UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESTUDIO SOBRE IMPLEMENTACIN DE GESTIN BASADA EN

PROCESOS EN BANCOESTADO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

FRANCISCO JAVIER ARNALDO CARRASCO ZANOCCO

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
RAFAEL MESA FERES

SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE 2011

RESUMEN
El objetivo del presente estudio es desarrollar un conjunto de propuestas de mejoras
concretas aplicables a la Metodologa de Gestin Basada en Procesos desarrollada al
interior de BancoEstado, actualizada a Julio del 2010.
La justificacin y motivacin central de este trabajo es ver en que formas se puede aumentar
la calidad de los procesos gestionados al interior de BancoEstado, motivado
fundamentalmente por la combinacin de una histrica ineficiencia a nivel operativo (medido
financieramente por el indicador de eficiencia) y una percepcin generalizada en la industria
bancaria, donde a pesar de los avances logrados en los ltimos 15 aos en materias
comerciales como operativas, BancoEstado sigue siendo catalogada como una organizacin
lenta, burocrtica e ineficiente. As es como la mezcla de estos dos factores, hacen
necesario un cambio transversal que promueva conceptos como la calidad y la eficiencia en
la gestin de sus actividades.
BancoEstado inici la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad que permita un
cambio en el enfoque administrativo como la instalacin de estos conceptos, y que
alineados a los objetivos estratgicos, reduzcan la brecha de la eficiencia operacional con la
competencia. De esta forma el proceso de ejecucin debe ser visto como una iniciativa
transversal a la empresa, divulgando estas buenas prcticas en aquellos procesos
considerados como crticos para la organizacin, tales como: Venta de crdito de
consumo, Venta crdito hipotecario, Venta de comercio exterior, Cobranza de crditos del
Estado, Gestin de reclamos, etc.
As es como el autor ha estimado, a partir de su experiencia y a la teora reunida en el rea
de gestin de operaciones, la identificacin y anlisis de las variables que condicionan el
xito de esta implementacin metodolgica. Ello implica comprender el alcance de los
cambios y sus efectos en las prcticas de trabajo, como en evolucin sus estructuras
organizacionales necesarias para su desarrollo.
El estudio concluye con la generacin de un conjunto de propuestas de mejora, que
potencian los resultados de la gestin de procesos y entregan el valor agregado necesario
para consolidar las nuevas prcticas, animando a la empresa para alcanzar sus objetivos.
En ese sentido, dentro de las variables por analizar se encuentran: reducir la subjetividad en
la seleccin de procesos confrontndolos sobre bases y parmetros estndares, lo que
objetiviza sus caractersticas y evitar conflictos de poder en su seleccin; aumentar la
eficiencia por medio de la disminucin en los costos asociados a los procesos como sus
montos asociados al aprovisionamiento debido al riesgo operacional; y promover la eficacia
alcanzando mayores grados de satisfaccin entre sus colaboradores como clientes.
Tambin debiese orientarse en fortalecer los mecanismos de control, compromiso y
compensacin, por medio del adecuado uso en el BSC, como los cambios culturales por
ocurrir en la organizacin, a travs de un programa formal de gestin del cambio.

INDICE

CAPTULO 1: INTRODUCCIN

CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES

CAPTULO 3: TEORA DE GESTIN ADMINISTRATIVA CLSICA

14

3.1 ANLISIS TERICO DE GESTIN ADMINISTRATIVA CLSICA

14
3.1.1 DEFINICION Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.
16
3.1.2 EL FLUJO DE LA INFORMACIN E INTERRELACIN DE LAS REAS EN ENFOQUE
CLSICO
26
3.2 ANLISIS SOBRE REGISTRO HISTRICO DE BANCOESTADO

CAPTULO 4: TEORA GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS

28

36

4.1. ANLISIS DE TERICO GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS

36
4.1.1
GESTIN POR PROCESOS Y SU RELACIN CON NORMAS ISO: 9000
36
4.1.2
ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO: 9000
38
4.1.3
EFECTOS EN LA GESTIN FINANCIERA DE EMPRESAS CERTIFICADAS BAJO LA
NORMA ISO:9000
41
4.1.4
EL FLUJO DE LA INFORMACIN E INTERRELACIN DE LAS REAS EN ENFOQUE
POR PROCESOS
44
4.1.5 SUS EFECTOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN
48
4.2 ANLISIS DE GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS
4.2.1 METODOLOGA DE INSTALACIN DE PRCTICAS

52
57

CAPTULO 5: INFORME COMPARATIVO DE GESTIONES ADMINISTRATIVAS 71

5.1 DIFERENCIAS METODOLOGCAS APLICADAS

71

5.2 LISTADO DE BUENAS PRCTICAS IDENTIFICADAS

77

CAPTULO 6: INFORME DE PROCESO DE IMPLEMENTACIN

84

6.1

PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE METODOLOGA

84

6.2

FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN IMPLEMENTACIN

89

CAPTULO 7: PROPUESTAS DE MEJORAS AL PROCESO DE IMPLEMENTACIN

SOBRE NUEVA METODOLOGA DE GESTIN
96
CAPTULO 8: CONCLUSIONES

108

ANEXOS

112

CAPTULO 1: INTRODUCCIN
La industria bancaria nacional es una industria particularmente estandarizada que
cuenta con una amplia gama de productos intangibles y una constante influencia en
todos los sectores del que hacer econmico nacional. As es como la competitividad
se ha transformado en uno de las caractersticas que mejor describen a esta
industria y la eficiencia una de los atributos ms deseados por cualquier directorio.

En coherencia a lo anteriormente expuesto, BancoEstado no tan slo comprende su

rol sino tambin el escenario en el que se encuentra inserto, uno cada vez ms
exigente y globalizado, trazndose dentro de sus objetivos principales

para el

perodo 2010 -2013 alcanzar un mayor grado de eficiencia en sus operaciones y una
mayor competitividad para los segmentos personas como pequea y mediana
empresa. Es decir, enfocar sus esfuerzos en los segmentos ms dbiles, y al
mismo tiempo en robustecer el control y mejoramiento de los procesos.

Por otro lado, hay que destacar que a diferencia de la banca privada y debido a la
crisis econmica sufrida a finales del 2008, el rol de la institucin se centr en la
captacin de aquellos clientes ms apremiados dentro de la Banca (con la respectiva
repactacin de sus deudas) lo que produjo una baja en las utilidades, pese a haber
experimentado un crecimiento en la participacin de mercado del 3% (el ms alto de
la industria durante el 2009), forzando a las altas gerencias a reorientar sus
esfuerzos en la generacin de gastos por parte de la institucin.

Todo lo anteriormente detallado hizo que para alcanzar mejores resultados, la

organizacin se plantease la necesidad de gestionar y orientar, tanto sus actividades
como recursos, hacia la consecucin de estos resultados. Todo ello cre la
necesidad de adoptar herramientas y metodologas que permitan configurar su
Sistema de Gestin, principalmente basados en modelos o normas de referencia a
las

familias ISO, por ejemplo

la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus

clientes), o ms an tratando de adoptar modelos de Calidad Total como son la ISO

9004 o modelo EFQM.

As, el objetivo del estudio a presenta es el anlisis sobre los procesos de

implementacin de la metodologa de gestin por procesos, los efectos producidos
en la organizacin y las buenas prcticas que esta permiten. Para ello, hemos
considerado un perodo de un ao, que abarca desde la creacin de esta Gerencia
de procesos, aproximadamente Julio del 2009, hasta la metodologa actualizada a
Julio del 2010.

Asimismo, confrontaremos esta metodologa con los enfoques clsicos de

administracin, de manera terica como prctica buscando sus principales falencias
como virtudes. Tambin, realizaremos anlisis de los resultados posteriores a esta
implementacin, y como esta evoluciona respecto a la gestin presentada por el
Banco durante los ltimos aos.

Finalmente, este caso de estudio propondr una serie de mejoras a la metodologa

presentada por BancoEstado, con el fin de atenuar aquellos puntos considerados
como deficientes, tanto en sus lineamientos estratgicos como en la implementacin
misma, sobre este enfoque administrativo.

CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES

BancoEstado nace como la fusin de varias instituciones. Su primera fusin fue
cuando el Consejo de la Caja de Crdito Hipotecario integr en 1927 la Caja de
Santiago a la Caja Nacional de Ahorros. Chile tena entonces 4,0 millones de
habitantes y la Caja Nacional de Ahorros manejaba 1,4 millones de cuentas y
operaba en 147 oficinas en el pas. Un ao antes, en 1926, se abri la Caja de
Crdito Agrario, y en 1928 se cre el Instituto de Crdito Industrial.

Once aos despus, el 24 de julio de 1953, el Presidente Carlos Ibez del Campo
uni la Caja de Crdito Hipotecario, la Caja Nacional de Ahorros, la Caja de Crdito
Agrario y el Instituto de Crdito Industrial dando origen al Banco del Estado de Chile,
hoy BancoEstado. El 1 de septiembre de 1953 comenz sus operaciones como una
empresa autnoma del Estado, con personalidad jurdica y patrimonio propio.

En sus comienzos, seis departamentos bancario, ahorro, agrario, industrial,

hipotecario e inversin fueron la columna vertebral de la nueva institucin. As es
que una de sus tareas fundamentales fue otorgar crditos de forma ordenada y
eficaz, orientndolos a los sectores productivos y las personas que la banca privada
no atenda. Tambin deba llevar los beneficios de la banca a todo el pas, incluso a
los rincones ms lejanos, sin importar si era comercialmente aconsejable. Es decir,
tena la misin de bancarizar.

En sus primeros 20 aos, el banco se consolid como el ms grande del pas. A

partir de 1973, la entidad sufri cambios radicales, pues con el trmino de las
polticas que favorecan la intervencin estatal en la economa se restringi su
espacio de operacin y disminuy el rol social que tena con sus clientes,
privilegiando el carcter privado del sistema financiero.

Con el retorno de la democracia, las nuevas autoridades llevaron a cabo un proyecto

para mejorar la funcin comercial y social del Banco del Estado, basado en cuatro
pilares en su primera fase (1990 a 1995):
Mejorar la presencia del banco;
6

 Reafirmar su condicin de banco pblico;

Fortalecer su rol social;
Modernizar los sistemas administrativos.
Posteriormente, en un segundo ciclo (1996 a 2000), se aplic un plan estratgico
para alcanzar cuatro propsitos:
1. Compatibilizar la eficiencia econmica con una mayor eficiencia social;
2. Mejorar significativamente la atencin a los clientes;
3. Introducir un estilo de gestin orientado a resultados y
4. Lograr la estabilidad y progreso de sus trabajadores alcanzando un mayor
nivel de competitividad.
Finalizado estos dos ciclos, por el ao 2001 se realiz un cambio de imagen
cambiando su nombre a BancoEstado, dando a conocer como una institucin
moderna pero que mantiene su misin y valores, para que cada todos los chilenos
tengan un acceso al sistema financiero que le permita emprender y desarrollarse.
Adems, por esos das se concret la interconexin de los cajeros automticos de
BancoEstado y Redbanc, poniendo ms de 3.500 cajeros en el pas.
En ese misma lnea del 2005 a la fecha se han desarrollado exitosamente proyectos
de gran envergadura, como el lanzamiento de CuentaRUT, la captacin de 300 mil
clientes microempresarios y alcanzar la mayor cobertura nacional con 2500 puntos
de Caja Vecina en todo el pas, que para el 2010 se prev que superarn los 3.000
llegando al 99% de las comunas del pas.

Lineamientos Estratgicos Banco 2010 2013

Ahora que ya revisamos la historia del Banco, revisaremos los lineamientos
estratgicos de la institucin para el perodo 2010-2013, con el fin de saber cules
sern los objetivos que concentrarn los esfuerzos de la institucin de y podemos
resumirla en la figura N XX.

Figura N 1: Plan con los lineamientos generales del Banco para el perodo
2010-2013.

En extenso, las acciones sobre el plan estratgico seran:

1. Ser un banco masivo y relevante, lder en nmero de clientes, generando un
impacto social sustentable
2. Liderar el apoyo al emprendimiento, que contribuya al mejoramiento de la
calidad de vida de los micro y pequeos empresarios
3. Ser un instrumento eficaz de apoyo a las polticas pblicas y contribuir a la
modernizacin de la gestin del estado.
4. Mejorar nuestra oferta de valor por segmento para fidelizar y lograr una
relacin de largo plazo con nuestros clientes
5. Alcanzar una gestin de calidad competitiva a travs de mejoras en la
eficiencia y calidad de los procesos crticos.
6. Desarrollo integral de las personas para alcanzar un clima laboral de tal modo
que el banco sea una de las 10 mejores empresas para trabajar en Chile.
Como vemos en los lineamientos y particularmente en el nmero cinco (ubicado
grficamente al lado de la franja Procesos Internos de la figura N XX), muestra la
8

existencia de un compromiso impuesta por el nuevo directorio del Banco de

eficientar tanto los costos como la velocidad de sus procesos, pues BancoEstado al
igual que la gran mayora de las empresas pblicas, tiene una deuda histrica dentro
de su gestin, expresado en la reduccin de su indicador de eficiencia.

El indicador de eficiencia es uno de los ratios de gestin operativa ms importantes

dentro de la industria bancaria, porque mediante el coeficiente entre los gastos de
apoyo dividido por el margen bruto, deduce la relacin entre gastos operativos sobre
el margen de ganancias logrado por el giro del negocio. Vale decir, mientras menor
sea el porcentaje del indicador, ms exitoso ha sido la gestin operativa pues para
lograr un X margen de ganancias, necesit de una menor cantidad de recursos
operativos.

Lograr esto no es sencillo, de hecho en la Gerencia de operaciones de BancoEstado

se han realizado en los ltimos cinco aos diversas acciones, a fin de acotar sus
gastos como por ejemplo: introduccin de una cultura de mejora continua mediante
ingreso de metodologas Six Sigma, ejecucin proyectos transformacionales
(creacin de subgerencia de por medio) que reduzcan los tiempos de ejecucin y
gastos sobre proyectos; y al mismo tiempo incrementar sus ganancias mediante un
aumento en la participacin de mercado como de la red de cobertura a nivel
nacional.

En ese sentido, el grfico denota una significativa evolucin durante la ltima

dcada, pero an se encuentra muy por encima de la media de la banca nacional
situada entorno al 45,13% y del ms eficiente, como es el Banco Santander, ubicado
alrededor del 33%.

Figura N 2: Evolucin indicador de eficiencia de BancoEstado en

comparacin al resto de industria bancaria para el perodo 2003-2009.

No obstante aunque se entienda que BancoEstado, por su estructura pblica y el rol

que juega al interior de la industria bancaria nacional, no llegue a estos niveles de
eficiencia (para el 2014 se espera que el indicador llegue al 50%), si debiese mejorar
sus niveles de competitividad como institucin, plantendose para este 2010 llegar a
un nivel de eficiencia de 56%.

Ahora bien, ya revisados la historia como los lineamientos generales del Banco para
este perodo, repararemos el organigrama actualizado a Septiembre del 2010 y las
funciones donde se desarrollarn los despliegues necesarios para este nuevo tipo
de gestin administrativa. Y aunque esta debiese afectar a todo, acotaremos los
alcances con el fin de entregar un anlisis ms preciso sobre las funciones de las
reas involucradas.

10

Figura N 3: Versin simplificada de organigrama de BancoEstado.

Como apreciamos en la Figura N 3, el organigrama de BancoEstado cuenta con un

consejo directivo (compuesto por siete integrantes), un comit ejecutivo (integrado
por el Presidente, Vicepresidente, Gerente General y Fiscal) ms cinco Gerencias
Ejecutivas. Tambin una Gerencia General apoyada por cuatro estamentos
perfilados en la asesora tanto de la gestin como legitimidad de sus operaciones,
entre ellas: Contralora, Fiscala, Direccin de Cumplimiento y Seguridad
Operacional y la Gerencia de Planificacin y Control de Gestin.

Entendemos de antemano el gran tamao que posee esta organizacin, y que el

anlisis en detalle de la misma, entrara a ser un factor ms complejizante que
explicativo para el desarrollo de este trabajo. Por esta razn, veremos bsicamente
como se afectan las reas involucradas ms fuertemente en estos cambios.

Los cambios de este tipo de gestin se pasaron a la Gerencia divisin operaciones y

sistemas (GDOS), donde a mediados del ao pasado se comienza a gestar el
nacimiento de una nueva gerencia que supervise y se responsabilice de la difusin
metodolgica de este enfoque, como sera la Gerencia Gestin de Procesos. Para

11

entender un poco de que se trata cada rea, debemos definir la GDOS como la GGP
y entender cul es su rol dentro de BancoEstado.

Figura N 4: Versin en detalle de la Gerencia Divisin Operacin y Sistemas

que contiene todos los cambios hasta la fecha.

Primero veamos la definicin de la gerencia que contiene a la GGP.

GERENCIA DIVISIN OPERACIONES Y SISTEMAS: Ser responsable, a nivel del

BancoEstado y sus filiales, del soporte operativo y tecnolgico a los procesos del
negocio, cumpliendo con los estndares acordados con los clientes, proponiendo y
participando activamente en la definicin y el desarrollo de los procesos del Banco,
dentro de las mejores prcticas del mercado, bajo el concepto de mejora continua.
Para ello, es responsable de la generacin y aplicacin de la visin tecnolgica y de
procesos y su aplicacin en la organizacin.

Ahora, veamos la definicin entregada para la GGP.

12

GERENCIA GESTIN POR PROCESOS: Ser responsable de definir las

polticas, lineamientos y normas a aplicar en el mbito de gestin de procesos del
BancoEstado, diseando la estrategia de implementacin y el seguimiento.
Administrar el Sistema nico de Normas y el mapa de administracin de puestos
de trabajo.

Como apreciamos en las anteriores definiciones, se deber visualizar a la GGP

como una rama dentro de la GDOS que se preocupar de extender al interior del
Banco, no tan slo los lineamientos de la gestin por procesos sino instalar y
expandir una cultura de excelencia en la calidad de los procesos, que concuerde con
los lineamientos expresados en la actual administracin, donde la eficacia y
eficiencia sern los objetivos esenciales de este tipo de gestin mediante de
objetivos tales como: reduccin de sus costos, el aumento la satisfaccin del cliente
sobre sus servicios, el incremento en la velocidad de ejecucin de sus proyectos. Y
en concordancia con sus valores declarados como su rol dentro de la industria,
alcance el rendimiento que le permita ser un banco de excelencia, con una gestin
comercial de alto impacto social1.

Visin de BancoEstado declarado en Memorias del 2009, pagina 39.

13

CAPTULO 3: TEORA DE GESTIN ADMINISTRATIVA CLSICA

El objetivo de este captulo es realizar un anlisis terico mediante un repaso
histrico de sus fundamentos iniciales, sus alcances, caractersticas esenciales
acerca

como este tipo de gestin se va desarrollando y se despliega en las

organizaciones que la adopten.

3.1 ANLISIS TERICO DE GESTIN ADMINISTRATIVA CLSICA
El enfoque de administracin clsico que trataremos en este punto, se remonta
principalmente a aquella visin organizativa de actividades que nace de la poca de
la revolucin industrial. Es un enfoque administrativo que se presenta muy
influenciado por la obra de Adam Smith y el concepto de especializacin como
camino esencial para el bienestar econmico, y que adhiere a los conceptos de la
calidad y eficiencia que personas posteriores a Adam Smith como por ejemplo,
Frederick W. Taylor, Henry Fayol o Max Weber se encargaron de difundir.
El concepto de especializacin se aplicaba casi siempre de formas especficas,
repetitivas y extremadamente mecanizada, tal y como por ejemplo, eran las lneas
de produccin de los modelos Ford T. Esa misma observacin qued de manifiesto
cuando Charles Chaplin interpret en 1936

en su clsica pelcula Tiempos

modernos, a un obrero totalmente automatizado en sus labores que termina

perdiendo el control debido a la monotona de sus tareas. Esta parodia busca
mofarse de la aplicacin de ciertos sustentos administrativos, basados en los
principios filosficos que Adam Smith present en su obra La riqueza de las
naciones de 1776, cuya tesis central sustenta que la clave del bienestar social se
encuentra en el crecimiento econmico, potenciado a travs de la divisin del
trabajo. Esta a su vez, se profundiza a medida que se amplan la extensin de los
mercados, y por ende se hace necesario alcanzar un mayor grado de productividad.
As es como realiza una interpretacin de la especializacin del trabajo en el
quehacer diario, mediante el ejemplo del taller de alfileres: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un
extremo para ponerle la cabeza"{} Diez hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si
14

todos hubieran trabajado por separado y en forma independiente cada uno

habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da2".
Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que la disgregacin
del trabajo en operaciones ms pequeas, simples y separadas genera que los
trabajadores se pueden especializar multiplicando productividad total en forma
geomtrica. Ahora, la pregunta es Por qu aumenta la productividad esta divisin
del trabajo? La respuesta es simple, y es que no existe la persona que tenga la
capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la
mayor parte de las tareas complejas. Por el contrario, la especializacin del trabajo
crea simplificaciones fcilmente aprendibles y ejecutables con relativa velocidad. Por
ende, Smith fomenta la especializacin como un `principio de la eficiencia, pues de
esta forma cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, pudiendo elegir y
asignando puestos que se cian a sus talentos o intereses.
Sin embargo la especializacin del trabajo tambin tiene desventajas y eso es
consignado por Adam Smith, cuando en La riqueza de las naciones describe: Un
hombre que pasa toda su vida para completar unas pocas operaciones simples
cuyos efectos son siempre los mismos, o casi, no tiene tiempo para desarrollar
su inteligencia ni ejercer su imaginacin para buscar los medios para resolver
aquellas dificultades que nunca se terminan de localizar; pierde pues
naturalmente el hbito de desplegar o de ejercer sus facultades y se vuelve, en
general, tan estpido e ignorante como se pueda convertir una criatura
humana; el aletargamiento de sus facultades morales lo hace incapaz de
apreciar ninguna conversacin razonable ni de tomar parte en ellas, hasta le
impide sentir alguna pasin noble, generosa o tierna y, en consecuencia,
formar algn juicio mnimamente justo sobre la mayora de los deberes ms
ordinarios de su vida privada3
Ya explicado los fundamentos conceptuales detrs de la especializacin y de su
relacin con la eficiencia, nos aventuraremos a realizar una definicin inicial de
2

Pagina 9-10, La riqueza de las naciones, Adam Smith

Cita correspondiente a la riqueza de las naciones capitulo NXX, pgina

15

administracin: Un conjunto de acciones mediante las cuales un directivo desarrolla

sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Esta definicin nombra las cuatro funciones principales de la administracin pero no
les da un orden, no es cronolgica ni priorizada. No es capaz de de otorgar una
relacin entre ellas, algo propio de esta visin administrativa que primordialmente
traza una relacin lineal y vertical entre sus actividades, dejando muchas veces
fuera, el hecho que las actividades tienen mltiples procesos y relaciones interreas
entre ellas que deben ser especificadas .

3.1.1 DEFINICION Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.

Una definicin ms actual de la administracin podra ser: El proceso de crear,
disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas4.
Sin embargo, es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las
personas deben realizar funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. Y todas ellas guardan un conjunto de
caractersticas replicables en cualquier parte:

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

Es aplicable a todos los niveles de corporacin.

La meta de todos los administradores est en todos los niveles de la corporacin.

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Muchos acadmicos y gerentes a lo largo del tiempo descubrieron que el anlisis de

la administracin, se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento,
donde la clasificacin de primer orden sobre sus funciones generalmente termina en
los siguientes pasos:

4 Extrado de la pgina web: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm

16

Planeacin.

Organizacin.

Integracin de personal.

Direccin.

Control.

Aunque existen diferentes formas de organizar el conocimiento administrativo, la

mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus
de experimentar con otras formas de estructurar sus funciones esenciales.
Por ejemplo, algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en
torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho algunas
contribuciones valiosas, puesto que este enfoque tambin se concentra en los actos
de los administradores y son evidencia de las mismas etapas genricas. Sin
embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones. Aunque se
ponen de relieve las tareas de los Administradores, estos deben operar en el
ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organizacin.
En el enfoque clsico de los primeros autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick W. Taylor y Henry
Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones.
Nos detendremos un momento, en explicar la influencia de estos tres personas en la
teora de la gestin administrativa y analizar los postulados realizados sobre los
funcionamientos tanto organizacionales y las consecuencias en la visin
administrativa clsica.
Primero, tenemos a Frederick W. Taylor (1856 1915), ingeniero norteamericano a
quien se le reconoce como "el padre de la administracin cientfica", ya que
probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el
desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, obrero
comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa
17

acerera Midvale Steel Company, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las
grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management
(Principios de la administracin cientfica) se public en 1911. Sin embargo, una de
las mejores exposiciones de su filosofa, se encuentra en su testimonio ante un
comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le oblig a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles pues
crean, junto con los lderes de los trabajadores, que sus ideas conduciran a un
exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos, y a pesar del tiempo
transcurrido, no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del
administrador moderno, pese a las crticas que aseguran en sus principios y su
prctica contener aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin
y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos
cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del
mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la
fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de
produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene
que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

18

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la
mentalidad" tanto de obreros como patrones. En lugar de pelearse por las utilidades,
las dos partes debera poner su empeo en elevar la produccin y, al hacerlo en su
opinin, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no
tendran que pelearse por ellas, armonizando los intereses comunes en el inters por
elevar la productividad. Adems fundament su sistema de administracin con
estudios de tiempo de la lnea de produccin. Tambin evolucionaron los mtodos
laborales tradicionales, analizando y registrando el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos.
A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus
componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos de ejecutar; estableci
la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los
trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una
tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al
trabajador. As, se fomentara la superacin de los parmetros sobre resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo, llamndolo a su plan el sistema de
tasas diferenciales.
Uno de los legados fundamentales en la administracin cientfica es la lnea
moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones no slo industriales, desde los servicios del
ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron
a oponerse a este enfoque por el temor a trabajar ms y mayor velocidad, agotando
el trabajo disponible y conduciendo a los recortes de personal. Es ms, para el
sistema de Taylor los tiempos eran esenciales.
Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La
19

importancia concedida a la productividad y su extensin a la rentabilidad, hizo que

algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia, hubo
aumento la cantidad de trabajadores sindicalizados y con ello, reforzaran el patrn
de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales
durante muchos decenios.
Por otra parte, tenemos a Henry Fayol (1841 1925) fue un Ingeniero civil francs,
que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima Commentutry -Fourchambault
et Decazeville, donde lleg a ser director general en 1888, cargo que desempeo
hasta su jubilacin en 1918. Utilizando una filosofa positivista y utilizando un mtodo
cartesiano consistente en observar, clasificar e interpretar los hechos, comprobando
sus experiencias (si corresponde) y extrayendo reglas, desarrollando una teora y un
modelo administrativo, muy acogido en su poca.
El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La
divisin del trabajo (explicada anteriormente por Adam Smith), la aplicacin de un
proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la
funcin administrativa, dividiendo las operaciones de las empresas en:
1. Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y
control.
2. Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos.
3. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados.
4. Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.
5. Contabilidad:

Registros

de

ingresos

egresos,

inventarios,

balances,

estadsticas, precios.
6. Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.
Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano e instrumento al cuerpo
social, o sea obra solamente sobre el personal. As, al introducir un esquema
jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo (al igual como lo hizo
Taylor), hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin
moderna. Refuerza toda esta teora, apoyado en la declaracin de sus catorce
principios administrativos, y que son:
20

1. La divisin del trabajo

2. La autoridad
3. La disciplina
4. La unidad de mando
5. La unidad de direccin:
6. La subordinacin de los intereses particulares al inters general.
7. La remuneracin o precio del servicio prestado.
8. La centralizacin.
9. La jerarqua.
10. El orden.
11. La equidad.
12. La estabilidad del personal.
13. La iniciativa.
14. La unin del personal.
Tanto para Henry Fayol como Frederick H. Taylor, crean que las organizaciones
ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica, en la cual las acciones de
los miembros de la organizacin, eran guiadas por un sentimiento de obligacin y
una serie de reglamentos racionales. Sin embargo, segn Max Weber, socilogo,
historiador y economista alemn (1864-1920) realiz uno de los aportes ms
simblicos a la administracin cuando postula que estas organizaciones se
desarrollaron plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima tanto impersonal como
racional en la organizacin; a esto lo llam burocracia.
Asimismo, Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y especificaba con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinin, proporcionaba la evaluacin de los resultados
y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos vivieron en un perodo donde
este enfoque para disear organizaciones, se fundamentaba en el precedente de los
servicios civiles del gobierno. O sea, elogiaba este tipo de caractersticas pues en
ella encontraba un sustento donde existan las condiciones para maximizar la
efectividad con la que se consiguen las metas, y la propagacin de la eficiencia para
21

lograr el mejor resultado al ms bajo costo,

controlando la incertidumbre al

uniformar a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados.

Jerarqua de oficios, es de tipo piramidal con una cadena de mando, en la que

cada instancia supervisa y controla la inferior.

Existencia de reglas escritas que regulen y especifiquen las tareas de cada uno,
lo que permite que el funcionamiento de la burocracia sea ordenado y predecible.

Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y

sentimientos personales quedan relegados a la vida privada.

Especializacin para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse se

reparte en una divisin claramente establecida del trabajo.

No obstante, esa visin se fue desgastando con el paso del tiempo, relegaban
mismo tiempo ciertos atributos que hoy son altamente apetecidos como la velocidad
y flexibilidad de los procesos, principalmente por cuatro razones:
1. La velocidad y cantidad de informacin: Cuando la revolucin industrial
comenz la aplicacin de este conjunto de nuevas ideas administrativas,
agrupaba sus actividades en la construccin o facturacin de bienes tangibles
donde la centralizacin de las actividades, bajo nivel de atribuciones para los
operarios a la hora de tomar decisiones y un control total sobre las actividades
(que disminuan el uso del criterio) eran la formas ms comunes de trabajo.

Sin

embargo, hoy en da la mayora de los trabajos se concentran en los

servicios intangibles donde la informacin es el principal insumo y la capacidad

de reaccin ante la volatilidad de los cambios en el entorno, son fundamentales
para la supervivencia del negocio; ello hace que el control de las actividades
tiene que ser menor, tambin porque los mercados han crecido fuertemente y la
masividad al acceso a los servicios hizo que los volmenes de informacin
manejados dieran paso al uso del criterio de los operarios.

22

Figura N 5: Trade off evolutivo de la fuerza laboral para el mercado de

EEUU.5
En la figura N 5, vemos graficado el punto sobre cmo evolucion la fuerza
laboral y como sta se ha ido volcando ms a la produccin de servicios que a la
produccin de bienes, transformando las formas de trabajo y la velocidad de flujo
en el tratamiento de la informacin.

2. La capacidad de los trabajadores: Una de las razones fundamentales para

la existencia de la burocracia en los enfoques administrativos clsicos, se
deba a la baja capacitacin de sus empleados.

Sin embargo, dems est decir que eso ha cambiado drsticamente y en poco ms
de medio siglo, la masa laboral en general est mucho ms capacitada para
desarrollar los juicios y generar conocimiento, por lo que pautas preestablecidas
para cada accin se vuelven inoperantes e incompatibles con las caractersticas de
rapidez y agilidad en la ejecucin de los procesos. Asimismo, estancan el desarrollo
de las habilidades personales, produciendo frustracin y aburrimiento en la

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos.

23

realizacin de sus tareas labores, generando un decaimiento en el rendimiento

individual y colectivo.

Prueba de lo anteriormente dicho, es la expansin cuantitativa de la matrcula de los

alumnos inscriptos tan slo en Latinoamrica, que pasaron de 270.000 en 1950 a
unos 8.000.000 en 1994. De aquella explosin educativa su distribucin
correspondi en un 68,5% de las matrculas a universidades y el 31,5% restante a
otras instituciones de educacin superior. Estas tuvieron una multiplicacin y
diversificacin muy fuerte: pasaron de 75 en 1950 a ms de cinco mil a mediados de
los 90.

Como vamos en esta parte de la regin, y de manera extensiva en el mundo, al lado

de las universidades han emergido los institutos tecnolgicos, las escuelas
politcnicas y otras IES de nivel terciario no universitario que permitieron el
desarrollo masivo de las habilidades que un mundo laboralmente globalizado
requiere.6

Otra prueba de ello, es que los niveles educacionales ms bsicos, como es

considerado el analfabetismo, durante los ltimos 50 aos han recibido grandes
esfuerzos para su erradicacin, y a partir de una acelerada escolarizacin para la
mayora de las nias y los nios en el mundo. En 1970, en los pases en vas de
desarrollo, 62.7% de los nios en edad de recibir educacin primaria estaban
inscritos en la escuela; en 2000, esta proporcin se increment a 84.8%. Si bien la
brecha de gnero se redujo considerablemente en ese perodo de 30 aos, sta
sigue subsistiendo. En 1970, 68.8% de los nios y 56.2 de la nias asistan a la
escuela mientras que en el 2000 estas proporciones se incrementaron a 87.9% y
81.5%, respectivamente.7

El impacto de la globalizacin y las polticas educativas en los sistemas de educacin superior de Amrica
Latina y el Caribe; Francisco Lpez Segrera http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/mollis/lsegrera.pdf
7 Informe UNESCOb, 2002 contenido en la pgina web
http://cedoc.inmujeres.gob.mx/documentos_download/100676.pdf

24

3. Aumento de complejidad de los procesos: La especializacin o

atomizacin de las actividades es muy efectiva cuando el producto o servicio
producido es de baja complejidad ya sea porque tiene una cantidad de
agentes involucrados limitados o porque el nmero de actividades que debe
recorrer son pocos.

Sin embargo eso cambia en la medida que la cadena de valor del proceso se va
ampliando, pues la necesidad de acortar los tiempos productivos debido a la alta
competitividad que se encuentran sometidas las empresas en la actualidad,
transform la burocracia en una variable negativa, indeseable en las corporaciones a
nivel global, pero que no obstante se encuentra en la gran mayora de estas, siendo
muy difciles de extirpar.

4. La delimitacin de la responsabilidad: Uno de las razones ms poderosas

por las cuales modelo de gestin clsico fue tan popular era la clara
delimitacin jerrquica de las responsabilidades; no obstante el aumento en la
velocidad de flujo de informacin produjo una disminucin de los tiempos para
la toma de decisiones, generando que el nmero de errores se elevar hasta
el punto en que el retrabajo comenz a ser una variable a considerar.

El enfoque clsico limita su visin sobre el concepto de responsabilidad porque sus

mecnicas de trabajo comenzaron a ser insuficiente para las acciones de registro,
anlisis y seguimiento de los errores cometidos. En la medida que los procesos se
complejizan, es necesario que la coordinacin e integracin de las actividades entre
reas sea hace ms intensa

y este enfoque dificulta aquello, pues aplica las

prcticas incubadas a finales del siglo XIX y principios del XX propias a un estilo
burocrtico, donde se tiende ms a fragmentar las actividades que fomentar una
visin integral de las responsabilidades entre reas, propiciando un ambiente ms
conflictivo que ejecutivo, diluyendo la fluidez proceso.

25

3.1.2 EL FLUJO DE LA INFORMACIN E INTERRELACIN DE LAS REAS

EN ENFOQUE CLSICO
La jerarquizacin y el flujo descendente de la informacin eran lineamientos
esenciales de este enfoque clsico de la administracin. De hecho, los primeros
administradores crean que la jerarqua era la base, y el orden como la obediencia
sus valores fundamentales, dejando relegada la autonoma y la delegacin de
responsabilidades. El punto es que hoy los escenarios son diametralmente
opuestos, pues la gente necesita contar con informacin oportuna y veraz, es
esencial para un rendimiento adecuado.

ORGANIZACIONES
TRADICIONALES

FUNCIONES

Figura N 6: Flujo de informacin y jerarqua de las organizaciones de

enfoque tradicionales.
26

El modelo burocrtico ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la

organizacin formal. De hecho, la rgida jerarquizacin de la autoridad, se torna
ineficiente pues permite que las decisiones de un funcionario de ms alto rango, se
impongan sobre el conocimiento.

DIR
GRAL

ADMIN.

FINANZAS OPERACIONES

CALIDAD

INFORMTICA

MKTG

PROD.

Figura N 7: Flujo de informacin y jerarqua de las organizaciones de

enfoque tradicionales.
Por ende no es raro que estos sistemas burocrticos,

smiles aplicados de los

enfoques clsicos de administracin, incuben ciertas caractersticas que debido a los

cambios en las condiciones de trabajo actuales, se han tornado en negativas para el
desempeo de la empresa.
Exagerado apego a los reglamentos y formalismos: las normas y
reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios. Asimismo, los medios como la documentacin y formalizacin de
las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y
formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. Por observar la poltica
escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede
perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli.
Despersonalizacin de las relaciones en los procesos decisionales: El
modelo burocrtico ignora que la organizacin informal trasciende y supera a
la organizacin formal. De hecho, la rgida jerarquizacin de la autoridad, se
27

torna ineficiente pues permite que las decisiones de un funcionario de ms

alto rango, se impongan sobre el conocimiento.

Exhibicin de seales de autoridad: El nfasis burocrtico en la jerarqua

conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales
de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de
las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc; indicado quienes son los
jefes.
Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es
endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos,
los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes
expresadas en forma de necesidades y/o deseos
En resumen, podemos decir que desde una perspectiva vertical de las relaciones,
tanto estructurales como informativas, se comparten las siguientes caractersticas:

Se conoce de manera focalizada la JERARQUA

Se especifican las funciones de los REAS

Gestin orientada al interior de la empresa

3.2 ANLISIS SOBRE REGISTRO HISTRICO DE BANCOESTADO

Este punto detallar los principales hitos o sucesos acontecidos durante los ltimos
veinte aos y que relatan el proceso de transformacin que la organizacin ha vivido
durante este tiempo.

La eleccin de este perodo obedece a dos razones: la primera es que los hitos o
acontecimientos histricos ya fueron repasados porque en el captulo dos (titulado
antecedentes generales). Y en segundo porque revisando la documentacin
respectiva a las gestiones administrativas, vemos claramente que el gobierno decide
darle un rol mucho ms activo debido a los anlisis de fortalezas y debilidades que
las autoridades de aquella poca realizaron.
28

Este cambio de enfoque estratgico realizado por la organizacin, busca entregarle

un rol ms activo en el mercado mediante un aumento de la competitividad
econmico

financiero

(la

industria

bancaria

nacional

es

reconocida

internacionalmente por su efectividad), sin perder de vista el rol social que debe
cumplir (propio de las instituciones pblicas).

Para ello, el detalle del anlisis se realizar bajo un parmetro cronolgico divido en
cuatro secciones. Primero desde 1990 a 1995, segundo desde 1995 al 2000, luego
del 2000 al 2005, para finalizar con el perodo correspondiente 2005 al 2009 donde
se pondr nfasis en el rol jugado por el Banco al interior de la industria durante la
recesin sufrida el ao 2009.

Los primeros pasos (1990 - 1995)

Con el regreso de la democracia, en marzo de 1990, BancoEstado enfrent un
escenario complejo. La desregularizacin de los aos ochenta y la globalizacin de
la economa haban influido fuertemente en la modernizacin y mayor competitividad
de la banca privada. En cambio, BancoEstado pareca estancado en la dcada del
setenta, sin asumir la modernizacin organizacional y estructural de su competencia,
atrasada en materia tecnolgica y en capacitacin de sus trabajadores, lo que se
reflejaba en la

cada de su participacin de mercado al quinto lugar entre los

bancos.

Sin embargo, sus bases eran relativamente slidas, pues no tena prdidas al contar
con 10 millones de cuentas de ahorro y mantener la administracin de la Cuenta
nica Fiscal (CUF). Disfrutaba de una especie de subsidio que compensaba su baja
productividad, por el efecto combinado de una inflacin de 20% a 30% anual y el
pasivo de las cuentas de ahorro y la CUF no indexadas.
La poltica del gobierno consisti en priorizar el desarrollo autnomo del banco,
paralelamente con el retiro paulatino de la CUF mediante licitacin. Para las
autoridades del banco, el desafo central consisti, entonces, en competir en el
mercado y buscar su nivelacin con los bancos privados. Dos reas de trabajo
fueron prioritarias: el saneamiento de la cartera y la modernizacin interna.

29

Asimismo, se intensific la capacitacin de los trabajadores e incorporacin de

tecnologa. A partir de 1992, se introdujo la segmentacin en la atencin por clientes
y no por productos creando nuevas gerencias, lneas y otras unidades
especializadas para impulsar un cambio cultural profundo: transitar de la visin del
beneficiario, propia de un servicio pblico de dcadas pasadas, a la del cliente. Un
hito clave fue la apertura de la filial Microempresas para atender a este segmento
prioritario para el desarrollo del pas, incorporando nuevos profesionales a la
institucin. Tambin fue relevante la separacin del rea comercial y de operaciones.
En esta etapa se crearon la Gerencia de Riesgos, el Comit de Crditos y otras
estructuras colegiadas.

Figura N 8: Grfico que da cuenta del aumento sostenido de competitividad

que durante los ltimos 19 aos registra el BancoEstado.

Un nuevo impulso (1996 - 2000)

La eficiencia econmica combinada con eficacia social se incorpor como una de las
tareas prioritarias del banco en este perodo, en el que se ahond en el incipiente
proceso de profesionalizacin impulsado en la etapa anterior. La modernizacin que
se haba iniciado deba enfrentar presiones de un mercado cada vez ms
competitivo.

30

El Plan Estratgico 1996 2000 se focaliz en el aumento de la eficiencia y calidad

de la gestin, con una orientacin hacia el cliente. Los esfuerzos se concentraron en
avances cualitativos, profundizando los aspectos en que el banco tena fortalezas y
donde haba desarrollado mejoras. La gestin estratgica se orient en tres ejes:
creacin de reas centrales para homogeneizar y elevar la eficiencia de los
procesos, liberando de tareas a las sucursales, lo que abri espacios para mejorar la
atencin al cliente; nivelacin de trabajadores para instalar un piso bsico de calidad
de atencin y desarrollo de funciones operativas; y la creacin de la Gerencia de
Operaciones y Sistemas para sentar las bases de un mayor desarrollo tecnolgico.

En este contexto, el equipo directivo decidi aplicar una estrategia para aumentar los
ingresos, aprovechando su amplia base de clientes, en no pocos casos
subatendidos. Esto signific aumentar de 200 a 300 las sucursales del banco,
adaptando la antigua red a las nuevas formas y necesidades del pas, reasignando
trabajadores y ampliando la cobertura territorial. A la vez, esta alternativa permiti
reducir los costos medios de operacin, condicin necesaria para aumentar la
competitividad del banco. Los cambios en el entorno como la crisis asitica en 1997
a nivel internacional y el retiro de la CUF en 1998 en el mbito interno, pusieron de
relieve que el proceso de modernizacin deba continuar.

Figura N 9: Grfico que muestra la evolucin de colocaciones comerciales

introducidas en el mercado por BancoEstado durante los ltimos 19 aos.
31

Alianza estratgica y nueva imagen (2000 2005)

Como los avances logrados por el banco en los aos noventa an no eran
plenamente evidentes para los clientes y la competencia, y se enfrentaban nuevos
retos por la licitacin de la CUF, el retroceso de la inflacin y la mayor competitividad
de la banca privada, la nueva administracin promovi la participacin activa de los
trabajadores en este proceso se implement un cambio de imagen para evidenciar la
modernizacin que ya se haba iniciado.

La modernizacin prosigui con la incorporacin de nuevos soportes tecnolgicos

para elevar la eficiencia y accesibilidad de los servicios. Resaltan en el perodo la
renovacin del portal Web y de las plataformas tecnolgicas, el desarrollo de canales
automatizados, la aplicacin de la firma electrnica y la

consolidacin de la

operacin de dos nuevas redes de telecomunicaciones. BancoEstado se consolid

como lder en el segmento de microempresas, pagos electrnicos y prstamos
hipotecarios, con avances significativos en canales disponibles, reflejado en el
aumento de cobertura, para ser el nico proveedor de servicios financieros en 141
comunas del pas.

Figura N 10: Grfico que muestra la evolucin de BancoEstado en el

porcentaje de participacin de colocaciones al interior de la industria durante
los ltimos 19 aos.
32

Gestin comercial con impacto social (2005 2009)

En este perodo, BancoEstado se plantea nuevos desafos modernizadores que
quedaron plasmados en sus planes estratgicos (20072010 y 20102013), donde
se introduce un modelo de gestin estratgica basada en los mapas estratgicos y
tableros de gestin. En un mercado financiero altamente competitivo, el desafo para
BancoEstado ha sido elevar su competitividad y mejorar sus niveles de eficiencia,
junto con extender y profundizar el rol que tiene como empresa estatal.

El banco en estos aos se propone transitar desde una empresa que antes se
defini en torno a un rol social, a una que comienza a conceptualizarse en torno a un
rol pblico, una redefinicin clave de las dos ltimas administraciones. Un elemento
fundamental en esta funcin pblica ha sido la bancarizacin, que a partir de dos
proyectos estrella, CajaVecina y CuentaRUT, alcanza en esta etapa un nivel de
masividad y cobertura que posicionan a BancoEstado sobre su competencia.

El banco tiene 3.327 puntos de CajaVecina en el pas, situados en lugares con

escaso o ningn acceso a servicios financieros, donde se pueden efectuar
transacciones sencillas a bajo costo. Tambin, tiene ms de 2,2 millones de
CuentaRUT activas, que operan como tarjetas de dbito de bajo costo. Asimismo, el
banco potencia su papel de apoyo a las polticas pblicas despus de fortalecerse
con una histrica capitalizacin por US$ 500 millones que impuls el gobierno.

Frente a los embates de la crisis financiera de 2008 y 2009, BancoEstado entregaba

estabilidad y confianza a la economa nacional al proveer liquidez al sistema
financiero y cumple un rol contracclico y de promocin de una mayor competencia
en la industria bancaria, al reducir las tasas de inters y llegar a convenios con
empresas inmobiliarias. As, en plena crisis econmica, BancoEstado aument sus
colocaciones en 21,7%, mientras que la banca privada las disminuy en 2,6% y su
participacin de mercado creci de 13% en 2008 a 16,1% en 2009.

33

Figura N 11: Grfico con el total de colocaciones ingresadas al mercado por

BancoEstado durante los ltimos 19 aos.

Para lograr esta posicin en el mercado ha sido clave el continuo esfuerzo de su

administracin que busca seguir modernizando la gestin interna, en estrecha
alianza con los trabajadores.

Figura N 12: Grfico con la rentabilidad antes de impuestos (ROE) logrado

por BancoEstado durante los ltimos 19 aos

34

Destacan en el perodo los proyectos de transformacin de la cultura organizacional;

la reorganizacin de la estructura comercial integrando los roles de banca y canales
(sucursales); la potenciacin de la funcin de desarrollo; el programa de calidad; el
proyecto de gestin de procesos; carterizacin y CRM para hacer una oferta
proactiva a los clientes.

Asimismo, para brindar un servicio integral y de calidad a sus clientes, el banco

contina incorporando en los ltimos aos empresas filiales de apoyo al giro
principal, que con sus propios objetivos y estrategias forman parte integral de la
corporacin BancoEstado, la que va perfeccionando su gobierno corporativo en pos
de su gobernabilidad y una adecuada conduccin de este profundo proceso de
modernizacin.

Figura N 13: Grfico con la evolucin de capitales y reservas de

BancoEstado durante los ltimos 19 aos

En resumen, luego de toda la informacin presentada, vemos que BancoEstado es

una organizacin que en 20 aos se transform a s misma como al resto de la
industria debido a su potente rol social, pero an tiene mucho camino por
evolucionar sobretodo en la gestin operativa donde sus resultado siguen estando
por debajo la industria.

35

CAPTULO 4: TEORA GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS

Esta unidad intentar explicar cules son las caractersticas esenciales de este
enfoque administrativo, sus efectos en la organizacin, su relacin e impacto con las
normas internacionales ISO, el desarrollo de sus actividades, el uso de la
informacin y sus modos de operar, tratando de caracterizar el funcionamiento que
se debiese conseguir con una implementacin de este enfoque administrativo.

4.1. ANLISIS DE TERICO GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS

La gestin basada en procesos busca primero que todo, ampliar la visin entregada
por la administracin clsica ya que ve al proceso como una serie de actividades que
tienen por finalidad conseguir un resultado o producto, que satisfice las necesidades
del cliente.

La diferencia con los enfoques clsicos de administracin, es que estos ltimos se

fueron haciendo inadecuados, pues se generaron para responder a escenarios e
intereses, completamente diferentes a los que hoy existen. O sea, son evoluciones a
los cambios naturales en las condiciones planteadas por los mercados.

4.1.1 GESTIN POR PROCESOS Y SU RELACIN CON NORMAS ISO:

9000
La gestin por procesos, es una evolucin de los antiguos paradigmas
administrativos que tuvo un importante fortalecimiento y expansin, debido
esencialmente a la implementacin a nivel mundial de las normas ISO:9000, que las
empresas realizaron en masa durante los ltimos 15 aos. Su filosofa base es tan
simple como hacer lo que se declara realizar y declarar todo aquello que se
realizar. O sea, busca la coherencia entre estos dos mbitos y perseguir la calidad
enfocada al cliente, tratando siempre de aumentar la eficacia y eficiencia en los
procesos.

36

Si bien, las empresas alrededor del mundo en los ltimos quince aos han
masificado su uso, esta data desde mucho ms atrs. La norma ISO 9000 es un
estndar para
publicada

sistemas

de

administracin

mantenida

por

la

ISO

de

la

(Organizacin

calidad.

La

norma

es

para

la

Internacional

Estandarizacin), pero es administrada por entidades externas de acreditacin y

certificacin. Hay que dejar claro, que lo certificado por la norma es el ajuste a las
especificaciones del producto o servicio, y no el concepto popular de calidad o sus
efectos econmicos al interior de la empresa, como algo objetivamente bueno.

La historia de la ISO 9000 comienza en el campo militar; para evitar desastres como
en el caso de detonaciones que se dieron en el Reino Unido, se comenz a exigir a
los fabricantes mantener por escrito todos los procedimientos, con la idea de
aprobarlos. A partir de 1959 en USA se utiliz un programa de requerimientos de
calidad para los suministros militares. En 1968 la OTAN especific la AQAP (Allied
Quality Assurance Procedures) siglas en ingls de aseguramiento de calidad para
los procedimientos de los aliados, aplicativa a los insumos militares de la alianza.
Con el tiempo y la presin de los compradores de insumos, la estandarizacin, como
concepto, fue ms all del mbito militar y en 1971, el Instituto de Estandarizacin
Britnico public la norma BS 9000, especificando el aseguramiento de la calidad en
la industria electrnica; para en 1970 pasar a ser la BS 5750, ms general y
aplicable.

La primera versin de la ISO 9000, fue publicada en un documento para 1987, y se

deriv de la BS 5750, utilizando adems sus modelos para los sistemas de
administracin de la calidad. Se actualiz una nueva versin en 1994, nuevamente
el 2000, incorporando revisiones; se eliminaron los requerimientos demasiado
rgidos de documentacin y se incluyeron en forma explcita conceptos como la
mejora continua y el monitoreo y seguimiento de la satisfaccin del cliente.

Como dijimos anteriormente, la ISO como organizacin no otorga directamente la

certificacin, sino que lo hacen organismos de acreditacin certificados. El proceso
de certificacin se lleva a cabo mediante un proceso de auditorias, lideradas por
auditores externos e internos de la compaa en cuestin. La empresa debe
37

preparar su certificacin, asegurando de que su proceso a certificar se ajuste a los

requerimientos de la norma. Una vez obtenida, esta debe ser renovada a intervalos
regulares (generalmente anual), lo que es determinado por el organismo certificador.

No obstante, tomar la decisin para obtener la certificacin ISO 9000 no siempre es

sencilla, y como en todas las cosas existen desventajas relativas al adoptar la
norma. Entre ellas tenemos especialmente la generacin de una excesiva
burocratizacin debido a la formalizacin de estos mediante la documentacin y el
aumento en los costos producto de lo anteriormente descrito.

Por este motivo es que algunas empresas han optado por normas similares pero de
menor impacto, o han preferido abstenerse de obtener la certificacin, prefiriendo
implementar sus propios sistemas de aseguramiento de la calidad.

Sin embargo, ello hace que las empresas pierdan oportunidades de negocios en el
exterior, pues las normas ISO 9000 no slo certifican calidad sino que se
transforman en la llave de entrada que facilita el intercambio internacional de bienes,
pues para muchos mercados se transforma en un requerimiento bsico para
negociar y de ah el inters de los exportadores por ajustarse a la norma. Adems
hay que consignar que para determinar la necesidad de su aplicacin, se debe
analizar caso a caso, bajo el asesoramiento de algn experto.

4.1.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO: 9000

Ahora bien, ya revisada la historia de la normas ISO es que realizaremos una rpida
revisin de la estructura interna del documento, con el objetivo de entender su lgica
(orden) como los principios que la sustentan y que la transforman no slo en un
documento compatible con la gestin por procesos, sino en la responsable de un
importante nmero de implementaciones de este tipo de gestin.
El primer captulo describe los objetivos de la norma ISO 9000, resaltando sus
ventajas en un contexto global y los beneficios generados para la empresa.
Captulos ISO: 9000 por implementar
N1: Objeto y campo de aplicacin
38

N2: Referencias normativas

N3: Trminos y definiciones

En el segundo captulo, se aborda los requisitos necesarios para el cumplimiento de

la implementacin, desarrollando las problemticas de las empresas que desean
aplicar, los criterios de desempeo y capacitacin incluidos en ISO, resaltando de tal
forma los alcances y limitaciones de la norma, apreciando as la complejidad de su
aplicacin.
Captulos ISO: 9000 por implementar
N4: Sistema de Gestin de la Calidad.
N5: Responsabilidad de la Direccin.
N6: Gestin de los recursos.

En el tercer captulo, a partir de las acciones realizadas en los dos captulos

anteriores, se describen los pasos necesarios para implementar una poltica de
calidad de procesos mediante la integracin de una cultura de mejora continua.
Captulos ISO:9000 por implementar
N7: Realizacin del producto.
N8: Medicin, anlisis y mejora.

Sin embargo, cada uno de los ocho captulos por implementar en la ISO se basa en
los ocho principios de calidad que se pide para la ejecucin de un modelo de
calidad. Cada uno de ellos, debiese elevar el rendimiento de los procesos, pues
conllevan beneficios claves8:
Principio 1: Organizacin orientada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y en consecuencia debern
comprender sus actuales y futuras necesidades, identificar requisitos y procurar
superar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo

Beneficios claves son pertenecientes al artculo Principios de la gestin de calidad

http://www.iram.org.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/ISO9000_2000/Calidad.PDF

39

Los lderes establecen la unidad de visin y direccin de la organizacin. Ellos

deben crear y mantener las condiciones internas en las que el personal puede ser
implicado completamente en conseguir los objetivos de la organizacin.

Principio 3: Implicacin del personal

El personal a todos los niveles es la esencia de una organizacin y su total
implicacin facilita la aplicacin de sus habilidades en beneficio de la organizacin.

Principio 4: Enfoque hacia el proceso

El resultado se consigue ms eficientemente cuando los recursos y actividades
involucrados son gestionados como procesos.

Principio 5: Enfoque al sistema de gestin

Identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para
conseguir un objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.

Principio 6: Mejora Continua

La mejora continua deber ser un permanente objetivo de la organizacin.

Principio 7: Enfoque a la informacin para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de la informacin y de los
datos.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin
mutuamente beneficiosa mejora la capacidad de ambos para crear valor. Sin
embargo es bueno remarcar que para la ISO: 9000, el enfoque basado en procesos
es uno de sus ocho principios para lograr un sistema integral de calidad.

Como vemos estos ocho principios deben conjugarse entre s, de manera que
impulsen a cumplir la normativa en los quehaceres diarios de la organizacin. Casos
de empresas exitosas en su implementacin como 3M, Honda o ACER se legitiman
en que no slo implementaron la certificacin normativa sino en lograr el
40

establecimiento de un marco cultural orientada hacia la calidad, pues no tenan la

necesidad de buscar una certificacin estndar a nivel mundial (que generalmente
busca ser usada con fines publicitarios).

Figura N 14: Modelo conceptual sobre interacciones al interior de un sistema

de gestin calidad producto de la ISO: 9000.

4.1.3 EFECTOS EN LA GESTIN FINANCIERA DE EMPRESAS

CERTIFICADAS BAJO LA NORMA ISO: 9000

Uno de los aspectos ms controversiales a la hora de buscar una implementacin de
las normas de aseguramiento de la calidad ISO: 9000, es demostrar que la
certificacin trae consigo beneficios econmicos reales, a partir de la nueva
movimiento o paradigma de la calidad formado por el Total Quality Management
(Gestin de la Calidad Total) incubada en el mbito empresarial y acadmico.

41

Hay que recordar que el proceso de certificacin ISO 9000 se inicia a mediados de
los aos ochenta como un fenmeno ntegramente europeo (originario del Reino
Unido), propagndose rpidamente por occidente hasta convirtindose en los aos
noventa en un fenmeno internacional. As, segn el informe publicado por el
Organismo Internacional de Estandarizacin (ISO) correspondiente al ao 2000
(ISO, 2000), a finales de diciembre de 1999, se haban concedido en el mundo ms
de 340.000 certificaciones ISO 9000 en ms de 140 pases. En Espaa
especialmente, el crecimiento experimentado ha sido espectacular, siendo uno de
los pases europeos donde la ISO 9000 ms ha crecido. Para Enero de 1991
existan tan slo 53 certificados, y a finales del 2002 son aproximadamente 9.000
empresas certificadas.
Sin embargo, las crticas a la normativa ISO 9000 se han generalizado pues la
responsabilizan de culpar de ser una moda, un factor de rigidez, una fuente de
descalificacin para el trabajador, un retorno al taylorismo, no garantizar la calidad
del producto, elevar los costos de produccin y, esencialmente, de ser un factor que
aumenta la burocracia en la empresa.
Desde las esferas acadmicas, existe poca literatura que afirma con certeza lo
planteado (primordialmente artculos de carcter normativo), y por ende existe un
desconocimiento importante sobre los efectos prcticos. En este sentido, Juran
(1999), uno de los grandes especialistas de la calidad, se muestra especialmente
crtico con algunas asuntos de la normativa, criticando la inexistencia de
investigaciones capaces de demostrar los efectos de la aplicacin de la normativa
ISO 9000 en las empresas.
A pesar del dficit de investigaciones de carcter emprico es evidente, se constata
un aumento sostenido de estas a nivel nacional e internacional. La mayor parte de
ellos son estudios de casos muy limitados, lo que difcilmente permite generalizar
sus conclusiones y deben ser analizado con precaucin, como seala Powell (1995),
porque existe la posibilidad que sus resultados tengan conflictos de intereses (sean
desarrollados por empresas afines comercialmente al gestionamiento de la calidad)
y/o sean poco rigurosos; sin embargo existen dos caractersticas comunes entre
ellos:
42

 Primero, existen estudios que remarcan la incidencia de la gestin de la

calidad en la mejora de productos y servicios
En segundo lugar, hay estudios que relacionan la implantacin de modelos y
tcnicas de gestin de la calidad (sobre todo, aseguramiento de la calidad) y
una mejora de los resultados empresariales debido a la reduccin de costes.
Desde el punto de vista terico, resulta conocido el esquema de Deming (1986)
segn el cual al mejorar la calidad, los costes se reducen y, por consiguiente,
mejoran los resultados econmico-financieros.
Asimismo Mann y Kehoe (1994) sealaban que implantar ISO 9000 estaba asociado
a mejorar resultados a nivel operativo en la empresa. De forma similar, el estudio de
Buttle (1997) realizado en 1.220 empresas certificadas del Reino Unido concluye
que la mayora haba mejorado su rendimiento en tareas operativas como en temas
de marketing. Adams (1999), declara que tericamente se puede prever una relacin
positiva entre la ISO 9000 y la rentabilidad, debido principalmente a dos factores:
primero las mejoras de calidad provocan la reduccin en los costos de agencia
(como los derivados de la inspeccin y evaluacin); y en segundo lugar porque
ayudan a reducir los costos de transaccin de producto-mercado de las empresas
(por ejemplo los costes de marketing).
Tambin, Wayhan, Kirche y Khumawala (2001) de la Universidad de Houston,
analizaron los resultados financieros de 96 empresas americanas para el periodo
1990-1998, concluyendo que la rentabilidad era ligeramente superior en las
empresas certificadas. Simmons y White (1999) llegaron a la misma conclusin, para
el caso de la industria electrnica norteamericana.
Pero existen casos opuestos, como los expuestos por los profesores brasileos
Resende Lima y Hasenclever (2000), quienes en un estudio emprico con datos
procedentes de empresas brasileas, afirman que no existen diferencias
significativas en los resultados econmicos, al comparar una muestra de empresas
certificadas y aquellas no certificadas.
En la misma lnea, Hversj (2000) realiz un riguroso y completo estudio respecto a
los rendimientos de capital sobre 800 empresas danesas entre 1989 y 1995. En el
43

rechaza la hiptesis de aumentar la rentabilidad a causa de la certificacin,

demostrando que las empresas certificadas (en los tres aos posteriores a su
certificacin) alcanzan
aquellas

no

rentabilidades medias de un 23,6 % superiores sobre

certificadas;

pero

previamente

su

certificacin

alcanzaba

rentabilidades medias 24,3% superior. En definitiva, el estudio sostiene que el

proceso de certificacin no marca un punto de inflexin en el aumento de la
rentabilidad al comparar las empresas certificadas como aquellas no certificadas.
Finalmente, se encuentra otro estudio muy completo como fue el desarrollado por
Heras, Arana, Casadess, Marimon (2002), quienes estudiaron el rendimiento de
800 empresas vascas (400 certificadas y 400 no certificadas) entre 1994 y 1998,
aseverando que existen grandes problemas en asegurar que la optimizacin de
resultados econmicos se expliquen nica y exclusivamente a travs de la
certificacin, pues hay variables como: estudiar el grado de detalle en la
homogeneidad de la muestra, necesidad de largos perodos de seguimiento para
visualizar detalladamente la evolucin de las variables y su relacin causa-efecto,
dificultad para establecer el momento que se hacen visibles los efectos en la
implantacin versus certificacin, etc. Todas estas variables condicionan fuertemente
la calidad de las conclusiones y haciendo inviable entregar una respuesta
categrica.

4.1.4 EL FLUJO DE LA INFORMACIN E INTERRELACIN DE LAS

REAS EN ENFOQUE POR PROCESOS
La participacin y el flujo lateral de la informacin son los lineamientos esenciales de
este enfoque por procesos. Aqu la

jerarqua y el orden no son valores ms

fundamentales, mas si la correcta asignacin de responsabilidades. Es importante

consignar que este tipo de administracin es mucho ms estricta que lo
generalmente expuesto por la literatura, en trminos de no dejar al azar ninguna de
las actividades de un proceso, pues intenta entregar siempre un output de manera
limpia y til a la etapa siguiente de este.
En forma ms sencilla, lo que se logra mediante este enfoque es visualizar un
proceso de la siguiente manera:

44

DEMANDA
CLIENTE

Venta

Recepcin
de pedidos

Servicios
informticos

I+D

Despacho

Produc.

Finanzas Contabilidad

Factur.
Cobro.

Atencin
Cliente

CLIENTE
SATISFECHO

Control
Mrketing de Gestin

Planif.
Presup.

Personal

Figura N 15: Flujo de informacin y jerarqua de las organizaciones de

enfoque tradicionales.

En la figura N 15 se delinea de manera clara el proceso partiendo por la demanda

del cliente hasta la finalizacin del mismo con la entrega de un producto que
satisface las necesidades del cliente. O sea, en primer lugar ya se visualiza una
diferencia en la gestin clsica por presentar su foco en las necesidades del cliente.
Esta diferencia se puede advertir tambin en la figura N 14, donde tambin aparece
representado el cliente en el lado derecho del grfico. Y lo mismo sucede si se revisa
los principios de la calidad declarada en la ISO: 9000. O sea, uno de los pilares
fundamentales que tiene la gestin de la calidad es disear los procesos con el
objetivo de satisfacer las necesidades del cliente, algo nada de extrao si se piensa
que las ISO fueron creadas con el espritu de estandarizar las actividades que
permitan garantizar la uniformidad en la calidad de los productos o servicios.

En segundo lugar, diagramar las actividades paralelas que pueden ser realizadas
por reas de distinta naturaleza y que laboran de manera complementaria. Esta
diferencia es muy importante, pues la gestin clsica separa las responsabilidades
de sus actividades, mediante una jerarquizacin descendente que generalmente se
traduca en el desarrollo de actividades (o productos) por una lnea dentro de la
organizacin sin concebir la integracin de las habilidades ni conocimientos de las
distintas reas, dejando de lado las dinmicas de trabajo de los equipos
multidisciplinarios.

En tercer lugar, la gestin por procesos postula que el traslado de informacin se

sucede de una forma diferente tal y como se muestra en la figura N16. O sea que
45

en un proceso y de manera paralela, reas de distintas. Por lo que la lgica de

esperar la finalizacin de un paso para comenzar el siguiente no se cumple. En este
enfoque, varias reas pueden estar cumpliendo su ciclo de manera simultnea y
finalmente confluye en un punto.

Esto tiene efectos prcticos pues el traslado de la informacin ser

de mayor

cuidado y difusin, el trabajo se vuelve ms colaborativo porque las reas detectarn

ms prontamente la ausencia de esta. Asimismo, las revisiones del proceso tendrn
un mayo grado de involucramiento y el entendimiento de la partes detrs de un
objetivo comn, reforzar un correcto tratamiento de la informacin.

Por otra parte, la aplicacin de estos principios no puede ser a lo largo de toda la
organizacin (no as sus efectos que se difunden por toda la empresa), y si uno se
preguntase donde se debiese implementar, correspondera distinguir los distintos
tipos de procesos existentes. Para ello, nos til la siguiente clasificacin:

Procesos clave: los que representan la razn de ser de nuestra unidad o

departamento,

nuestro

objeto

principal

de

actividad,

de

los

que

fundamentalmente vamos a hablar aqu.

Procesos de soporte: que tienen como misin apoyar a uno o ms procesos

clave.

Aquellos que crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores

Aquellos otros procesos de gobierno que orientan y dirigen

Todos los procesos, marcando la estrategia de la organizacin.

O sea que segn estas definiciones, la seleccin queda a criterio de las lneas
ejecutivas (que se entiende debiesen recibir apoyos metodolgicos de las reas
especialista del tema) y va en concordancia a la estrategia y objetivos de la
empresa, transformando la medicin del desempeo un acto esencial, pues es parte
de un largo proceso de planificacin. Por lo mismo, es que se vuelve trascendental
remarcar que la implementacin de estos conceptos derivados de la gestin de
procesos, debe responder preguntas de manera cabal preguntas tan importantes
como:
Quines somos o qu hacemos: Misin, visin y objetivos.
46

Dnde queremos ir: Anlisis Interno y de contexto.

Cmo podemos llegar: Estrategia y planificacin.
Cmo sabemos que hemos llegado: Medicin de desempeo.

ORGANIZACIONES
ACTUALES

PROCESOS

Figura N 16: Flujo de informacin y jerarqua de las organizaciones de

enfoque tradicionales.

En resumen, es importante recordar que el enfoque por procesos potencia

fuertemente las visiones sistmicas por sobre las especializadas y aunque la
jerarqua se reduce la capacidad de cobrar compromisos y propiciando las
condiciones que realzan los grados de asociatividad de las labores. No es
casualidad por ende, que una de las tareas de ms largo plazo aparte de los
llamados cambios culturales es la integracin de un mapa de procesos, que bien
utilizado

registra

de

manera

pblica

centralizada

los

mbitos

de

responsabilidades de cada uno de sus integrantes en cada uno de los procesos.

En resumen, podemos decir que desde una perspectiva horizontal de las relaciones,
tanto estructurales como informativas, se generan las siguientes caractersticas:

Se va en funcin de los OBJETIVOS

Se mejora el conocimiento de las INTERRELACIONES

Se realiza una gestin orientada al CLIENTE

47

Se facilitan las actividades relacionadas con el CONTROL Y LA MEJORA

4.1.5 SUS EFECTOS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN

Un punto fundamental en la caracterizacin de un enfoque de procesos son las
consecuencias en el mbito organizacional que la implantacin de estas
metodologas genere. Es decir, como estas alteraciones afecten en las relaciones al
interior de la empresa, porque durante la ltima dcada se ha producido un gran
revuelo en el campo de la Administracin de empresas, debido a las novedades de
la sicologa aplicada, que se encaminan a promover y facilitar la transformacin de
las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnologa,
se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional. En ella, el despliegue de los
procedimientos y tcnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos
predominantemente humansticos, debidos en gran parte a los trabajos de
McGregor, Argyris, Maslow y otros.
Estos conceptos de orientacin humanista conciben a la organizacin como un
medio en que los individuos hallarn estmulo en su trabajo, para formarse,
desarrollarse y ser mucho ms dueos de s mismos de lo que les era posible con
los sistemas burocrticos tradicionales.
As es como una de las diferencias conductuales que genera una implementacin de
gestin por procesos, se enmarca en la potenciacin de las interdependencias, a
niveles tanto comunicacionales como de actividades, y que son muy difciles de
encontrar en la administracin clsica. Su diferencia esencial radica respecto en los
principios entregados por Taylor, y que se manifiestan en un postulado ubicado en la
pgina 15 de este documentoAsimismo, sugiri a los patrones que le pagaran
a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems,
usando una tasa "cientficamente correcta"9, con lo que beneficiaran tanto a la
empresa como al trabajador.

9 Cita desarrollada por Fredrick Taylor en el marco de sus principios administrativos, extrados del libro
Administracin captulo N2, pgina 36 de J. Stoner. R. Freemaan y D.Gilbert Jr.

48

Si analizamos la frase, vemos que existe una estrecha unin entre los conceptos
productividad y recompensa, propio de la confusin que viven las empresas entre los
conceptos de motivacin-compensacin. Taylor, por entregar un sentido de justicia y
proporcionalidad entre el aporte de un trabajador con la empresa y su
correspondiente recompensa por su contribucin, cay en una trampa muy comn
entre los administradores de cualquier tipo de empresa como es la motivacin del
porque se realiza las cosas y la compensacin por la ejecucin de ese acto.

Bsicamente, esta trampa se soluciona en el desarrollo en la teora presentada por

Jeffrey Pfeffer junto a Robert Sutton en Knowing Doing the Gap, que instruye la
existencia de una confusin bastante profunda en las motivaciones y las formas
escogidas para estimularla. En ello, hay dos visiones:

Motivacin por carencia: Declara que las motivaciones del trabajar se producen
por las necesidades insatisfechas del individuo y que estas confunden la idea, al
asumir y llevarlas al primer plano psicolgico, que el trabajo siempre se realiza
por esta causa y por ende, el dinero se transforma en la nica va de motivacin.

Motivacin por desarrollo: Dicta que la posibilidad de desarrollar en las

actividades del individuo e una organizacin, y la recompensa que este obtendr
por este desarrollo.

Todo lo anteriormente descrito se caracteriza porque:

La

motivacin por carencia se vuelve extenuada al poco andar, perdiendo

rpidamente sus efectos motivadores y comienza por ciclos de constante

renovacin o entrega reiterativa de cada vez mayores cantidades de dinero
para incentivar.

La motivacin por desarrollo en cambio, sostiene mejor en el largo plazo sus

capacidades incentivadoras, transformando al salario en un reconocimiento por
parte de la empresa.

49

Tasa de
productividad
12
10
8
6
4
2
0
1

10

Tempo

Efecto de motivacin

Figura N 17: Grfico que desarrolla el efecto sierra.

Es decir, cuando Taylor declaro que se deba entregar a quin mas aporta a la
empresa (cita con una alta carga moral para los tiempos de la revolucin industrial)
olvida que los preceptos econmicos sobre las empresas como un agente
independiente al mercado y la competencia, se vuelven inaplicables en la relacin
interna entre los agentes al interior de la empresa, generando dos consecuencias:

1. Efectos en la productividad: El primero de los efectos fundamentalmente tiene

repercusiones internas en el individuo, lo que redunda en un desgaste de la
relacin entre trabajadores y empresa. Adems, el individuo se ver presionado
por alcanzar metas por las que muchas veces esquivar controles y
procedimientos establecidos detrs de alcanzar el objetivo.

2. Efectos a nivel de relaciones y convivencia en la organizacin: Este tiene

implicaciones ms externas de la persona y ms visibles para su organizacin y
que se deben al punto anterior. Se le exigir cumplimientos que debido a esta
visin parcelada de sus funciones (heterogneas y no sistmicas) pueden
encontrarse en disonancia con los planteados por las lneas directivas y sus
estrategias.

50

Hay que tener cuidado al considerar que las ideas expresadas son un desacuerdo
con los incentivos o la conformacin de sueldos variables; son mas bien un
desacuerdo en pensar que lo sistemas de remuneracin son los motivantes porque
los principios econmicos no son siempre aplicables al managment como en este
caso, donde los objetivos son dismiles. En ese sentido, no hay que confundir la
motivacin con la compensacin (que se transforma en una forma de
condicionamiento del comportamiento) y como esto se genera debido a las visiones
de la administracin clsica. Por ello es que es bueno concebir todo lo anterior
citando el texto de Juan Castro que: la motivacin y compensacin, son ambas
necesarias, pero ninguna sustituye a la otra

Para finalizar, los incentivos generados por la administracin clsica crean este
llamado efecto de sierra como lo declara Juan Castro10, se acaban cuando se
implementa la gestin por procesos pues promueve la interdependencia de los
elementos entre los procesos y elimina la competencia al interior debido al
establecimiento de metas y visiones estratgicas comunes, dejando de incitar las
pugnas entre las distintas reas.

UNIDAD A

UNIDAD B

UNIDAD C

UNIDAD D

Actividad
1

Actividad
2

Actividad
3

Actividad
4

Zona de
interdependenci
a que requiere

Indicadores de
cumplimiento y
compensaciones
variables Aguas
abajo de la
interdependencia

Factores crticos al xito

Figura N 18: Grfico con las relaciones de interdependencia sobre proceso crticos
producidos en la gestin por procesos.

10 Declaracin desarrollada en su texto para el ramo tica y responsabilidad social de la empresa,

perteneciente al MBA DII U de Chile.

51

O sea, una gestin por procesos por lo general produce una visin sistmica muy
poderosa, ya que vela por la correcta alineacin de las actividades al interior de la
empresa y las interrelaciones entre sus componentes, al contrario de la
administracin clsica que promueve la competitividad entre sus entidades creyendo
que sacar lo mejor de nosotros mismo, situacin que como ya hemos comentado,
no siempre sucede.

4.2 ANLISIS DE GESTIN ADMINISTRATIVA POR PROCESOS

Esta unidad detallar el despliegue aplicado de la metodologa para la fase de

implementacin de prcticas est actualizada a Julio 2010. Esta fase inicial va
seguida posteriormente por una fase de mantencin, y busca la reafirmacin de
estas prcticas. Se divide en seis etapas, claramente establecidas, como lo muestra
la figura N 19

Figura N 19: Implementacin de metodologa BancoEstado de instalacin de

prcticas y entregables para gestin basada en procesos.

Estas etapas son el despliegue a nivel de tareas y se basan en tres principios

planteados segn la metodologa de BancoEstado, pero que vienen derivados de la
gestin de la calidad como son: monitoreo, estabilizacin y optimizacin. Estos tres
52

principios en orden cronolgico son los pasos necesarios para alcanzar un

rendimiento superior de los procesos, especficamente:

1.

Monitoreo: Analizar sistemticamente y en conjunto con los responsables de

proceso y actores involucrados, los indicadores relevantes que describen el estado

de un proceso, sus mbitos y/o etapas, identificando su grado de desviacin
respecto de los niveles de servicio acordados. Con el objetivo de generar un juicio
fundado y compartido del proceso.
2.

Estabilizacin: Establecer acciones concretas, que permitan mantener el

proceso dentro de los estndares establecidos y garantizar la continuidad del

negocio, realizando seguimiento de estas acciones y generando aprendizaje
respecto al impacto de cada medida. Esto incluye la relacin o interfaces con los
procesos/sistemas que lo soportan.
3.

Optimizacin: Establecer la estrategia de evolucin del proceso, con el

objeto de gestionar su mejora continua, en los mbitos de calidad, eficiencia y riesgo

operacional.
Asimismo, la metodologa busca mediante las seis etapas presentar un panorama
global y sintetizado de todas aquellas prcticas necesarias para gestionar los
procesos y con ello, alcanzar un nivel ms eficaz y eficiente del proceso.
Sin embargo, antes de comenzar examinaremos los roles asignados al interior de
cada mesa, con el fin de clarificar las tareas que debiesen asignarse a las personas
que la conforman. Para ello definiremos los cuatro roles ms activos, y por ende
esenciales, al interior de una mesa de gestin por proceso.
1. Responsable Global del Proceso: Corresponde a un gerente de rea. En el
caso de las Filiales corresponde al Gerente de la Filial.
Objetivo: Gestiona el proceso global para lograr los objetivos de calidad de cara al
cliente, eficiencia y riesgo operacional.

Funciones:
53

Coordinar a los responsables de procesos de los mbitos y etapas involucrados.

Acordar los indicadores o niveles de servicio con los responsables de los mbitos
y etapas del proceso que intervienen.

Monitorear y controlar el cumplimiento de los acuerdos del proceso, controlando

los SLA global de cara al cliente.

Liderar la mejora de procesos, convocando a los responsables de los mbitos y

etapas involucrados para acordar los compromisos.
2. Responsable de Proceso del mbito: Corresponde a un Subgerente o Jefe
que depende de un Gerente de rea. En el caso de las Filiales corresponde a
un ejecutivo que dependa directamente del Gerente de la Filial.

Objetivo: Mantener el proceso estable, garantizando el cumplimiento de los niveles

de servicio y los objetivos de calidad, eficiencia y riesgo operacional.
Funciones
Gestionar las etapas del mbito de gestin de oferta de valor, gestin de clientes
u operacin de fbrica del proceso para garantizar el resultado y el cumplimiento
de calidad..
Liderar el diseo de las etapas de los procesos a su cargo, manteniendo la
relacin con el resto de los responsables de procesos,
Participar en la definicin y control de los indicadores del mbito del proceso a su
cargo.
Identificar y analizar los puntos crticos que desestabilizan el proceso y
encargarse de la mejora continua del mbito del proceso, apoyando la
generacin de requerimientos que impulsar iniciativas de optimizacin.
Identificar escenarios de contingencia que puedan afectar el proceso, evaluando
su impacto y la existencia de planes mitigadores que permitan construir planes de
contingencias para escenarios ms crticos.

54

 Administrar y tratar las capacidades de RRHH, materiales y funcionalidades

informticos que participan y soportan las etapas del proceso a su cargo.
Aprobar y formalizar las mantenciones al mbito de su responsabilidad..
asegurando la actualizacin de documentos del mbito del proceso.
3. Analista de Apoyo al Responsable de Procesos
Objetivo: Asistir al Responsable de Procesos en la realizacin de las actividades
descritas, a fin de mantener su estabilidad y garantizar el cumplimiento de los
objetivos definidos11.
Funciones
Participar activamente de las reuniones, proponiendo y coordinando las acciones
pertinentes para el cumplimiento de los compromisos.
Identificar puntos de atencin y/o riesgo que permitan estabilizar el proceso.
Coordinar con los responsables de proceso involucrados y sus respectivos
analistas de apoyo, la generacin de: paneles de control, planes de
estabilizacin, planes de produccin, planes de contingencia, administracin de
mejora continua (listado nico de requerimiento y estrategia de evolucin del
proceso).
Facilitar informacin de los flujos detallados y mtricas existentes, identificando
cada una de las funcionalidades de las aplicaciones informticas y participando
en la especificacin de nuevas funcionalidades aplicativas necesarias para
mejorar los procesos.

4. Movilizador Gestin de Procesos

Objetivo: Instalar las prcticas de gestin de procesos en los responsables de
procesos asignados.
11 Responsable de Procesos es parte de los equipos de los responsables de mbito y etapas de procesos.

55

Funciones
Dar a conocer las metodologas de instalacin y mantencin de prcticas dentro
de las mesas o equipo de trabajo a su cargo.
Instalar las prcticas de gestin de procesos en los responsables de proceso y
analistas de apoyo asignado, asesorndole en sus principales actividades y
entregables.
Monitorear el desempeo de las prcticas, identificando el estado de avance con
el fin de proponer el trmino de esta fase y su paso a mantencin.
Atender y corregir las desviaciones que se puedan identificar en las prcticas de
gestin, respecto de la metodologa de Gestin de Procesos.
Reportar al Modelo de Direccin el estado de las prcticas de Gestin de
Procesos y los puntos de atencin de la mesa una vez que se ha iniciado la fase
de mantencin.
Proponer ajustes en la metodologa de instalacin y/o mantencin de prcticas de
gestin de proceso, en aquellos casos que considere pertinente.
Ya explicados las funciones y objetivos de los cuatro principales roles al interior de
las mesas de procesos, pasaremos a la revisin en detalle de la instalacin de
prcticas. Como dijimos anteriormente, viene seguida de una etapa de mantencin
que slo busca primordialmente la continuacin de esta, por lo que se vuelve ms
relevante el anlisis de esta seccin de la metodologa, sus objetivos, principales
actividades y las consecuencias de este, expresadas en entregables.

56

4.2.1 METODOLOGA DE INSTALACIN DE PRCTICAS

El objetivo de este punto es ver en detalle los pasos establecidos por la metodologa
producida por la Gerencia de Gestin por Procesos de BancoEstado, y que se
consideran necesarios para

la correcta caracterizacin y tratamiento de los

procesos. Esta metodologa se divide en etapas y cada una de ellas cuenta con
objetivos, principales actividades y entregables propios.
ETAPA N 0 : Preparar la Mesa de Trabajo
La idea es comenzar los trabajos preparativos a la ejecucin de la mesa. Para ello,
se preocupa de la identificacin y seleccin tanto del proceso como de sus
integrantes y de la induccin terica como de las prcticas a poner en marcha.
Objetivos de la etapa
Identificar a los Responsables de Procesos y equipo de trabajo del proceso
crtico a gestionar.
Entregar contexto a la mesa de trabajo que est por comenzar.
Aperturar mesa de trabajo, presentado sus integrantes e introduccin de esta.
Principales actividades de la etapa
Identificar a que mbito dentro del Mapa de Proceso pertenece el proceso a
gestionar: Direccin, negocio o de soporte.
Conforme a los mbitos afectados, determinar quienes actualmente estn a cargo
en el Listado de Responsables de Procesos Banco.
Validar los responsables de procesos con las gerencias involucradas.
Indagar sobre la relevancia del proceso para la estrategia Banco, mediante
presentacin al Comit de Procesos y Tecnologa para su seleccin.
Comunicar el proceso seleccionado por las altas gerencias.
Validar equipo de trabajo y listado de participantes para el Kick Off.
Realizar introduccin sobre Gestin de Procesos, para ello:
Establecer las expectativas de la mesa.
Generar entendimiento comn sobre siguientes conceptos bsicos:
o Qu entendemos por gestin de procesos?
o Cadena de valor
o Roles, funciones y dinmica de la mesa de trabajo.
57

Explicar las etapas de la metodologa de Gestin de Proceso (Instalacin y

Mantencin).
Definir las reglas bsicas y recomendaciones para la mesa de trabajo
Realizar introduccin de la Comunidad Virtual12, generando listado de
participantes y gestionar su creacin en ella.
Solicitar cumplimiento con los siguientes mdulos del curso E-learning:
Introduccin
Conceptos bsicos
Mapa de Procesos (enfocado principalmente a los analistas funcionales)
Metodologa de Aplicacin: Conceptos, Etapa 1

Figura N 20: Pantalla inicial, con la distribucin del mapa de procesos actual a
nivel Banco.
Entregables de etapa
1. Listado validado con nombres de Responsables de Proceso y
12

La comunidad virtual es un portal de gestin del conocimiento, al que acceden todos aquellos participantes
de este proceso de masificacin de gestin por procesos al interior BancoEstado. En ella se comparten foros,
informacin, debate y se ocupa como repositorio de los entregables por mesa.

58

2. Listado validado con equipo de trabajo.

3. Minuta reunin de Induccin y
4. Minuta reunin de Kick Off

ETAPA N 1 : Comprender el proceso

Esta etapa busca la comprensin global del mismo, presentando a sus integrantes,
uniformando conocimientos sobre el proceso, uniformando los trminos y/o siglas
especficas del proceso para su entendimiento comn y comenzar la caracterizacin
del proceso respecto a sus niveles de riesgo operativo.

Objetivos de la etapa
Comprender y caracterizar el proceso en relacin a sus etapas, actividades y
mbitos de responsabilidades.
Generar versin actualizada del proceso, utilizando la metodologa del Mapa de
Proceso.
Identificar los riesgos globales del proceso.

Principales actividades de la etapa

Dialogar y validar propuesta de proceso a gestionar.
Dibujar el 1er borrador Flujo del proceso con participantes de la mesa.
Reuniones de trabajo con rea de Arquitectura de Proceso, Responsables de
Procesos y reas involucradas.
Para los procesos de Negocio, identificar las etapas que corresponden a cada
mbito (Gestin Cliente, Operacin de Fabrica, etc.)
Para los procesos de Direccin y/o Soporte, identificar las etapas asociadas a
cada rea funcional y los responsables de stas.
Solicitar a los responsables de procesos y sus equipos, la realizacin del mdulo
Metodologa de Aplicacin Etapa 2 del curso E-learning.
Validar la presencia en la mesa de todas las reas involucradas, una vez que se
ha dibujado el flujo.
Consultar Informes de Satisfaccin de Clientes de Marketing, los cuales estn
disponibles en la Comunidad Virtual.
59

Mediante comparacin del flujo realizado por la mesa de trabajo:

Identificar posibles puntos de interseccin con procesos de otras mesas.
Ajustar flujo de proceso a la metodologa Banco, incorporando las nuevas
definiciones generadas en la mesa de trabajo.
Identificar los sistemas asociados a las etapas del proceso.
Identificar los parmetros del proceso, de acuerdo a Metodologa del Mapa de
Procesos (roles, insumos, entradas, salidas, controles, etc.).
Realizar un levantamiento, junto a la Subgerencia de Riesgo Operacional, de los
siguientes conceptos claves:
Riesgos de Prdida: hechos no deseados que se traducen en una prdida
potencial para el Banco.
Factores de Riesgo: Hechos no deseados que favorecen la materializacin de
un Riesgo de prdida.
Clasificacin de la Informacin crtica: Ver la integridad, confidencialidad,
disponibilidad, como los formatos, bases de datos o Elementos Fsicos que la
contienen.
Identificar Recursos crticos que apoyan al Proceso: Anlisis por Escenario
sobre recursos, que de no estar presentes, provocan interrupciones en el
proceso de negocio.
Controles y planes de contingencia existentes: Planes de apoyo para aquellos
casos (o escenarios hipotticos) de eventualidades tanto externas

como

internas a la institucin.
Reuniones de trabajo entre responsables de procesos y analista de Riesgo
Operacional, responsable de guiar y aplicar esta metodologa que identifica y
clasifica la informacin crtica y los recursos.

Entregables de la etapa

60

1. Flujo del Proceso inicial comprendido por Responsables de Proceso y

dibujado en Corporate Modeler13 (Nivel de etapas).
2. Glosario de trminos del proceso.
3. Listado de Sistemas asociados a cada etapa.
4. Flujo del Proceso actualizado y publicado en Mapa de Procesos, a nivel de
Etapas y Actividades, con descriptivos asociados (exigible al final de la fase
de mantencin).
5. Entregables por parte de Riesgo Operacional (exigible al final de la fase de
mantencin).
6. Formulario de Identificacin de Informacin Crtica.
7. Ficha de Identificacin de Recursos Crticos y Escenarios de Contingencia.
8. Matriz de Riesgo y Controles.

ETAPA N 2 : Sistematizar Prctica de Monitoreo

Las prcticas de monitoreo buscan estudiar sistemticamente en conjunto con los
integrantes de la mesa, aquellos indicadores relevantes que describen el estado de
un proceso, identificando sus mbitos y/o etapas como su grado de desviacin sobre
los niveles de servicio acordados.
La idea es al mismo tiempo, generar juicios fundados que ayuden a objetivar como
las conversaciones y eliminando las calificaciones al proceso.
Objetivos de la etapa
Identificar las mtricas existentes asociadas al proceso, respecto de: Volumen
de operaciones, mtricas de Calidad, Eficiencia y Riesgo Operacional para su
posterior control.
Volver a establecer (si es que es necesario) aquellos indicadores de calidad,
eficiencia y riesgo operacional que permitan monitorear el proceso y sus
respectivas etapas.

13

Software administrado por la GGP utilizado para mapear procesos a nivel Banco y entrega permisos a los
analistas funcionales de cada mesa. Entrega acceso pblico a su informacin mediante la plataforma Intranet
de la institucin.

61

Constituir el conjunto de acciones necesarias para generar en forma sistemtica

la informacin requerida para su visualizacin en un panel de control.
Evaluar los riesgos del proceso y establecer los indicadores claves de riesgo.
Automatizar la generacin de los indicadores del panel de control y su
visualizacin a travs de las herramientas formales del Banco, una vez que el
panel de control se considera estable.
Monitorear el grado de satisfaccin de los clientes con los estndares de calidad
establecidos, cuando stos han alcanzado los criterios de aceptacin definidos.

Principales actividades
Identificar para cada etapa del proceso:
Mtricas de Volumen:
Volumen de operaciones que entra, que est en proceso (o se encuentran en
stock), y volumen de operaciones que sale en cada etapa del proceso,
considerando todo tipo de salidas, por ejemplo: operaciones aprobadas,
rechazadas, devueltas, etc.
Mtricas de Calidad:
Estndar de Calidad producida: tiempo comprometido con cliente.
Estndar de tiempos productivos por cada mbito y etapa.
Tasa de falla: verificar existencia de errores por cada etapa del proceso
(operaciones devueltas, rechazadas, etc.).
Mtricas de Eficiencia:
Identificar del proceso: Volmenes, tiempos, insumos, roles, etc.
Determinar los costos del proceso conforme metodologa de Planificacin.
Revisar estndares existentes y asociar a cada etapa del flujo del proceso. Y si
no existen, definir indicadores provisorios sobre las variables eficiencia, calidad
producida y riesgo operacional.
En conjunto con las reas involucradas, acordar criterios de aceptacin (para
cada etapa y mbito asociado), que faciliten su gestin a futuro.
Solicitar a los responsables de procesos y sus equipos la realizacin del mdulo
Metodologa de Instalacin Etapa 3 del curso E-learning.
Reuniones de trabajo con reas de Marketing (Calidad), Planificacin (Costos) y
Direccin de Cumplimiento (Riesgo Operacional).
62

Disear Panel de control que permita tener una visin global del proceso como
cada una de sus etapas:
Mediante

documento

disponible

en

la

Comunidad

Virtual,

generar

definiciones para el panel de control.

Cada responsable de proceso debe incluir para ello, las mtricas por mbito y
etapa del proceso segn le corresponda.
Debido a la visualizacin sistemtica del Panel de control.
Identificacin las situaciones o focos crticos que desestabilizan el proceso
(no cumplan el estndar definido sealado por semforos rojos y amarillos).
Designar responsables de mejora de estos focos.
Cada responsable de procesos completar el requerimiento de informacin de
gestin, para aquellas mtricas e indicadores que corresponden a su mbito.
Respecto al trabajo junto a la Subgerencia de Riesgo Operacional, se deber:
Identificar y compartir informes de Riesgo (auditores externos, SBIF,
cumplimiento normativo, etc.) para el proceso.
Consensuar un nivel tolerable de riesgo del proceso a presentar a Comit de
Riesgo Operacional. Para ello, se debe realizar una votacin con
Responsables:

Evaluar:
o

Impacto de la materializacin de los riesgos de prdidas

Probabilidad de ocurrencia de los factores de riesgos

Efectividad de los controles

Brecha de proteccin de la informacin

Necesidad de planes de contingencia

Establecer:
o

Indicadores Claves de Riesgo y criterios de aceptacin (umbrales)

Procedimiento para capturar los incidentes y prdidas del proceso

o Niveles de Servicio requeridos para servicios externalizados

Enviar requerimiento con plan de trabajo y coordinar su evaluacin con equipo
de

Subgerencia

Administracin

de

Aplicaciones

Integracin

Corporativa.
El equipo de InfoCentro debe presentar plan de trabajo a la mesa.

63

Gestin

Los Responsables de Procesos evalan y definen la necesidad de incluir el

proceso gestionado al panel de sucursales. De ser as, deben definir los
indicadores del panel de control de la mesa, que sern traspasados en el panel
de sucursales. Si es as, deben:

Realizar seguimiento del plan de trabajo.

Apoyar en el levantamiento de bases de datos e indicadores.

Certificar los clculos de indicadores y su visualizacin.

Generar las solicitudes de controles de cambios, en el caso de

modificaciones a lo definido en la primera entrega.

Levantamiento de las fuentes de informacin que alimentan el panel.

Registrar descripcin y frmulas de los indicadores del panel.

Reuniones de levantamiento y validacin entre responsables y/o sus equipos y

equipo de Subgerencia Administracin de Aplicaciones Integracin y Gestin
Corporativa.

Entregables de la etapa
1. Flujo de proceso con identificacin de mtricas por etapas del proceso y
global
2. Lista de indicadores eficiencia, calidad y riesgo operacional. Actuales y
propuestos.
3. Estndares y criterios de aceptacin acordados.
4. Panel de control en formato provisorio (PPT o Excel)
5. Identificacin de puntos crticos que desestabilizan el proceso
6. Matriz de Riesgo y Controles, evaluada y con Indicadores Claves de Riesgo
definidos.
7. Informe de Brecha de Proteccin de Informacin Relevante.
8. Ficha Evaluacin de Riesgos de Continuidad del Negocio.
9. Documento de especificacin funcional de informacin de gestin.
10. Panel de Control alimentado de InfoCentro. (Exigible al inicio de la Fase de
Mantencin)
11. Panel de control alimentado de Infocentro y visualizacin automatizada.
(Exigible al inicio de la Fase de Rgimen)
12. Documento de registro de acuerdo de niveles de servicio.
64

13. Informes peridicos de satisfaccin de clientes.

14. Indicador de Satisfaccin incorporado al Panel de Control.
15.
ETAPA N 3 : Sistematizar Prctica de Estabilizacin
Las prcticas de estabilizacin delatan un proceso en maduracin que cuenta con
elementos de medicin y establecimiento de niveles, tanto en su capacidad como la
aprobacin en su rendimiento, permitiendo gestionar de manera ms concreto
ciertos conceptos relacionados a la calidad.

Ahora bien, esta fase extiende el concepto de calidad a planes de accin, usando
herramientas metodolgicas relacionadas a la mejora continua (lean o six sigma),
que permitan la identificacin de problemas y ante variaciones en las condiciones
(tanto internas como externas al proceso), y as mantener un rendimiento slido.
Finalmente, se busca finalizar los trabajos con riesgos operacionales mediante la
realizacin y prueba de los planes de contingencia.

Objetivos
Establecer las acciones necesarias para mejorar el proceso, principalmente aquellas
de implementacin inmediata.
Generar un plan formal de estabilizacin, tanto de corto y mediano plazo, que
contenga aquellas acciones necesarias para garantizar un rendimiento en el
proceso. Para ello se deber fijar: recursos, cambios de estructuras, presupuestos,
entre otros.14
Identificar la necesidad de recursos para cada etapa del proceso, frente a las
distintas situaciones que puedan afectarlos (campaas, aumentos de demandas,
feriados, contingencias u otros).
Dentro de los objetivos, para riesgo operacional tenemos:

14

No se consideran aquellas iniciativas que necesiten recursos tanto monetarios como horas hombre para
desarrollo de aplicativo a ingresar en sistema de Administracin de Requerimiento (ADR) dirigido por la
Subgerencia Integracin de la demanda P&T.

65

 Generar planes de accin para evitar o minimizar las prdidas involucradas y

mejorar, de forma continua, la capacidad de los procesos para enfrentar los
riesgos que lo pueden afectar.
Continuidad del Negocio: Generar planes de contingencia.
Seguridad de la Informacin: Generar planes de accin para disminuir la
brecha de proteccin de la informacin relevante.

Principales actividades
Reuniones de trabajo con los responsables de los procesos e identificacin en
conjunto de posibles acciones de mejoras. Aplicar herramientas de Seis Sigma
para anlisis de focos crticos. (Matriz de Causa Efecto)
En las etapas donde se detecten puntos crticos, se realizar un anlisis que
determine posibles acciones de mejoras, designando el Responsable de Proceso
y/o los encargados de las acciones correctivas sobre los focos detectados.
Se realiza seguimiento del avance de las acciones correctivas y sus resultados a
travs de los temas tratados y compromisos declarados en la minutas.
Determinar los recursos disponibles y su productividad, para cada etapa del
proceso. Asimismo, evaluar capacidad de sistemas y recursos materiales (topes
mnimos y mximos).
Cuantificar la capacidad real de los canales y fbricas para soportar las
variaciones de la demanda y determinar sus brechas (topes mnimos y mximos).
Registrar en cada sesin, las iniciativas necesarias para la estabilizacin del
proceso y que no pueden ser implementadas de inmediato, dado que requieren
de un anlisis ms profundo o de un conjunto de acciones formales para su
ejecucin.
Consolidar en un nico documento (plan de estabilizacin) todas las acciones de
mejoras (o iniciativas) a realizar y evaluar su impacto, actualizndolo
regularmente en funcin de su avance.
. Analizar el conjunto las iniciativas, evaluar impactos, costos y beneficios. (Matriz
de Impacto - Factibilidad), priorizando las iniciativas, cuando no existan los
recursos suficientes para abordarlas todas
Analizar la consistencia entre el panel de control y el plan de estabilizacin.
66

Presentar en la Mesa de Sucursales, las acciones referidas a cambio de prcticas

en la red, para su validacin y coordinar su implementacin con el equipo y RP de
Gestin del Cambio.
Reuniones entre el movilizador y Responsables de Proceso para trabajo con
riesgo operacional:
Planes de Contingencia
Construir y realizar pruebas a los planes de contingencia para escenarios ms
crticos.
Acordar planes de accin para disminuir la brecha.
Generacin de planes de accin de mitigacin.
Continuidad del Negocio
Identificar escenarios crticos de contingencia que pueden afectar el proceso.
Evaluar impacto que pueden producir los escenarios y existencia de
mitigadores.
Seguridad de la Informacin
Acordar planes de accin para disminuir la brecha de proteccin de la
informacin.

Entregables de la etapa
1. Propuestas de acciones correctivas y plan de trabajo
2. Programa de produccin por evento
3. Indicadores de capacidad incorporados en el panel
4. Calendarios de fechas crticas
5. Plan

formal

de

estabilizacin

en

formato

establecido

matriz

de

impacto/factibilidad, cuando corresponda.

6. Plan de contingencia publicado en SUN para 2 escenarios crticos. (Exigible al
final de la Fase de Mantencin)
7. Propuestas de acciones y plan de trabajo.

ETAPA N 4 : Sistematizar Prctica de Optimizacin

La etapa de optimizacin recoge fundamentalmente el establecimiento de la
estrategia de evolucin del proceso, gestionando por medio de la mejora continua la
67

calidad y la eficiencia y riesgo operacional. Asimismo, se preocupa de coordinar las

iniciativas, pertenecientes al proceso e introducidas a la administracin de
requerimientos (ADR), que son manejadas por la Subgerencia Integracin de la
demanda P&T, reubicada recientemente en la misma gerencia de gestin por
proceso.
Objetivos
Coordinar y priorizar las iniciativas necesarias la evolucin del proceso, que sean de
largo plazo o requieran recursos de desarrollo (ADR) e identificar los escenarios
futuros y sus impactos en el proceso.

Principales actividades
Solicitar listado de requerimientos a los correspondientes integradores de la
demanda. Este listado puede incluir no slo los requerimientos asociados al proceso,
si no tambin todos los requerimientos asociados al producto, servicio o canal que
se est analizando.
Generar listado nico de requerimiento de mantenciones (considera todos los
requerimientos que afecten el proceso/producto/servicio/canal, indistintamente del
mbito que impacte y del gestor de demanda que los administre).
Realizar en conjunto revisin y comprensin de los requerimientos identificados,
evaluar su impacto y su importancia para la estabilizacin o evolucin del proceso.
Consensuar y generar listado validado y priorizado. (para la priorizacin se deben
tomar en cuenta los criterios Banco que manejan los gestores de la demanda)
Enviar a rea de Gestin de la Demanda el Listado nico y priorizado de
requerimientos.
Analizar en conjunto con integradores de demanda capacidades de desarrollo
disponibles y proyectar posibles fechas de implementacin, generando un plan de
trabajo estimativo para los prximos 9 meses, que se actualizar trimestralmente.
Generar documento con Estrategia de evolucin del proceso, este debe considerar
la situacin actual del proceso, el plan de trabajo estimativo de los prximos 9
meses, un resumen de las iniciativas a abordar a mediano y largo plazo (entre 9

68

meses y dos aos), y la evolucin que tendra el proceso y los indicadores si estos
se realizan.15
Hacer seguimiento al avance de los desarrollos y generar las actualizaciones que
sean necesarias.
Realizar reunin con todos los Responsables del proceso, y el equipo de gestin de
la demanda para identificar todos los requerimientos de mantencin necesarios y
generar listado nico priorizado.

Entregables de la etapa
1. Listado nico y priorizado de Requerimientos del proceso.
2. Estrategia de evolucin del proceso, incluye mantenciones y proyectos que
afectan el proceso
3. Listado nico y priorizado de Requerimientos del proceso.
4. Estrategia de evolucin del proceso, incluye mantenciones y proyectos que
afectan el proceso.

ETAPA N 5 : Preparar paso a fase de mantencin

Esta es la etapa ltima de la instalacin de prcticas, busca cerrar el proceso de
instalacin de nuevas formas de trabajo, y mediante la formalizacin de ciertos
documentos firmados por el responsable de proceso y la validacin de la Gerencia
gestin por procesos, pasar a la fase de mantencin. Esta etapa posterior es de
una simpleza mucho mayor pues busca primordialmente mantener las prcticas
recientemente instaladas

Objetivos
Evaluar el nivel de asimilacin de prcticas de gestin de procesos en cada
Responsable de Procesos a fin de iniciar la Fase de Mantencin.
Coordinar con los responsables de proceso y gerencias involucradas el paso a la
Fase de Mantencin del proceso gestionado.

15

Para los procesos de negocios, este documento debe contar con la validacin del Responsable de Gestionar
la Oferta de Valor.

69

Principales actividades
El movilizador16 monitorea el nivel de asimilacin de las prcticas por parte de los
Responsables de Procesos y una vez se haya considerado incorporadas,

el

movilizador revisar el estado de los entregables definidos por metodologa que

registrar en la encuesta de avance PMO.
El Movilizador entregar a cada Responsable de Proceso un cuestionario para que
realice una autoevaluacin de las prcticas de gestin de procesos.
El Movilizador compartir la encuesta de avance PMO con los Responsables de
Procesos y solicitar su firma en la misma, como hito de cierre de la Fase de
Instalacin (100% Avance).
El Movilizador presentar las fases siguientes a las que se vern enfrentados los RP
y el esquema de relaciones definido en el modelo de gobierno, de manera que
tengan claridad de los soportes disponibles para realizar adecuadamente su funcin.
El Movilizador debe informar de esta situacin al Gerente de Gestin de Procesos,
de modo que coordine la asignacin de los recursos que monitorearn el proceso y
entregar soporte a los respectivos Responsables de Proceso.
El Gerente de Gestin de Procesos deber coordinar con las Gerencias involucradas
la formalizacin del paso a la fase de mantencin del proceso gestionado.
Observacin del movilizador en reuniones peridicas de la mesa de gestin del
proceso.
Presentacin de la metodologa de la fase de mantencin
Cuestionario de Autoevaluacin.
Entregables de la etapa
1. Autoevaluacin de los Responsables de Proceso.
2. Encuesta de avance PMO compartida y Firmada por el RP.

16 Rol de coordinador de actividades en mesas de procesos, son pertenecientes a la GGP y actan entre la
GGP y los responsables de procesos.

70

CAPTULO 5: INFORME COMPARATIVO DE GESTIONES ADMINISTRATIVAS

Esta unidad buscar presentar un resumen analtico que le permita al administrador
la visualizacin de todas aquellas variables diferenciadoras entre un enfoque
administrativo clsico y otro por procesos. Asimismo, su objetivo es presentar un
paralelo entre las distintas caractersticas que los representen, buscando declarar las
razones que se debiese fundamentar la eleccin de un administrador entre ambos
enfoques. La segunda parte del captulo rescatar las buenas prcticas originadas, a
partir de la implementacin que BancoEstado realiz de la metodologa de gestin
por procesos.
5.1 DIFERENCIAS METODOLOGCAS APLICADAS
A partir de lo anteriormente expresado en el prefacio del captulo, visualicemos las
diferencias entre la metodologa propuesta por BancoEstado y la administracin
clsica:
1. Visualizacin del trabajo.
a. Dismil visualizacin del organigrama y como esta refleja las funciones
departamentales, asigna responsabilidades definidas a los individuos y
estructura el control. Un enfoque clsico se orienta en la concentracin de
funcin y responsabilidades segn el producto que realiza. En el enfoque por
procesos lo hace en base a las actividades en que efectivamente se
intervienen a lo largo de la cadena productiva.
b. El movimiento de la informacin es diferente segn el enfoque por utilizar.
Mientras la mirada por procesos goza de un sentido horizontal, la circulacin
de esta en la gestin clsica es vertical.
c. Uno cuenta con una mirada transversal en las actividades de un proceso que
tiene como finalidad, la produccin de un bien que satisfacer la necesidad de
un cliente. La gestin clsica posee una mirada diseccionada por rea y
productos a gestionar, segn lo establecido en el organigrama.
d. En la gestin por procesos la intensidad en el establecimiento o delimitacin
de las responsabilidades es mucho mayor. En la visin clsica el
establecimiento de Reinos de Taifas es una consecuencia muy comn,
71

donde la preocupacin se centra primordialmente en la actividad que realiza

el rea.
e. El enfoque por procesos resuelve uno de los problemas ms comunes de la
visin clsica como es la existencia de objetivos funcionales contrapuestos.
La visualizacin de las actividades como un proceso
f. En la gestin clsica no aparecen las actividades o procesos de
funcionamiento que sirven para obtener los productos / servicios ni los de
apoyo. La gestin por procesos balancea la importancia de los procesos tanto
comerciales como operativos, pues debido a su foco no hace distincin a su
procedencia.

2. Focos del trabajo:

a. En la gestin clsica la visin es interna, se preocupa de los propios
requerimientos del sistema, centrndose sobre sus propias dinmicas e
interacciones, responsabilidad, planes como los productos y servicios que se
producen y/o prestan. En cambio, en la visin por procesos el foco esencial es
hacia los clientes y sus necesidades.
b. La visin clsica presenta un alto nmero de disfunciones y deficiencias por
falta de coordinacin y colaboracin, que la gestin por procesos debido a su
mirada holstica de todas las actividades debiese tender a reducir de manera
significativa.
c. La gestin por procesos tiende a elevar la calidad en la resolucin de
problemas como el grado de delegacin de problemas a personas asignadas
por grado de compromiso y conocimiento sobre el proceso. La gestin clsica,
en cambio, tiende a la burocratizacin debido a la concentracin del poder,
produciendo un estancamiento en la delegacin en la toma de decisiones
debido a su naturaleza renuente al trabajo grupal.

3. Consecuencias en el entorno laboral

a. La gestin por procesos, debido a su naturaleza de integradora, entrega un
mayor nmero de oportunidades para la negociacin. A diferencia del enfoque

72

clsico que funciona en silos y contrapone mucho las visiones y actividades

entre las reas.
b. Respecto del punto anterior, el enfoque por procesos promueve acciones de
colaboracin, coordinando y gestionando los compromisos, poniendo el foco
en los clientes. Esto especialmente beneficioso para aquellas reas con
intereses opuestos y entender las actividades del otro
c. Sobre los dos puntos anteriores, la consecuencia fundamental es que la
orientacin por procesos genera una reduccin en la friccin y creacin de
una cultura colaborativa respecto de una administracin clsica.
d. Otra consecuencia importante de la visin por procesos, es que si se
encuentra bien dirigida permite un proceso de aprendizaje debido a la
necesidad de entender las funciones y objetivos propios de cada rea.

4. Establecimiento de medicin
a. La gestin por procesos alienta a medir el proceso de manera ordenada,
siguiendo la premisa de: todo aquello que no es medido no puede ser
gestionado, y todo lo que no puede ser gestionado no puede ser
controlado. La administracin clsica puede medir, sin embargo no alcanza
los niveles de cohesin necesarias para tomar debido a su constante divisin
del trabajo.
b. Asimismo, la gestin por procesos trata generalmente de manera planificada
y bajo condiciones controladas la puesta en marcha con el fin de aportar
valor. El enfoque clsico tiende a generar procesos poco planificado, como a
producir un nmero excesivo de indicadores que no resultan til para su
gestin pues desvanece la visin principal del proceso.

5. Planes de accin
a. El enfoque por procesos aplica acciones que pueden mitigar o solucionar los
problemas que afecten a un proceso de manera enfocada y asistida, abriendo
la posibilidad de encontrar las causas races que lo fatigan. En la gestin
clsica, el tratamiento de los incidentes se produce de manera menos
metdica y con una cantidad acotada de participantes.

73

b. En este caso particular el hecho de tener, al interior de la metodologa, la

restriccin de no generar requerimientos informticos que solucionen los
puntos conflictivos, presiona a los integrantes de una mesa por encontrar
soluciones necesariamente relacionadas con el entendimiento del proceso.

6. Instaurar cultura de mejora continua

a. La metodologa consigna la etapa de mejora continua como una
consecuencia deseable del desarrollo de las mesas. Por otro lado, la gestin
clsica no entrega espacios para su desarrollo y no consigna la filosofa de
mejora constante en los procesos. Generalmente se percata una vez
advertidos los efectos posibles de sus defectos.
b. En este caso especfico, se espera que la metodologa se convierta en fuente
natural de potenciales proyectos alinea programas de mejora continua
(basado en herramientas como: Six Sigma, lean Six Sigma, Kaizen, etc), por
la constante deteccin de problemas que aquejan a los procesos tratados. De
hecho, la gestin por procesos propicia todas las condiciones necesarias para
la implementacin de los programas de mejora, para lo cual el Banco ya
cuenta con capacidad instalada (personas entrenadas en estas herramientas).

7. Visin estratgica del negocio

a. El enfoque de procesos cambian la forma de ver el negocio, pues ahora no
importa el rendimiento de un producto determinado, sino el de la cadena
completa y el grado de satisfaccin que entrega al cliente. La administracin
clsica separara sus rendimientos en torno a los productos y manejara las
lneas por separado, olvidando su compromiso con el cliente.
b. El enfoque por proceso derriba el acto de ganar dinero por ventas a cualquier
costo, pues la eficiencia se instala como un indicador clave al interior de la
gestin, monitoreada a lo largo de toda la cadena productiva. En la gestin
clsica, el seguimiento de los costos cuesta mucho ms realizarlo por el
menor conocimiento y caracterizacin del proceso.
c. Uno de los efectos organizacionales ms potentes es la reduccin de la
brecha, en cuanto a la relevancia, de las actividades operativas respecto de
las comerciales.
74

d. Se integran, de manera ms armoniosa, las labores de reas histricamente

antagonistas porque sus objetivos se encuentran conducidos bajo un mismo
lineamiento, y supeditado a los intereses organizacionales. Estro trae como
resultado un mayor entendimiento y una reduccin en los niveles de friccin.
e. Por ltimo, el enfoque por proceso facilita la evolucin de una gestin de
control ms compacta y consistente. Bsicamente permite saltar de una
evolucin de un control financiera (primera etapa del control de gestin
basado fundamentalmente en informacin obtenida de las fuentes contables)
a una gestin operacional, que mide la eficiencia y eficacia por centro de
responsabilidad a travs de un set de indicadores centralizado en un cuadro
de mando. Esto se debe primordialmente a la necesidad que plantea los
sistemas de gestin de control por tener un costeo ABC que cuantifique de
manera organizada los procesos y entregar de esta manera sustento a las
estrategias realizada por los altos directivos.

75

CUADRO N 1: DIFERENCIAS DE INFORME COMPARATIVO

DE GESTIONES ADMINISTRATIVAS

76

5.2 LISTADO DE BUENAS PRCTICAS IDENTIFICADAS

Las buenas prcticas identificadas, son el producto de la aplicacin sobre la

teora anteriormente desarrollada. Es decir, aqu sern sealadas aquellas
actividades que identificamos, se encuentran desarrollando actualmente y
generarn, mediante una correcta aplicacin, valor agregado en el tratamiento
de procesos crticos de la organizacin.

En ese sentido, es digno de destacar que la metodologa comprenden una

serie de medidas prcticas de fcil aplicacin, tal como se aprecia en la figura
N 21. Sin embargo, existen otras buenas prcticas que se producen como
consecuencia de la implementacin de este tipo de gestin. Entre ellas,
podemos encontrar:

1. Identificar y asignar responsable sobre proceso global: Probablemente

uno de los pasos ms importantes al interior de las mesas sea la
identificacin y designacin de los roles, principalmente el de responsable
del proceso.

Este rol no necesariamente es el responsable de la dependencia o el jefe de

lnea. Generalmente es un superior con la posibilidad de ver los procesos de
manera ms amplia. Por eso, es que su designacin no utiliza el trmino
dueo, con el fin de evitar la monopolizacin en la toma de decisiones sobre el
proceso. Bsicamente, el responsable de proceso no slo debe hacerse cargo
de la solucin del problema a nivel nacional (a menos que existan condiciones
especficas que as no lo permitan), sino que supervisar funcionalmente la
coordinacin de los especialistas que participarn en dicha solucin, lo que no
implica centralizar el proceso.

Esta determinacin implica necesariamente la determinacin de roles sobre las

reas de soporte (Informtica, Comercial, Logstica, Operaciones, entre otros).
Esto exige que los Responsables de Procesos tengan cierto nivel de
reconocimiento y autoridad, adems de capacidad para realizar coordinaciones
horizontales al interior de la organizacin.
77

2. Reuniones efectivas: El objetivo fundamental de la mesa de trabajo es

instalar las prcticas de Gestin de Procesos y a travs de ellas, lograr
estabilizar el proceso e impulsar mejoras. Estos objetivos tienen su espacio
de desarrollo en las conversaciones realizadas en las reuniones, por lo que
el aprovechamiento sobre ese espacio es vital para entender el proceso
establecido y sus necesidades.

Asimismo, el objetivo fundamental de la mesa de trabajo es instalar las

prcticas de Gestin de Procesos, con la finalidad de desarrollar un trabajo
colaborativo que comprometa a sus integrantes para alcanzar el liderazgo,
documenten sus desarrollos, creen nuevas formas de trabajo, encuentran
soluciones a las contingencias, den cuenta sobre actividades realizadas, entre
otras muchos actividades. El punto es que a travs de ellas, estabilice el
proceso e impulse sus mejoras, siendo fundamental enfocar la conversacin en
el proceso establecido y no en las herramientas involucradas en el mismo.

3. Encausar conversaciones sobre necesidades

del cliente: Las crisis

organizacionales aparecieron cuando los clientes recuperaron el poder

frente a las organizaciones y ya no era vlido aquello de le vendo el auto
del color que usted quiere siempre y cuando sea negro.

Lo fundamental es entender que estos espacios deben ser invertido por las
distintas reas en producir un proceso ms atractivo a las necesidades del
cliente, y no en atender los requerimientos propios del sistema. Aunque eso
conlleve de manera temporal,

una incomodidad debido al aprendizaje

producido o a

La determinacin de compromisos y su coordinacin entre las reas, con el fin

de conformar un proceso que responda a las necesidades creacin de valor
hacia el cliente, mediante trabajo conjunto con Marketing en todo lo referente a
la definicin de estndares de Calidad sobre los procesos de negocio,
propiciar las condiciones necesarias para alcanzar la formulacin de
promesas realistas con el cliente (y en las excepciones de no cumplimiento
78

comunicarlas con anterioridad), pues consideran las capacidades reales de la

empresa. y por ende, elevando con ello su nivel de satisfaccin con los
servicios entregados por la empresa.

FOCO EN EL CLIENTE:
o Pensar siempre en el cliente final,
cumplir el compromiso asumido
con l y
satisfacer sus
necesidades

o Generar siempre
Minuta de
acuerdo y enviar por mail a
todos los participantes del
Equipo
ACTITUD PROTAGNICA Y
ABIERTA AL APRENDIZAJE.

REUNIONES EFECTIVAS
o Generar contexto para las
conversaciones y reuniones a
partir del check in de los
participantes.
o Comenzar y terminar en horario.
o Establecer agenda con temas,
objetivos, y tiempos.
o Mantener el foco en la reunin.
o Pedir la palabra al momento de
intervenir
o Hacer seguimiento explcito de
los compromisos.
o Establecer compromisos por
temas de modo de clarificar quin
har qu y para cundo.
o Efectuar reclamos y disculpas
efectivos frente a los quiebres de
compromisos.
o Explicitar acuerdos una
concluida cada reunin .

vez

o Darnos un espacio de confianza

(reconocer y aceptar fortalezas y
debilidades)
o Pensar como equipo y Trabajar en
equipo, no por silo.
o No buscar culpables
o Presentar
los
propios
razonamientos y valores que
fundamentan sus opiniones.
o Escuchar los fundamentos de las
opiniones
de
otros
sin
descalificarlos.
o Facilitar la actitud protagnica en
otros a partir de preguntas que lo
propicien.
o Referenciar las acciones a planes y
metas concretas.
COMUNICACIN ABIERTA
o Apoyar las fundamentaciones en
hechos ms que en juicios de
valor.

o Chequear inferencias y supuestos

que suponen una intencionalidad
negativa a nuestros intereses.
o No mantener temas indiscutibles,
y no hacerlos conocer con el
directamente involucrado.
o No tratar las propias opiniones y
juicios como verdades absolutas.
o No
utilizar
expresiones
antagnicas, irnicas, donde las
opiniones se apoyan solamente
en el nivel de la jerarqua o
autoridad
COLABORACIN
o Enfrentar los desacuerdos y
discutirlos para resolverlos a
partir de satisfacer intereses de
ambas partes.
o En caso de persistir en
desacuerdos, elevar a decisin las
distintas posiciones de manera
conjunta evitando el lobby
individual.
o Buscar
los
intereses
que
subyacen a las posiciones de las
partes.
o Crear una fuerza de tarea para
hacer el trabajo

Figura N 21: Grfica utilizada en reunin introductoria a movilizadores con

recomendaciones para la correcta conduccin de una mesa.
4. Evaluar los escenarios: La idea es que los procesos estn caracterizados
y sean conocidos a un nivel de detalle, que nos permitan prever situacin no
tan slo por la proactividad de sus agentes sino por el alto grado de
conocimiento que tenemos sobre el. En ese sentido, el monitoreo y la
estabilizacin son las etapas necesarias para que ello ocurra, y la
realizacin en la planificacin de capacidades sobre procesos afectadas por
estacionalidades o eventos externos se hace fundamental.

79

Por ejemplo, casos como la coordinacin entre el CERC (Centro evaluacin

riesgo comercial), CPN (Centro de procesos nacional) y Fbrica Hipotecario
reflejan muy bien la intencin existente en esta buena practica. Debido a las
fuertes estacionalidades presentadas en los procesos de venta de crdito
hipotecario, particularmente en el desarrollo de las campaas Hipotecazos17
durante el 2009, se decidi crear un comit encargado del estudio, planificacin
y ejecucin de un plan para la transferencia programada de recursos destinado,
que permitiese atender el aumento de capacidad. O sea, como se le llamo
durante las reuniones Ver la ola antes de que llegue. Asimismo, pequeos
cambios en los procesos pueden generan grandes mejoras en indicadores. El
caso de la Carpeta nica para venta de crdito de consumo ms Mix, es un
buen retrato de esta buena practica. Se debe considerar la inclusin de
indicadores de gestin en los proyectos que incorporen nuevas funcionalidades
y afecten los procesos y validar su impacto en los tableros de gestin de
proceso (ERP).
5. El correcto uso de la informacin: No tan slo el flujo de la informacin y
el mayor compartimiento de esta se hace presente bajo este enfoque
administrativo, sino que tambin la vala

y cuidado respecto a su uso,

cambia la manera en que este activo debe ser tratado. Fundamentalmente

porque la necesidad de informacin para los procesos de gestin (de
periodicidad mensual, cuyo fin es analizar resultados) difiere de la
necesidad de informacin para la gestin de procesos (cuya periodicidad es
diaria y permite realizar acciones correctivas en el momento en que se
presentan).
Para un buen uso de ella, los responsables de proceso deben especificar
detalladamente la informacin requerida; es decir saber donde, como y cuando
es necesario contar los datos. Adems ver donde dejarlos disponibles o las
plataformas en las cuales se disponibiliza (QlikView u otros)., ver el perfil de
quienes recibirn la informacin y entender cules son los puntos por analizar.
17 Campaas de venta masiva de crdito debido a una baja programada en las tasas de inters como
presentacin opciones preferenciales sobre condiciones de pago.

80

Asimismo es necesario que los responsables estn al tanto de todas las

iniciativas que afectan los flujos informativos que gestionan, para evitar la
prdida de este activo, como tambin relevar los temas de manera positiva e
informativa cuando no se logran acuerdos.

Figura N 22: Lnea de tiempo que muestra el tiempo de aplicacin de las

buenas prcticas en la metodologa de gestin propuesta por BancoEstado.

6. Detectar y gestionar los riesgos del proceso: El objetivo es prever de

manera proactiva los efectos negativos (en cuanto a imagen o prdidas
monetarias) y trabajarlos con el fin de evitar este tipo de eventos. Para ello
el rol cumplido por la subgerencia de Riesgo operacional ha sido
fundamental y la alianza sostenida con la GGP un factor clave en el xito
para la instalacin de este buena prctica.

As es bueno comenzar indicando que los riesgos que corren los procesos son
diversos18:

Riesgo

de Mercado: Tiene relacin con el no pago producto de los

cambios en las variables macroeconmicas que afecten negativamente a

los instrumentos financieros.
18 Definiciones extradas en el manual de riesgo operacional de BancoEstado.

81

Riesgo de Crdito: Tiene relacin con la prdida por el no pargo de los

clientes.

Riesgo Operacional: Tiene relacin con las prdidas productote fallas en

los procesos, personas, sistemas o incluso por prdidas debido al
incumplimiento legal.

El objetivo de la temprana deteccin de estos riesgos es la ejecucin de planes

de trabajo asociado entre la GGP y RO, encontrando en ello como matrices
identificatorios de riesgos, acciones correctivos por deteccin de alto riesgo,
conformacin de planes de contingencia en caso de escenarios crticos
(inhabilitacin de edificios o suministros bsicos como luz o agua, prdida de
activos tangibles e intangibles por terremotos, etc.) o declaraciones respecto a
la seguridad y confidencialidad de la informacin,.

Todo este conjunto de actividades, realizadas a partir de la integracin en la

metodologa, le han dado a esta alianza importantes prcticas que han
permitido la insercin de una cultura sobre los riesgos,

cuyo objetivo final

redundan en la minimizacin de las prdidas por incidentes como la reduccin

en el nivel de aprovisionamiento19 .

7. Uso de mtricas para conocimiento del proceso: Las mesas de gestin

de procesos resumen el manejo de la mtrica en los llamados Paneles de
Control, muy similares a los conocidos paneles de mando que manejan las
altas gerencias. El fin de alcanzar una autonoma para el anlisis ue
permitan la deteccin de puntos crticos del proceso cuando ste se
desestabiliza.

Inicialmente, el panel debe contar con un primer nivel donde se refleje una
mirada global del proceso y los indicadores ms relevantes para monitorear,
pero es necesario que tengan la apertura necesaria que permita de manera

19 Aprovisionamiento: capitales inactivos reservados para los casos de eventuales prdidas que el
Banco deba enfrentar por deficiencias operativas.

82

detallada, la identificacin de desviaciones que alerten a los responsables la

investigacin del problema y gestionarlo. Si lo anteriormente no ocurre quiere
decir que:
El panel debe mejorarse (es de alto nivel y requiere abrirse), se debe
ajustar el proceso
Un semforo en rojo en el Panel de Control implica gatillar una
coordinacin especial para la estabilizacin del indicador.

Finalmente es importante mencionar que no todos los paneles son iguales,

pues si bien intentan obtener un mnimo de uniformidad en su estructura (como
son los puntos calidad hacia el cliente e impecabilidad) en ningn caso, y
debido esencialmente a la naturaleza de cada proceso particular, puede
enfocarse en la medicin de los mismos eventos.

8. Identificar iniciativas de mejora desde la mesa: La instalacin de la

gestin por procesos tiene en mente la construccin de un programa de
mejora continuo que asegure a los responsables el tratamiento de aquellos
problemas que necesiten una mejora por medio de metodologas como Six
Sigma o Lean.

Estos tratamientos se esperan vayan implementndose en la medida que pase

el tiempo , especficamente en las etapas finales de las instalacin de practicas
(principalmente optimizacin) como en la etapa de rgimen, cuando la GGP
deja de asistir peridicamente a las reuniones (slo asiste espordicamente
para verificar que las practicas sigan realizndose), pues ve que el control es
finalmente asumido por Responsable de proceso y se deber comenzar la
gestin y administracin del proceso con las practicas previamente instaladas.
Sin embargo, las prcticas de identificacin comenzaron y se extiende hasta la
formalizacin de su existencia y consenso en la mesa como tema a tratar por
metodologas de mejora continua, y no mediante los requerimientos de
desarrollo informtico.

83

CAPTULO 6: INFORME DE PROCESO DE IMPLEMENTACIN

Esta unidad buscar presentar como se ha desarrollado el proceso de
implementacin de la metodologa, como los resultados que se han generado
en los procesos de mayor criticidad. A partir de esto, estableceremos las
debilidades y fortalezas en la implantacin de los principios que rigen esta
gestin, dejando con ello planteados los puntos de mejoras que en el prximo
captulo aplicaremos a nivel actividades.

6.1 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE METODOLOGA

La implementacin de la metodologa comenz en Julio del 2009, cuando los
ejecutivos de primera lnea, decidieron abordar los procesos considerados por
ellos como crticos, mediante una metodologa en formacin que se guiara
inicialmente por los principios de una gestin basada en procesos como son le
monitoreo, estabilizacin y optimizacin.
Dems est decir que la metodologa implementada en estos primeros seis
procesos en aquel entonces, no es la misma que se utiliza hoy en da, y que
su evolucin fue construida en parte a estos procesos que fueron incluidos en
el Balance Score Card del ao 2010, para la nueva gerencia de gestin por
procesos (GGP). Dentro de los procesos que veremos su evolucin
encontramos:
1. Venta de Crdito de Consumo + Mix
2. Venta de Crdito Hipotecario
3. Pago Beneficios Seguros
4. Gestin de Postventa Convenios
5. Venta de CuentaRUT
6. Gestin de Reclamos
Sin embargo para Septiembre del 2010, estos seis procesos (que como ya
dijimos anteriormente sern los parmetros utilizados para medir el desempeo
de la GGP por medio del BSC), fueron acompaados por otros 26 procesos
ms completando un total de 32 procesos a gestionar, an cuando en sus
84

inicios se contemplo un total de 17 mesas de trabajo, suponiendo una fuerte

carga de trabajo para la Gerencia, producto de la necesidad que posee la
empresa por lograr resultados en las buenas prcticas que presume este
enfoque administrativo.

Por ello y es que debido a las condiciones de seguimiento y control que se han
realizado sobre estos seis procesos en particular, es que revisaremos los
logros alcanzados a un ao de comenzados sus gestiones en las
correspondientes mesas de trabajo:

Venta de Crdito de Consumo + Mix

1. Acuerdo con Marketing en forma de medir el proceso respecto del
Indicador de Calidad Producida, siendo este ms exigente.
2. Puesta en Marcha del Evaluador Riesgo Persona (ERP) gener impacto
en el proceso, tales como: aumento de rechazos CERC, impacto en
mtricas del panel, entre otros. Los RP escalaron el tema y se estn
haciendo cargo.
3. Indicador se apertura en Crdito de Consumo Con y Sin Cuenta de
Corriente, los cules han tenido un comportamiento estable alrededor
del Criterio de Aceptacin definido.
4. Cambios aplicados al proceso de entrega del Kit (conjunto de crdito,
chequera

y Tarjeta) en

sucursales,

redujeron

los

tiempos de

cumplimiento y elevaron los criterios de aceptacin debido a la buena

respuesta del proceso mejorado.
5. Definiciones sobre estndares de todas aquellas etapas de verificacin y
curse de la operacin, elevando los porcentajes de cumplimiento y
reduciendo los tiempos de aceptacin para las reas respectivas (CERC
y CPN).
6. Despliegue detallado del panel de control a nivel nacional en el
cumplimiento del proceso.
7. Automatizacin en revisin y rechazo de solicitudes del CERC para
casos extremos, donde la probabilidad de rechazo es alta y la
intervencin del ejecutivo no es fundamental.
85

Venta de Crdito Hipotecario

1. Debido a las ofertas de crditos (con tasas de inters histricas) se
produjo un aumento explosivo en el volumen de operaciones el 2009,
superando la capacidad de fbrica Interna, por lo cual se externaliz las
curses de operaciones inmobiliarias. Lamentablemente, producto del
efecto terremoto el 2010 registr una baja en el cumplimiento de los
estndares.
2. Se abren en cuatro los indicadores de calidad producida; operaciones
particulares con y sin carta de resguardo, adems de asociadas con
tasacin colectiva e individual. Se descubri que en general el
desempeo de las operaciones asociadas es mejor que el de las
particulares.

Pago Beneficios Seguros

1. Comportamiento estable hasta antes del terremoto, posterior a este
evento, el indicador sube dado el alto nmero de denuncios que se
encontraban dentro del estndar comprometido al cliente (90 das desde
la fecha de denuncio). Al terminar este periodo, el indicador sufri una
fuerte cada, mantenindose en torno al 20% porque la mayor parte de
los denuncios pagados estn asociados al terremoto.
2. Se estima que para Noviembre del 2010, se hayan pagado el 90% de los
denuncios asociados a la cartera de Incendio, elevando paulatinamente
el Indicador de cumplimiento de pago.
3. Plan de estabilizacin centrado en medidas paliativas que permitan
disminuir el tiempo de pago de los denuncios asociados a la cartera de
Incendio/Sismo.

Postventa Convenios
1. Levantamiento de mtricas y establecimientos de SLA para medir el
proceso. Asimismo, presenta actualmente indicadores cercanos al 100%
de cumplimiento y estabilizados en el tiempo.
86

2. Debido al establecimiento de mtricas es que elimin la creencia de

poseer un proceso en estado crtico.
3. Mejora en la disponibilidad de la plataforma de para la recepcin de
nminas de pago y visualizacin de rendicin de pagos.
4. Ampliacin del horario de recepcin de nminas y disponibilizacin de
informacin tanto asistida como en el sitio privado de la pgina Web,
permitindole al cliente aprovechar mejor los canales remotos y
automatizados.
5. Trabajo de emigracin de clientes de funciones de post venta a mesn
de atencin al cliente.
6. Levantamiento de alertas preventivas para meses crticos que afectan el
proceso (estacionalidad).

Venta de CuentaRUT
1. Indicador de Formulario Electrnico se ha mantenido estable en el
tiempo. En cambio para el proceso correspondiente al formulario fsico,
no ha alcanzado el criterio de aceptacin establecido.
2. Otros aspectos que afectan al indicador, son el envo diario de los
formularios desde sucursales a reas Centrales y el comportamiento de
Correos de Chile (reporte devoluciones).
3. Actualmente cuenta con un plan de estabilizacin robusto. Por ejemplo
Octubre se implementar formulario nico que permitir realizar la
solicitud de la CuentaRUT.

Gestin de Reclamos

1. Unificacin en una sola rea la resolucin de reclamos de tarjetas.

2. Creacin de la unidad resolutora de sucursales
3. Monitoreo de cada unidad resolutora y gestin.
4. Todo esto ha permitido que el indicador est en constante aumento
durante todo el perodo. Sin embargo, en el segundo semestre ha
empeorado el desempeo del proceso por el aumento significativo de
reclamos asociados a cobro de seguros por el terremoto.
87

Como vemos,

sus efectos no pueden compararse bajo un nico estndar

porque sus resultados son tan dismiles como la naturaleza de la solucin de

los problemas acontecidos en cada proceso. Entre las razones que sostienen
esta conclusin, encontramos en la falta de medidores nicos y transversales
(lase resultados financieros-econmicos) que propicien la generacin de
consecuencias de ndole ms cualitativas que cuantitativas que apoyen la
eficiente y objetiva administracin de los procesos. Asimismo tenemos que
todos estos logros, debido a la restriccin explcita de la metodologa, no
pueden pues apuntan al mejoramiento de las prcticas de trabajo y no las
plataformas que son parte del proceso.
Por otro lado, es importante destacar que ante la disparidad de los logros
conseguidos entre cada una de las mesas, existen logros estndares propios
de la metodologa como es la instalacin de prcticas que fueron nombradas y
detalladas anteriormente en el captulo cinco, especficamente en el tem 5.2
denominado listado de buenas prcticas identificadas.

El punto esencial sobre la identificacin de logros es la imposibilidad de

medicin objetiva, y por ende, violacin sobre uno de los principios esenciales
de este enfoque como es el monitoreo. Esta inconsistencia le resta peso a la
metodologa, pues no es capaz de demostrar una vala econmica sobre los
esfuerzos realizados en pos de la eficiencia.

88

6.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN IMPLEMENTACIN

De todas las situaciones anteriormente descritas y debido a lo observado
durante este primer ao de implementacin de la metodologa, vemos que la
implantacin es susceptible de mejorar, an cuando tambin contiene
elementos constructivos.

Por ello, realizaremos un anlisis interno de la

metodologa, (tanto las fortalezas o debilidades) con la finalidad de producir

puntos de mejoras a tratar en la unidad siguiente.
Fortalezas
Dentro de las fortalezas que hemos detectado en la implementacin de la
metodologa, estn la introduccin de los conceptos de calidad. Esto es
importante pues una organizacin que cuente con consciencia sobre estos
conceptos podr internalizar las prcticas que eleven la eficiencia de sus
procesos. Sin embargo, estos conceptos tienen que ir siempre en un cuidadoso
y evolutivo proceso al interior de su organizacin que apoye, mediante una
planificada gestin del cambio, que se encargue la preparacin del cambio
cultural, que requiere la empresa ante estas nuevas formas de trabajo.
Por otra parte, la reduccin en la brecha de relevancia entre actividades
comerciales y operacionales, permite que exista un mayor entendimiento
referente a los conceptos de calidad (y que van de la mano con objetivos de la
metodologa) perseguidos primordialmente por los sectores operativos, pero
menospreciados generalmente por las reas comerciales, quienes plantean sus
metas en torno a las entradas de capital que estos logran para la empresa.
Asimismo la disminucin de roces entre reas antagnicas (como son las reas
comerciales y operacionales), son quizs uno de los mayores logros de este
enfoque, pues a nivel organizativo prepara de mejor forma los rendimientos
individuales y colectivos que tradicionalmente en los enfoques administrativos
clsicos, tienden a perseguir objetivos contrapuestos, trabajando sobre las
diferencias (objetivos individuales) en vez de trabajar sobre aquellos que los
une (objetivo comn).

89

El alto nivel de detalle en metodologa, permite contar con una especificidad y

objetivos claros, muy importantes a la hora de llevar a cabo actividades pues
cuentan con sustento o razn de ser. Esto es fundamental pues muchsimas
metodologas fallan pues si bien plantean ideas correctamente en lo
conceptual, no logran acercar al consultante de manera adecuada a las
actividades que deben realizar, dejando inconcluso o peor an mas confundido
a su ejecutante.
En la misma lnea, las alianzas efectivas con Marketing y Riesgo operacional,
reas que inicialmente la metodologa no consideraba, han sido aportes
fundamentales

en

la

correcta

caracterizacin

de

los

procesos.

El

establecimiento de estndares definidos por sus clientes, o por lo menos

conformar estndares competitivos (en comparacin a la industria), permiti a
los integrantes de las distintas mesas entender cul es el estado en el que se
encuentra el proceso, dejando en claro a sus participantes las percepciones de
los clientes respecto al proceso como al mismo tiempo saber la calidad que la
competencia le entrega a este. Dentro del mismo punto, la integracin con
riesgo operacional permiti un importante beneficio mutuo pues elev
fuertemente la relevancia de sus trabajos (al hacerlo de manera obligatoria)
como la carga de trabajo; mientras la GGP gan certeza en variados aspectos,
como por ejemplo: gestionar la seguridad de la informacin (principalmente
confidencial), gestionar seguridad fsica, gestionar la calidad de los servicios
externalizados, gestionar nivel de cumplimiento normativo, prevencin de
fraudes, como gestionar la calidad de los procesos/sistemas.
Por ltimo, consignar la capacidad instalada para el mejoramiento continuo,
mediante la integracin con reas responsables de los programas de mejora
continua (especializados en las correspondientes metodologas, llmese Lean y
Six Sigma) a nivel Banco, tanto para la fase de mantencin como rgimen es
una estrategia que esta por verse pero que previamente debiese generar
beneficios a corto plazo. Igualmente beneficioso debiese ser el desarrollo
metodolgico para ajustar el diseo/rediseo de los proyectos a los principios
de gestin de procesos, pues permiten una mayor coherencia entre la

90

caracterizacin de los procesos y las iniciativas asociadas a las necesidades

halladas en el transcurso de las mesas de trabajo.
Debilidades
Dentro de las debilidades que hemos encontrado en la implementacin,
tenemos la no inclusin de la Gerencia de Planificacin y Estudios debido a la
falta de indicadores financieros - econmicos (en este caso postulamos al
sistema de costeo ABC) que como hemos dicho reiteradamente, no creen un
indicador nico y transversal que mida la gestin realizado por el trabajo en las
mesas. En la misma lnea, el no incluir al CAS (Centro de Atencin y Soporte),
como herramienta que sea parmetro del grado de conocimiento de los
ejecutivos de sucursales a nivel nacional, como de la estabilidad en las
plataformas que apoyan la gestin, puede atentar contra la posibilidad de
encontrar focos para la mejora continua o desarrollo de proyectos.
Una segunda debilidad es el nulo involucramiento de la red de sucursales en la
instalacin de conceptos de este enfoque, la concientizacin sobre las
prcticas y el manejo de la gestin del cambio. Por ello, se hace esencial que la
Gerencia de Operacin de Sucursales, encargada de todo lo referente al
correcto funcionamiento de la red de sucursales, eleve su grado de
involucramiento en la metodologa por medio de la difusin de informacin y el
seguimiento en los resultados logrados, detectando y promoviendo siempre las
buenas practicas concebidas en las mesas.
Un tercer problema es la forma en que se seleccionan los procesos a ser
trabajados. Para ello, el uso de una matriz jerrquico - analtica y entrevistas
con los ejecutivos no siempre se considera el mejor modo para su seleccin,
especialmente porque en una organizacin, que como ya hemos dicho
anteriormente, no guarda un conocimiento cabal de sus procesos y no tiene
una completa caracterizacin de ellos. Es decir, el uso particular de esta matriz
junto a una entrevista es apropiado cuando la organizacin cuenta en su
interior con individuos altamente especializados en el tema, algo difcil que
suceda en BancoEstado cuando en la actualidad ni siquiera se cuenta con los

91

insumos bsicos para su realizacin, como es la informacin necesaria para

ello.
Otra de las cosas que atentan con una buena aceptacin de sus participantes a
la metodologa a nivel Banco, es el excesivo nmero de entregables. Muchos
de ellos son importantes pues guardan directa relacin con el cumplimiento y
registro de compromisos vitales para la estabilizacin o mejoras del proceso.
Sin embargo otros entregables delatan una brecha entre la cultura organizativa
coherente con que se espera alcanzar mediante este enfoque, ya que velan
ms por la necesidad de amarrar a los responsables con los compromisos
adquiridos, mostrando la falta de compromiso de algunos altos directivos en la
instalacin de prcticas. Esta inconsistencia redunda en trabajos sin valor
agregado, que generan errores en la estimacin de esfuerzos (incumplimiento
de metas) como de los tiempos de duracin de las mesas. Si a lo anteriormente
expresado, agregamos un continuo cambios en la metodologa, (algunos ya
han alegado malestar por la persistente evolucin de esta), causamos
inconformidad, mala disposicin al trabajo y prdida del

prestigio ante la

organizacin.
Asimismo, la falta de herramientas de T.I. que acompaen la administracin de
mtricas en lnea, ha sido una carencia importante para las actividades de la
gerencia en general. Primero porque contar con una informacin veraz y
oportuna es fundamental para advertir las desviaciones (o involuciones) de los
indicadores que generen planes (o medidas de estabilizacin) debidos en estos
procesos.
Segundo porque provocan de manera indirecta, una importante cantidad horas
hombre destinadas a la conformacin de mtricas, cuyo costo de oportunidad
no es bajo pensando en el costo que produce el tener un analista de procesos
en este tipo de tareas.
Y tercero, porque la conformacin de panel ha sido lenta y costoso, debido a la
eleccin de mtodos de programacin arcaicos y pocos cercanos, alejados de
aquellos ms exitosos como son las metodologas giles; sin nombrar el
hecho que estos son solamente pasos intermedios a la espera de desarrollos
92

de software que permitan la comunicacin directa entre los sistemas de

productos para automatizar los datos y no prepararlos manualmente como o se
hace.
Por ltimo (y quizs el ms importante de las debilidades encontradas), ha sido
la falta de un proceso paralelo al desarrollo de la metodologa, que apoye una
gestin del cambio al interior de la organizacin.
La gestin del cambio son bsicamente pasos que buscan preparar a los
agentes y dirigir a la organizacin frente a un cambio. Entonces, se podr
definir el cambio organizacional como: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional20.
Sin embargo, una definicin ms precisa la entrega Richard Pascale: La
gestin del cambio implica cambiar, ms all de la nueva gente o los nuevos
procesos se debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organizacin y de
sus directivos. El cambio debe venir acompaado de nuevas y ms efectivas
formas de participacin de los empleados21
Este es una parte fundamental de los proyectos de este tipo pues son
actividades de difcil elaboracin (se calcula que entre un 50 y un 75 por ciento
de los programas de cambio organizacional, implementados por las grandes
empresas, fracasan22) en la que nadie asegura su xito, pero que sin embargo,
su ausencia si asegura el frustracin de esta.
Un ejemplo de ello son las actividades realizadas por parte de la GGP que,
adems de ser muy pocas, han sido enfocadas para gerentes y jefes de
bandos medios, olvidando que el foco de un cambio de esta envergadura es la
organizacin completa. O sea se esfuerza constantemente por involucrar a la
direccin en el proceso de cambio, cuando a un ao de la implementacin os
20 Extrado de la pgina Web: http://www.mitecnologico.com/Main/ComoDirigirCambioOrganizacional
21 Extrado de la pgina Web: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm
22 Parte del estudio de Dianne Waddell y Amrik S. Sohal, "Resistance: a constructive tool for change
management".

93

esfuerzos debiesen estar dirigidos en poder involucrar al resto de la empresa.

Otro ejemplo que le da consistencia a este juicio, es la baja (por no decir nula)
participacin que se ha visto con la gerencia de sucursales y que . Es decir, no
vale de nada una gestin del cambio que se oriente en si no es capaz de
generar un al interior de todos los niveles de la organizacin.

94

CUADRO N 2: CUADRO RESUMEN COMPARATIVO DE FORTALEZ AS Y DEBILIDADES EN IMPLEMENTACIN

Fortalezas y debilidades en el proceso de implementacin de gestin por procesos.

FORTALEZAS

Implementacin de conceptos de calidad.

Reduce brecha de relevancia entre actividades comerciales y operacionales
Disminucin de roces entre reas antagnicas.
Alto nivel de detalle en metodologa.
Alianzas efectivas con Marketing y Riesgo operacional.
Consignar la capacidad instalada para el mejoramiento continuo.
Consignar metodologa de diseo/rediseo para la gestin de procesos.

DEBILIDADES

No incluir a Gerencia Planificacin y Estudios que aporten costeo ABC.

No incluir al CAS como fuente de conocimiento de la lnea.
Nulo involucramiento de la red de sucursales en prcticas de procesos.
Problemas metodolgicos en forma de eleccin de procesos.
Excesivo nmero de entregables en metodologa.
Errores en estimacin de tiempos de duracin de mesa.
Falto de un proceso de gestin del cambio.
Falta de compromiso entre altos directivos.
Excesiva evolucin de la metodologa.
Problemas en las metodologas para desarrollo de paneles de control automatizados.
Falto de herramientas de T.I. que acompaen la instalacin.

95

CAPTULO 7: PROPUESTAS DE MEJORAS AL PROCESO DE

IMPLEMENTACIN SOBRE NUEVA METODOLOGA DE GESTIN
Esta unidad plantear la implementacin de actividades que debiesen paliar o
solucionar aquellas deficiencias planteadas en el captulo anterior, detallando la
solucin y el momento de su ejecucin al interior de la metodologa,
particularmente sobre aquellos puntos que se detectaron necesitaban ser
urgentemente reforzados. Entre estas mejoras sobre las deficiencias tenemos:

1.

Perfeccionar el desarrollo de matrices de seleccin: La matriz de

seleccin del proceso es una herramienta fundamental para la correcta

identificacin de aquellos procesos que debern ser trabajos bajo la
metodologa anteriormente escrita. La idea es tener la mayor cercana posible
respecto al proceso, profundizando su conocimiento bajo una caracterizacin
rigurosa de variables estndares, sin que su eleccin se vea por la naturaleza
(llmese de venta, soporte, post venta, etc.)
Esto implica que se debe realizar un trabajo minucioso sobre los costos,
prdidas, nmero de transacciones, montos involucrados, etc. Algo que
muchas veces y debido a la gran cantidad de compromisos establecidos, la
primer lnea de ejecutivos no pueden realizar (bajo nivel de compromiso con la
metodologa), buscando una solucin al problema a travs del uso de una
sistema de matriz jerrquico analtico (ubicada en Anexo N 1). El problema de
esta solucin es que si bien toma menos tiempo, la eleccin de los procesos
se puede ver empaada por las contingencias recientes que una nublen la
visin estratgica de un votante y desve la atencin realmente e importancia
que tiene el proceso23.
Tan slo para aclarar, la matriz Analtico Jerrquico (Analytical Hierarchy
Process - AHP) es una tcnica bastante usada para la toma de decisiones con
atributos mltiples (Saaty 1980; 1987), pues permite la descomposicin de un
problema en una jerarqua y asegura que tanto los aspectos cualitativos como
cuantitativos de un problema sean incorporados en el proceso de evaluacin,

23 A modo de detalle, dejamos en el Anexo N 2 vemos un ejemplo de cmo fue la argumentacin de

las respuestas y en el Anexo N 3 la escala utilizada para su calificacin.

96

durante la cual la opinin es extrado sistemticamente por medio de

comparaciones entre pares (pairwise). El problema de esta matriz es que
necesita de personas altamente expertas en las materias tratadas, algo que
como ya hemos dicho, no tiene relacin alguna con el grado de poder que se
tenga y peor an si los procesos a tratar no cuentan con la debida informacin.
Para ello, propongo la utilizacin de la matriz Analtico Jerrquico pero
integrada en un proceso ms complejo, que requiere un mayor grado de
involucramiento de nuevos participantes, pero que garantizar la correctas
eleccin de los proceso, y a su vez agregar valor pues determinara de manera
ms especfica las actividades de la mesa. Primero, se deber juntar de un
stock de procesos mediante entrevista con los ejecutivos viendo su grado de
asimilacin con el alineamiento estratgico con el rea riesgo operacional se
ve lo que es el riesgo asociado al proceso y se investigan.

Planificacin
Estratgica

Levantamiento de
procesos

Foco Riesgo,
aporte al negocio y
Clientes
Proceso
Priorizado

Foco Estratgico

AND

Priorizacin de
procesos

Foco Tcnico
Recomendacin
de procesos

Procesos con
propuesta de
trabajo

AND

Foco Estratgico

Seleccin de
procesos

Procesos
Seleccionados

Figura N 23: Grfico que muestra sistema de priorizacin propuesto para

la seleccin de procesos.

Para ello se usa la matriz colocada en el anexo N 6, que se diferencia de la

puesta en el anexo N 1 porque la introduccin de l os datos es ms objetiva y
no intenta plasmar exclusivamente la apreciacin de los ejecutivos sino la de
expertos, quienes caracterizan el proceso aportando datos en conjunto con las
97

reas participantes de la metodologa (Riesgo operacional y Marketing),

dejando de lado las apreciaciones personales y grados de desconocimiento del
tema. Adems si examinamos los tems analizados vemos grandes similitudes,
slo que el nuevo enfoque cambia la forma de contestar como el nmero de
participantes. En el anexo N 2, vemos una matriz q ue consigna los factores
tomados en cuenta para elegir los procesos, en un intento por respaldar la
opinin de los ejecutivos; sin embargo no logra sustancia pues los procesos no
se encuentran adecuadamente caracterizados (la informacin no es
transversalmente informe), pero que sin embargo sirve como un esfuerzo
inicial.
Finalmente, los procesos priorizados reciben una recomendacin metodolgica,
mediante la respuesta de las consultas puestas en una planilla automatizada
(ubicada en el anexo N 7) que diagnosticar la mad urez actual del proceso y
donde se debiese comenzar los trabajos de la mesa, previa confirmacin de lo
declarado por el responsable de proceso. Ya con estos dos procesos
concluidos, se comenzar la planificacin de esfuerzos por parte de la GGP
con un mayor grado de certeza, reduciendo el riesgo sobre la metodologa y
asegurando el mayor impacto posible.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: La aplicacin de esta
propuesta se encuentra antes de cualquier etapa de la fase de instalacin de
prcticas. Corresponde a un proceso de planificacin y coordinacin entre la
GGP y el resto del Banco.

98

Priorizacin de
procesos
Recomendacin de
Procesos Crticos
2011

Generacin Stock
de procesos
Recomendacin
metodolgica
Entrevistar a
Ejecutivos
1

Recomendacin
Riesgo
Operacional
Procesos
Procesos
priorizados con
priorizados con
recomendacin
recomendacin

Planificacin
Estratgica

Validar en Comit
de Procesos y
Tecnologa

Figura N 24: Grfico con sistema completo de priorizacin propuesto para

la seleccin de procesos.

2.

Insercin de la Gerencia de Planificacin y Estudios: Como se ha

dicho reiteradamente, la necesidad de poner una lnea base de costo que mida
de manera pecuniaria lo avances registrados, es un factor decisivo para la
eleccin del proceso a gestionar como una medicin transversal para su
medicin y evaluacin en la gestin.
Por alguna razn eso implicar conseguir una alianza tal como se hizo con las
reas de Riesgo Operacional o Marketing, para compartir informacin y
coordinacin

de

los

recursos.

El

costeo

ABC

debe

ser

realizado

minuciosamente, complementndose fielmente a herramientas consolidadas

como el Mapa de procesos24 (actualmente disociados en su gestin),
permitiendo a la organizacin tener una herramienta confiable en la medicin
financiera que permita la gestin de sus procesos.
En resumen, el costeo ABC es la sigla de (Activity Based Costing) y que se
traduce como Costeo Basado en Actividades y es un modelo fundamentado
en la agrupacin de actividades que conforman una secuencia de valor en la
cadena productiva de la empresa. El foco esencial es conocer el lugar donde

24

Mapa de procesos ubicado en la pgina 59.

99

se generan los costos, tratando de lograr el mayor beneficio posible de estos y

minimizando todos aquellos factores que no agreguen valor.
Se diferencia de los sistemas de contabilidad de costos tradicionales porque
orienta sus esfuerzos en la identificacin de las etapas donde se producen los
costos y la relacin entre ellos, mediante la desagregacin detallada de los
costos de venta y los G.A.V (gastos de administracin y ventas) en torno a un
solo proceso; en cambio la contabilidad tradicional revisa los factores
consumidos asignndoles un costo a los productos que cumplen la funcin de
valoracin de inventarios, lo que genera un reflejo de la organizacin para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas.
As estos sistemas tradicionales tienen defectos para la gestin interna de los
procesos porque:
1. Son incapaces de reportar los costos de productos individuales con
razonable exactitud.
2. No logran proporcionar retro-informacin til para la administracin de la
empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de
productos toman decisiones importantes mediante las variables de precios,
composicin de productos y tecnologa utilizada en los procesos, basndose en
costos cuya naturaleza es inexacta e inadecuada bajo esta modalidad.
En el anexo N 4 hay un ejemplo de las planillas de costo, donde vemos el
clculo de costo sobre el proceso Venta de crdito hipotecario en sucursales.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: La aplicacin de esta
propuesta se encuentra al igual que la conformacin de la matriz, anterior de
cualquier etapa de la etapa de implementacin, con el objetivo de ver
resultados. Corresponde a un proceso de planificacin y coordinacin entre la
GGP y la Gerencia Planificacin y Estudios, con el involucramiento de las reas
participantes en el proceso.

100

3.

Inclusin de anlisis sobre planillas del CAS como fuente de

problemas en red de sucursales: El CAS (Centro de Atencin y Soporte) es

una rea encargada mediante servicios externalizados de call center (posee
dos centros en el pas) de coordinar la asistencia tcnica o denuncios (de
sucursales como reas centrales) de sistemas inhabilitados que no permiten el
normal funcionamiento de las transacciones de los procesos a nivel Banco.
Sin embargo para que esto ocurra debe existir un pequeo proceso de
transformacin del formato en la planilla (como ejemplo ubicado en anexo N
7), y ms an, una profundizacin en el conocimiento y transmisin de
conceptos a los integrantes del Banco, como detallaremos en el siguiente
punto.
Sobre la planilla diremos que su clasificacin de casos contiene un
conocimiento

importante

de

plataformas

que

sustentan,

como

una

categorizacin sistematizada de las irregularidades denunciadas. Producto del

tiempo que lleva funcionando, los telefonistas (capacitados en estos temas)
reconocen las situaciones e inmediatamente finalizado la atencin del llamado,
categorizan los incidentes.
Si vemos detalladamente la planilla tiene una clasificacin que no se ajusta con
los conceptos de una gestin basada en procesos.
1. Primero porque llama macroproducto a la plataforma que atiende una
serie de producto que no tienen ninguna relacin entre sus actividades.
2. Segundo llama producto a la plataforma que sostienen a un conjunto de
productos o incluso a un canal especfico.
3. Tercero, tanto los conceptos de macroproceso y proceso, no se ajustan
a un conjunto de actividades sino ms bien a una programacin
relacionada con los movimientos que sostiene un producto en especial.
O sea, estos pequeos errores demuestran que la organizacin an no piensa,
comunica ni ve procesos y su lenguaje lo refuerza, pues no tiene relacin
alguna con el conocimiento que se desea generar bajo este enfoque
administrativo en implantacin. Sigue subordinando al conocimiento por
101

productos, en vez de ser consistente y enmarcarse en la homologacin y

utilizacin de las categorizaciones realizadas en el Mapa de Procesos (ubicado
en la pgina 58).
Cambiar los formatos de la planilla es sencillo pues pedira reclasificar los
procesos, las dificultades vendran en la posibilidad de entendimiento de
nuevos conceptos (adems de su carga laboral diaria) para los ejecutores de
esta tarea, por ejemplo: telefonistas como ejecutivos de sucursales.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: Los cambios en la
planilla deben realizarse lo antes posible, para convertirla en una fuente de
conocimiento y utilizarla como una variable de eleccin de procesos. Esto se
debiese realizar en la priorizacin de oportunidades de mejora continua
(actividad ubicada en fase de rgimen) con la idea es transformar este
documento en una fuente de informacin sobre las deficiencias en
conocimientos como estabilidad en las plataformas de procesos que la
sustentan.
4.

Plan de desarrollo de gestin del cambio: No es nuestra intencin

detallar paso a paso su realizacin, pues es muy probable que este tem dara
material para realizar una tesis completa. Sin embargo, nos gustara comentar
porque se debiesen realizar estas actividades, el formato y los participantes de
ella, para finalizar sealando en que parte se debiese realizar.
Primero, la gestin del cambio tiene que ser planificada para toda la
organizacin de forma proporcional a las necesidades, comunicando de
manera consistente la visin de los objetivos que persigue el proyecto. Por ello,
es necesario ver que existen distintos niveles de informacin que requieren por
ende distintos tipos de mensaje y en distinto formato.
En ese sentido, postulo que la planificacin de una gestin del cambio tiene
que ser diferenciada para la red de sucursales y las reas centrales, pues estas
ltimas participan de manera activa en las mesas por lo que se deber entregar
mayor cantidad de informacin referente al uso de las herramientas y formas
de trabajo. En cambio, la red de sucursales debiese recibir informacin de
102

ndole periodstica, mostrando logros o resultados positivos y el impacto que se

le generar en su trabajo debido. No obstante, existen tpicos estndares para
ambos bandos y que tienen que ver ms con Esta debiese estar comunicando
desde los sueos o visin del cambio producido, como la misin de la gerencia,
revisin de sus funciones, valores por los cuales se rige la empresa, filosofa y
objetivos centrales.
Para que todo esto comience a funcionar de manera fluida, es preciso respetar
los cinco principios para una gestin del cambio exitosa presentados por Juan
Bravo en su libro gestin por procesos25, cuando habla de la gestin del
cambio y que son:

Educacin: significa que las personas verdaderamente aprenden a dar

mejores respuestas ante los desafos de la vida, tiene que ver ms con el
desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de
materias especficas. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al
desarrollo de la persona, aqu se aplica que aprender es cambiar. Con
educacin se responde ms bien a los por qu, ms all de los cmo, cercanos
a la capacitacin.

Autonoma: las personas no requieren una supervisin constante pues

hacen lo que hacen porque es su conviccin y anhelo profundo hacerlo. Su

gua son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina.

Alineamiento de intereses: el cambio propuesto es acorde con la

cultura de la organizacin, su visin y misin, el inters de las personas

involucradas, las necesidades de los clientes y con el bien comn, fomentando
una visin compartida que neutraliza la llamada resistencia sociolgica.

Anticipacin: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla

poco a poco en la perspectiva de quienes resultarn afectados. En el mbito

empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces,
los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les
25

Ubicados en captulo N3, pgina 208-209 del libro Gestin por procesos (con responsabilidad social)
de Juan Bravo.

103

permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones. Comunicar y

escuchar es una buena manera de neutralizar la resistencia psicolgica que
se produce por temor a lo desconocido, poca tolerancia al cambio o cualquier
forma de inseguridad, entre muchas otras causas.

Participacin: En la medida que todos los involucrados generen y

perfeccionen ideas se origina una autoaceptacin del cambio pues la sentirn

como propias neutralizando as la resistencia lgica.
En la prctica, el desarrollo de estos principios puntos debiese contar en
esencia con el despliegue de las siguientes actividades:
1. Reuniones presenciales o conferencias que entregan una tribuna
importante a la metodologa como al cambio que se est gestando.
2. Realizacin de boletines y/o publicaciones circulacin interna. Por
ejemplo libros explicando la metodologa de manera simple (como lo
hizo el rea de riesgo operacional),
3. Cursos e-learning que permitan la educacin e internalizacin de los
conceptos ms importantes y relevantes del cambio.
4. Entregar espacios de interactividad a nivel pas, debido a la existencia
actual de portal que slo incluye a los participantes de la metodologa y
que son correspondiente a reas centrales.
Para que todo esto pueda funcionar es fundamental contar con la disposicin y
colaboracin de la gerencia de sucursales que permita abrir los espacios a lo
largo de la red de sucursales y que permita a su vez, elaborar un calendario
anual de actividades planificadas con la GGP.
Todo lo anteriormente descrito implica contar con el apoyo irrestricto de los
ejecutivos de primera lnea, pues son resultados de una planificacin
estratgica profundizada de su parte.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: Se debiese realizar
en paralelo a la metodologa Banco, independiente al desarrollo de la mesa.
104

Corresponde a un esfuerzo mancomunado entre la GGP, la gerencia de

sucursales y las reas participantes de la mesa.
5.

Reduccin sobre nmero de entregables y replanteamiento sobre

valor de estos: La metodologa consta de dos partes. Primero la instalacin de

prcticas, que son un conjunto de actividades peridicas por realizar que
intentan entregar hbitos relacionados con los principios de una gestin basado
en procesos (nos referimos al monitoreo, estabilizacin y optimizacin). La
segunda es la ejecucin en paralelo de documentos que en su conjunto
caracterizan los procesos bajo los principios para este tipo de gestin.
El punto es que a un ao de la metodologa no se ha realizado un
replanteamiento de las cargas que producen ciertos entregables ni el valor
agregado que estos pueden llegar a generar. Por ello, la propuesta es revisar
mediante encuestas tanto a los analistas como a participantes de las mesas
que vean cuan importante es para los usuarios estos documentos.
Como participante de esta metodologa, veo existen ciertos entregables que
demuestran ms preocupacin por el cumplimiento de la formalidad que
obtener conocimiento del proceso. Si bien, es necesario cumplir con hitos, creo
innecesario comenzar la recoleccin de firmas entre los intrigantes de la mesas
pues demuestran la incapacidad de comprometer por medio de la palabra.
Concretamente la metodologa (cuyo detalle de ficha PMO interna de la GGP
est en anexo N 5) comprende un total de 29 entreg ables de los cuales,
consideramos la siguiente clasificacin:

Un total de 11 entregables son hitos que buscan marcar el comienzo de una

etapa y el principio de otra.

Un total de 18 ayudan a caracterizar en profundidad el proceso, pues

requieren de la reflexin de los integrantes de la mesa. Y de estos, dos se
realizan antes de iniciar la fase de instalacin y luego se finalizan en la
etapa de mantencin.

En particular, cuatro de estos entregables produjeron malestares entre

analistas de la GGP pues segn sus palabras: concentran demasiado
105

tiempo y esfuerzo que termina siendo realizado por ellos mismos y no por
los responsables de los procesos.
Hay que ser minuciosos para entender la aplicacin de esta herramienta pues
las mayores dificultades de la gestin por procesos estn en consolidar las
prcticas de trabajo ms que en el cumplimiento de los entregables; por ende
el foco de los esfuerzos deben estar puestos en estas actividades que
beneficiarn directamente a los integrantes de la mesa; sin embargo su fracaso
causar molestias y fatiga entre ellos. Algo similar ocurre con la calidad de los
entregables, pues no existe una tercera rea que audite y valide la eficacia,
posibilitando la aparicin de vicios debido a la falta de un control por
oposicin, donde se termina siendo juez y parte de la tarea.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: La aplicacin de esta
propuesta se encuentra a lo largo de toda la metodologa y comprende un
replanteamiento de la misma. Corresponde a una labor netamente de la GGP
que debe ser apoyada por los integrantes de las mesas en funcionamiento,
realizando talleres o encuestas que recogen sus opiniones frente al trabajo
realizado.
6.

Incorporacin de herramientas TI que administren informacin: Una

de los necesidades ms urgentes en una gestin por procesos, es contar con

plataformas TI ms sofisticadas, que permitan acceder a la informacin en
lnea sobre los indicadores generados. De hecho, existe crticas apuntadas a la
conformacin de un panel automatizado que se estima, en promedio 2 a 3
meses, y ha producido reclamos por la ineficiencia debido a una importante
cantidad de iteraciones como incumplimiento de tiempos estimados.
El problema raz es la poca claridad sobre el proceso de implementacin de
programas TI, que ha contado con trabajoso pasos intermedios pero que no
tarde o temprano debiesen finalizar en la prctica sobre plataformas como por
ejemplo Qlickview.
As es como en la actualidad, la programacin se ha transformado en una
persistente iteracin entre programadores externos que conforman querys (bajo
106

el programa SQL), y que terminan en la automatizacin de datos entregados en

archivos plano (.txt) por parte de los analistas del Banco. Una vez finalizados
la conformacin de cada uno de los indicadores del panel, se revisan y validan
los resultados. Esto toma mucho ms tiempo de lo estipulado (se presumen
tres meses) y produce un fuerte desgaste entre los participantes del proceso,
debido a la dinmica ensayo y error.
Mientras no se preparen los mltiples sistemas que soportan a los productos y
estos de manera automtica enven el flujo de informacin (mtricas del
proceso) a un repositorio centralizado (datawarehouse) se hace imposible optar
la correcta aplicacin, ya que mediante el actual sistema de trabajo se le
quitara toda flexibilidad a la herramienta TI por implantar.
Etapa sugerida para implementacin de la propuesta: La aplicacin se
debiese realizar a lo largo de toda la metodologa. El ideal sera que las reas
involucradas y los programadores externos comiencen su trabajo desde el
inicio de las mesas para conformar cada uno de los indicadores del panel. Su
planificacin y coordinacin debiese ser responsabilidad compartida entre la
GGP y las reas integrantes de las mesas.

107

CAPTULO 8: CONCLUSIONES
Ya propuestos los temas referentes a la metodologa (su anlisis interno como
externos) como el contexto organizacional en el cual se desenvuelve, hemos
de extraer las siguientes conclusiones:

1.

La metodologa cuenta con fundamentos conceptuales adecuados para

el trabajo de la calidad, aunque no tenga siempre los instrumentos idneos

para su implementacin, identificando problemas como: nula priorizacin
sistemtica, baja exactitud en la clasificacin del grado evolutivo de los
procesos y un incipiente sistema de costeo de los procesos que mida su
gestin en trminos financieros transgrediendo la medicin de su eficiencia
operativa.
2.

Es importante revisar el trabajo de seleccin sobre aquellos procesos

por gestionar, ya que su correcta ejecucin evitar desencuentros entre

directivos por entregarle una mayor atencin a un determinado proceso,
argumentando su eleccin y

facilitando los alineamientos sobre los focos

estratgicos; sin embargo su actual planteamiento arriesga la reputacin

confiabilidad de esta herramienta debido a lo subjetivo de sus resultados. Es
imperativo pues se precisan resultados de alto impacto para no dar la
sensacin de subutilizar recursos y tiempo, pues es probable que en el
comienzo la atencin de la organizacin se centre en ver la obtencin
resultados que avalen su existencia.
3.

Sera importante limitar la calidad cualitativa de logros obtenidos en las

mesas ponderando los resultados de estilo financiero - econmico. Para ello,

la integracin de la Gerencia de Planificacin y Estudio permitir aplicar
conocimientos que ayuden a trazar una lnea de costeo base y establecer un
indicador transversal a las mesas como podra ser el costo del proceso. Esto
no implica que el sentido de gestin sobre la calidad (eficacia), impecabilidad
(eficiencia) o riesgo operacional sean innecesarios o desechable, sino recalcar
lo urgente de instaurar un enfoque transversal que cuantifique el valor
econmico y evidencie la conveniencia del programa de calidad implementado
en la organizacin.
108

4.

En la misma lnea, el trabajo de Riesgo Operacional (ubicado

principalmente en la etapa N1) ser ms beneficioso cuando cuantifique

sistemticamente y reducir en el monto de las provisiones, gracias a una
cobertura sostenida de escenarios riesgosos que permitan liberar capital con
potencial inversor

y que hoy estn estancados cubriendo la posibilidad de

sufrir prdidas an no gestionados en sus procesos. Esta metodologa tomar

tiempo en consolidar sus resultados y en la medida que logre su madurez
(esencialmente desarrollo de modelo de cuantificacin mediante modelos de
clculos de capital avanzado) permitiendo sustituir apariencias por hechos e
impresiones por demostraciones; para ello es sustancial las condiciones y
espacios que brinda la gestin por procesos en la recoleccin de informacin.
5.

Asimismo la falta de objetivos comunes entre las directrices de la GGP y

ciertas reas afines como: Gerencia de Operacin de Sucursales, Gerencia de

Planificacin y Estudio, Gerencia de Control de Gestin y la Subgerencia de
Centro de Atencin y Soporte, le quitan importante potencial al desarrollo del
flujo informativo. El ideal sera integrarlos a la metodologa pues a travs de
esa sinergia, se suplirn las carencias enumeradas en la conclusin nmero
uno.
6.

Integracin de los indicadores generados ms influyentes al Balance

Score Card correspondiente a las gerencias involucradas, pues el resultado de

los trabajos en mesas alcanzarn mayor relevancia e inters sobre los
integrantes como responsables de la metodologa. Es fundamental lograr el
compromiso en todos los niveles, y el BSC resulta ser una herramienta efectiva
pues incentiva a poner sus esfuerzos en aquellos temas donde sus
desempeos sern medidos. Para ello es fundamental que las mediciones
puestas estn acordes a los lineamientos estratgicos que la empresa se
impuso (figura N 1).
7.

La conformacin y posterior de ejecucin de un proceso formal que

atienda las necesidades de gestin del cambio, ha sido un tpico omitido en

la metodologa. Prueba de ello es la falta de actividad por parte de la Gerencia
de Operacin de Sucursales en el despliegue de la informacin, inhibiendo la
109

transmisin de sus actividades y logros, manteniendo ignorante al resto de la

organizacin. Asimismo reducir las barreras que los integrantes de la
organizacin pongan al cambio, introduciendo conceptos de medicin y
mejoramiento en las actividades diarias, como un ideal por cumplir y no como
un castigo.
8.

Es importante que los cambios transformacionales reduzcan las barreras

organizacionales (cuestionamiento sobre logros conseguidos) que empaen la

credibilidad del programa. Por ello es necesario integrar a la metodologa una
unidad auditora dentro del Banco (idealmente de confianza absoluta de
directorio) que valide los objetivos conseguidos por la GGP, actuando bajo el
principio de control por oposicin.
9.

Se necesita un replanteamiento acerca del uso de los entregables para

la distribucin de la carga laboral de los recursos en GGP. Un anlisis de los

logros conseguidos/tiempo empleado, sobre las actividades que no entregan
valor agregado y visualizar como mejorar las actividades que si lo hacen
permitir rentabilizar ms an el trabajo de la GGP.
10.

En el futuro, la GGP deber implementar cuanto antes una metodologa

que adopte los principios para la mejora continua y el diseo/rediseo de

proyectos, pues pierde oportunidades de entregar valor agregado a los
procesos, contando con recursos especializados y generando incertidumbre en
fases posteriores sobre el aporte de la Gerencia.
11.

El bajo nivel de TI y los complejos procesos de automatizacin de datos,

urgen que la GGP cambie el modelo desarrollo de mtricas para sus paneles
por metodologas ms giles; o que simplemente la Gerencia Desarrollo
replanifique la estrategia de extraccin de datos desde los sistemas del Banco,
para no sobrecargar de trabajo a los analistas y contar con una informacin
oportuna y confiable para la correcta toma de decisiones.

110

1.

BIBLIOGRAFA
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2.

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http://www.mitecnologico.com/Main/ComoDirigirCambioOrganizacional

111

Anexos

112

ANEXO N A: MATRIZ DE SELECCIN DE PROCESOS

Bancari
zacin
20%

Banca involucrada

mbito
Procesos

Grupo

Proceso (s)

Fundamentos
Muy alta cantidad de reclamos de
clientes son asociados a la operacin de
los ATM (20% del total)
Apalanca la bancarizacin
Se puede sacar ms provecho a este
canal, rentabilizar.
Eficiencia: Etapa 1 de costeo
Riesgo Operacional: Prdidas de 608
MM$ el 20
Proceso que apalanca bancarizacin.
Evolucionar hacia otros productos
Etapa 1 de costeo
Plazo excesivo; mejorar calidad
Apalanca la bancarizacin
Errores en las etapas asociadas a
tasaciones, constitucin de garantas y
despacho de escrituras a custodia. 442
operaciones que no tienen hipoteca
registrada, lo que se traduce en 3.000
MM$ de aum
Riesgo Operacional: potencial de
aumento de provisiones de MM$ 30,000
el 2009 y 2010
Eficiencia: Etapa 3 de costeo

Calidad
5%

Eficiencia

15%

Calidad
Masiv CAS/Recl
producida
Fidel
amos
a Clientes

30%

15%

15%

100%

R.
Margen Operacio Puntaje
nal

Prioridad

Trabajo a
realizar

Mejora
continua

8,3

Mejora
continua

6,7

Estabilizar

6,5

Estabilizar

6,1

Foco

Costo

NegocioGestionar
canal

Gestionar canal ATM y

Autoservicios

Gestionar Canal ATM y Autoservicios

MIN

Negocio

Venta de Cuentas

Venta CuentaRut

21

MIN

Negocio

Hipotecario

Venta Hipotecario

MAY

Negocio

Venta de productos
mayoristas

Venta de Servicios de Crditos Banca Pequea

Empresa, foco en garantas Fogape

Negocio

Post Venta CuentaRut

Post Venta CuentaRut:

- Uso
- Reemisin
- Reposicion de Clave
- Retencin de Cliente

El incremento de 2,4 a 3,5 millones

proyectados para 2011, tendr un
impacto en los procesos de post venta.
Apalanca la bancarizacin.
Alta cantidad de consultas al CAS
Eficiencia: Etapa 1 de costeo
Proceso con riesgo operacional.

Estabilizar

6,1

NegocioGestionar
canal

Gestionar canal Web

Gestionar Canal Web

Alta cantidad de reclamos de clientes.

Eficiencia: Etapa 1 de costeo
Riesgo operacional por la seguridad de
este canal

Mejora
continua

5,5

Mejora
continua

5,3

Estabilizar

4,6

Apalanca la bancarizacin
Alto nmero de solicitudes para CAS
como reclamos en el MARS
Eficiencia: Etapa 2 de costeo

Estabilizar

4,6

Muy alta cantidad de consultas: 3,500

consultas/mes lo que representa un
10% del total de consultas al CAS
Eficiencia: Etapa 1 de costeo

Mejora
continua

4,5

35

G.
Canal

19

25

MIN

34

G.
Canal

24

MIN

Negocio

Venta TC

31

MIN

Negocio

Post Venta de productos

Minorista

Cobranza Prejudicial y Judicial Personas

28

MIN

Negocio

Post Venta TC

Post Venta Tarjeta de Crdito:

- Compra
- Reemisin y Activacin
- Renovacin masiva
- Emisin y Distribucin EECC

22

MIN

Negocio

Venta de Consumo + Mix Venta de Consumo + Mix

Focalizarse en la venta masiva, tarjeta

de crdito chilena. Apalanca la
bancarizacin
Eficiencia: Etapa 2 de costeo
Alto impacto por no cobro. Ampliar
alcance de Mesa para incorporar otros
productos y prejudicial.
Incorporar modelos de cobranza
diferenciado para segmentos relacional
y joven
Eficiencia: Etapa 2 de costeo

113

Fogape

ANEXO N B: DETALLE PARA LOS FUNDAMENTOS ENTREGADO POR EJECUTIVOS

Entrevistas a ejecutivos Banco dependientes del GGE

Responsable de
Procesos

Fernando Len

Eduardo Ortega

procesos donde se
puede sacar mas
provecho

Marina
Tannenbaum

Mejorar los costos,

fidelizar clientes,
evolucionndolos a
otros productos como
Cta. vista, Cta. cte.

Marcelo Hiriart

Rodrigo Martnez

Marina
Tannenbaum

Pedro Bolados

Oscar Gonzlez

Carlos Martabit

Eduardo de las Heras

Juan Jos Ruiz

Arnoldo Courard

Foco eficiencia

apoyar la masividad Foco eficiencia

Estabilizar proceso ,
Cumplir SLA.
incorporacin procesos
Estabilizar proceso
fabrica externas

Revisar y hacer foco en las

etapas asociadas a
tasaciones, constitucin de
garanta y despacho de
escrituras a custodia.
442 operaciones que no
tienen hipoteca registrada, lo
que se traduce en 1000 MM$
de aumento en las
provisiones a realizar en
enero 201

Reenfocar, debe
parecerse mas
empresas (no ser
procesado por CPN)

Foco en la etapa de
constitucin de garanta
fogaje, aumento de
provisiones en 3000 MM$
hace dos meses en los
crditos fogaje que hoy
estn morosos y existe
potencial de aumento de
provisiones de MM$ 30.000

Apoyar la masividad Foco en

Foco en eficiencia eficiencia

Dado la proyeccion
de crecimiento a
3,500,000, analizar
impacto en procesos
de postventa, a fin de
garantizar el servicio

Mtrica del proceso

Emiliano
Figueroa

Victoria
Martinez

N#

Menciones
Calidad a
Clientes

Perdidas
MM$ 2009 y
2010

En ATM y
Buzoneras se
han tenido
prdidas de
268 MM$ 2009
y 338 MM$
2010

608

Proceso
estratgico

Prdida de
MM$ 3.000 por
viviendas mala
garantizadas

Alvaro del
Barrio

Muy deficiente

Poco uso de
este producto
RO

114

AEG

GGProc

Mapa
Estratgico

21

Proyecto
Integracin del
proceso de venta,
que permitir
evaluar a distintos
Mapa
clientes y reducir los
Estratgico
tiempos de
respuesta. Venta de
crditos de
Pequea Empresa.

Mapa
Estratgico

COSTO

CAS N/Mes

NOTA CAS

RECLAMOS
N/Ao

TEMA

Etapa de
Costo: 1

157

Terminales
desconocidos

11841

No dispenso parte / total giro (6831)

No reconoce giro (5010)

Etapa de
Costo: 1

155

Operaciones de
aperturas.

Etapa de
Costo: 2

783

Contingencia
Terremoto 27/02
sobre crditos
hipotecarios (271)
Post venta crdito
hipotecarios (512)

Demora respuesta requerimiento

(227)
Eliminacin estado deudores (204)

Objetivo
estratgico
principal

Calidad
producida

Aumento de
productividad y Con Mesa, en
reduccin de
instalacin
costos en
prcticas
procesos

Banco masivo y
relevante

Amarillo

Banco masivo y
relevante

Amarillo

Aumento de
productividad y Con Mesa, en
reduccin de
instalacin
costos en
prcticas
procesos

Etapa de
Costo: 3

Etapa de
Costo: 1

431

Foco estratgico

713

Post Venta CTA RUT

Banco masivo y
relevante

Sin mesa

ANEXO N C: ESCALA DE CALIFICACIN PARA SELECCIN D E PROCESOS

EFICIENCIA Y
RENTABILIDAD

BANCARIZACIN

IMPACTO EN

BAJO
1

MEDIO
4

ALTO
9

Masividad y
Fidelizacin

Procesos con pocas

Procesos con algo de
expectativas de crecimiento y expectativas de crecimiento y
de baja o nula fidelizacin
fidelizacin

Reclamos Clientes y
Consultas CAS

N solicitudes / mes < 80.

80 < N solic. / mes < 500.
N solicitudes / mes > 500.
Peso: reclamos clientes 100% Peso: reclamos clientes 100% + Peso: reclamos clientes 100% +
+ solicitudes CAS 20%
solicitudes CAS 20%
solicitudes CAS 20%

Calidad Producida al
Cliente

Considerado como relevante

Considerado como relevante
No mencionado
por 1 2 Ejecutivos.
por 3 o ms Ejecutivos.
Proceso con tablero en verde.
Proceso con tablero en amarillo. Proceso con tablero en rojo.

Costo

Proceso an no considerado
costear.

Etapa 2 y 3 de la inciativa de
costeo o mencionado en
entrevista.

Margen

Procesos que no generan

margen financiero

Procesos con expectativa de

Procesos que generan margen
crecimiento en margen
financiero
financiero

15%

Riesgo Operacional

Procesos no mencionados en
entrevista con potencial de
prdida ni con prdidas
mayores a MM$ 10 los aos
2009 y 2010 a la fecha

Procesos mencionados en
entrevista o AEG con potencial
de prdida o con prdidas entre
MM$ 10 a 500 los aos 2009 y
2010 a la fecha

15%

TOTAL

Procesos relevantes por sus

expectativas de crecimiento y
fidelizacin

PONDERACIN

Etapa 1 de la iniciativa de
costeo.

Procesos mencionados en
entrevista con alto potencial de
prdida o con prdidas mayores
a MM$ 500 los aos 2009 y
2010 a la fecha

20%

5%

15%

30%

100%

115

ANEXO N D : FICHA DE COSTOS DE PROCESO VENTA DE CRDITO

HIPOTECARIOEN SUCURSALES

FICHA DE COSTOS
Producto:
Canal:

Crdito Hipotecario
Sucursal
COSTO FINAL TRANSACCION:
Plataformas Comerciales
Costo Operacional
Operaciones Sucursales
Operaciones Centrales
Procesamiento Computacional

Asis. At.
Clientes

Item de Gastos
Remuneraciones y Gastos Personal
Gastos Personal
Otros Gastos Personal
Total
Gastos de Administracin
Gasto Administracin
Gasto Arriendo
Gasto Comn
Total
Supervisin y Seguridad
Supervisin
Seguridad
Total
Total General Gastos
Valor Costo Minuto

INSUMOS

AREAS DE APOYO

Centro Hipotecario - Curse y Coordinacin Sucursales

Gerencia de Informtica - Proceso de Informacin
Gerencia de Riesgo - Evaluacin de Crditos en Lnea y CERC

116

25.487

59.514

4.185

55.313

16

Ejecutivos
1.100.976
441.712
1.542.689

450.916
172.683
9.634
633.233

267.669
244.066
22.168
533.903

285.271
85.311
370.582
1.988.878

825.274
825.274
2.901.865

210

307
Minutos

Total

20
20
16
17
10

6.142
6.142
4.913
5.220
3.071
1.052
1.684
22.417

5
8
13
Valor Unitario

Formulario Solicitud Crdito Hipotecario

Formulario Condiciones Generales Para adq Propiedad
Formulario Antecedentes Requeridos
Formulario Declaracin Jurada Estructura Propiedades
Formulario Comprobante Cobranza Prejudicial
Formulario Declaracin PN Crdito Hipotecario
Formulario Poder Seguro Desempleo
Formulario Determinacin Sujeto Crdito
Mandato Para cargo y PAC
Fotocopia Declaracin Costos Adicionales
Formulario Solicitud Crdito Persona Natural
Carpeta Envo a CPN
Carpeta Informacin Clientes
Impresin solicitud tasacion
Impresin Cartula de Contabilizacin
Impresin aprobacin ventas Letras Crdito
Impresin Simulacin de Crdito
Impresin informes comerciales crdito clientes
Impresin informes comerciales crdito vendedor
Impresin Comprobante de Pago
Otros Gastos Crdito Hipotecario

85.001

597.233
387.830
985.063

Minutos

Actividad Sucursal

Recepcin y Validacin Documentos Credito

Informar gastos Operacionales y Preparar Carpeta Cliente
Enviar Solicitud de Aprobacin
Realizar Aprobacin Comit de Crdito
Completar Documentacin Crdito Hipotecario
Solicitar Estudio de Ttulo y Tasacin
Visar
Total

$
$

77
77
77
6
7
134
121
7
4
6
22
39
419
7
7
7
7
7
7
7
230

83
Cantidad

1.448,55

1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
9
14
1
1

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

77
77
77
6
7
134
121
7
4
12
43
39
419
7
7
7
7
63
98
7
230
$

55.329

$
$
$

47.813
16
7.500

ANEXO N E: FICHA PMO INTERNA DE LA GGP

Fase

Etapa

Objetivo Pregunta

ETAPA 0
Preparar la
Mesa de
Trabajo

Entregables

Pregunta

Minuta de reunin de induccin

Minuta de reunin Kick Off

Adopcin Prcticas de
Gestin
ETAPA 1
Comprensin
del Proceso

El flujo es comprendido y compartido en todas sus

etapas por los responsables de procesos y los
integrantes de la mesa?
El flujo describe lo que efectivamente se hace
actualmente en el proceso?
Todas las etapas y mbitos, y el proceso mismo, tienen
asignado un responsable? Responder de acuerdo a la
mesa
Todos los actores del proceso que aparecen en el flujo
tienen representacin en la mesa?
Se ha verificado la conexin y coherencia del flujo con
otros procesos abordados por la misma mesa u otras
mesas?
El responsable de Proceso asegura la participacin de
Riesgo Operacional en la mesa.
Flujo del Proceso inicial comprendido por Responsables
de Proceso y dibujado en Corporate Modeler (Nivel de
etapas) y validado por el rea de documentacin y
administracin de procesos y perfiles.

Entregables

Listado de Sistemas asociados a cada etapa.

Los indicadores cubren en forma integral las
necesidades del proceso (del cliente)?

Adopcin Prcticas de
Gestin

Todos los indicadores cuentan con acuerdos de nivel de

servicio y/o criterios de aceptacin?
Todos los indicadores relevantes que son utilizados por
los responsables para gestionar el proceso estn
incluidos y medidos en el Panel de Control?
Los responsables de proceso revisan en forma
sistematica y compartidad el panel de control y lo utilizan
para fundamentar sus juicios.
Los responsables del proceso estudian la evolucin
histrica de los indicadores?
Los responsables correspondientes explican en las
reuniones las oscilaciones anormales de cada indicador?

ETAPA 2
Sistematizar
Prcticas de
Monitoreo

La generacin del Panel de Control por parte de los

responsables es autnoma del movilizador?
Panel de control en formato provisorio (PPT o excel)
Encuesta de avance PMO compartida con el
Responsable de Proceso.
Documento de requerimientos de informacin de gestin.
(InfoCentro asociado a las Bases de Datos e Indicadores)
Documento de requerimientos de informacin de gestin.
(InfoCentro asociado a la Visualizacin)
Entregables

Instalacin

Documento de registro de acuerdo de niveles de servicio.

Estudio de satisfaccin de clientes (Marketing)
Matriz de Riesgo y Controles, evaluada y con Indicadores
Claves de Riesgo definidos e incluidos en el Panel de
Control.
Ficha de Evaluacin de Riesgos de Continuidad del
Negocio (incluye la identificacin de los escenarios
crticos a contingenciar)
Todas las iniciativas abordadas por los responsables
estn incluidas en el Plan de Estabilizacin junto a su
impacto esperado?
El plan de estabilizacion apunta a mejorar los
inidcadores criticos identificados en el panel de control?

Adopcin Prcticas de
Gestin

ETAPA 3
Sistematizar
Prcticas de
Estabilizacin

Toda iniciativa que considera el aumento de dotacin

tiene asociado un estudio de capacidades (o plan de
produccin) que justifique actuar sobre la oferta (y no, por
ejemplo, sobre la demanda)?
El cumplimiento, resultados y puntos de atencin son
analizados en la mesa.
La generacin y actualizacin del Plan de Estabilizacin
por parte de los responsables es autnoma del
movilizador?

Programa de Produccin por evento.

Entregables
Plan formal de estabilizacin en formato establecido y
matriz de impacto/factibilidad, cuando corresponda.
Encuesta de avance PMO compartida con el
Responsable de Proceso.
El Responsable de Proceso evidencia participacin en la
generacin de iniciativas para optimizar el proceso o
cualquiera de sus etapas.

ETAPA 4
Sistematizar
Prcticas de
Optimizacin

Adopcin Prcticas de
Gestin

Entregables
ETAPA 5
Prepar paso a
Fase de
Mantencin

El Responsable de Proceso analiza y participa en la

asignacin de las prioridades de los requerimientos que
se encuentran contenidos en el ciclo de la demanda o por
ingresar a ste.
El Responsable de Proceso conoce los estados de las
iniciativas asociadas a la optimizacin y gestiona su
avance.
Listado de requerimientos nico y priorizado
Estrategia de evolucin del proceso (incluye
mantenciones y proyectos que afectan el proceso)

Autoevaluacin de los Responsables de Proceso

Entregables
Encuesta de avance PMO compartida y Firmada por el
Responsable de Proceso.

Mantencin

ETAPA 1
Iniciar Fase
Mantencin

Entregables

ETAPA 2
Monitorear
Prcticas
Gestin de
Procesos

Entregables

ETAPA 3
Gestionar
Desviaciones

Entregables

ETAPA 4
Prepar paso a
Fase de
Rgimen

Minuta de la reunin con indicacin a Fase de

Mantencin.
Plan de trabajo
Panel de Control Alimentado de Infocentro
Gestionar la cita correspondiente al Modelo de Direccin
del proceso.
Reporte de estado de prcticas de gestin de procesos y
puntos de atencin.
Asesoras de apoyo para reinstalar o reforzar las
prcticas.
Flujo del Proceso actualizado y publicado en Mapa de
Procesos (Niveles de Etapas y Actividades, con
descriptivos asociados).

Entregables

Plan de contingencia publicado en SUN (a lo menos 2

etapas ms crticas)
Check list de evaluacin de Prcticas
Minuta de acuerdo de traspaso a Rgimen firmada por
los RP.

117

ANEXO N F: DETALLE DE MATRIZ PROPUESTA PARA SELECC IN DE PROCESOS

mbito Riesgo
30%

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Proceso seleccionado
desde encuesta con
ejecutivos

30%

Tiene prdidas Registra

histricas
incumplimientos
significativas?
normativos?

mbito Satistaccin de Clientes

20%

20%

10%

Nivel de Riesgo
residual (Carta
Tiene registro de
SBIF, evaluacin
incidentes
de riesgo,
relevantes?
Auditores
externos)

Nivel de % de
reclamos desde
los clientes

10%
Satisfaccin de
clientes desde
encuestas
marketing

10%

Nivel de
transacciones

Venta Hipotecario
Venta Consumo y Mix (Reactiva)
Venta Cuenta RUT
Pago Beneficios Seguros
Post Venta Convenios
Administracin Plataforma TI (b): Realizar
Paso a Produccin
Gestin de Reclamos
Servicios de Crditos Banca Mayorista
Reclutamiento, seleccin RRHH
Gestin de Demanda
Seguimiento Comercial
Gestin del Canal WEB: Adm. De Contenido,
Monitoreo, Gestin de Incidentes

33 Postventa de Cuenta Corriente

Criterio

Tiene prdidas histricas significativas?

Registra incumplimientos normativos?

Tiene registro de incidentes relevantes?

10

Nivel
Insignificante
Moderado
Menor
Mayor
Alto
Si
No
Insignificante
Moderado
Menor
Mayor
Alto

Criterio

Escala
0
1
3
6
10
0
1
0
1
3
6
10

Nivel de Riesgo residual (Carta

SBIF, evaluacin de riesgo,
Auditores externos)

118

Nivel
Bajo
Medio bajo
Medio
Medio alto
Alto

Escala
0
1
3
6
10

mbito Aporte
al Negocio
30%

Rentabilidad

ANEXO N G: DETALLE DE PLANILLA CON DIAGNSTICO DE ESTADO DEL PROCESO

Stock de Procesos
1. Conocimiento del Proceso

a. De la estructura del proceso

El proceso no
requiere
reestructuracin o no
estoy seguro de ello

Se necesita
reestructurar el
proceso
radicalmente

El proceso no
requiere
reestructuracin o no
estoy seguro de ello

El proceso no
requiere
reestructuracin o no
estoy seguro de ello

El proceso no
requiere
reestructuracin o no
estoy seguro de ello

2. Indicadores
a. De la definicin de indicadores crticos y panel de
medicin

Indicadores y panel
definidos

Indicadores y panel
definidos

Indicadores y panel
definidos

Indicadores y panel
definidos

Se miden
peridicamente

Se miden
peridicamente

Se miden
peridicamente

c. De los estndares y criterios de aceptacin

Criterios de
aceptacin se
cumplen
permanentemente

Criterios de
aceptacin se
cumplen
permanentemente

Criterios de
aceptacin se
cumplen
permanentemente

Se miden
peridicamente
Criterios de
aceptacin no se
cumplen o se
cumplen de forma
aleatoria

d. Del nivel de estndares o criterios de aceptacin

estndares y
Criterios de
aceptacin son los
adecuados

Necesito mejorar mi
compromiso con el
cliente

Necesito mejorar los

criterios de
aceptacin y/o
estndares

a. De la definicin de los riesgos

Riegos
operacionales
identificados

Riegos
operacionales
identificados

b. De los planes de contingencia

N/A

los planes de
contingencia estn
actualizados

No intervenir

Rediseo

b. De la periodicidad de medicin de indicadores crticos

Indicadores y/o
panel no estn
definidos
No se miden
peridicamente
estndares y/o
Criterios de
aceptacin no
definidos

N/A

N/A

Riegos
operacionales
identificados

Riesgos
operacionales no
estn identificados

No hay planes de
contingencia

N/A

Estabilizacin

Monitoreo y
Medicin

3. Riesgo

Metodologa recomendada para la intervencin del

proceso

119

Riegos
operacionales
identificados
Los planes de
contingencia se
encuentran
desactualizados

Optimizacin

ANEXO N H: EJEMPLO REPORTE MENSUAL DEL CAS

Centro de Atencin y Soporte

Resumen de Atencin de Solicitudes de Soporte: CUENTA RUT
Solicitudes de Soporte MAP resueltos entre el 01/09/2010 y el 30/09/2010
Fecha de Edicin

Proceso

1
Medios y Formas de Pago (1) Duplicidad medios de pago
2
Canales Uso
3
Caractersticas DC CuentaRut
Def.Comercial - CuentaRut (17)
4
Otros Def.Comercial -CuentaRut
5
Solicitud de Cuentas
6
Otras Consultas CuentaRUT (4)
Otras Consultas CuentaRUT
7
Bloquear y Desbloquear
8
Bloqueo Cta Sin Registro Firma
9
Consulta de CuentaRut
10
Consulta de Saldos CtaRut.
11
CRut-Registro de Firma
12
Cuenta No Vigente
CuentaRut (755)
Post Vta - CuentaRut (691)
MAP-Cuentas (755)
13
Modificacin de Niveles
14
Operacin Renta -Cuenta Rut
15
Otros Post Vta - CuentaRut
16
Pagos PV CuentaRut
17
Reemisin de Tarjeta-Cta Rut
18
Tranferencias
19
Aperturas-Cuenta Rut
20
Fomulario
Venta - CuentaRut (39)
21
Otros Venta - CuentaRut
22
Registro de Firmas
23
z Otros CuentaRut (4)
z Otros CuentaRut.
Totales
Resolucin en Nivel 1: 71,4%
Reaperturas en Nivel 1: 11 (2,0%)
Reaperturas en Nivel 2: 20 (9,1%)
SS resueltas en Nivel 1, categorizadas como 'Otros': 27,9%
SS resueltas en Nivel 2, categorizadas como 'Otros': 54,3%
Requerimientos / Total Solicitudes recibidas: 1,1%
Casillas / Total Solicitudes recibidas: 2,7%
Resolucin en Nivel 1, slo consultas: 72,0%
Resolucin en Nivel 1, slo requerimientos: 0,0%
Resolucin en Nivel 1, slo llamadas: 70,8%
Resolucin en Nivel 1, slo casillas: 90,0%
Tpo Promedio total Nivel 1: 2:14:34
Res. en 10 min, Nivel 1: 79,5%
Res. en 10 min, Nivel 2: 22,4%
Res. en 10 min, Total: 63,0%
N de SS abiertas en Nivel 2: 0
N de SS abiertas con ms de 2 veces SLA ya cumplid o: 0
MAP-Aplicaciones (1)

Finesse (1)

N S Servicio
Ni
Ni
vel vel
1
2
1
1
1
1
9
9
3
3
4
4
3
1
4
37
34
3
226
205 21
74
48
26
21
19
2
16
13
3
8
8
5
5
1
1
255
137 118
3
1
4
13
6
19
25
25
23
23
1
1
3
3
12
9
3
4
4
756
537 219

120

Total

Producto Macroproceso

Item

Categorizaciones

Macroproducto

% S Servicio
Nivel 1

Nivel 2

Total

0,0%
0,0%
1,7%
0,6%
0,7%
0,6%
6,3%
38,2%
8,9%
3,5%
2,4%
0,0%
0,9%
0,2%
25,5%
0,6%
2,4%
0,0%
4,3%
0,2%
0,6%
1,7%
0,7%

0,5%
0,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,5%
1,4%
9,6%
11,9%
0,9%
1,4%
3,7%
0,0%
0,0%
53,9%
0,5%
2,7%
11,4%
0,0%
0,0%
0,0%
1,4%
0,0%

0,1%
0,1%
1,2%
0,4%
0,5%
0,5%
4,9%
29,9%
9,8%
2,8%
2,1%
1,1%
0,7%
0,1%
33,7%
0,5%
2,5%
3,3%
3,0%
0,1%
0,4%
1,6%
0,5%

100,0%

100,0%

100,0%

Ni
vel
1

0:02:45
0:03:15
0:03:10
0:05:11
0:44:12
1:45:18
0:02:36
0:03:23
0:28:38
0:02:12
0:02:43
0:03:08
0:01:23
0:29:33
19:33:16
0:07:43
0:04:59
0:03:38
0:02:33
1:36:05

Tpo prom de resolucin

Ni
D Estndar
vel
Total
Nivel 2
2
8:07:31
0:24:21
0:21:02
0:25:25
0:02:45
0:03:15
0:03:10
6:22:46
1:39:52
1:00:29
3:59:04
4:38:08
2:18:59
2:54:56
3:51:43
2:01:38
3:02:04
3:57:35
0:06:53
0:37:23
0:17:32
0:25:39
0:09:51
0:02:55
16:31:28
1:11:06
0:56:16
0:02:12
0:02:43
1:32:44
2:16:02
2:37:08
1:11:52
82:29:18
2:43:08
1:12:48
3:23:39
2:10:29
5:38:19
3:01:15
19:33:16
0:07:43
0:04:59
0:11:43
0:31:40
0:18:04
0:02:33
2:55:20
2:20:07
2:51:05

01/10/2010
18:28
SLA promedio, Nivel2

SLA

N SS fuera
de SLA

Real/SLA

2:00:00
1:00:00

9:00:00
9:00:00
5:00:00
3:00:00
3:00:00
1:00:00
180:00:00

9:00:00
9:00:00
2:50:00
9:00:00

20%
35%

1
5
5

7
1
1

3:00:00
2:55:20

71%
44%
58%
101%
21%
16%
1%

25%
13%
96%
24%

18%
20

Las celdas sombreadas y en negrita representan ms del 30% de las solicitudes.

Para Solicitudes de Servicio an no resueltas, el tiempo de resolucin se calcula considerando la mayor Fecha/Hora de cierre
disponible en el conjunto de datos de este informe.
El valor promedio de SLA slo considera aquellas Solicitudes de Servicio que cuentan con SLA.

80%