Cultura Organizacional

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que
describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la
organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la
comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas
ideas, y la expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas acerca de qu tipo de
objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento
que los miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la
organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse
los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organizacin
hacia el exterior.
La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa. La cultura corporativa
es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa nica. La
cultura corporativa es a menudo considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin
de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo de direccin.
La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores
corporativos y normas de comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero
tambin habr tambin una cultura interna existente dentro de los empleados.
Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias
peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en
informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y
comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.
Elementos de la cultura organizacional
Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura
organizacional:
El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est pasando.
Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la forma en que los flujos de trabajo
viajan travs de la empresa.
Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est el poder, y en que est basado?

Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero tambin smbolos del poder como
espacios de estacionamiento y baos para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo llegar a ser ms habituales de lo
necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se
valora dentro de la organizacin.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden depender de los sistemas de
control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.
Tipos de cultura organizacional
El concepto de cultura es manejado cada vez con ms frecuencia y, de algn modo, parece un concepto
bastante intuitivo, pero sin embargo es difcil de definir y comprender en toda su extensin y al mismo tiempo
es un concepto clave en los procesos de innovacin dentro de una organizacin y en la gestin del cambio.
La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la
comunicacin, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definicin de las normas y la
flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos
y aceptar errores, la iniciativa e innovacin demostradas, etc Es decir, la cultura es lo que se respira en
una organizacin, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa.
Algunos ejemplos de culturas pueden ser:

Con orientacin al cliente frente a la orientacin al producto.

Abierta y cooperativa frente a la cultura de no compartir informacin
Delegacin frente a concentracin de poder
Flexible en normas frente a implacable en ellas.
Personal frente a burocrtica.
Innovadora frente a esttica.
Personal comprometido frente ha no comprometido.

Pero ms all de la definicin de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave es entender
su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la empresa bsicamente a travs de dos aspectos
bsicos en la organizacin:
Procesos de cambio, cada vez ms frecuentes en el entorno actual ya que la cultura es un elemento clave
para la gestin del cambio organizacional.
La competitividad relacionada con las personas de la organizacin ya que inherentemente hay modelos
culturales que hacen que las organizaciones sean ms competitivas que otros.
Llevndolo al da a da de una compaa, la cultura hace a cada organizacin nica.
De esta manera, queda claro que conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores
por los que se rigen las personas que constituyen la empresa, as como los mecanismos que ponen en
marcha esa peculiar manera de ser de una compaa, se plantea como una cuestin necesaria para promover
cualquier proceso de cambio e innovacin en la empresa.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de
que stas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias
del entorno, los cuales cada vez con ms insistencia, se enuncian en trminos de Cambio Cultural, es decir, el
necesario cambio de comportamiento de todas las personas de la empresa en relacin con el mercado.
Modelos de cultura organizativa
Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, desarrollamos el definido por Roger Harrison
(Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en funcin de los objetivos

perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darn lugar a unas pautas
culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones en funcin de su cultura:

Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores
asociados a esta orientacin sern todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno,
los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.
Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la
norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos,
sern los valores asociados a este tipo de orientacin.
Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin de
recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en trminos de
su contribucin al objetivo.
Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus
miembros. Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin personal.

Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una organizacin son el nivel de competitividad en
el sector, grado de complejidad tcnica de los productos, niveles de saturacin del mercado, pautas de
consumo, el perfil de competidores, la cobertura geogrfica, etc.
La identificacin de la organizacin en funcin de estos elementos es clave tanto para el diagnstico de la
misma como para el desarrollo de planes de accin o gestin de conflictos en funcin del tipo de cultura.
Pero ms all de los distintos modelos que pueden servir para el diagnstico de la cultura, es muy importante
definir en funcin de qu parmetros se puede valorar la idoneidad de una cultura para una organizacin
concreta.
Es muy importante definir en funcin de qu parmetros se puede valorar la idoneidad de una cultura para
una organizacin concreta.

Apoyo a la estrategia de la organizacin. La cultura es un elemento bsico en el desarrollo de la

estrategia por lo que debe estar totalmente alineado con ella.
Grado en el que expresa la filosofa propuesta para la organizacin en comportamientos visibles y
espontneos.
Grado en el que alienta el desarrollo humano integral o la realizacin personal de sus miembros.

Pero ms all del conocimiento de la cultura, tambin es muy importante la metodologa para la gestin de la
misma (o la implantacin de una nueva) que est compuesta de los siguientes elementos:
1. Creacin del equipo de proyecto
2. Definicin de los objetivos del proyecto
3. Anlisis de cultura actual:
a. Recogida de informacin de una muestra estadsticamente relevante
b. Validacin y estudio del grado de consenso de los resultados
c. Identificacin del modelo de cultura
4. Definicin de la cultura deseada:
a. Participacin de Alta Direccin
b. Validacin
c. Definicin del nuevo modelo de cultura
5. Identificacin de la brecha entre la cultura actual y la cultura deseada.
6. Diseo del plan de accin para reducir la brecha.

7. Implantacin del plan de accin y gestin del cambio

Como conclusin, la gestin de la cultura es un elemento clave en un entorno como el actual en el que el
cambio es una constante y es muy importante disponer de herramientas para identificar y gestionar esta
cultura para ser una organizacin competitiva.
La influencia de la cultura organizacional
La verdadera identidad de cualquier empresa se conoce a travs de la opinin de las personas que trabajan
en ella
Cualquier empresa es un ente vivo que lucha cada da por garantizar su supervivencia. Para lograrlo -y desde
antes incluso de su nacimiento-, "desarrolla una personalidad propia, que refleja la manera de pensar, de ser y
de hacer las cosas por parte de las personas que la crearon y la lideran", sostiene Douglas McEnroe, director
de la consultora Douglas McEnroe y Asociados, especializada en desarrollo de liderazgo para altos ejecutivos.
As, "las creencias compartidas por la cpula directiva sobre la mejor forma de gestionar el negocio poco a
poco van determinando los comportamientos, valores y actitudes deseables, es decir, los que la compaa
espera que adopten los trabajadores", aade este experto. Y lo cierto es que el paso del tiempo va
"fortaleciendo esta cultura organizacional", cuya influencia provoca que la gran mayora de sus miembros
terminen actuando de la forma considerada "normal" por la propia empresa.
Las creencias compartidas por la direccin sobre la forma de gestionar el negocio determinan la conducta que
deben adoptar los empleados
El cambio de cultura no puede imponerse; evoluciona mediante la manera que los trabajadores sienten que
pueden desarrollar su actividad
Modelos mentales
Fruto de "la inercia y la inconsciencia que suelen acompaar a este proceso de adaptacin", McEnroe
recomienda "reflexionar peridicamente sobre el grado de satisfaccin de los empleados", de cuyo
rendimiento depende la obtencin de los resultados esperados. "Al vivir en un mundo en permanente cambio,
los modelos mentales y paradigmas impuestos por la cpula directiva de entonces pueden no ser los ms
indicados para lograr el mejor funcionamiento hoy", advierte McEnroe.
No en vano, una vez consolidada e interiorizada, "la cultura organizacional es la que crea, desarrolla y
promociona a los nuevos lderes, que a su vez seguirn promoviendo normas y conductas alineadas con los
pilares ms profundos y antiguos de la empresa", apunta McEnroe. De ah que "introducir cambios de
comportamientos y de actitudes sea tan complicado", seala. Y concluye: "Si no se conoce y comprende la
cultura, es casi imposible conseguir la transformacin necesaria para afrontar los nuevos retos con garantas".
Debido a este complejo proceso por el que cualquier empresa crea y fortalece su propia identidad, impulsar
una nueva cultura organizacional requiere un compromiso a largo plazo. "Por ms que se intenten promover
nuevos valores y conductas a travs de trpticos, la realidad demuestra que las vivencias, historias y opiniones
de las personas que trabajan en la empresa son las que verdaderamente marcan la diferencia", afirma Antonio
Nez, socio director de estrategia de la agencia SCPF y autor de Ser mejor que lo cuentes! Los relatos con
herramientas de comunicacin (Empresa Activa).
Aunque los lderes pueden inspirar dicho cambio a travs de su propio ejemplo, "el cambio de cultura no
puede imponerse desde afuera -desde la cpula directiva-, sino que siempre evoluciona desde dentro,
mediante la manera que cada uno de los trabajadores siente que puede desarrollar su actividad profesional",
aade Nez.
Lo cierto es que hoy en da, "la credibilidad de una empresa empieza y casi termina por la opinin que tienen
de ella sus propios trabajadores, que pueden ser los mejores o los peores embajadores de la compaa".
Segn una reciente encuesta elaborada por el Barmetro de Confianza Edelman, el 63% de los empleados

comparten informacin de la empresa con otros compaeros; el 67%, con su familia, y el 75%, con sus
amigos. "Este tipo de conversaciones son las que relatan con mayor objetividad de dnde viene la
organizacin, quin es y hacia dnde va".
La retribucin por valoracin de puestos de trabajo
La retribucin por valoracin de puestos de trabajo es muy sencilla de calcular, y consiste en que se paga al
trabajador segn el puesto de trabajo en el que se desarrolle. Este sistema de retribucin por valoracin de
puestos de trabajo se puede utilizar en cualquier empresa, pero muy especialmente en las de produccin.
Para calcular el salario que corresponde a cada trabajador por este tipo de retribucin hay que hacer un
sencillo clculo. Se realiza un sistema de valoracin de puestos de trabajo en que se establece una
puntuacin para cada uno de los trabajos. A cada punto, cada puesto de trabajo llevar una cantidad de
puntos ya calculada, se le asigna un valor econmico. SI se multiplican los puntos del puesto de trabajo por el
precio de cada punto se consigue la retribucin del puesto de trabajo.
Ejemplo prctico de retribucin por valoracin de puestos de trabajo (caso no real). Imaginemos que la
empresa asigna al puesto de secretaria 10 puntos y al de director 20 puntos. Si cada punto tiene 100 euros, la
empresaria cobrar mil euros al mes y el director dos mil euros. No son estas las valoraciones exactas que
hace una empresa pero es una manera muy sencilla de entender en qu consiste la retribucin por valoracin
de puestos de trabajo.
Las ventajas de este tipo de retribucin son, principalmente, que crea confianza entre los trabajadores en
cuanto a la clasificacin de los puestos de trabajo, que consiste en un sistema retributivo objetivo y cientfico y
que mejora la equidad tanto interna como externa en la empresa.
Una de las desventajas es que no resuelve de todo la equidad interna y externa, pero se tiene muy en cuenta,
que puede no ser equitativo en algunos trabajadores y el cmo perciban los trabajadores este sistema
retributivo. En ocasiones tambin es complicado asignar un sistema de puntuacin a algunos puestos de
trabajo.
Hay que tener en cuenta que los trabajadores menos beneficiados por este sistema retributivo pueden verlo
de forma negativa, aunque en todas las empresas desde siempre unos puestos de trabajo han tenido mayor
sueldo que otros. A la hora de valorar la utilizacin en una empresa hay que hacer el clculo de sueldos y ver
si a la empresa y a los trabajadores les puede ser bueno este tipo de retribucin. Se puede comparar con
otros sistemas retributivos para ver qu cambia.
En ningn caso se debe utilizar este sistema de retribucin para favorecer a una desigualdad, como por
ejemplo ofrecer distintos sistemas de puntuacin a puestos similares que tienen diferente nombre, ni favorecer
la desigualdad de gnero o de cualquier otro tipo. El objetivo de este tipo de retribucin es la equidad y esto
es lo que debe promover con el salario.
Rotacin laboral
La rotacin laboral es definida como el cese de la relacin laboral, voluntaria y permanente del trabajador con
una organizacin. En la rotacin, al contrario de lo que sucede con el absentismo laboral, es un cese definitivo
y suelen irse los mejores trabajadores; mientras que en el absentismo es un cese temporal y suelen
ausentarse los trabajadores de ms bajo rendimiento.
Rotacin y Absentismo laboral son dos trminos distintos que no hay que confundir. El absentismo trata pues
de la ausencia temporal de un empleado a su puesto de trabajo.

Podra decirse que ambos, tanto rotacin como absentismo, son una consecuencia y no una causa, es decir,
son una variable dependiente de los fenmenos internos o externos de la organizacin que acaban
condicionando el comportamiento del trabajador. Consecuencias de procesos como:
Podemos distinguir entre dos tipos de rotacin laboral:
1. Rotacin interna: hace referencia al nmero de trabajadores que cambian de puesto de trabajo, sin salir de
la empresa. Aqu se distingue entre:
Ascensos: se considera el cambio de un trabajador a un puesto de mayor importancia y salario.
Transferencia: se entiende el cambio estable a otro puesto de trabajo, sin suponer un cambio en el salario, ni
en la jerarqua.
Promociones: se entiende por promociones el cambio de categora, pero sin cambiar de puesto de trabajo, y
con el consecuente incremento del salario.
Descensos: como su propio nombre indica, supone un cambio de un puesto de mayor importancia a otro de
caractersticas inferiores, tanto en salario como en jerarqua.
2. Rotacin externa: hace referencia a la entrada y salida de los trabajadores de la organizacin. Algunos
ejemplos de este tipo de rotacin serian: jubilacin, incapacidad permanente, renuncia o despido del
trabajador... etc.
Efectos
1. Efectos positivos:

Favorece la promocin y la contratacin.

Mejora la innovacin y la creatividad.

Introduce nuevos conocimientos.

Disminuye la conflictividad.

Permite descubrir el potencial, habilidades y destrezas de cada persona que no se haban

desarrollado hasta entonces.

Permite que en cada equipo de trabajo se pueda interactuar con nuevos miembros peridicamente.

Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus habilidades, talentos,
ideas, etc.

Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo puedan no solamente desarrollar sus
conocimientos, sino adems aprender a transmitirlo a cada nuevo integrante de su equipo.

Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su rea pueda
descubrir en s mismo, el Lder que lleva dentro.

Permite la igualdad de oportunidades para poder rendir en diferentes reas, conocer nuevas
habilidades, y adquirir nuevos conocimientos.

2. Efectos negativos.

No todos los trabajadores se sienten preparados para asumir nuevas funciones.

Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo.

Hay personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes.

Personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderar a un grupo, si ellos nunca antes
han tenido ese tipo de exigencias.

Hay personas que les cuesta socializar, y cuando consiguen integrarse a un grupo, les cuesta tener
que dejarlo para comenzar en otro nuevo.

Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cmo ayudar a otros y prepralos en
el oficio.

Hay personas que no se dejan ayudar ni ensear, y quieren llegar a un grupo, pero que todos se
adapten a l, en vez de adaptarse l mismo a este nuevo grupo.

Hay personas que creen que saben ensear a los nuevos miembros, pero en realidad los confunden
porque no saben darle las herramientas que necesitan realmente.

Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no en equipo.

Personas que cuando trabajan en grupo son muy buenos, pero cuando les toca liderarlos terminan
rompiendo relaciones y nadie los quiere como lderes.

El principal efecto negativo son los costos que la rotacin laboral conlleva, es decir, los gastos econmicos.
Aqu se puede distinguir entre distintos tipos de costos:
a) Costos primarios: relacionados directamente con el reemplazo de un trabajador por otro. Estos tipos de
costos se pueden encontrar en procesos como la seleccin, reclutamiento, formacin, desvinculacin (liquidar
finiquitos, dar de baja en la Seguridad Social), etc.
b) Costos secundarios: se refieren al efecto colateral inmediatos de la rotacin, por lo que abarcan aspectos
intangibles y caractersticas cualitativas.
c) Costos terciarios: hace referencia a los costes a largo plazo. Ejemplos: inversiones extra en el personal o
cuando se produce principalmente la prdida de negocio.
Cmo optimizar el capital humano: ampliacin de tareas
La ampliacin de tareas consiste en agrupar en un mismo puesto de trabajo varias tareas hasta entonces
disgregadas; por ejemplo, en una cadena de montaje de aparatos elctricos, el trabajador lleva a cabo el
montaje de cada pieza en su totalidad, realizando diferentes tareas como pueden ser las de cableado,
ensamblaje, soldadura, etc.

Se trata de aunar tareas que se sitan a un mismo nivel de complejidad y cualificacin. En general, suelen ser
labores bastante sencillas y que no exigen demasiada competencia tcnica o profesional por parte de quienes
las ejecutan. Respecto de lo que puede ser la definicin de puestos de trabajo en trminos de tareas aisladas,
simples y muy repetitivas, la ampliacin de tareas supone una serie de ventajas: contribuye a reducir la
monotona y, sobre todo, confiere al puesto de trabajo una cierta unidad, dentro de la cual el trabajador puede
organizar mejor el flujo y la cadencia de su actividad.
Es evidente que se trata de una suma de tareas, cuya naturaleza sigue siendo la misma que antes. En
principio, si las tareas son simples, repetitivas y poco cualificadas, el hecho de que se las acumule en un
mismo puesto de trabajo no tiene por qu dar como resultado un conjunto de nivel muy diferente.
La ampliacin supone una redistribucin de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de
ellos sea mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde el punto
de vista cuantitativo.
Si realizamos una ampliacin de tareas correctamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfaccin de
la persona y su grado de compromiso con el trabajo. La ampliacin se basa en la idea de que cuanto ms
extenso sea el trabajo, ms intrnsecamente satisfactorio ser, siempre y cuando no suponga una mayor
fatiga.
De esta manera, se combinan en un puesto de trabajo tareas de la misma naturaleza, por ejemplo: un
trabajador que realiza su labor en una cadena de montaje poniendo tacones a los zapatos podra igualmente
poner suelas. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente entre s, lo que crear
bienestar en el trabajador.
Estas mejoras pueden ocasionar al principio reticencias, ya que son vistas como un cambio que puede
conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y un decremento de la plantilla. Si esto es as, quiere decir
que el objetivo de la empresa no es mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino reducir plantilla y, por
tanto, no ser un cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren tratarse de manera
especfica.
Los cambios organizativos requieren la participacin del personal, y la empresa ha de ser clara informando
acerca de sus objetivos. Si no es as, se reducen las probabilidades de xito de tales cambios. Adems, la
ampliacin del contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo.
Puede plantearse una ampliacin de tareas cuando existen, por ejemplo, tres puestos de trabajo con tareas
de muy pobre contenido y que tienen relacin entre s, combinando estas tareas en cada uno de los puestos.
La ampliacin de tareas dara lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada puesto; es decir, puestos con
mayor contenido que dan lugar a una mayor satisfaccin del trabajador.
No olvidemos que la escasa variedad de tareas y las tareas de bajo contenido pueden despertar sentimientos
de monotona y aburrimiento.
EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPSITOS
El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el
segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo
para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda
ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el
comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las
siguientes habilidades y/o conocimientos (De Faria Melo, 1999: 101)
1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas dbiles o de
mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en
sus valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto es,
lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnico abierto.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la
organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto
y colaboracin entre todos los participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una
funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y
grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo en los aspectos que juzgue
relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de
la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar
oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo
como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin como un
todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda sus
metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y
desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus
metas personales y las de la organizacin y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto
complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
Qu es trabajar en equipo
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo
planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de
ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El
futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo,
significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a
cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas
reglas.
Por qu trabajar en equipo?

El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que
pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms
rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el
objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de
nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la
clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano,
pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas
habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados,
tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos
para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser
tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones
que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros