mismos compuestos qumicos.
Como vemos; las barreras de entrada eran sumamente altas si lograbas entrar
las condiciones de mantenerte eran muy positivas.
2) Poder de los proveedores
Las compaas farmacuticas tenan muchas opciones de obtener materia
prima y a muchos proveedores ansiosos de vender en esta industria tan
rentable. El poder de los proveedores en este caso es inexistente.
3) Poder de los compradores
Los mdicos son los que recomiendan las medicinas que se deben tomar; el
precio no es un factor relevante puesto que ms importante es su salud y
salvar sus vidas. La debilidad de los compradores ayuda significativamente a la
rentabilidad de esta industria.
4) Amenaza de productos sustitutos
La industria farmacutica no tena amenaza de productos sustitutos. Si el
paciente estaba enfermo tomaba las medicinas recomendadas por el mdico.
Gracias a las patentes no haba sustitutos de las medicinas que los doctores
prescriban.
5) Rivalidad entre los competidores
Alrededor de 1980 se tenan muchas empresas en esta industria y ninguna
tena ms del 5% de participacin. Esto debido a dos factores principales:
diferentes compaas se focalizaban en diferentes clases de medicinas, el
crecimiento de la industria era tan elevado que todas las empresas crecan sin
perjudicarse ni quitarse participacin de mercado. La rivalidad entre los
competidores no exista.

Como vemos esta industria es muy rentable y con grandes crecimientos

analizando las 5 fuerzas de Porter vemos que para los aos 80 era la industria
casi perfecta que nadie poda imaginar.
La industria farmacutica del siglo 21
Las industrias son dinmicas y esta industria cambi mucho en los ltimos
aos. Analizaremos nuevamente las 5 fuerzas de Porter.
1) Amenaza de nuevos entrantes
Las reglas generales de produccin de medicinas cambiaron reduciendo las
barreras de entrada. En lugar de probar que las medicinas sean saludables y
eficaces ahora las compaas slo deban demostrar que sus frmulas eran
equivalentes a las de las grandes marcas. Como consecuencia, el crecimiento
de las medicinas genricas fue inesperado y llegaron a representar el 40% de
las ventas totales de medicinas. Las barreras de entrada cayeron y esto
convirti a la industria en menos atractiva.
2) Poder de los compradores
Tres evoluciones incrementaron el poder de los compradores en esta industria:
El crecimiento de la administracin de la atencin mdica en USA (el mercado
ms grande de esta industria), el incremento de la presin de los gobiernos
(sobretodo Europa) y una poblacin ms informada (pacientes ms expertos,
ms poderosos gracias a Internet). Para el ao 1993 el 80% de la poblacin de
USA estaba afiliada a un seguro mdico en comparacin con el 5% que estaba
afiliada en 1980. Estos seguros cubran el costo total de las medicinas
prescritas. Adicionalmente haba una preocupacin especial por los precios por
parte de las organizaciones para mantener la salud (crearon formularios con
listas de precios y beneficios de diferentes medicinas) lo que favoreca la
compra de medicinas genricas.
El poder de los compradores se haba incrementado considerablemente.
3) Amenaza de productos sustitutos
No slo tenan las medicinas genricas como sustitutos sino tambin el
impacto de las nuevas tendencias hacia tratamientos naturales.
4) Rivalidad entre los competidores

La rivalidad se increment; grandes empresas deban consolidarse para tener

una ventaja de economas a escala. Una competencia adicional apareci;
empresas dedicadas a descubrir nuevos frmacos y vendrselos a laboratorios.
La industria farmacutica estaba rodeada de nuevos competidores algunos
tenan menos costos y eran ms rpidos en obtener medicinas nuevas para las
necesidades. La competencia se increment.
A pesar de que el atractivo de la industria haba disminuido igual segua siendo
una de las principales industrias en USA y era ms atractiva que muchas otras.

La industria digital

El crecimiento de Internet a finales de los 90 cre un gran mercado de

navegadores en Internet que tenan muchas necesidades. Los estudios
demostraron que esta industria seguira creciendo.
Para el ao 2004 el 75% de los hogares tenan acceso a Internet. Este mercado
no slo se vea atractivo a nivel macro sino que al final de la dcada una nueva
tecnologa llamada suscriptores de lnea digital (DSL) hizo posible proporcionar
datos sobre los telfonos tradicionales a velocidades nunca antes esperadas.
Esto implicaba para los clientes una velocidad mayor para obtener archivos de
internet (ahorrando tiempo a los consumidores), para pequeas y medianas
empresas la posibilidad de unirse a la revolucin de internet y para todos la
posibilidad de obtener audio y video de manera inmediata. Con todos estos
beneficios y un gran crecimiento del mercado esta nueva tecnologa era una
gran oportunidad para crear un negocio.
1) Amenaza de nuevos entrantes:
Muchas barreras de entrada estaban presentes: complicaciones logsticas,
guerras territoriales, conocimientos tcnicos y costos de equipos pero si
lograbas ingresar era una buena oportunidad. Sin embargo, encontraron una
nueva barrera ms difcil de lo que imaginaron. Para servir a sus clientes ellos
necesitaban enviar su seal a lo largo de la ltima milla de todos los locales de
sus clientes. Una barrera de entrada que te permita tener a tus competidores
fuera del negocio es positiva pero una barrera tan alta que no te va a ser fcil
solucionar se convertir en un gran problema. Acceder hasta la ltima milla era
una gran barrera.
2) Poder de los proveedores:

Pocos proveedores tenan influencia en la industria de DSL. El poder de los

proveedores no era un gran problema en esta industria.
3) Poder de los compradores:
Los compradores de DSL eran de todos los tipos y tamaos. Era una opcin
atractiva para usuarios tradicionales en sus casas (especialmente los heavy
users de internet) y tambin era interesante para pequeos y medianos
negocios. Se conocan las ventajas de la rapidez y estaban preparados a pagar
por ello si tena un precio accesible. El poder de los compradores tampoco era
un problema.
4) Amenaza de productos sustitutos
El producto sustituto ms representativo era el cable (tena un pago mensual al
igual que con el DSL, muchas veces llegaba a ser ms rpido que el DSL y la
mayora de casas ya contaba con cable). Para clientes en sus casas la
amenaza de productos sustitutos era alta para el mercado comercial esta
amenaza era relativamente baja.
5) Rivalidad entre los competidores
Con todo el boom de Internet muchas empresas queran ingresar a este
negocio para satisfacer la gran demanda que exista. La rivalidad era muy
intensa.
El mercado de DSL era atractivo sin duda; los clientes queran el producto pero
fuerzas desfavorables en USA hicieron que esta industria no sea atractiva ya
que muchas empresas ingresaban y luego fallaban.
Lo que los inversionistas quieren saber
Inversionistas invierten en buenas ideas y buenos equipos de trabajo.
Analizando las 5 fuerzas de Porter una industria es atractiva para ellos con una
baja barrera de entrada, dbil poder de proveedores y compradores, baja
amenaza de sustitutos y baja rivalidad entre competidores. Estas fuerzas son
cruciales para los inversionistas; empresarios buscando capital de inversin
debern darse el tiempo de hacer un buen anlisis y demostrrselo a los
inversionistas.
Mercados e industrias son diferentes cosas. Cuando se ve un mercado atractivo
no significa que la industria a la que se va a ingresar es la ideal.
Lecciones aprendidas de la industria farmacutica
Los procedimientos regulatorios pueden tener efectos en el atractivo de la
industria y en la rentabilidad del negocio. Grandes barreras de entrada son
buenas si ests dentro. Cambios significantes en esta industria son

insuficientes para que baje el desarrollo de esta industria. Empresarios deben

evaluar y analizar los datos de la industria antes de ingresar a esta.
Lecciones aprendidas de la industria de DSL
Las barreras de entrada son buenas cuando ya ests adentro y sobre todo
cuando todas pueden ser vencidas. El no solucionar una barrera de entrada te
puede colocar en un gran problema. Al mirar tu industria tambin debes mirar
afuera; otras industrias que podran ingresar a tu mercado.
Se debe mirar el producto, el mercado y no olvidar la industria a la que ests
ingresando.

Captulo 5: Cunto tiempo durar tu ventaja?

Es muy importante al ingresar en una industria tomar una ventaja inicial

ofreciendo beneficios superiores. Las imitaciones ocurren rpidamente en la
mayora de industrias tanto de los competidores vigentes como de nuevos
competidores ingresando a la industria as es que la ventaja de entrada podra
desaparecer de inmediato. Esta ventaja de entrada debe estar bien planificada
y organizada de lo contrario, se convertir en un mito.
La clave de mantener una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva se da cuando a los clientes se les ofrecen beneficios
diferenciadores (mejor, ms barato, ms rpido) a los que ofrecen los
competidores. Una ventaja ser sostenible en el tiempo siempre y cuando:
-

Se cuenten con elementos de propiedad (patentes, secretos comerciales,

etc.) que otras empresas no podrn copiar o imitar.

Se tengan procesos organizacionales superiores, capacidades o recursos

que otros tendrn dificultades de copiar o imitar.

El modelo de negocio es econmicamente viable.

Zantac protegido y rentable

Uno de cada 10 adultos sufre de ulceras en el estmago por lo menos una vez
en su vida y deben ser tratados y medicados para aliviar el dolor. Glaxo cre
una medicina diferente que reduce la secrecin cida estomacal aliviando el
dolor de la lcera. Era superior a su competencia Tagamet puesto que era
nuevo, tena menos efectos secundarios y era ms conveniente al momento de
tomarlo (2 veces al da en lugar de 4).
Glaxo gan la patente de este producto por 17 aos y coloc el producto con
un precio 20% mayor que su principal competidor. Zantac fue un xito total por
su rentabilidad, diferenciacin y buen trabajo de marketing.
Luego de varios aos la patente de Zantac estaba a punto de vencer y
proveedores empezaron a crear productos genricos a precios ms bajos.
Glaxo no poda quedarse quieto y decidi invertir mucho en investigacin y
desarrollo para ganar con otra medicina. Cuando la patente expir Glaxo cre
Zantac 75 un producto disponible sin receta mdica y exhibido en los
mostradores de farmacias y autoservicios. Este es un claro ejemplo que la
industria puede ser atractiva y cuando vence una patente se pueden dar
nuevas opciones para no perder ventas.

Nokia: innovador extraordinario

Nokia ingres a la industria de telecomunicaciones a inicios de los 60 y en 40
aos se convirti en la lder de tecnologa global y la quinta marca ms
valorada a nivel mundial. El soporte en la innovacin de Nokia est basado en
dos reas clave: su gente y su riesgo de capital.
En cualquier empresa de tecnologa contar con el correcto capital humano es
una necesidad. Se necesitaba gente inteligente, con experiencia y creativa que
encajara en la cultura de Nokia. Para esto, el proceso de seleccin tomaba un
rol muy importante en las funciones. As Nokia obtuvo uno de los mejores
lugares para trabajar ya que sus polticas y cultura trabajada en su estructura
organizacional fueron sumamente exitosas. Los trabajadores tenan el coraje
de ser creativos y compartir sus ideas; por lo tanto, en Nokia se inventaba, se
motivaba y trabajaba en equipo.
El reto de Nokia era cmo seguir innovando a pesar de tanto crecimiento. No
puedes forzar a tu gente a ser innovador; tiene que ser natural y para ello
permitan asumir riesgos y equivocarse. Para ello crearon NVO (Nokia Ventures
Organization). Ellos se encargaban de desarrollar nuevas oportunidades de
negocio que salan del da a da de Nokia. Cuando las ideas estaban
desarrolladas las incorporaban a Nokia o se vendan. NVO se manejaba a la
orden de Nokia haba mucha flexibilidad y trabajo en equipo.
Los procesos de innovacin de Nokia eran nicos en su cultura y difciles de
imitar.
eBAY: un modelo de internet que funcion
eBay se fund en 1995 con un gran modelo de negocios. eBay generaba
rentabilidad cobrando varios fees y comisiones. Se cobraban fees para ingresar
un producto a la web, cuando se venda el producto, cuando se quera hacer
alguna promocin o subasta, etc. y para cada venta se cargaba una comisin.
Con este modelo de negocios tanto vendedores como compradores se sentan
contentos y satisfechos. En el ao 1998 ya tenan 1 milln de compradores y 6
millones de dlares en ganancias.
El mejor marketing que eBay tena era el boca a boca. La mayora de clientes
ingresaba porque algn amigo o conocido se lo haba recomendado por lo tanto
los gastos en marketing eran mnimos. eBay slo deba invertir en software,
tecnologa en el software y servicio al cliente; nada ms. Era un negocio
rentable y todos los participantes estaban contentos.
EMI - ventaja perdida

EMI por muchos aos fue considerado el pionero en tecnologa cuando

desarroll el primer comercial de televisin que la BBC (British Broadcasting
Corporation) adopt en 1937. Es as que EMI decide extender su proeza
tecnolgica e innovacin y decide lanzar un scanner que pueda generar y ver
el cuerpo humano en forma transversal. Por muchos aos fue el lder absoluto;
al tercer ao ya tena el 75% del mercado sin embargo al sexto ao haba
perdido su liderazgo y al octavo ao haba salido totalmente del mercado.
Por qu un producto que prometi tanto no fue exitoso?
General Electric (GE) el lder de equipos de rayos X desarroll un programa
para desarrollar un scanner similar sin infringir en la patente de EMI. GE
anuncia el lanzamiento de su scanner y EMI se da cuenta que su patente no le
provea una defensa duradera. Los competidores no solo vean la forma de
ingresar al mercado de scanner sino que vean cmo innovar en esta nueva
tecnologa. En 1978 tuvieron problemas de calidad con sus scanner, el
rendimiento de EMI cay y su negocio de scanner perdi mucho dinero. En seis
aos de ser un lder innovador tuvo que dejar el mercado y bsicamente por
dos errores: la proteccin de su patente fue insuficiente y fall en la
construccin de procesos y capacidades para permitir que llegue a competir
con los grandes lderes.

Webvans y su insostenible modelo de negocios

En 1997 Webvans detect una oportunidad que poda revolucionar el mercado
de comestibles. Su proyecto era vender a travs de internet comestibles y
llevarlos hacia las casas de los clientes con el mismo costo que si los clientes
fueran al supermercado. En 1999 atendieron su primera orden. La compaa
abra las 24 horas del da y los 7 das a la semana; la promesa era llevar la
orden en menos de 30 minutos. Para los consumidores era una idea muy
atractiva (no ms viajes con trfico al autoservicio, no ms colas esperando
pagar, no ms peleas por escoger frutas frescas, etc.).
La inversin inicial de Webvans era muy elevada y tenan que tener un
sistema de distribucin muy completo. Para recuperar esta inversin
necesitaran un gran nmero de clientes y grandes rdenes de compra o
grandes mrgenes en los productos.
En 1999 vendieron 13 millones de dlares. Al final del ao 2000 vendieron 9.1
millones de dlares sin embargo el promedio de las rdenes de compra eran
$81 y lo que ellos necesitaban para que sea rentable era que el promedio sea
de $103. El costo de Webvan por cliente era de $210. Webvan necesitaba ms
ventas o mejorar las eficiencias para que su modelo de negocio funcione ya
que el proceso era muy costoso.

En Julio del 2001 despus de dos aos en el negocio se dieron cuenta que no
estaba funcionando y lo cerraron.
Lo que los inversionistas quieren saber
Los inversionistas esperan retornos ms elevados que invirtiendo en otro tipo
de negocios. La nica forma de obtener esa rentabilidad esperada es hacer
crecer el negocio en el tiempo y luego venderlo. Los inversionistas quieren
saber que cualquier ventaja que tu empresa posea tendr el poder de
mantenerse en el tiempo y prosperar. Una ventaja sostenible (proteccin con
patentes, una organizacin superior de los procesos y basados en un modelo
de negocio viable) es lo que asegurar el xito en un futuro.
Lecciones aprendidas de Zantac
Compaas con una fuerte proteccin de sus patentes tendrn sana
competencia y relativa libertad para establecer precios que generarn
ganancias ya sean para reinvertir en la empresa o algn otro fin. Zantac
aprovech los 12 aos que estuvo protegido por su patente y nunca baj la
guardia cuanto la patente venci
Lecciones aprendidas de Nokia
Empresarios que pueden formar procesos organizacionales superiores pueden
mantener una ventaja diferenciadora sobre futuros competidores sin tener que
contar con la proteccin de una patente. La capacidad de Nokia de atraer y
retener gente calificada creativa le permiti a la compaa mantenerse
innovadora y gil a pesar del crecimiento tan grande de la organizacin.
Siempre vieron en las oportunidades cmo ofrecer productos/servicios difciles
de copiar e imitar y sobretodo que los diferencien y distingan de los dems.
Lecciones aprendidas de EMI
Mientras que el scanner transversal de EMI fue el primero en su especie la
patente que tena no fue suficiente para protegerse totalmente de la
competencia. No se debe asumir que una patente implica proteccin. Con una
patente no aseguramos un xito a largo plazo; para ello se necesita ms que
eso y que tener un producto o servicio nuevo y mejor. Se necesitan desarrollar
procesos, capacidades y recursos que puedan permitir la permanencia en el
mercado. Se necesita una ventaja sostenible.
Lecciones aprendidas de eBay y Webvan
Si cuesta mucho hacer lo que has planificado hacer tu negocio no tendr xito.
En el caso de eBay la rentabilidad del negocio y su buena ejecucin funcion
en el caso de Webvan; no.

Sin un modelo de negocios viable no puedes esperar un negocio rentable por

mucho tiempo. Antes de escribir un plan de negocios analiza si el negocio es
viable si la respuesta es no; se debe buscar una nueva oportunidad.

Captulo 6: Qu impulsa tu sueo empresarial?

Cada empresario exitoso trae a la empresa una serie de elementos importantes
que guiarn el sueo empresarial:
-

Una misin

Aspiraciones personales

Un nivel de propensin al riesgo que indica el nivel de riesgo que ests

dispuesto a asumir y qu tipo de sacrificios vas a realizar para lograr tu
sueo.

Solo el empresario debe decidir todo esto. Sin una misin tus esfuerzos
empresariales no tendrn un propsito ni direccin. El nivel de riesgo es
diferente para cada persona por lo cual debes ver hasta cuanto puedes llegar
para demostrarle a los inversionistas y convencerlos de aceptar la inversin.
Los tres elementos deben estar juntos y tener una relacin coherente ya que
los tres son importantes y de no estar alineados afectaran a la empresa.

Howard Schultz y la experiencia del caf

Schultz empez de abajo y cambiando de trabajo lleg a Hammarplast. Una
empresa que venda engranajes de cocina con estilo sueco. Le encantaba el
tipo de productos que venda. En 1981 l descubre que una compaa en
particular llamada Starbucks le peda grandes cantidades de mquinas de caf.
Con pocas tiendas Starbucks estaba comprando ms que muchas cadenas
grandes como Macys. As que quiso averiguar qu pasaba. Viaj a Seattle y
descubri el paraso de Starbucks con 30 variedades de tipo de caf. Se
enamor del negocio y sobretodo le encant ver la pasin de los dueos ante
el producto que vendan. Schultz empez a frecuentar a Baldwin (uno de los
dueos) porque crea en la idea y esta se poda replicar a muchas ciudades de
USA. Luego de un tiempo; consigui ser parte de Starbucks.
En 1983 Starbucks enva a Schultz a Miln a una feria de artculos para el
hogar. Durante su visita
experiment la cultura italiana y el caf. Las
cafeteras en Italia son el tercer lugar ms importante donde estn los italianos
luego de su casa y el trabajo. Ah se respiraba un ambiente de lealtad y
confianza. l qued fascinado con la idea y quera replicarla en USA.
Schultz les present la idea a los socios de Starbucks y su respuesta inicial fue
no. Luego logr convencerlos para crear una tienda pequea. En 2 meses la
tienda atenda a 800 clientes diarios cuando Starbucks atenda a 250 clientes
al da.

En 1985 decide dejar Starbucks para crear su propia cadena de cafs con la
idea inicial que haba visto en Italia. Tena un impedimento ya que
recientemente se haba detectado que la cafena era daina para la salud y la
venta de caf haba cado considerablemente. Sin embargo, esto no le iba a
impedir continuar con su plan de negocio.
Schultz lleg a recolectar el dinero para iniciar el negocio (de socios externos y
sus ex socios de Starbucks). En 1986 luego de conseguir la inversin completa
abre la primera tienda IL GIORNALE.
En su primer da IL GIORNALE atendi a 300 clientes. En 6 meses ya atendan a
1000 clientes diarios. Sin embargo, no todo haba sido perfecto en el
lanzamiento. Por ejemplo, detect que la pera italiana no era la msica
favorita de los estadounidenses y que necesitaba colocar asientos para los
consumidores porque les gustaba relajarse un rato al momento de tomar su
caf. Con estos aprendizajes abre la segunda tienda IL GIORNALE. A mediados
de 1987 ya existan 3 y las ganancias de cada tienda eran aproximadamente
$500,000 anuales.
En 1987 los socios de Starbucks deciden vender y Schultz empieza a buscar
inversionistas para comprarlos y lograr su meta inicial. As consigue el dinero y
los compra.
Cuando Schultz compra Starbucks tena dos metas principales: ganarse el
apoyo de los empleados de Starbucks y el contratar a un equipo de gerentes
ganadores. Contrat a gente experimentada para que lidere el equipo. l
pensaba que era necesario contratar personas ms brillantes que l y dejarlos
trabajar iban a llevar a que el negocio sea exitoso.
En 1987 abren la primera tienda Starbucks en Chicago. En los siguientes 6
meses abri tres tiendas adicionales. Los costos de logstica y distribucin
aumentaron por las distancias y se lo trasladaron al precio de venta al pblico.
Por ello, tuvieron sus primeras prdidas. Pero esto no desmoron a Schultz ni a
su equipo.
En 1988 Starbucks abri 15 tiendas ms y siguieron perdiendo ventas. En 1990
con 30 tiendas adicionales la compaa por fin fue rentable.
En 1992 las ganancias crecan 80% cada ao. Para el ao 2002 ya tenan 1200
tiendas fuera de USA en 20 diferentes pases. Las ventas crecan 92% ao a
ao.

Lo que los inversores quieren saber

Qu roles cumplen la misin de los empresarios, las aspiraciones y la

propensin al riesgo para atraer la inversin de capital?
Primero, muchos inversionistas tienen misiones de ellos mismos guiadas en lo
que ellos creen, saben o lo que consideran podra darles dinero.
Los
inversionistas quieren entender claramente qu tipo de compaa planeas
crear.
Segundo, las aspiraciones de los inversionistas son simples quieren ganar
dinero.
Tercero, inversionistas conocen el riesgo que estn asumiendo. Saben que slo
una o dos
de todas las nuevas empresas creadas obtendrn grandes
rentabilidades.
Ellos quieren saber si invertirs el dinero en la forma que ellos lo haran. En
conclusin tienes que tener claro la misin, tus aspiraciones y el riesgo que
quieres asumir antes de escribir tu plan de negocios y de empezar a negociar
con tus posibles inversionistas.

Lecciones aprendidas
Schultz tena clara su misin: crear una compaa que brinde caf con el estilo
y cultura italiana con empleados contentos y valorados.
Sus aspiraciones personales eran audaces: cambiar la cultura americana y
crear grandes tiendas con este nuevo concepto.
l siempre estuvo dispuesto a asumir riesgos para lograr sus metas.
Misin
l eligi dedicarse al negocio del caf porque le apasion la idea. Se enamor
del sabor y aroma de este tipo de caf diferente al que haba conocido y de la
idea que poda replicar la cultura italiana en USA. Esta pasin por el caf ayud
a Schultz a contar con personal comprometido y a captar a sus inversionistas.
Mientras que para los inversionistas su misin es simplemente econmica para
los empresarios el dinero no es lo primordial.
Aspiraciones Personales
Diferentes empresarios tienen diferentes aspiraciones. Para algunos
empresarios su sueo es mantener a su familia con una vida satisfactoria o
escapar del trabajo actual en el que estn involucrados. Otros quieren cambiar
el mundo en alguna forma.

Propensin al riesgo
Los empresarios ms exitosos se consideran arriesgados. Les gusta asumir
riesgos y siempre estn listos para aceptarlos. Los riesgos son monetarios la
mayora de las veces pero tambin se corre el riesgo de perder tiempo ya
que pierdes otras oportunidades en el camino. Los inversionistas analizan qu
tipo de riesgos estn dispuestos a asumir los empresarios para tomar su
decisin.
El riesgo y la recompensa son compaeros constantes.

Captulo 7: T y tu equipo podrn ejecutar?

Todos los negocios que se crean deben tener los fundamentales bien definidos:
un producto o servicio superior, una cadena de valor eficiente, un equipo
motivado, etc. Sin estas caractersticas bsicas ningn negocio podra
sobrevivir.
En todas las empresas tienen momentos crticos la habilidad de sobrepasar
estos momentos ser la diferencia entre los buenos y los mejores. Empresarios
pueden ser exitosos en industrias difciles pero deben estar dispuestos a
identificar factores crticos de xito y tener un equipo idneo para sobrepasar
los problemas que pudieran presentarse.
Identificando los factores crticos de xito
Los empresarios deben conocer los factores crticos de xito de la industria
donde participan. Hay dos preguntas claves para identificar los factores de tu
industria:
1) Con pocas decisiones o actividades hay industrias en donde si algo sale
mal el desempeo de la misma puede verse muy perjudicado?
2) Con decisiones y actividades realizadas correctamente se tienen
efectos positivos desproporcionales en el desarrollo?
Computadoras Palm: la innovacin de Jeff Hawkins
En 1991 Hawkins cre una computadora porttil que sera ms accesible para
el da a da de los consumidores. Estaba convencido que iba a ser un producto
que iba a dar un valor adicional a los consumidores. Hawkins logr conseguir la
inversin necesaria y contrat talentosos ingenieros y ya estaban listos para
empezar a trabajar.
Trabajando rpidamente Palm lanz en Noviembre de 1992 una PalmConnect
un disco duro que te permita mover la informacin hacia la PC y viceversa.
Luego de dos meses las ventas empezaron a caer.
Qu se necesita para vender en tecnologa? Hawkins a pesar del fracaso l
confiaba en su idea y no estaba dispuesto a fracasar. Contrat a Donna
Dubinsky como CEO. Ella tena experiencia en manejar equipos en empresas de
tecnologa obteniendo buenos resultados. As l se qued mirando y analizando
los errores cometidos para no repetirlos. Juntos aprendieron que en cuestiones
de desarrollo de nuevas tecnologas el proceso era fcil todos lo podan hacer.
Aprendieron adems que la tecnologa tena que ser la que los clientes
realmente buscaran y necesitaran para resolver sus problemas.
Los factores crticos de xito en este caso son:

Anticiparse y entender los problemas y necesidades de los clientes

Entender profundamente el rea de tecnologa qu y qu no se puede

desarrollar

Encontrar maneras de adecuar la tecnologa para resolver problemas y

necesidades.

As el equipo de Hawkins empez a trabajar en entender las necesidades de los

clientes. As es como deciden seleccionar su mercado y focalizarse en los
usuarios de computadoras. Su nuevo segmento eran profesionales que no le
tenan miedo a la tecnologa pero no necesariamente expertos en
computadoras. Ellos trabajaban mayormente fuera de la oficina. As que
deciden preguntarle a los consumidores y ellos claramente indicaron que no
queran reemplazar sus desktops queran reemplazar sus calendarios. Queran
un accesorio a sus computadoras, algo que pudieran transportar y los ayudara
a ordenarse y organizarse. La competencia real era el papel y no
computadoras. Es as que deciden cambiar el producto a ofrecer.
Las caractersticas ms importantes eran: simplicidad, tamao pequeo, precio
accesible, un diseo atractivo; algo ms fcil y rpido que transportar que un
papel. Para ello la palm tena que tener una tecnologa muy importante para
que reconozca la escritura a mano. El problema era que para esa poca la
tecnologa no era tan buena. Entonces, en lugar de crear una tecnologa que
reconociera la escritura a mano de cada persona cre un alfabeto estndar con
caractersticas sencillas para que mucha gente pudiera aprender a utilizarlo.
Por otro lado, otro problema era que el tamao de la pantalla era muy
pequeo. Hawkins tuvo nuevamente una idea prctica e innovadora y cre la
opcin de escribir una letra encima de la otra; la solucin fue la correcta.
Por todo esto, lo que los ingenieros disearan sera lo que los clientes
realmente queran no ms ni menos. La palm final tendra 4 caractersticas
principales: un calendario, una agenda, un bloc de notas y un to-do list. Los
competidores no haban notado aun esta necesidad y la diferenciacin que se
les iba a ofrecer a los clientes.
En 1996 se crea una feria para demostrar el producto. Ms de la mitad de los
400 invitados compraron su palm a $149. El producto tena ms del 70% de
participacin. Slo le tom a palm 18 meses para vender 1 milln de unidades.
Luego empezaron a crear nuevas versiones ms livianas, ms atractivas, con
ms tecnologa lo que hizo que en el ao 2000 ya tuvieran ventas que
superaban el billn de dlares.
Qu fue lo que realizaron para tener tanto xito? Se focalizaron en sus tres
factores claves de xito: entender los problemas y necesidades de sus clientes,

entendieron profundamente el rea tecnolgica que podan y no podan hacer y

encontraron formas de aprovechar la tecnologa para resolver estos problemas
y necesidades.

Schwinn
Schwinn era una empresa que sigui las tendencias por 80 aos en la industria
de las bicicletas. En 1979 Schwinn tena el 12% de participacin de la venta de
bicicletas en USA y era la marca ms confiable en bicicletas. Este mismo ao
ingresa a tomar la presidencia de la empresa Ed Schwinn y luego de algunos
meses decide despedir a personas antiguas con mucha experiencia (al
vicepresidente de marketing y ventas, al director de marketing y al gerente de
una de las divisiones ms rentables de la empresa) y contratar a sus familiares
(jvenes como l sin experiencia en el rubro). Otra decisin que toma Ed
Schwinn fue cerrar la planta de Chicago y abrir una nueva en Greenville.
Luego de algn tiempo los distribuidores de estas bicicletas empezar a
quejarse de que la calidad de los productos de la nueva fbrica era inferior.
Greenville fabricaba bicicletas y partes que no se ajustaban, llantas de una
menor calidad y marcos de diferentes colores. Claramente Schwinn fall en la
ejecucin de uno de los factores crticos de xito de esta industria: excelencia
operativa. Lo que gener prdidas econmicas muy grandes.
Buscando resolver estos problemas de calidad Schwinn transfiere una gran
parte de su produccin a Taiwn. Esto demostr que el equipo que lideraba la
empresa no estaba en capacidad de cubrir otro factor crtico de xito de la
industria: contar con un producto lder.
Para reducir el poder de su proveedor en Taiwn Schwinn consigui dos nuevos
proveedores: uno chino y uno hngaro. La empresa de Taiwn al no estar
conforme decide subirle los precios lo que Schwinn traslad al cliente final
haciendo que el precio incremente mucho y est por encima al de la
competencia. Adicionalmente con 3 plantas la calidad no era similar y tuvo
nuevamente problemas.
Cuando su proveedor de Taiwn descubre que le estaban comprando grandes
cantidades a la empresa China decide colocar su propia marca de bicicletas y
logra vender ms de la mitad de las que venda Schwinn en ese ao.
En 1992 luego de haber perdido varios millones de dlares Schwinn se anuncia
en bancarrota.
La ejecucin no fue la correcta. Schwinn no estaba en la capacidad aun de
liderar una empresa de esta magnitud y no estuvo bien asesorado. Descuid
los factores crticos de xito de la empresa: no minimiz costos, no se preocup

de la calidad de los productos, no se preocup por los problemas y necesidades

de los clientes, no tuvo la creatividad necesaria ni sigui las tendencias del
mercado (bicicletas de montaa), no mantuvo una buena relacin con sus
proveedores, etc.

Qu es lo que los inversionistas quieren saber

Los inversionistas se preocupan por la ejecucin de un negocio? Por supuesto
que s. Es la mejor proteccin que tienen al tomar una decisin para invertir en
un negocio.
La habilidad de los empresarios en ejecutar los factores crticos de xito de la
industria, el entender los siete dominios y conocer si el mercado es o no es
competitivo es muy importante para ellos. Este es el paso 1. El paso 2 es que
el empresario cuente con un equipo que demuestre con obras y no con
palabras.
La gestin de un negocio es muy importante; se necesita carcter, buena
direccin y perseverancia.

Lecciones aprendidas de Palm Computing

Hawkins en este caso no slo saba que se necesitaba para ser exitoso sino que
saba que contaba con el equipo perfecto para ello. Se preocup por tener a un
buen ingeniero para ver los problemas tcnicos que se pudieran presentar y
cedi su puesto de CEO para que la nueva persona lidere la empresa ya que
tena ms conocimientos que l. l conoca sus fortalezas y debilidades,
conoca los factores crticos de xito de su negocio y lider un equipo que
podra vencer estos factores.

Lecciones aprendidas de Schwinn

Schwinn tuvo muchos errores; no sigui la tendencia del mercado, no le dio la
importancia a contar con un buen equipo, despidi a personas claves en la
empresa y prefiri contratar a sus parientes sin experiencia, tuvo problemas
con sus proveedores (no cre una buena relacin de confianza y
transparencia). En este tipo de negocios inversionistas no van a querer invertir
ya que no les va a inspirar confianza.

Captulo 8: Las conexiones importan? Cul importa ms?

Empresas con una buena red de contactos tienen una ventaja vs las que no los
tienen. Son capaces de anticiparse y entender cambios que se darn y estar
preparada para lidiar con ellos; podrn modificar los productos y servicios a
ofrecer, operaciones, organizaciones, procesos, etc. para atender las
necesidades de los clientes.
Virata tuvo suerte: Por qu?
Virata es una compaa britnica que provee procesadores de comunicacin y
un software que permite a las empresas de telefona competir en la demanda
de velocidad digital.
Los creadores de Virata notaron que la necesidad de video y voz poda crecer
por ello su compaa ofreca servidores de video, interruptores, tarjetas de red
que juntas componan un ATM (simultneamente puedes tener voz, video y
transmitir data a grandes velocidades) para redes locales (LAN). Como muchas
compaas tecnolgicas el costo de desarrollar estas nuevas tecnologas era
elevado y por ello se tena una baja rentabilidad.
Se tena un gran equipo, un buen producto (mejor calidad que la competencia)
y se le venda a grandes clientes. Sin embargo, nadie conoca la marca. Las
compaas que les compraban el producto tenan inversiones en Ethernet. A
pesar que Virata ofreca interruptores ms rpidos no se los compraban y se
sentan en una ratonera. A pesar de ello buscaron a nuevos inversionistas y as
renovaron sus esfuerzos para vender su lnea de productos.
Es as que contactan a Alcatel una empresa francesa de comunicaciones
interesada en utilizar los productos de Virata. La venta creci rpidamente. En
1996 cambian al CEO de Virata y salen a la bsqueda de nuevos clientes
potenciales como Alcatel. Y as empiezan a venderle a Com21 Corporation. A
pesar de ello las ganancias de Virata eran muy pequeas.
En 1997 cambian de CEO nuevamente (el tercero en 15 meses); l aparece con
nuevas ideas y nuevo rubro del negocio; se deba empezar de cero. Esto
ocasiona diferencias entre los integrantes del equipo Virata y el CEO hacia
dnde llevar la empresa por lo que luego de 5 meses Cotton Copper (uno de los
empleados de Virata) asume el puesto de CEO. Su primera movida fue despedir
a toda el rea de ventas de redes de productos. La nueva direccin requera
desarrollar nuevas capacidades a un diseo barato.
En 1998 tres clientes significaban el 40% de las ventas de Virata y las ventas
estaban muy bajas por lo que estaban obteniendo prdidas. Lograron obtener

ms inversionistas que confiaban en que la tecnologa era una gran

oportunidad. El precio de las acciones para el 2000 ya estaba en $100.
Las conexiones de Virata importaron. Las conexiones de Cotton Copper con sus
clientes, proveedores, inversionistas y empleados le permitieron tomar un lugar
riesgoso con ms confianza que otros competidores.
Digital Equipment Corporation
Ken Olsen, el fundador, consideraba que los clientes no quera computadoras
estticas en el escritorio sino computadoras que se sienten en el piso.
En 1959 la empresa cre su primera computadora (PDP-1) con todos los
instrumentos y luces necesarios. Esta le costaba a cada cliente entre $125,000
-$150,000. Para 1965 ya tenan ganancias de $807,000. En 1966 iniciaron la
venta de la PDP-8 con alta calidad de video, con hardware y software que
cubra la necesidad de los clientes y un tamao ideal. En el ao 1970 ya eran
los lderes en el segmento de minicomputadoras. Sin embargo no estudiaron ni
se fijaron de sus competidores sentan que no tenan competencia directa.
En el ao 1980 notaron que s deban desarrollar computadoras personales
porque ah estaba el crecimiento y hacia esa tendencia iba el mercado. La
decisin tarda de ingresar a este nicho de mercado y empezaron a perder
mucho dinero. En el ao 1988 deciden vender la empresa.

Por qu funcion o no funcion la empresa?

Virata tuvo las conexiones necesarias a lo largo de toda su cadena de valor.
Cuando Virata tena nueva informacin la utilizaba en sus nuevas conexiones
para interpretar lo que haba escuchado. Dec tambin tena buenas conexiones
sin embargo no tenan el equipo que quisiera escucharlas y sacarle el provecho
necesario. Ellos pensaban que el mercado y las tendencias iban a permanecer
en el tiempo. Sin embargo se equivocaron y dejaron de competir.
Mercados e industrias cambian constantemente. xito en mercados
cambiantes requiere conexiones bien desarrolladas para mantenerse al da en
los cambios y se requiere de un equipo con mente abierta para considerar los
cambios cuando las condiciones lo ameritan.

Lo que los inversionistas quieren saber

Las conexiones a travs de toda la cadena de valor son muy importantes para
los inversionistas por muchas razones. En un corto plazo las conexiones con
clientes potenciales mejorar la probabilidad de que quieran invertir en tu

negocio. Las conexiones arriba de la cadena de valor con los proveedores

mejorar la probabilidad de tener mejores costos y buenas condiciones.
Conexiones a lo largo de tu industria mejorar a entender la situacin de la
competencia ayudndote a diferenciar tus productos.
En el largo plazo el valor de conexiones como estas son ms sutiles pero
importantes especialmente en mercados cambiantes.
Sin las conexiones correctas no tendrs la informacin relevante y de
competencia del mercado para crear las estrategias a desarrollar, no podrs
tomar ventaja de los cambios de las necesidades en el mercado, no tendrs la
habilidad de juzgar y actuar rpidamente. Todos estos factores son cruciales
para los inversionistas con ello vern si la empresa tiene alguna oportunidad
en ese mercado.

Lecciones aprendidas de Virata

Virata tuvo suerte que la confluencia de tendencias crearon el mercado. Estar
en el lugar indicado en el momento indicado puede dar un vuelco gigante a tu
empresa. Las conexiones pueden ofrecer tres importantes resultados:
identificar las tendencias o cambios en el mercado, hacer esto antes que los
dems, obtener un estudio amplio de dicho desarrollo desde diferentes
perspectivas fuera de la compaa para analizar el xito o la derrota.
Qu tipo de conexiones debe tener tu empresa?
1) Arriba de la cadena de valor: proveedores
2) Debajo de la cadena de valor: potenciales clientes en el mercado
objetivo
3) A travs de la cadena de valor: competidores

Lecciones aprendidas de DEC

DEC fall por no adaptarse a las tendencias en la industria de la computacin.
El problema no fue que no tuviera conexiones o que nadie vio que esto pudiera
pasar. Las decisiones de DEC no se dieron a tiempo ni con la agresividad
necesaria por su falsa ceguera en sus productos y soluciones (arrogantes e
inocentes).

Es necesario cuando se va a crear una empresa estar focalizado en el mercado

y la industria y crear un buen equipo de trabajo que te ayude a cumplir tus
sueos para impedir los desastres. Contar con buenas conexiones importa no
slo al inicio de tu negocio sino antes cuando ests estudiando y dndole
forma a tu oportunidad y desarrollando tu plan de negocios. El xito
empresarial no se basa slo en qu conoces sino tambin en quin conoces y
tu habilidad de utilizar esta red productivamente.

Captulo 9: Colocando los siete dominios a trabajar

Funcionar o no funcionar?
En el captulo 1 se vio como los empresarios
preguntas. Ahora es momento de aplicar los
oportunidad. Una de las formas de utilizar el
dndole puntaje a tu oportunidad. Coloca del
70 el puntaje ms alto. Luego haz lo siguiente:

constantemente se hacen estas

siete dominios para analizar tu
marco de los siete dominios es
1 al 10 en cada dominio siendo

1. Considera tu misin, aspiraciones y propensin al riesgo as vers qu

tipo de oportunidad es la que tienes en mente.
2. Mira el dominio donde el puntaje de tu oportunidad est fuera del cuadro
(un puntaje de 12 por ejemplo siendo el ms alto 10). Si encuentras uno
o dos tendrs una alta posibilidad de triunfar con tu idea.
3. Mira el dominio donde tu puntaje sea bajo (menos de 5) y analiza si un
alto puntaje en otro dominio minimiza este problema. Si lo hace, tu
oportunidad tiene una gran posibilidad si no lo hace, descubrir que tu
oportunidad necesita trabajarse ms. En este caso, necesitas esforzarte
en darle una nueva forma a la idea ya que no quieres ir donde
inversionistas ni al mercado con una falla en la oportunidad. Si no se
pudiera cambiar el puntaje cambiando la forma de tu idea debers
abandonar ese proyecto.
4. Para los otros dominios con puntajes intermedios utiliza el cmo los
dominios deben trabajar juntos para terminar de darle forma a tu idea.

Negociadores, interruptores de acuerdos

En qu sectores de los siete dominios un puntaje alto convierte una
oportunidad en ganadora sin tener en cuenta los puntajes en los otros
dominios?
-

Macro mercado: un puntaje alto en este dominio no es suficiente para

continuar trabajando en la oportunidad.

Micro mercado: para un nicho de mercado un alto puntaje en este

punto sera lo nico que se necesita. Para una gran empresa un alto
puntaje en este dominio es necesario pero no suficiente. Se necesita
tambin un equipo fuerte, consolidado, una industria atractiva o una
ventaja sostenible en el nivel micro.

Macro industria: si la industria es muy atractiva en donde todos los

competidores son exitosos un alto puntaje ser suficiente para un nicho
de mercado. Para una gran empresa no es suficiente tendr que ser
complementada con otros beneficios y un fuerte equipo de trabajo.

Micro industria: la habilidad de sostener una ventaja es importante

pero slo si esta ventaja es suficiente para empezar con el proyecto. Un
alto puntaje en este dominio son buenas noticias pero slo si los
beneficios de los clientes son diferenciadores y atractivos en el largo
plazo.

La misin, aspiraciones y propensin al riesgo del equipo: este dominio

no te lleva a tomar la decisin si continas o no con la oportunidad pero
es importante revisarlo, analizarlo y hacer los cambios necesarios antes
de continuar con el plan de negocios.

La habilidad del equipo de ejecutar los factores crticos de xito de la

industria y las conexiones a lo largo de toda la cadena de valor: hacer
esto no te asegura el xito. Se necesita ms que un buen equipo. Se
necesita analizar tambin la industria y el mercado.}
Ningn dominio que tenga alto puntaje solamente nos indicar si
debemos o no debemos continuar con nuestra oportunidad de negocio.
Qu dominios con bajo puntaje pueden determinar el fracaso de tu
oportunidad?

Macro mercado: un puntaje bajo en este dominio no es un problema

necesariamente. La innovacin constante puede cambiar esta debilidad.

Micro mercado: si tu oportunidad no ofrece beneficios claros, si no se

diferencia de lo que ya existe en el mercado y no tienes la opcin de
darle forma nuevamente para cambiar esto entonces deja esta
oportunidad y empieza a buscar otra. La nica excepcin es si la
industria es sumamente atractiva y t buscas crear un negocio en un
nicho de mercado. El dominio micro mercado es el primero y ms
importante que debe ser analizado para continuar con tu idea.

Macro industria: buenas oportunidades se pueden encontrar en

industrias que no son atractivas. Las claves para ser exitosos en este
tipo de industrias se encuentran en el micronivel, a travs de una
buena seleccin de tu foco en el mercado, beneficios diferenciadores y
procesos difciles de imitar que puedan ofrecer una ventaja competitiva.

Micro industria: la innovacin para mantener a tu producto lder y

mantener y fidelizar a tus clientes son dos formas de cambiar el puntaje
en este dominio. Una tercera opcin es vender el negocio antes de que

otros te alcancen. Por lo tanto, un bajo puntaje en este dominio o

necesariamente indica que tu idea es mala.
-

La misin, aspiraciones y propensin al riesgo del equipo: este punto no

puede determinar tu decisin. Si no estn alineados y focalizados traer
problemas pero con una buena gestin se podra solucionar.

La habilidad del equipo de ejecutar los factores crticos de xito de la

industria: si t y tu equipo no demuestran que pueden ejecutarlos
entonces tendrn dificultades en recolectar el capital; si se da lo
contrario, podrs ser exitoso. Una opcin atractiva para aquellos
empresarios que su habilidad de ejecucin no est comprobada es
comprar una franquicia (ellos te brindan todo el conocimiento y soporte
necesario). La habilidad de ejecucin es crucial.

Las conexiones del equipo a lo largo de la cadena de valor: esto no

determina si tu oportunidad ser o no exitosa. Este factor te ayudar a
ver cmo incrementar las ventas, cmo detectar oportunidades de
mercado. El no tener conexiones es un factor crtico pero no impedirn
que tengas tu negocio.

En conclusin los dominios que pueden impedir que tu negocio no sea

exitoso con un bajo puntaje son: micro mercado (si tu oportunidad no
provee alguna diferenciacin para las necesidades de los clientes mejor
dejar la idea ah) y la habilidad de ejecutar (si no puedes brindar buenos
resultados entonces el convertirte en empresario no es para ti).
Diferenciacin y una buena seleccin del mercado objetivo en industrias
poco atractivas
En la industria del retail por ejemplo las barreras de entrada son muy bajas
lo que permite fcilmente el ingreso de imitadores; el poder del proveedor
al momento de ingresar es alto y los clientes tienen muchas opciones de
dnde comprar. La rentabilidad de esta industria en comparacin de otras
es muy baja. Todo esto demuestra que la industria no es atractiva.
Zara, Wal-Mart y Gap se han gestionado bien y son rentables; crecer en el
negocio del retail con ventajas competitivas a pesar de que la industria no
es favorable es la clave. Ellos vieron y detectaron oportunidades a pesar de
la adversidad y de otras empresas de retail.
Zara una empresa espaola de ropa con tiendas alrededor de todo Europa
ofrece estilos clsicos de vestimenta en tiendas ubicadas en zonas de alto
valor a precios competitivos. Zara resalta por la eficiencia en sus procesos
lo cual le permite que los precios a los consumidores sean bajos.

Wal-Mart una empresa de retail que detect una oportunidad en pequeas

ciudades y pueblos rurales de USA y les ofreci una gran seleccin de
productos a precios bajos que los propios mercados de estos pueblos no
podan ofrecerles. Las eficiencias de Wal-Mart hicieron que muchos de estos
pequeos negocios quebraran. Esta ventaja competitiva ha sido sostenible
en el tiempo y Wal-Mart ha formado una empresa slida, difcil de imitar en
informacin y con grandes capacidades en distribucin que la han
convertido en uno de los retailers ms eficiente.
Gap detect una gran demanda en los jeans Levi y la vestimenta casual a
inicios de 1970. Identific una oportunidad para basar su ventaja
competitiva en sistemas superiores que le garanticen un stock diario de
mercadera en la gran seleccin de estilos y tallas. Esto era lo que los
clientes queran y ningn competidor les ofreca. Gap contaba con tres
factores relevantes para ser exitosa: beneficios genuinos para los clientes,
diferenciacin de la competencia y un equipo que puede llegar a los
resultados esperados.
Las tres compaas mencionadas crecieron exitosamente por largos periodo
de tiempo. Por lo tanto, desfavorables industrias no significan que tu idea
no ser exitosa se necesitan tener otros dominios lo suficientemente fuertes
para desarrollarla.
Oportunidades para empresarios que buscan nichos de mercado
No todos los empresarios quieren grandes negocios; no todos quieren
dejarlos luego de un periodo de tiempo. Muchos prefieren operar por
muchos aos o pasarlo a las siguientes generaciones y convertirlo en un
negocio familiar.
El modelo de los siete dominios puede ayudar a los empresarios a evaluar
su idea? Para aquellos que quieren ir hacia nichos de mercado los factores a
nivel macro no son tan importantes y relevantes como los factores a nivel
micro (tener determinado los beneficios y lo atractivo del segmento al cual
vas a ingresar). Si puedes encontrar un segmento de mercado donde las
necesidades no estn satisfechas tu puedes desarrollar los beneficios
diferenciadores que estos clientes estn buscando; esto ser lo nico que
necesitas para ser exitoso.

Cinco trampas que se deben evitar

Trampa 1: El error del gran mercado
El problema de los grandes mercados, especialmente de los que estn
creciendo rpidamente, es que otros tambin quieren ingresar. Grandes

mercados atraen a los competidores y muchas veces estas son empresas

ya establecidas y con grandes cantidades de dinero para invertir. Si tu
producto no ofrece grandes beneficios para tus clientes ingresar a grandes
mercados no salvar tu negocio.
Qu lecciones aprendimos para evitar esta trampa? Para empresarios
grandes mercados son buenas noticias siempre y cuando ofrezcan
productos diferenciadores y con beneficios que los clientes perciban. Para
nuevas empresas lo mejor es tener una buena participacin de mercado en
un pequeo y segmentado mercado que tener una mnima participacin en
un gran mercado. En grandes mercados la segmentacin es crucial; si
entrando a este mercado te facilita el ingreso a uno similar mucho mejor.
Trampa 2: El error de la mejor ratonera
Especialmente en industrias tecnolgicas empresarios tratan de capitalizar
en tecnologa por su propio bien. Hacer esto en lugar de identificar qu
puede ofrecerle la tecnologa diferente a los clientes es una trampa. Mejor
tecnologa no significa una mejor solucin para el cliente. La pregunta clave
es quin lo quiere y por qu?
Qu podemos hacer para evitar esta trampa? Recurdate que el xito
empresarial no se trata de ti y de t tecnologa se trata de identificar los
clientes correctos y cmo utilizar la tecnologa para satisfacer sus
necesidades.
Trampa 3: El modelo de negocio no sostenible
Los beneficios por los que un cliente est dispuesto a pagar y la estructura
de costos que hacen el producto deben ser viables, deben ser sostenibles.
Si no lo haces, el negocio no durar.
Cmo evitar esta trampa? Crea tus redes para que puedas entender la
industria y su economa. Luego haz las matemticas de la oportunidad.
Trampa 4: La trampa del yo tambin
La combinacin de altas amenazas de entrada y la falta de ventajas
sostenibles para nuevos entrantes pueden causar un gran nmero de
competidores buscando la oportunidad. Por lo tanto, la combinacin de
bajas barreras de entrada y una falta de ventaja sostenible deben ser una
bandera roja para los aspirantes a empresarios.
Cmo evitamos esta trampa? Si las barreras de entrada son bajas y no
tienes una ventaja sostenible en tus productos/servicios para antes de
empezar. Si ya empezaste, vende tu negocio. No se podr competir con
grandes empresas.

Trampa 5: La trampa de la arrogancia

Aquellos que son exitosos mayormente escogen oportunidades con fallas
cruciales y las ejecutan correctamente.
Cmo evitar esta trampa si ya lo has hecho anteriormente? Si lo has hecho
antes es una gran ventaja para la recaudacin de fondos pero no puedes
olvidarte de ponerle atencin a los siete dominios. No descanses en tus
laureles; haz la tarea. No eres invencible.

Lo que los inversionistas quieren

Inversionistas profesionales entienden intuitivamente los siete dominios
aunque les gusta que los empresarios y el resto cometan errores. Los
errores ms comunes: confunden mercados con industrias, buscan
distinciones entre niveles macro y micro, fallan en determinar los beneficios
a los consumidores, se olvidan de examinar si la ventaja ser sostenible en
el tiempo, el error de no ejecutar los factores crticos de xito, etc.
Ellos a raz de los errores que se pueden cometer quieren ver lo siguiente:
-

Grandes y crecientes mercados respaldados por macro tendencias

favorables

Industrias atractivas y competitivas

Mercado donde se ofrezcan beneficios que realmente resuelvan los

problemas de los clientes

Innovaciones que se pueden defender con patentes o procesos

organizacionales superiores

Equipos emprendedores que sus misiones, aspiraciones y propensin al

riesgo sean como las del propio inversionista

Equipo que pueda ejecutar los factores crticos de xito

Equipos conectados a lo largo de toda la cadena de valor

Los inversionistas asumen riesgos esperando grandes recompensas. Ellos

consideran que ser dbil en un dominio se compensar siendo fuerte en
otro dominio. Analizando todo esto inversionistas han encontrado banderas
rojas o seales de precaucin cuando los riesgos son muy elevados sin
tener en cuenta otros elementos que pueden aparecer en la oportunidad.
Para ello se debe tomar en cuenta lo siguiente: qu es lo que dicen y

quieren los clientes?, qu es lo que buscan? Qu es lo que compran? (esta

informacin con data real) y un gran anlisis de la competencia.
Los empresarios que han evaluado sus siete dominios no tendrn estos
problemas. En la negociacin con tus inversionistas los siete dominios te
darn las herramientas para hablar su idioma de riesgo y recompensa;
alinear sus perspectivas.

Lecciones aprendidas
Analizar y estudiar los siete dominios es muy importante. Estos dominios
van de la mano y muchas veces nos pueden sorprender. Para estudiar tu
oportunidad debes pensar, tener evidencias, hacer un gran trabajo y tener
una visin clara.
De los 4 dominios de mercado e industria los ms relevantes son los niveles
micro. La importancia de entender las necesidades de los clientes y darle
forma a la oportunidad para ofrecer beneficios diferenciadores y valorados
por los clientes es lo que te llevar al xito.

Captulo 10: Qu se debe hacer antes de escribir tu plan de

negocios?

Planear es importante pero los resultados son los que cuentan. Muchas
empresas fallan. Qu errores cometen?
1. Muchos planes de negocio son escritos por oportunidades fallidas. Lo
que se debe hacer es estudiar tu plan de negocios y analizar los siete
dominios. Si es necesario, redefine tu oportunidad o encuentra una
mejor.
2. Muchas veces el fin del plan de negocios es obtener dinero. Lo que hace
que los empresarios fallen en creer que su idea es maravillosa. Esto no
te permitir obtener el dinero de inversionistas (ellos no crean que la
idea es maravillosa y siempre tienen presentes los riesgos porque su
dinero est en juego) y no te permitir ver los riesgos que ests
incurriendo, no te permitir identificar qu est mal y cmo cambiarlo.
3. Muchos planes de negocio estn concentrados en la idea del empresario
y el por qu la idea es maravillosa. No estn focalizados en lo que el
cliente quiere realmente. Los inversionistas se preocupan en resolver
problemas y necesidades reales de los clientes para obtener las
ganancias y resultados esperados.
Entonces, qu se debe hacer antes de escribir un plan de negocios?
1. Piensa en una idea que resuelva genuinos problemas y necesidades de
los clientes.
2. Estdiala y dale forma. Haz el estudio de los siete dominios (para ello
vas a necesitar mucha informacin que debes buscar).
3. Escribe un estudio de la viabilidad del negocio (las conclusiones
obtenidas de tu anlisis y la data estudiada)
Luego de estos pasos estars preparado de escribir realmente un plan de
negocios donde desarrolles estrategias y te demuestre que tu equipo es
capaz de lograrlo.

Grandes oportunidades de dnde vienen?

Todos los aspirantes a empresarios tienen ideas. El gran reto es encontrar
buenas ideas; todas estas sern oportunidades.

Hay 4 patrones que te permitirn a encontrar tu oportunidad: oportunidades

creadas por las macro tendencias, oportunidades encontradas por
experimentar y vivir problemas de cliente, oportunidades creadas por
descubrimientos cientficos y oportunidades en otros lugares que puedes
hacer negocios.
1. Oportunidades creadas por las macro tendencias:
Estudiar las tendencias y anticiparte al impacto de ellas es una gran fuente
de oportunidades. Si las tendencias son demogrficas, socioculturales,
econmicas, tecnolgicas, regulatorias o naturales no hay nada ms
prolfico para la creacin de oportunidades que ser descubiertas por
empresarios.
Si quieres encontrar una buena oportunidad estudia las tendencias de hoy
sistemticamente y pregntate cmo estas tendencias van a influenciar la
vida que vives, el mercado que sirves y la industria en la que trabajas.
2. Viviendo y experimentando el dolor de los clientes
Muchos de nosotros podemos reconocer oportunidades donde algo puede
ser improvisado (productos, servicios, procesos, etc.) en las vidas que
llevamos o en el trabajo que hacemos. Modificando lo que es inadecuado o
roto es otra fuente de oportunidades que los empresarios deben estar
mirando.
3. El terreno frtil de los estudios cientficos
El reto es convertir descubrimientos cientficos en negocios viables y
convertir nueva tecnologas en productos viables. Vincular el
descubrimiento cientfico con necesidades reales de los clientes para que
los problemas de los clientes sean resueltos es la clave.
4. Funcion en Italia, traigmoslo aqu
Muchas oportunidades especialmente las de variedades de nichos se crean
porque los empresarios las vieron en un nuevo lugar y las quieren llevar a
casa. Muchos de los fundadores simplemente replican o modifican la idea y
la adaptan a su hogar. Mirar oportunidades en otros lugares y traerlos es
una gran fuente de oportunidades y que el mercado ya prob.

No soy un estudioso de los mercados; Por dnde empiezo?

Si tienes una idea y decides que vas a evaluarla pero estudiar los siete
dominios te parece muy amplio; por dnde debes empezar? Primero,
piensa en tu misin, aspiraciones y propensin al riesgo. Con esto, los

dominios del mercado y la industria sern los primeros que hars frente y
te dirn cun diferenciadora tu idea debe ser y cun importante es tener
una ventaja sostenible. Todo lo que debes hacer es buscar informacin en
revistas de tendencias asociadas a tu industria, libreras o Internet.
Estudiar y analizar mucho tu industria y tu mercado es una gran manera de
crear y extender tus redes de contacto. Adicionalmente incrementars tu
credibilidad y te ayudar a resolver las dudas de tus posibles inversionistas.
Sin esto, no podrs darle forma a tu oportunidad para maximizar su
potencial, no podrs preparar cunto esperas vender, no podrs escribir un
plan de negocios completo.

Un pronstico de ventas basado en la evidencia: Cmo se hace?

Cmo sabes cunto vas a vender si es un negocio que todava no existe?
Hay dos tipos de pronstico que probablemente vas a hacer. El primero es
el pronstico del mercado potencial. Cun largo es el mercado que servirs
medido en diferentes formas (nmero de unidades vendidas, ingresos,
nmero de clientes, etc.). Con data secundaria y nmeros matemticos
simples te llevaran a pronosticar sin gran dificultad. La segunda opcin de
pronosticar cunto vas a vender (el ms difcil) es predecir cunto vas a
vender en 3 o 5 aos que tu plan de negocios cubra. Para esto debers
recolectar mucha informacin.

El estudio de la viabilidad de los clientes

Con una oportunidad en la mano, tu estudio reunido, un pronstico de
ventas realizado; qu ms debe hacer un empresario para redactar su plan
de negocios? Si las conclusiones de tu oportunidad son positivas debes
preparar un estudio de la viabilidad de los clientes que cubra los siete
dominios.
El estudio de viabilidad inicia con la segmentacin de tus clientes (sin ellos
no hay negocio), identificar las necesidades que ellos quieren que se cubran
y examinar los beneficios que vas a desarrollar para satisfacer estas
necesidades. Luego procedes a estudiar el nivel macro -mercado y la
industria. Terminas estudiando a tu equipo (misin, aspiraciones, riesgo) y la
habilidad de ellos para vencer los factores crticos de xito.
Cuando el estudio se ha terminado estars encaminado para redactar un
plan de negocios. Si tu estudio identific obstculos debes trabajar en
desarrollar estrategias para romper los obstculos.

Qu implica un estudio de viabilidad de los clientes?

1. Crea un resumen ejecutivo
2. Estudia el nivel micro del mercado: qu necesitan los clientes, cunto
estn dispuestos a pagar, el tamao del segmento de mercado, el
crecimiento del segmento, opciones para crecer en otros segmentos,
etc.
3. Estudia el nivel macro del mercado: tamao de mercado
crecimiento, macro tendencias

y tasa de

4. Nivel macro de la industria: las 5 fuerzas de Porter (la industria es

atractiva?), posibles cambios en el futuro.
5. Nivel micro de la industria: elementos de propiedad, procesos
organizacionales superiores, capacidades o recursos identificados
difciles de imitar o copiar, viabilidad econmica del modelo de negocios
establecido
6. Estudia al equipo: misin, aspiraciones, propensin al riesgo, la habilidad
del equipo de ejecutar los factores crticos de xito de la industria, las
conexiones a lo largo de la cadena de valor
7. Resumen y conclusiones: tu oportunidad es atractiva?

La diferencia entre el estudio de viabilidad de los clientes y el plan de negocios

1. Enfoque al cliente: el estudio de viabilidad est focalizado en el cliente.
El propsito de todos los negocios deben ser los clientes. El plan de
negocios est focalizado en ganar inversionistas. Sin clientes no se van a
tener inversionistas.
2. Fundamentales econmicos: el estudio identifica los conductores claves
para tener el flujo de caja (ingresos, costos para adquirir y retener a los
clientes, mrgenes, capital requerido y el capital de trabajo requerido
para la operacin) si estos conductores son satisfactorios las estrategias
(marketing, operaciones, financieras) podrn desarrollar un negocio
econmicamente viable.
3. Mentalidad: el estudio se cuestiona las preguntas crticas necesarias
para satisfacer las curiosidades de los empresarios en cuanto al
atractivo de su oportunidad y es posible responder estas preguntas
antes de redactar el plan de negocios. En contraste, el plan de negocios
organiza las respuestas desarrolladas por el estudio de viabilidad de los

clientes y luego permite desarrollar las estrategias en esfuerzo de

vender la oportunidad.

Qu buscan los inversionistas en el plan de negocios?

-

Los inversionistas profesionales no estn interesados en la idea o la

tecnologa. En lugar de esto, ellos quieren saber si el negocio ofrecer
soluciones a los problemas reales de los clientes; soluciones que
ofrezcan realmente una ventaja competitiva.

Los inversionistas generalmente buscan inversiones en grandes

mercados en crecimiento porque ellos quieren saber si tu negocio va a
llegar a grandes escalas y si tu mercado es lo suficientemente grande
para ser exitoso a pesar de nuevos competidores.

Inversionistas buscan industrias que no tienen mucha competencia; les

gusta ingresar con altas barreras de entrada para que les sea difcil
ingresar a otros competidores.

Inversionistas buscan evidencias que tu ventaja competitiva inicial va a

ser sostenible.

Inversionistas buscan empresarios y equipos lderes que van a

desarrollar lo prometido en el plan de negocios y en los cuales su misin,
aspiraciones y propensin al riesgo se alineen con las de ellos mismos.

Finalmente, inversionistas profesionales van a medir tu performance

financiero mediante el flujo de caja no mediante ganancias.

Un buen plan de negocios se vender con la gente que convertir el sueo

empresarial en una realidad. Cuando tu empresa empiece la gente es lo que
har la diferencia.