La fuerza de la unin

Por: Emilio Betech

Para jugar en las grandes ligas, las pymes deben observar a la competencia y trazar estrategias para
competir. En la medida en que se apoyen y creen alianzas entre ellas, lograrn su ventaja competitiva.

Es indiscutible que las pymes no slo diversifican el sistema productivo de un pas, sino que tambin
proveen un alto porcentaje de fuentes de empleo.
La apertura econmica y la globalizacin implican nuevas dificultades y barreras que las pymes deben
sobrepasar para lograr sobrevivir y prosperar en un entorno de alta competencia mundial. Estas empresas
dependen de las infraestructuras locales para el acceso a recursos como tecnologa, financiamiento e
informacin sobre mercados.
Y esto lo saben bien los grandes. La embotelladora de refrescos Femsa, por ejemplo, ha sabido integrar
sus negocios de cerveza y refrescos para fortalecer su competitividad. Se trata de una integracin de
beneficios en economas de escala, y en lo operativo, una mejora en mrgenes, adems de permitirle
competir frente a otros rivales, nacionales o internacionales, en trminos ms equitativos. Aunque una
alianza siempre presenta obstculos. En el caso de este gran corporativo, no todos los negocios pueden
vender cerveza, pero todos venden refresco. Si empresas de giros complementarios logran integrarse,
estos obstculos pueden superarse. Esta estrategia puede ser aplicada en el caso de las pymes que
requieren mucho empuje para posicionarse con sus clientes.
Casos localizados
En el mundo se pueden observar diversos casos de integracin productiva y comercializadora, que
pueden ser motivadores para diversos sectores en nuestro pas.
Estrategia a la argentina. Con la reciente crisis de Argentina y el mercado inundado de zapatos brasileos
y zapatillas asiticas, 25 fabricantes de calzado de ese pas del Cono Sur se han unido para comercializar
za-patos sin intermediarios y a bajo costo. Estn procurando la compra de un predio de 2,500 metros
cuadrados para construir un centro comercial tipo outlet. Igualmente lo han hecho los jugueteros de ese
pas. Al pertenecer a uno de los sectores ms golpeados de la crisis, 14 empresas decidieron asociarse,
con el apoyo de la Cmara Argentina de la Industria del Juguete, para desmantelar las viejas fbricas y
montar un nico centro productivo, bajar sus costos en un 25 por ciento, facilitar el contacto con clientes y
desarrollar un diseo netamente argentino, para crear un producto diferenciado y atractivo.
Acciones espaolas. El sector de radiolocalizadores se uni para hacer frente al sector de telefona mvil.
Su lema: los sistemas deben ser complementarios y no excluyentes, deben mejorar el servicio,
incrementar la cobertura, desarrollar nuevas aplicaciones y abaratar las tarifas.
En Mxico tambin la unin es la fuerza. Segn el Centro Empresarial de Sinaloa, los dulceros de ese
estado han advertido que las grandes cadenas estn "depredando" los negocios sinaloenses y que no se
tiene el suficiente respaldo gubernamental para hacer frente a este nuevo esquema. Por ello, se han
tenido que asociar para fortalecerse. El empresarial est buscando tornar ms competitivas a las
empresas locales, adems de estar creando un entorno local muy favorable, con apoyos de las
Secretaras del ramo a nivel estatal y federal. Algunas estrategias que tienen en mente es crear ferias o ?
muestras? del dulce sinaloense, intercambios culturales con otros estados, construir y fortalecer
infraestructuras productivas agroindustriales para la elaboracin de dulces regionales y facilitar la creacin
de nuevas empresas dulceras, incluso de emprendedores jvenes o estudiantes.
Asimismo, en el pas tenemos el caso de Grupo Idea como un buen ejemplo. Se trata de cinco tiendas
que se unieron en 1995 para desarrollar un surtido de ms de 400 productos de marca propia: Mi Marca,
con ms de 300 artculos en venta. Y aunque la nueva identidad ?Grupo Idea? las identifica ante los
fabricantes, cada una conserva el nombre que tena en su localidad de origen, lo cual les permite mejorar
las condiciones de crdito y su poder de negociacin. Las tiendas de Grupo Idea en la Repblica venden
todo tipo de productos y marcas, pero con su marca propia han alcanzado cerca del 15 por ciento de
facturacin del total de ventas. Se trata de las em-presas Comercial VH (cadena regional de Sonora),
Operadora Merco (de Coahuila), Tiendas de Descuento Araceli (de Tamaulipas), Sper San Francisco de

Ass (de Yucatn) y Operadora Futurama (de Chihuahua).

Francisco Javier Michel, director general de Comercial VH, dijo en una entrevista otorgada a Entrepreneur
(lea el artculo ?Alate?): ?La inversin fue menor que si cada una lo hubiese hecho por su cuenta. Es una
forma de complementar nuestros esfuerzos comerciales, de ser ms competitivos aunque sin
arrebatarnos el mercado entre nosotros?.
Integracin productiva
No cabe duda que la integracin de empresas no slo atrae beneficios a las pymes, como a los sectores a
los que pertenecen y en consecuencia al pas. Por ello, la figura de la integradora ya es contemplada y
trabajada por las autoridades del gobierno federal desde 1993 en la opcin de sociedad integradora. Y es
que mientras una gran corporacin puede competir con los gigantes de otros pases, las pymes
comnmente se encuentran en peligro frente a las grandes empresas.
En el caso de Grupo Idea, los principales beneficios obtenidos fueron emplear economas de escala en
compras de consumo interno, plizas de seguros y equipos. Otra ventaja es que se factura a nombre del
consorcio, con lo que cada uno de sus miembros ha podido deducir la proporcin que le corresponde
mediante la simple fotocopia del documento correspondiente.
Por otro lado, el principal problema que muchas de estas sociedades enfrentan, tiene que ver con las
reas de logstica y distribucin; muchas veces, se hace el mismo trabajo cinco veces pero en sitios
distintos, lo que puede resultar muy caro. Una consecuencia de esto es la competitividad internacional, en
donde se establecen o compran canales de distribucin, y en otros casos, se realizan instalaciones
productivas en terceros pases.
Marketing competitivo
La mercadotecnia en las pymes es fundamental. Ellas deben recurrir al marketing de guerrilla para ganar
mercado y no perder a sus clientes. Tienen que reconocer su tamao y capacidades para adecuar las
estrategias comerciales y de marketing a esta realidad.
A veces las grandes empresas se pueden dar el lujo de cometer errores, las chicas no. Lo ms importante
es que no pueden funcionar en forma aislada. Deben apoyarse en una estrategia global compartida por
los sectores de la industria. Asociarse con otras empresas puede tener varios objetivos, desde obtener
materia prima a mejor precio, controlar las estrategias de costo y precio, facilitar la distribucin, as como
incrementar la demanda.
Para las compaas que desean exportar, se puede buscar una asociacin estratgica con otras
empresas nacionales e, incluso, internacionales, para abordar y desarrollar de forma conjunta sus
mercados objetivo. Aunque estos consorcios son inversiones a medio y largo plazo.
Pros y contras de las posibles fusiones
Este modelo puede aplicar para cualquier sector, desde constructoras y supermercados hasta farmacias y
servicios mdicos. Si bien existen distintas maneras de disear una fusin (pueden ser multisectoriales y
monosectoriales, con facturacin conjunta o independiente, etc.), las ventajas ms importantes incluyen:
* La oferta de una mayor gama de productos, multiplicando las posibilidades de venta y el poder de
negociacin.
* Posibilidad de actuacin en los mercados exteriores, superando las dificultades de su dimensin y
estructura financiera a travs de la coparticipacin en la mayora de los costos.
* Acceso ms fcil a estudios de mercado, ferias comerciales, publicidad, promociones en punto de venta
y comunicacin.
* El empresario no necesita ampliar la estructura organizativa de su propia empresa y puede dedicar
mayor atencin a las tareas productivas.

Se precavido
Los problemas que se llegan a presentar pueden ser resultado de diferentes factores, tales como falta de
estudios de mercado, falta de vocacin y capacidades complementarias, conflictos econmico-financieros,
humanos u organizacionales e, incluso, la competencia entre los socios.
Qu debes tomar en cuenta antes de emprender una alianza de este tipo?:
1. Asegrate de que haya confianza antes que nada. Si los miembros y directivos de las distintas
empresas no se tienen la confianza y empata necesarias, inevitablemente surgirn problemas de alto
costo. Si un matrimonio es complicado, imagnate una sociedad con 3, 4 o 5 elementos diferentes.
2. Los productos de las distintas empresas deben complementarse. Piensa en la experiencia de compra
del cliente. Cmo interactan los productos o servicios de las distintas empresas integradoras? Trata de
que la fuerza de una empresa aminore la debilidad de la otra.
3. Conoce las implicaciones legales. Consulta a la Secretara de Economa, as como a bancos e
instituciones financieras. Contrata a un abogado y a una firma de contadura con experiencia en comercio
para conocer las leyes y condiciones fiscales de esta figura jurdica.
4. Nombra un consejo consultivo externo. Muchas veces una asamblea de consejeros externos y
neutrales son la mejor ayuda para identificar problemas y para obtener opiniones frescas sobre nuevas
oportunidades.
5. Planea estratgicamente. Si se piensa como grande, hay que tener estrategias de competencia para
pelear contra los grandes. Ten bien claro cul es el objetivo del grupo y cmo se ve en cinco, 10, 15, 20
aos o ms. Un consorcio de esta dimensin requiere una ambicin estratgica competitiva y a largo
plazo.
Lo que casi siempre aplica es que los integrantes son solidariamente responsables. Cada asociado
responde con sus bienes por todos los socios. Si uno de ellos no puede pagar, los otros integrantes del
grupo deben hacerse cargo de esa deuda.
Finalmente, se est buscando maximizar la oferta de calidad, y sta es la nica manera de mantenerse en
el gusto del mercado. Si la unin permite ofrecer un mejor servicio o producto, a mejor precio, y con
mejores condiciones, todos salen ganando.