Tesis Roberto Freites

Sistema de Evaluacin del Desempeo para el
personal administrativo del Instituto Pedaggico

de Miranda Jos Manuel Siso Martnez
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO ACADMICO DE

Bachelor of Business Administration in Administrative Services
Por la presente Juro y doy Fe que soy el nico Autor del Presente
Trabajo Especial de Grado y que su contenido es consecuencia de
mi trabajo, Experiencia e Investigacin Acadmica.
Autor: Roberto Andrs Freites Jimnez

Tutor: Dr. Nicols Cordero C. PhD
Caracas, Enero de 2007
Evaluacin
Quien suscribe Profesor Evaluador designado por la Universidad
TECANA AMERICAN UNIVERSITY para evaluar el trabajo especial de
grado para optar al titulo de Bachelor of Business Administration in
Administrative Services; presentado por el Ciudadano Roberto
Andrs Freites Jimnez, C.I: 11.028.905, dejo constancia de lo
siguiente:
1. Ledo y analizado como fue el trabajo especial de grado,
acuerdo aprobado por considerar que cumple con todo los
requisitos formales exigidos para un
trabajo especial de
grado de acuerdo a las normas que exige la TECANA

AMERICAN UNIVERSITY.
2. Por considerar que este trabajo excede los requisitos de un
trabajo especial de grado y en virtud de constituir un aporte
significativo a la investigacin sobre el tema del problema
planteado para la novedosa Administracin Pblica de la
Repblica Bolivariana de Venezuela.
Como evaluador recomiendo el grado de CUM LAUDE en
funcin al valor del tema tratado, como instrumento del Control de
Calidad Total para los organismos pblicos del Estado.
Caracas, a los 29 das del mes de Diciembre de 2006.
Profesor Evaluador
Dr. Nicols Cordero, C. PhD.
ii
DEDICATORIA
Doy gracias a Dios todopoderoso por brindarme toda la fuerza
fsica y mental para realizar la presente investigacin y culminar con
xito la meta que me he planteado. Graduarme de Licenciado en
Administracin.
A mis familiares, especialmente a mis padres Roberto y Maura,
gracias por darme la vida y su apoyo incondicional en todos mis
proyectos, que he logrado culminarlos con xito.
Tambin a mi hermano Jorge, su ayuda es de vital importancia
en la realizacin de este trabajo. Y mi cuada por hacerme to y darme
esa felicidad.
A m esposa Arnalyoly, por ser un pilar fundamental en mi vida y
apoyarme con amor en todo momento.
A m querida abuela Mara, por ser tan cariosa y estar siempre
pendiente de m bienestar.
Al Dr. Nicols Cordero C. por brindarme sus conocimientos
adquiridos con esfuerzo, dedicacin y largos aos de experiencia.
A mi ta Gladys, que me impuls a tomar esta decisin tan
importante en mi vida.
A mi suegro Arnaldo por apoyarme con cualquier cosa y
brindarme su valiosa amistad.
A mi cuado Arnaldo Jos, por su presencia y hacerme rer en
los momentos difciles.
A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.
iii
AGRADECIMIENTO
A mi tutor, Dr. Nicols Cordero C. PhD. por sus orientaciones

brindadas en los momentos crticos.
A mis compaeros de trabajo, Jess, Gregory, Luz Marina, Kerbi,

Carolina, Norma y a todos aquellos que hacemos vida en nuestra
institucin.
A mi Jefe, Prof. Leonardo E. Poleo, por su valiosa colaboracin

en mi carrera dentro de la Institucin.
A todos mis mas sincero reconocimiento y eterna gratitud.
UN MILLN DE GRACIAS
iv
DIAGRAMACIN DEL RESUMEN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
Programa acelerado: Bachelor of Business Administration in

Administrative Services
Sistema de Evaluacin del Desempeo para el personal

administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda Jos
Manuel Siso Martnez.
Por: T.S.U. Roberto Andrs Freites Jimnez
Tutor: Dr. Nicols Cordero C. PhD.
Fecha: Enero 2007
RESUMEN
La presente investigacin se desarrollo para disear un Sistema
de Evaluacin del Desempeo para el Personal Administrativo del
Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez. La
presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto factible y se
seleccion para realizar esta investigacin, el tipo de estudio
descriptivo, dicha propuesta se basa en la evaluacin con base en
objetivos verificables, el trabajo se fundamenta en la ejecucin de todas
las actividades administrativas en funcin del nivel establecido en la
Universidad para el personal administrativo, se disearon tres (3)
instrumentos de evaluacin, uno para cada nivel (Personal de apoyo,
Personal Tcnico y Personal Profesional) al que pertenecen los
empleados. Para desarrollar dichos instrumentos se utiliz el Mtodo de
Escalas Grficas y el tipo de juicio fue el relativo. Para determinar la
validez se utiliz la encuesta como instrumento y recoleccin de datos,
se emple el juicio de experto para evaluarlas. Se fijaron polticas,
normas y procedimientos a seguir
NDICE GENERAL
PGINAS PRELIMINARES
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
NDICE GENERAL
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
INTRODUCCIN
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.- Contextualizacin del problema
1.2.- Objetivo general
1.3.- Objetivos especficos
1.4.- Justificacin
1.5.- Delimitacin de la investigacin
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1.- Antecedentes de la Investigacin
2.2.- Bases Legales
2.3.- Bases Tericas
2.3.1.- Definicin de administracin.
2.3.2.- Medicin del desempeo
2.3.3.- Ausentismo
PGINAS
i
ii
iii
iv
v
viii
ix
xi
1
3
5
5
5
6
7
9
10
10
15
16
NDICE GENERAL (continuacin)

2.3.4.- Evaluacin del Desempeo
2.3.5.- Tipos de Juicios en la Evaluacin
2.3.6.- Beneficios de la Evaluacin del
16
19
Desempeo
2.3.7.- Mtodos Tradicionales de Evaluacin del
20
Desempeo
2.3.8.- Mtodo de Escalas Grficas
2.3.9.- La Entrevista de Evaluacin del
20
21
Desempeo
2.3.10.- La Motivacin
2.3.11.- Teoras de la Conducta Humana
2.3.12.- Recompensa de la Administracin
2.3.13.- Salarios
2.3.13.- Principales Tcnicas Motivacionales
23
24
24
39
40
Especiales
42
vi
2.4.- Resea Histrica

2.5.- Definicin de Trminos Bsicos
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
3.1.- Diseo de la investigacin
3.2.- Poblacin y Muestra
3.3.- Tcnicas de Recoleccin de Datos
3.4.- Determinacin de Validez y Confiabilidad
46
49
51
51
53
54
CAPITULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS

RESULTADOS
57
4.1.- Tcnica de Procesamiento y Anlisis de

Resultados
57
NDICE GENERAL (continuacin)

4.2.- Anlisis de los resultados del cuestionario de
opinin
4.3.- Procedimiento
CAPTULO V. PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA
57
74
EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Sistema de Evaluacin del Desempeo para el
Personal Administrativo del I.P.M.J.M.S.M.
CAPTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
vii
76
124
125
127
129
LISTA DE FIGURAS
Figura
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nombre de la Figura
Habilidades y niveles administrativos
Proceso de evaluacin
Escala grfica continua
Escala grfica semicontinua
Escala grfica discontinua
Motivacin del comportamiento
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Comparacin de las teoras de motivacin de
Maslow y Herzberg.
Teora de la equidad
Establecimiento de objetivos de motivacin
viii
Pgina
12
19
22
22
22
27
28
31
34
35
LISTA DE CUADROS
Cuadro
N
1
Nombre del cuadro
Pgina
Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de
58
Desempeo (E.D)?
Considera que la E.D es un proceso positivo para la
59
organizacin?
Ha pasado mucho tiempo que no se evala el
60
desempeo de sus funciones?

Considera que la E.D puede verse afectada por
61
elementos
subjetivos
del
evaluador
tales
como
problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

5
de amistad?
Considera que
los
aspectos
que
se
miden
el
62
desempeo deberan estar acordes a las funciones que

6
tiene cada puesto de trabajo?

Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de
63
los trabajadores?
Cree usted que los problemas personales influyen en el
64
desempeo eficiente de las funciones?

La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los
65
empleados?
Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar
66
10
11
12
la E.D?
La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.?
Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?
Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo
67
68
69
13
de la organizacin y de los trabajadores?

Considera usted que es necesario que anualmente se
70
14
evalu su desempeo?
Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la
71
motivacin en los trabajadores administrativos?
LISTA DE CUADROS (continuacin)

15
Le motiva que se analice su comportamiento como

empleado?
ix
72
16
Es necesario para usted el incentivo monetario
73
(recompensa) para el aumento de la motivacin en el

cumplimiento de las tareas asignadas?
LISTA DE GRFICOS
Grfico
N
Nombre del Grfico
Pgina
Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si
58
Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluacin de

2
Desempeo (E.D)
59
considera que la E.D es un proceso positivo para la

3
organizacin
60
ha pasado mucho tiempo que no se evala el

4
desempeo de sus funciones.

62
Considera que la E.D puede verse afectada por

elementos
subjetivos
del
evaluador
tales
como
problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

5
de amistad
63
Considera que los aspectos que se miden el desempeo

deberan estar acordes a las funciones que tiene cada
6
puesto de trabajo
64
considera que un modelo de E.D mide la capacidad de

7
los trabajadores
65
cree que los problemas personales influyen en el

8
desempeo eficiente de las funciones

66
la E.D mejora las relaciones interpersonales entre los

9
empleados
67
cree que los evaluadores estn preparados para aplicar

la E.D.
LISTA DE GRFICOS (continuacin)

10
68
11
la E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.

69
12
sabe las ventajas que trae consigo la E.D.

70
cree que es importante la E.D para el desarrollo de la
xi
13
organizacin y de los trabajadores

71
considera que es necesario que anualmente se evale su

14
desempeo
72
cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin

15
en los trabajadores administrativos

73
le motiva que se analice su comportamiento como

16
empleado
74
es necesario el incentivo monetario (recompensa) para el

aumento de la motivacin en el cumplimiento de las
tareas asignadas
INTRODUCCIN
En los actuales momentos en un ambiente competitivo y
globalizado, la administracin de recursos humanos depende de lo
eficaz y eficiente que estos funcionen. La infraestructura, tecnologa,
recursos financieros y materiales son solo elementos fsicos, que
necesitan ser administrados correctamente y con inteligencia.
Las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones
sean privadas o publicas, de bienes o servicios, lucrativas o no.
La calidad de los funcionarios que se desempean en un
organismo pblico, debe estar orientada hacia la excelencia, ampliando
los conocimientos y habilidades, para un mejor desenvolvimiento de las
xii
funciones, a la par que se denote el entusiasmo y satisfaccin de

ocupar un cargo, para generar una alta productividad.
En el sector educativo, especficamente en la educacin superior,
la administracin de recursos humanos ha ocupado un lugar primordial,
entendiendo que el desempeo depender de los logros en trminos de
eficacia y eficiencia.
Las instituciones pblicas presentan grandes problemas por su
enorme crecimiento del recurso humano, esto trae como consecuencia
que el Estado se le dificulte satisfacer las necesidades de todas las
personas que desempean funciones en estos organismos. Los
gerentes se desenvuelven un ambiente cambiante, con deficiencias
presupuestarias, que dificultan el desarrollo de la gestin administrativa.
Si bien es cierto que se trata de minimizar las debilidades que
presentan los organismos pblicos, es preciso mencionar que la mayor
debilidad del Instituto Pedaggico Siso Martnez, se centra en la
carencia para motivar a sus empleados (recurso humano), que sin duda
alguna, es pilar fundamental en el desarrollo de las actividades
administrativas que rigen la administracin pblica, no obstante no
basta con cancelar el salario por el servicio prestado hacia la institucin,
los trabajadores necesitan un incentivo una recompensa por realizar
sus labores de una manera eficaz y eficiente.
A la luz de los antes expuesto, se ha estructurado esta
investigacin con la intencin de disear un sistema de evaluacin del
desempeo para el personal administrativo del Instituto Pedaggico de
Miranda Jos Manuel Siso Martnez, como instrumento motivador en los
trabajadores.
Los captulos del presente estudio estn distribuidos de la
siguiente manera:
xiii
Capitulo I. En este capitulo se desarrollan el planteamiento del

problema que atae a la investigacin, conteniendo la contextualizacin
del mismo, formulacin de los objetivos, justificacin y delimitaciones.
Capitulo II. El siguiente capitulo, est estructurado de la
siguiente manera: Antecedentes, Bases Legales, Bases Tericas,
Resea Histrica de la Institucin y Definicin de Trminos Bsicos
Capitulo III. En este capitulo se organiza el Marco Metodolgico,
Diseo de la Investigacin, Poblacin y Muestra, Tcnica de recoleccin
de Datos y la Determinacin de Validez y Confiabilidad
Capitulo IV. En el siguiente se presentan el Anlisis de los
Resultados y el Procedimiento.
Captitulo V. Aqu se construye la propuesta del Sistema de
Evaluacin del Desempeo para el Personal administrativo del
I.P.M.J.M.S.M.
Finalmente, Captitulo VI. Donde se declaran las Conclusiones y
Recomendaciones, Referencias Bibliogrfcas y los Anexos.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las investigaciones se originan de las ideas y estas constituyen
el primer acercamiento a la realidad de la investigacin. Plantear el
problema es afinar y estructurar formalmente la idea de investigacin
segn Hernndez y otros (1991). Para este capitulo la investigacin se
desarrolla con el contexto de la problemtica, sus objetivos y su
justificacin
1.1.- Contextualizacin del problema
xiv
Para las organizaciones pblicas o privadas es de vital

importancia mantener los recursos humanos, como instrumento
necesario para el proceso productivo.
La administracin de recursos humanos se encarga de dirigir y
controlar todo lo concerniente al personal que cumple funciones dentro
del organismo.
Una
empresa
puede
estar
equipada
con
los
recursos
tecnolgicos de ltima generacin, tambin con un capital y recursos

financieros sobresalientes, pero si no posee un capital humano capaz
de operar y manejar la operatividad de la empresa, la misma no
funcionara
Para algunos administradores, el recurso humano es primordial,
es decir, por ejemplo; si una empresa cuenta con una maquina de
grandes ventajas tecnolgicas, pero que carezca de un personal capaz
de operarla a su plenitud esta maquinaria no brindar los frutos
esperados.
Especficamente en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos
Manuel Siso Martnez, perteneciente a la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (UPEL), existe una problemtica en cuanto a la
evaluacin del desempeo de los trabajadores administrativos, desde
hace 10 aos no se ha aplicado este instrumento, que contribuye al
mejoramiento de la eficacia y eficacia para el aumento la motivacin en
los trabajadores.
Esto ha trado como consecuencia que los trabajadores
administrativos realicen sus funciones con un deficiente nivel de
motivacin, sin duda alguna interviene en el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin, pero en la mayora de los casos cumplen
con las tareas asignadas de acuerdo a su puesto.
Los individuos ocupan un puesto o cargo, de acuerdo a sus
habilidades y conocimientos, por ello perciben un salario que por lo
general no satisface todas sus necesidades. Por diversas razones de
xv
ndole econmicas del pas y el dficit presupuestario que agobia a las

entidades pblicas. Esta situacin es de gran peso en la motivacin,
aunado a que no se cuenta con un sistema de evaluacin del
desempeo que a al mismo tiempo sirva de recompensa por haber
cumplido con las actividades asignadas. Si bien es cierto, que la
prestacin de servicio de los empleados es cancelada por un sueldo
asignado, no deja de ser de gran relevancia el reconocimiento por
haberlo realizado en tiempo record y con excelentes resultados, mejor
aun si estas cumplen con los objetivos establecidos en la planeacin.
La
escasez
de
motivacin
trae
como
consecuencia
el
ausentismo en algunos empleados administrativos, al no existir un

estimulo, que resulte de una evaluacin del desempeo.
Los individuos necesitan ser evaluados, para conocer si su
desempeo esta contribuyendo al logro de los objetivos, paralelamente
la organizacin conocer las fortalezas o debilidades de sus
empleados. Estableciendo los correctivos pertinentes para el beneficio
de todos.
Claro est la evaluacin del desempeo ser acertada y
confiable, de manera que los resultados brinden una verdadera solucin
y satisfagan las necesidades, para el incremento de la motivacin.
1.2.- Objetivo general

Disear un Sistema de Evaluacin del Desempeo para incrementar la
motivacin y recompensa de los trabajadores.
1.3.- Objetivos especficos
Establecer poltica de desempeo.
xvi
Disear las normas y procedimientos del instrumento de la

evaluacin del desempeo.
1.4.- Justificacin
La situacin econmica que vive el mundo actualmente es
altamente preocupante y nuestro pas no escapa de esta, el aumento

de la inflacin, ha trado como consecuencia el incremento del
desempleo y el incremento de la deuda externa e interna. Los altos
costos en las necesidades primarias (alimentacin, vestido, educacin,
vivienda) nos han llevado a recurrir a otras formas de sobrevivir. Tal es
el hecho del incremento en la economa informal.
Para los empleados del Instituto Pedaggico de Miranda Jos
Manuel Siso Martnez, primordialmente el personal administrativo no
escapa de este fenmeno. Muchos individuos han recurrido a la
economa informal para cubrir el dficit presupuestario de sus
necesidades.
Para este trabajo de grado, el organismo pblico escogido, es
necesario implementar un sistema de Evaluacin del Desempeo, para
evaluar las funciones que estn cumpliendo el personal administrativo y
al mismo tiempo, se logre el incremento de la motivacin para un mejor
funcionamiento de los procesos administrativos.
Es imperante el reconocimiento por un desempeo eficaz y
eficiente, que conjuntamente, conlleve a una recompensa tanto
monetaria como un reconocimiento por su excelente labor dentro de la
institucin.
Sencillamente no existe una evaluacin del desempeo, y la
organizacin no conoce como se estn logrando los objetivos
planeados y las organizaciones deben evaluar peridicamente el
desempeo bien sea informalmente o formal como se plantea en la
presente investigacin.
xvii
Es preciso mencionar que el presente estudio, es una

contribucin al mejoramiento de la motivacin de los individuos, y el
autor se vio infundado en la escogencia de esta investigacin, por ser
trabajador administrativo de esta prestigiosa casa de estudios y recoger
a travs de sus compaeros el sentimiento de no ser reconocidos por
su labor mediante una recompensa o pago que logre satisfacer sus
necesidades y oriente al incremento de la motivacin.
1.5.- Delimitacin de la investigacin
La presente investigacin se efectu en el Instituto Pedaggico
de Miranda Jos Manuel Siso Martnez, en las dependencias que
involucran al personal administrativo, en los tres Niveles personal de
apoyo, personal tcnico y personal Profesional.
A nivel espacial se suscribir en la misma Institucin con sede en
el Municipio Sucre del Estado Miranda.
A nivel temporal el estudio se efectu durante el periodo de
noviembre enero del 2006.
CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico cumple diversas funciones dentro de la
investigacin como lo seala Hernndez y otros (1991), las cuales se
resumen en la prevencin de errores de otros estudios, la orientacin
para llevar a cabo la investigacin, evita las desviaciones que pudiera
tener el investigador en el planteamiento original y brinda un marco de
referencia para interpretar los resultados del estudio.
xviii
2.1.- Antecedentes de la Investigacin

Para la revisin bibliogrfica el autor, encontr las siguientes
investigaciones referidas al estudio del presente trabajo.
Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin de la
eficiencia docente de los coordinadores, adscritos al ncleo rural
N 60 del Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a
las condiciones personales y profesionales. La investigadora se
plante evaluar la eficiencia docente de los coordinadores adscritos al
ncleo rural N 60 del Municipio Eulalia Buroz, con respecto a las
condiciones personales y profesionales. El objetivo del estudio es de
naturaleza descriptiva y se propuso el desarrollo de una investigacin
de campo. En la misma se realiz un anlisis comparativo de las
condiciones antes mencionadas, las fortalezas y debilidades de las
mismas, segn cada docente. La poblacin estuvo constituida por 70
individuos y se realiz un diseo para la muestra en la que se
seleccion 20 miembros de la Asociacin civil de cada plantel, el 33%
de la poblacin; por otra parte, no fue necesario efectuar diseo de
muestra a los docentes coordinadores, ya que por su tamao se
tomaron los 10 coordinadores de los planteles pertenecientes al Ncleo
Rural. Para recoger la informacin se aplicaron 20 cuestionarios de
opinin a los Miembros de la Asociacin Civil, los resultados fueron
presentados en una Matriz Cualitativa, luego realiz un anlisis de los
resultados que arrojaron que los 10 Coordinadores cumplen con la
condicin de promotor social, la cual la principal funcin es la
integracin de la escuela y la comunidad, por otra parte, al grupo de
docentes se les aplico una gua de observacin,
los resultados
arrojaron que los sujetos presentan deficiencias en las condiciones

personales y profesionales, especialmente en la condicin de
planificacin y evaluacin, donde se presentan los ndices mas bajos.
xix
Rojas B. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin del

desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de
los directores de los ncleos escolares rurales ubicados en el
Municipio
Autnomo
Pedro
Gual
del
Estado
Miranda
la
investigadora tuvo por finalidad hacer un estudio detallado acerca del

desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de los
directores de los ncleos escolares rurales N 272 y s/n El Guacuco,
que funcionan en el Municipio Autnomo Pedro Gual del Estado
Miranda. La investigacin se realiza por cuanto la autora necesitaba
saber cuales eran y como se cumplan las funciones directivas de los
Ncleos Rurales mencionados. Fue una investigacin descriptiva y de
campo, ya que se describe y analiza un fenmeno social y los datos se
recolectaron en el mismo sitio donde se desenvuelven las personas
objeto de estudio. Para obtener los datos se elabor un cuestionario de
opinin de tipo semi-cerrado, los mismos se validaron a travs del juicio
de expertos, para extraerle la validez del contenido. Este cuestionario
fue aplicado a la muestra seleccionada, la poblacin objeto del estudio
estuvo conformada por los dos directores y ciento cuarenta y dos
docentes que forma los Ncleos rurales N 272 y s/n El Guacuco. La
muestra estuvo representada por diecisiete personas, un supervisor,
dos directores y catorce docentes de aula. De acuerdo con los
resultados obtenidos los directores de estos dos Ncleos, no
desempean las funciones administrativas y tcnico-docentes en forma
eficiente. Al igual que los docentes no son supervisados, ni orientados
ni asesorados en cuanto a la planificacin y control del trabajo docente.
Los anteriores trabajos de investigacin han sido tomados como
referencia en el marco de la investigacin. Estos trabajos fueron
enfocados en las actividades administrativas que realizan los Docentes.
La presente investigacin busca satisfacer las necesidades del
personal administrativo perteneciente al Instituto Pedaggico de
Miranda Jos Manuel Siso Martnez,
xx
2.2.- BASES LEGALES

Segn lo expresa nuestra Carta Magna en su Artculo 3, del
Ttulo I. Principios Fundamentales, reza lo siguiente:
El Estado tiene como fines esnciales la defensa y el
desarrollo de la persona y el respeto de su dignidad, el
ejercicio democrtico de su voluntad popular, la
constitucin de una sociedad justa y amante de la paz,
la promocin de la prosperidad y bienestar del pueblo y
la
garanta
del
cumplimiento
de
los
principios,
derechos, deberes reconocidos y consagrados en esta

constitucin.
La
educacin
el
trabajo
son
los
procesos
fundamentales para alcanzar dichos fines.

En la III Acta convenio de los trabajadores administrativos del
I.P.M.J.M.S.M. seala en su Clusula N 39 EVALUACIN DE
EFICIENCIA lo siguiente:
Las partes convienen que durante el primer
trimestre de 1997 se designar una Comisin
Paritaria con representacin Gremial y de la
Universidad de tres (3), miembros por cada parte,
la cual se encargar de estudiar, analizar, y
resolver lo concerniente a la Evaluacin de
Eficiencia de los Trabajadores Administrativos.
2.3.- BASES TERICAS
2.3.1.- Definicin de administracin.
xxi
Para establecer una definicin de administracin hay que

hacerse la siguiente pregunta: Ciencia o Arte?, segn Koontz (2004)
ciertamente la administracin es un arte, es estar al tanto de como
resolver diversos escenarios que se presenten. Existen individuos que
poseen la capacidad de dominar el arte de la administracin, sin
embargo, el rendimiento seria an ms favorable si se utilizan las
nociones ya fundadas y comprobadas para la administracin, este tipo
de conocimiento se denomina ciencia.
En definitiva, la prctica de la administracin es un arte, y la
aplicacin de los conocimientos organizados es una ciencia, en tal
sentido, son una ciencia y un arte trabajando de la mano.
Funciones de la administracin
El funcionamiento eficiente de las organizaciones dependen del
ambiente interno que son diseados por los administradores, sin duda
no se debe obviar el ambiente externo que interviene constantemente el
objetivo de la organizacin, al momento de planear una estrategia, cada
administrador debe tomar en consideracin el ambiente externo, este
compuesto por diversos factores de ndole econmicos, polticos,
tecnolgicos, sociales y ticos. Hoy en da las organizaciones se han
expandido a lo largo del mundo, proporcionando un reto para los
administradores, teniendo as que adaptarse a las condiciones de cada
regin para satisfacer los objetivos.
Tomando en consideracin que la administracin es aplicable en
todas las organizaciones de cualquier naturaleza, se determinan cinco
funciones administrativas en las que se fundan las organizaciones: la
planeacin, la organizacin, la integracin personal, la direccin y
control.
xxii
La planeacin consiste en establecer las estrategias a seguir

mediante la formulacin de misiones y objetivos a desempear por los
individuos que forman la organizacin.
La organizacin se asienta en establecer la estructura
organizativa, describe las funciones que deben realizar los individuos en
la organizacin.
La
integracin
de
personal
consta
en
mantener
en
funcionamiento los puestos de trabajo ya creados por medio de la

estructura organizativa a travs de personal calificado para lograr los
objetivos.
La direccin es conducir o guiar para concebir el logro de los
objetivos de la organizacin, el administrador debe conocer las
necesidades, actitudes de los individuos para conformar un verdadero
equipo de trabajo eficaz y eficiente.
El control es la supervisin que se debe realizar de forma
individual y grupal para medir el desempeo de la organizacin, con la
finalidad de hacer cumplir los planes establecidos.
Habilidades administrativas y jerarqua organizacional
Las cuatro habilidades administrativas segn Robert L. Katz son
las tcnicas, humanas y las de conceptuacin y Weihrich (1998) ha
xxiii
agregado a estas la de diseo, en la Figura N 1, se representa el

tiempo relativo que ocupan los diferentes niveles de jerarqua
organizacional:
Figura N 1. Habilidades y niveles administrativos
Fuente: Harold Koontz (2004)
Habilidad Tcnica
Capacidad para manejar conocimientos, mtodos, tcnicas y
equipos necesarios para efectuar tareas especificas de acuerdo con su
instruccin, experiencia y educacin, por ejemplo los mecnicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad
de ensearle como usarla.
Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo
cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en
que las personas se sienten segura y libres para expresar sus
opiniones, basndose en la aplicacin de un liderazgo eficaz.
Habilidad Conceptual
Capacidad de comprender la organizacin y la adaptacin del
comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite
que la persona abarque con todos los objetivos de la organizacin (la
visualiza como una sola) y no solo segn los objetivos y necesidades de
su departamento o grupo inmediato.
Habilidad de Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la
empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles
organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de
ser algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad
de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica
para l.
xxiv
Entonces la productividad es una medicin, un indicador que

nos determina cuan eficaz y eficiente ha sido el desempeo de la
organizacin, aunque no se ha logrado establecer un concepto, se
puede decir que es la relacin que existe entre la produccin y la
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio, tomando en consideracin un perodo especfico y la calidad.
Se puede representar de la siguiente manera:
Productividad=
productos (en un perodo especifico y considerando la calidad)

Insumos
En donde los productos son el resultado ptimo de una

produccin y los insumos son los materiales, fuerza de trabajo y capital
a utilizar para lograr un producto. Esta relacin aritmtica nos indica
como se incrementa la produccin, se exponen varios casos:
Si se aumentan los productos utilizando los mismos insumos.
Reduciendo
los
insumos
pero
manteniendo
los
mismos
productos.
Incrementando los productos y reduciendo los insumos.
La productividad de factor total armoniza varios insumos para
obtener un insumo compuesto, en el pasado las estrategias para
incrementar la productividad se concentraban en los trabajadores, pero
segn Peter F. Drucker, seala la mayor oportunidad para el
incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual,
especficamente en el caso de la administracin.
Es imperioso establecer las definiciones de eficacia y eficiencia:
a) Eficacia: Consiste simplemente en lograr los objetivos a la vez
de satisfacer los requerimientos del producto o servicio.
B) Eficiencia: Se refiere a realizar bien los productos. Es lograr los
objetivos garantizando la utilizacin del mnimo de recursos
disponibles y con la mxima calidad.
xxv
La combinacin de ambas, es vital para el logro de los objetivos

de la organizacin, puede realizarse un producto en tiempo record,
cumpliendo con los objetivos del producto, pero se utilizan excesivos
materiales y no cumplen con los estndares de calidad establecidos,
entonces no es rentable para la empresa, la conclusin de este
ejemplo; se puede ser eficaz pero no eficiente.
En una organizacin pblica, en donde el objetivo es la produccin de
servicios, es comn encontrar este problema, se realizan las
actividades, pero se invierten una cantidad de recursos excesivos,
perturbando el equilibrio necesario para un mximo rendimiento.
La tica
La tica (Griego, : lugar donde se habita. Latin, mos :
costumbre). Es la rama de la filosofa que estudia los fundamentos de
lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. Tambin
puede definirse como el saber acerca de una adecuada gestin de la
libertad, pues tiene la diferencia entre el bien y el mal basado en los
valores universales.
El Websters Ninth New Collegiate Dictionary, la define como la
disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral.
Recordemos que los administradores, son los garantes de los
recursos de una empresa, pueden manejar grande cantidades de
dinero, y algunos seres humanos tienden a cometer ilcitos.
Encontramos la tica empresarial, se basa en la verdad y la
justicia y comprende aspectos como las expectativas de la sociedad, la
competencia
leal,
la
publicidad,
las
relaciones
pblicas,
las
responsabilidades sociales.
Cdigo de tica: Consiste en establecer polticas, principios que guen
el comportamiento de los humanos, debido a que existen tentaciones y
xxvi
lamentablemente la ambicin conlleva a cometer hechos de corrupcin,

estos cdigos o polticas se basan en el cultivo de los principios
morales, defender las leyes, convertirse en denunciante de los actos
ilcitos.
2.3.2.- Medicin del desempeo: debe fundamentarse en la
previsin, basndose en las normas, con el fin de predecir las posibles
desviaciones y aplicar acciones correctivas de las normas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede pronosticar en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior,
verificar que se este logrando como se planific. Este es un proceso
repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo
est bajo control.
2.3.3.- AUSENTISMO.
Es un trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias
de los empleados a la jornada laboral. Aunque no siempre ocurre por
causa del empleado, puede ser causado por la organizacin, una de
sus causas es la falta de motivacin y de estimulo, segn Chiavenato
(2000)
2.3.4.- EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Segn lo determina Chiavenato (2000), la evaluacin del
desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona en el cargo.
La evaluacin puede se puede llevar a cabo desde varios
enfoques, con denominaciones como evaluacin del desempeo,
evaluacin del merito, evaluacin de los empleados, informes de
xxvii
progreso, evaluacin de eficiencia, etc. Adems la evaluacin del

desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor
La evaluacin del desempeo se aplica a los individuos (recurso
humano) de la empresa, con base en los objetivos verificables y
realistas, para determinar si se cumplieron esos objetivos. La
evaluacin del desempeo es la base para determinar quienes son los
posibles candidatos para un futuro ascenso. Las capacidades y
limitaciones de un administrador, son evaluadas por el desempeo, esta
indica si las actividades que realiza siguen el curso correcto. Debe ser
parte integral de un sistema de administracin para cumplir eficaz y
eficientemente con las metas, como seala Koont (2004).
Una evaluacin del desempeo eficaz viene acompaada del
reconocimiento a los individuos de la empresa, que desean superarse
en su profesin.
Se evala el comportamiento del rol del ocupante del cargo,
segn lo expresa Chiavenato (2000), el desempeo del cargo es
situacional, vara de persona a persona y dependen de varios factores
que influyen considerablemente.
El valor de la recompensa esta asociada al esfuerzo individual de
cada persona, es una perfecta relacin de costo-beneficio. Este
esfuerzo individual depender de las habilidades y capacidades de la
persona y de la percepcin del papel que desempear.
Criterios de evaluacin.
Desempeo en el cumplimiento de metas: es la evaluacin
con base a las metas verificables y es de gran ayuda para la evaluacin
del desempeo, depender de una planeacin coherente, integrada y
entendida, orientada al alcance de objetivos especficos. El lograr
establecer metas inteligentes y planear los programas para llevarla a
xxviii
cabo, constituye tal vez uno de los juicios de evaluacin del desempeo
de los administradores.
Sin embargo, existe el factor suerte, que ha beneficiado a
muchos administradores sin haber tenido una administracin eficaz y
eficiente, han obtenido un ascenso, mientras que otros factores ajenos
a los administradores, impidieron lograr los objetivos, adjudicndole el
fracaso.
En definitiva, la evaluacin con base en los objetivos verificables
no es concluyente para la correcta evaluacin del desempeo, debe
completarse con una evaluacin del la persona como tal.
Desempeo como administradores: a los administradores se
les debe evaluar segn como comprenden y ejecutan las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control. Entonces las normas a aplicar son los fundamentos
de administracin.
Proceso de evaluacin.
El proceso de evaluacin se basa en determinar como los
administradores establecen los objetivos y como los ejecutan, al evaluar
las metas se debe considerar si las metas formuladas eran alcanzables,
si los factores fuera del control del individuo ayudaron o se interpusieron
en el logro, tambin si el individuo insisti en lograr metas obsoletas, sin
la intencin de haberlas mejorado.
Temas de evaluacin.
a. Evaluacin subjetiva u objetiva: se trata de que la
evaluacin debe enfocarse en los resultados, sin perderse
en el juego de los nmeros, esto quiere decir que las
cifras pueden manipularse y adaptarlas a los individuos,
desvirtuando el objetivo de la evaluacin.
b. Juicio o autoevaluacin: se basa en la filosofa de
administracin por objetivo (APO) y est enfatiza en el
autocontrol y la autodireccin, no sin antes haber
xxix
establecido los objetivos verificables, los subordinados

tienen control personal, ms sin embargo, el superior
mantiene su autoridad para resolver polmicas del
objetivo, que es la base para la evaluacin del
desempeo.
c. Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo
futuro:
se
debe
aprender
de
los
errores,
estos
conocimientos se transformarn en planes de desarrollo

para el futuro.
Tipos de revisiones: este modelo se explica en la Figura N 2, y
consta de tres tipos de revisin:
La revisin exhaustiva formal debe realizarse una vez al ao,
aunque se recomienda hasta tres veces por ao en el caso de una
persona nueva en el puesto, estas deben ser complementadas con las
revisiones peridicas o de avances pudieran realizarse cada
trimestre o cada mes y ayuda a determinar la incongruencia de
objetivos planeados con condiciones de incertidumbre y finalmente la
evaluacin permanente del desempeo se realiza diariamente
enfatizando en el autocontrol, permite prever una pequea falla que
pudiera convertirse en un gran problema
xxx
.
Figura N 2. Proceso de evaluacin
Fuente: Harold Koontz (2004)
2.3.5.- TIPOS DE JUICIOS EN LA EVALUACIN.
Segn Ariza (2004), existen dos tipos de juicios en la evaluacin
del desempeo:
Juicios relativos: en los sistemas de evaluacin basados en
los juicios relativos, los evaluadores proceden a evaluar
comparando el desempeo de un empleado con el de otro
que realiza trabajos similares. Simplemente es establecer una
clasificacin de todos los trabajadores de la empresa.
Juicios Absolutos: en estos modelos de valoracin se emite
una opinin cuantificada en una escala tipo Likert, referido al
nivel de desempeo que el evaluado esta alcanzando en los
diferentes factores crticos que contiene su puesto de trabajo.
xxxi
2.3.6.- BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

As
lo
formula
Chiavenato
(2000),
los
beneficios
son
proporcionados a corto, mediano y largo plazo y los principales

beneficiados son el individuo, el gerente, al organizacin y la
comunidad.
Para el jefe se le facilita proponer estndares de desempeo
basndose en variables y factores de evaluacin para neutralizar la
subjetividad. Para mejorar la comunicacin con sus subordinados para
que ellos conozcan cual es su desempeo.
Para el subordinado le revela los valores que persigue la
empresa y espera de sus empleados. Conocer las fortalezas y
debilidades segn la evaluacin del jefe.
Beneficios para la organizacin (organismo) radica en evaluar el
potencial humano a corto, mediano y largo plazo para definir la
contribucin de cada empleado a los objetivos organizacionales. Para el
beneficio de los empleados logrando incrementar las oportunidades de
progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
2.3.7.- MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO:
La dificultad para la evaluacin del desempeo en grupos de
personas en las organizaciones, trajo soluciones para la creacin de los
mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo.
Cada organizacin tiende a elaborar su propio sistema para
evaluar el desempeo de las personas, haciendo nfasis en los niveles
y las reas de asignacin del personal. Segn lo expresa Chiavenato
(2000), la evaluacin del desempeo es:
Un medio, un mtodo, una herramienta y no un fin en si
misma. Es un medio para obtener datos e informacin que
xxxii
puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el

desempeo humano en las organizaciones. (p.366).
Los
principales
mtodos
tradicionales
de
evaluacin
del
desempeo son:
1. Mtodo de las escalas grficas.
2. Mtodo de eleccin forzada.
3. Mtodo de investigacin de campo.
4. Mtodo de incidentes crticos.
5. Mtodo de crticos.
2.3.8.- MTODO DE ESCALAS GRFICAS.
Es el mtodo ms utilizado y divulgado para evaluar el
desempeo. Su aplicacin requiere mucha atencin, con el fin de evitar
la subjetividad y que afloren los prejuicios del evaluador.
Este mtodo evala el desempeo de las personas por medio de
factores de evaluacin previamente definidos y graduados, se
seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar. Utiliza un formulario de doble entrada, en el que
las filas horizontales, representan los factores de evaluacin del
desempeo, por su parte las columnas verticales, esta representada por
los grados de variacin de los factores de evaluacin.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cada
uno de estos factores se disea para reflejar el desempeo desde pobre
o insuficiente hasta el ptimo o excelente.
Para estos extremos existen tres alternativas:
Escalas grficas continuas: en esta solo se definen los
extremos (insuficiente o excelente), la evaluacin del desempeo se
puede ubicar en cualquier punto que los une.
Cantidad de
produccin
insuficiente
Cantidad de
produccin
excelente
xxxiii
Figura N 3. Escala grfica continua

Fuente: Chiavenato (2000)
Escalas grficas semicontinuas: parecidas a las graficas
continuas, con el agregado de los puntos intermedios para facilitar la
evaluacin.
2
Cantidad de 1
produccin
Insuficiente
4 Cantidad de
produccin
Excelente
Figura N 4. Escala grfica semicontinua

Escalas graficas discontinuas: con respecto a las marcaciones
ya estn fijas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del trabajador.
Cantidad de 1
produccin
Insuficiente
Regular
Buena
4 Cantidad de
produccin
Excelente
Figura N 5. Escala grfica discontinua

Tambin se utiliza el mtodo de escala grfica con asignacin de
puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones
entre los empleados. Se ponderan los factores y se les dan valores en
puntos, en funcin del grado de importancia en la evaluacin.
2.3.9.- LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.
xxxiv
Para un sistema de evaluacin del desempeo es fundamental la

comunicacin de los resultados. De nada servira realizar un sistema de
evaluacin del desempeo si el interesado (el empleado) no la conoce.
Para lograr los objetivos es necesario darle a conocer la informacin
pertinente y significativa del desempeo. Chiavenato (2000)
La entrevista de evaluacin del desempeo es una comunicacin
que se establece entre el evaluado y el evaluador.
En la entrevista de la evaluacin del desempeo se le da al
subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo
mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de
desempeo. El subordinado conoce lo que el jefe espera de su
desempeo en cuanto a calidad, cantidad y mtodos de trabajo.
Establecer una retroalimentacin (feedback) destacando sus
fortalezas y debilidades, comparndolas con los estndares de
desempeo esperados.
Estimula las relaciones interpersonales entre el empleado y el
superior, estableciendo las condiciones necesarias para entablar
conversaciones con toda franqueza referente al trabajo, como discutir
los planes y objetivos, eliminar las discrepancias, ansiedades, tensiones
e incertidumbres que surgen cuando la comunicacin es casi nula.
El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por
el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe
2.3.10.- LA MOTIVACIN.
La conducta humana es afectada por el ambiente externo, esto
da origen a un motivo, que es el impulso que lleva a una persona a
actuar de una determinada manera y da como resultado un
comportamiento especfico. Segn lo expresa Chiavenato (2001)
Hay diversos factores que afectan al individuo, como los
problemas
familiares,
econmicos,
xxxv
sociales,
etc.
Es
inevitable
deshacerse de estos conflictos al momento de trabajar, sin duda

influyen en el desempeo de cada individuo, afectando el impulso
necesario para el logro de los objetivos. La tarea de los administradores
es prevenir estos acontecimientos y prepararse para afrontarlos.
La motivacin esta determinada por una serie de impulsos,
deseos, necesidades y anhelos. Los administradores deben motivar a
sus subordinados, para satisfacer sus necesidades con el fin de inducir
en su comportamiento, dirigido al logro de los objetivos, todo en
beneficio de la empresa y de su recurso humano.
2.3.11.- TEORAS DE LA CONDUCTA HUMANA.
La teora X, la Teora Y.
Douglas McGregor (1906 - 1964) era un profesor de Direccin en
la MIT Sloan Escuela de Direccin cuyo libro El Lado Humano de
Empresa (1960) tena una influencia profunda en las prcticas de
direccin. En el libro identific una manera de crear un ambiente en el
que se motivan a los empleados que llam la teora X y teora Y
.
Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor
donde se expresa una visin particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida es como se ven as mismo los
administradores en relacin con los dems, McGregor eligi esto dos
grupos porque quera establecer un equilibrio, sin encasillarlos en
trminos de bondad o maldad.
Supuestos de la teora X (Tradicionales).
1.
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.

Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente
por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
2.
Dada est caracterstica humana de disgusto por el

trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas,
xxxvi
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que

empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
3.
Le falta ambicin. Los seres humanos promedio

prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de
todo, ansan seguridad.
Supuestos de la Teora Y.
1.
El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y

recompensa. Al hombre promedio no le disgusta el trabajo. La
inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego y el descanso.
2.
El control externo y la amenaza de castigo no son

los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos
con los que se comprometen.
3.
El grado de compromiso con los objetivos est en

proporcin con la importancia de las recompensas asociadas
con su cumplimiento.
4.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos

promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino
tambin a buscarlas.
5.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto

de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas
organizacionales
se
halla
amplia,
no
estrechamente, distribuida en la poblacin.

6.
En las condiciones de la vida industrial moderna,

las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan slo parcialmente.
xxxvii
La teora X se basa en supuestos errneos del comportamiento

humano, es pesimista, esttica y rgida, exigiendo el cumplimiento del
horario de trabajo, la ejecucin exacta de las tareas asignadas, normas
y reglamentos esto trae como resultado las medidas disciplinarias por
desobediencia. Segn lo expresa Chiavenato (2001)
De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; en
otras palabras, el superior se impone al subordinado, en esta teora se
mantiene al subordinado excesivamente controlado, porque como son
perezosos y solo trabajan cuando reciben la recompensa econmica
(salario), si no hay un estimulo monetario el trabajo no se realiza y es el
nico estimulo valido de la teora X.
En contraste, la teora Y es optimista, dinmica y flexible,
haciendo nfasis en la autodireccin y en la integracin de las
necesidades individuales a las demandas organizacionales. La
administracin se basa en la creacin de oportunidades y proporcional
el desarrollo de las personas.
Segn los autores John J. Morse y Jay Lorsch, estos supuestos
pueden ser de gran utilidad dependiendo de la situacin, enfocados en
los requerimientos de ciertas personas y en situaciones determinadas.
Teora de la Jerarqua de las necesidades.
Los seres humanos tienen necesidades, las motivaciones humanas se
basan en esas necesidades,
Abraham Harold Maslow 1908-1970 nacido el 1 de abril de 1908 en
Brooklyn, Nueva Cork, el psiclogo Abraham Maslow propuso la teora
xxxviii
de la jerarqua de las necesidades, afirma que las necesidades se

agrupan de forma piramidal conformndose en jerarquas.
En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles

bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles ms altos, al final una vez satisfechas estas
necesidades, dejan de visualizarse como motivadores para determinar
el comportamiento de un individuo, ver figura N 6.
Figura N 6. Motivacin del comportamiento

Fuente: Idalberto Chiavenato (2001)
Maslow las orden de forma ascendente de acuerdo a su
importancia, necesidades primarias y secundarias, segn la Figura N
7.
xxxix
Figura N 7. Jerarqua de las necesidades de Maslow

Fuente: Harold Kontz
1. Necesidades fisiolgicas: se refiere a las necesidades
bsicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo, sueo y deseo sexual. Estas
tiene que ver con la supervivencia del individuo y de la
especie. Son tan importantes que mientras no estn
satisfechas de manera que no afecte la conservacin de la
vida, las dems no motivaran a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: estn ligadas a las necesidades
de protegerse de riesgos fsicos o imaginarios y del temor de
perder el trabajo, las personas casi siempre le huyen al
peligro, tambin est relacionada con la supervivencia de los
individuos.
3. Necesidades
de
asociacin
aceptacin:
tambin
llamadas necesidades sociales, por el hecho que los

individuos requieren ser aceptados por los dems. El amor y
el afecto conducen a la adaptacin social, adems el
xl
nacimiento de amistades motiva a las personas a concurrir y

efectuar
sus
actividades
con
mayor
motivacin.
Por
consecuencia el individuo experimenta la necesidad de

pertenencia. Su tendencia es a seguir creciendo.
4. Necesidades de estimacin: despus de satisfacer las
necesidades de pertenencia, los individuos desean la
estimacin
tanto
propia
como
de
los
dems.
Estn
relacionados con la autoevaluacin y la autoestima, la cual

produce sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio,
reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus,
valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Si no se logra puede
generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.
5. Necesidad de autorrealizacin: est ligado al deseo de
progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y
talento, es decir, llegar a ser lo que se es capaz de ser. Para
realizar algo valioso.
La teora ERG de Alderfer.
Clayton Alderfer y su teora ERG, de la universidad de Yale ha
adaptado la Pirmide de Maslow en base a sus investigaciones
empricas. que significa E existencia, R relaciones y G crecimiento
(growth). No est muy lejos de lo que plantea Maslow en las jerarquas
de necesidades con tres categoras:
1. Necesidad
de
existencia:
como
las
necesidades
fundamentales de Maslow (fisiolgicas y seguridad).

2. Necesidad de relacionarse: vinculado con el trato agradable
con los dems.
3. Necesidad de crecimiento: relacionado con el desarrollo
personal, creatividad, madurez y competencia.
xli
Alderfer establece que en el caso de que una persona sienta

frustracin en un nivel, recurrira a las necesidades de la categora
inferior.
El enfoque de motivacin-higiene de la motivacin.
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) era un psiclogo y
consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Se
volvi uno de los nombres ms influyentes en la direccin comercial.
Posiblemente es muy famoso por su labor sobre el enriquecimiento del
trabajo y teora de Motivador-higiene.
Frederick Herzberg y sus colaboradores, Segn lo expresa
Chiavenato (2001), modificaron la propuesta de Maslow sobre la
jerarqua de necesidades, dividindolas en una teora de dos factores
de la motivacin:
1. Factores
higinicos
mantenimiento
(contexto
de
trabajo): tambin conocidos como factores extrnsecos, se

ubica en el ambiente que rodea al individuo y est referido a
las condiciones en que se desempea su trabajo. Los
factores higinicos son determinados por la empresa, es
decir, no estn bajo el control del individuo, algunos son los
salarios,
los
beneficios
sociales,
las
relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo, categora, el tipo de

supervisin, las polticas y reglamentos de la empresa,
seguridad en el empleo y vida personal. Estos factores son
los denominados insatisfactores, en otras palabras, no son
motivadores, evita la falta de satisfaccin pero no motivan.
2. Factores motivadores o satisfactores: tambin conocidos
como factores intrnsecos, se vinculan con el contenido del
trabajo (puesto) que ocupa el individuo, los factores
xlii
motivadores estn bajo el control del individuo, entre sus

principales factores se encuentran el logro, el reconocimiento,
desarrollo de un trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Herzberg determin son motivadores,
porque pueden producir sensaciones de satisfaccin.
En la figura N 8. Se establecen las semejanzas de los factores
expuestos por Maslow y Herzberg
Figura N 8. Comparacin de las teoras de motivacin de
Maslow y Herzberg.
Fuente: Idalberto Chiavenato
Teora motivacional de la expectativa.
Unos de los precursores de est teora fue el psiclogo Victor H.
Vroom, el Profesor Vroom es una autoridad en el anlisis psicolgico
del comportamiento en organizaciones, particularmente en la direccin
y la toma de decisin y la nueva direccin, estn citados extensamente
xliii
como brechas en el estudio del comportamiento de organizacin. Es

natural de Canad, profesor Vroom ha consultado a 50 corporaciones
importantes, incluyendo los laboratorios de Bell, GTE, American
Express, y General Electric.
Estableci que las personas se sentiran ms motivadas si
realizan tareas en funcin del logro de una meta, adems de conocer el
valor de contribucin y la comprobacin de que sus acciones
definitivamente ayudaron al logro de la meta.
Vroom postula que la motivacin es producto del valor que un
individuo le decreta anticipadamente a una meta, los resultados pueden
ser en trminos positivos o negativos, una valencia es positiva cuando
los objetivos de las personas prometen satisfacer las necesidades de
los individuos, por otra parte, la valencia es negativa cuando se promete
ocasionar un dao al individuo. Vroom la formula de la siguiente forma:
FUERZA = VALENCIA X EXPECTATIVA
En donde:
La fuerza es la intensidad de motivacin de persona.
La valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por
un resultado.
La expectativa es la probabilidad de que cierta accin en
particular conduzca al resultado deseado.
Con respecto a los resultados, la valencia es cero cuando una
persona no se interesa en el cumplimiento de cierta meta, cuando la
persona no quiere alcanzar la meta entonces la valencia es negativa.
En los dos casos se demuestra una ausencia de motivacin.
La motivacin es impulsada por la intensidad de la valencia y la
expectativa, un gerente de produccin pudiera esta sumamente
xliv
motivado en lograr una meta, si de ello dependiera un ascenso lo cual

representara un aumento en su salario.
Teora de la equidad.
J. Stacy Adams, propone su teora de la equidad en la motivacin
del trabajo en 1963, es el responsable de la teora de la equidad o
inequidad. Trata de los juicios subjetivos por parte de los individuos, con
respecto a lo equilibrado de la recompensa obtenida en relacin con los
insumos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los
dems. La teora se puede describir as:
Resultados
Resultadosde
deuna
unapersona
persona= Resultados
Resultadosde
deotra
otrapersona
persona
Insumos
de
una
persona
Insumos
de
otra
persona
Insumos de una persona
Insumos de otra persona
Como est relacionada con la recompensa por haber cumplido

con una labor, debe existir un equilibrio entre la relacin/insumos de una
persona con la otra persona. Si una persona siente que la recompensa
no fue justa, lo ms probable es que le cause insatisfaccin, afectando
su rendimiento laboral, en cuanto a la cantidad o calidad de su
produccin e incluso pudiera renunciar a la empresa. Lo indicado es
consagrar una recompensa justa, que por lo general mantiene la
produccin. Otro caso de inequidad es exceder la recompensa,
pudieran presentarse dos casos, que el trabajador se esfuerce an
ms, o desestime la recompensa. Ver figura N 9.
xlv
Figura N 9. Teora de la equidad

Un ejemplo claro es el hecho de que a un trabajador se le
recompense por su labor, y otro empleado que realiz las mismas
actividades de igual manera, se le recompense con una menor cantidad
de dinero.
Teora del establecimiento de metas en la motivacin.
Se basa en la utilizacin del enfoque de la administracin por
objetivos (APO), utilizando una parte del sistema en la que se
encuentran:
el
establecimiento
de
objetivos,
plan
de
accin,
instrumentacin, control y evaluacin. Ver figura N 10.

Debemos tener presente que los objetivos deben ser claros,
asequibles y verificables.
Definitivamente al plantearse unas metas claras y que las
personas las acepten, se convierten en motivadoras. Los individuos
necesitan saber que es lo que se va a conseguir. Al final del periodo se
debe medir si los objetivos fueron o no alcanzados y en que medida,
esto es que los objetivos o metas sean verificables.
xlvi
Cuando hablamos de que los objetivos sean asequibles,

simplemente se dice que se puedan realizar, sin dejar a un lado el
grado
de
complejidad
razonable,
si
se
planteasen
objetivos
inalcanzables, desalentara y desmotivaran la accin de los individuos.
Figura N 10. Establecimiento de objetivos de motivacin.

La participacin de los individuos en el establecimiento de los
objetivos es de vital importancia, ya que los vincula a realizar sus
propias ideas, claro est, sus superiores deben revisar sus propuestas y
aprobarlas, pero es de indudable motivacin realizar metas ideadas por
ellos mismos.
Para que los objetivos sean verificables, deben estar redactados
en funcin de cantidades (nmeros) para que se puedan medir. Para
establecer si unos objetivos fungen como ente motivador se debe
comprobar con algunas de las siguientes preguntas:
Los objetivos cumplen con las caractersticas de mi puesto?
Los objetivos son verificables? Sabr si los cumpl o no?
Los objetivos indican, cantidad, calidad, tiempo y costo?
xlvii
Los objetivos son difciles pero razonables?

Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetivos a
largo plazo?
Los objetivos estn claramente expresados y han sido puesto
por escrito para ser comunicados a todos los que deban ser
informados?
Teora del Reforzamiento.
El creador de esta tcnica es el psiclogo Burrhus Frdric "B.
F." Skinner (el 20 de marzo de 190418 de agosto de 1990) era un
psiclogo americano y escritor de la Universidad Harvard. Escribi
varios trabajos polmicos en que propuso el uso extendido de tcnicas
de modificacin de conducta psicolgicas, principalmente el operante
condicionando para mejorar sociedad y aumento felicidad humana y
como una forma de ingeniera social. La denomin como el
reforzamiento positivo o motivacin de la conducta. Sostiene que
los individuos pueden ser motivados por sus condiciones de trabajo y el
elogio debido a su desempeo, por otra parte se castiga el desempeo
deficiente ocasionando resultados negativos.
Aunque el desempeo no conduce por completo al logro de la
meta, es necesario agradecer y exaltar por medio de reconocimientos y
elogios a las personas para su eficaz desempeo.
Teora de las necesidades y la motivacin de McClelland.
David C. McClelland naci el 20 de mayo de 1917 en Mt. Vernon,
Nueva York. Recibi su grado de B.A. en 1938 de la Universidad de
Wesleyan y su M.A. en 1939 de la Universidad de Missouri. Recibi su
Ph.D. en psicologa experimental de la Universidad de Yale en 1941.
Estableci tres tipos de necesidades bsicas de la motivacin:
xlviii
Necesidad de poder: las investigaciones han confirmado

que las personas que tiene necesidades de poder, se
interesan en ejercer influencia y control. Algunos rasgos
caractersticos
de
estos
individuos
son;
buenos
conversadores, con tendencia a discutir, son perseverantes,

sinceros, obstinados y exigentes, no le desagrada ensear y
le agrada hablar en pblico. En fin se perfilan a ocupar las
posiciones de liderazgo.
Necesidad de asociacin: existen personas con una gran
necesidad de asociacin, estas le complace que se les estime
y les desagrada los rechazos de un grupo social. Se
preocupan por mantener buenas relaciones sociales, son
colaboradores al momento de consolar y ayudar aquellos que
tengan problemas y mantienen relaciones amigables con los
dems.
Necesidad de logro: esta ligada al deseo del xito,
conjuntamente por el temor del fracaso. Le agradan los retos
y se plantean metas complejas, por supuesto, con posibilidad
de realizarlas, son autosuficientes, les gusta trabajar largas
jornadas de trabajo, son incansables.
Tensin de la administracin.
Es una situacin externa (en el entorno) que influye a los
individuos, exigindoles extremadas fuentes psicolgicas y fsicas.
El cientfico e investigador Hans Seyle fue el creador del trmino
estrs para definir un estado de cambio fisiolgico que se produce en
un organismo al recibir determinados estmulos que sobrepasan el
bienestar del mismo. Hans Seyle cuenta que tom prestado de la fsica
el trmino estrs. En ella se refiere a la interaccin que se produce
entre una fuerza y la resistencia que refleja a la misma.
xlix
Hans Seyle establece la tensin como ndice del desgaste que

produce vivir. Las fuentes psicolgicas pueden ser la realizacin de
labores montonas, la incapacidad de socializacin, la carencia de
autonoma, la designacin de responsabilidades sobre resultados sin la
debida delegacin de autoridad, la planeacin de objetivos imposibles,
las fuentes fsicas de tensin, pueden ser la sobrecarga de trabajo, los
constantes cambios de horario de trabajo, el insomnio, el ruido y la luz
deficiente o excesiva.
Estos efectos fisiolgicos y psicolgicos causan cambios
importantes en la conducta del individuo como irritabilidad o
aburrimiento, abuso de drogas o alcohol, desorden alimenticio,
ausentismo, constante rotacin laboral.
La profesin de administrador trae consigo recompensas y
tensiones, se debe tratar de armonizar las necesidades individuales y el
trabajo para que individuos y empresa se beneficien, esto se puede
lograr con la administracin del desarrollo profesional.
Para elaborar una evaluacin del desempeo, se toman las
debilidades y fortalezas del individuo, esto se traduce como punto de
arranque para la planeacin del desarrollo profesional. Debe plantearse
la estrategia de manera individual, contando con sus fortalezas para
minimizar las limitaciones.
2.3.12.- Recompensa de la administracin.
Segn lo describe Koont (2004). Hay que partir diciendo que
cada persona es distinta a otra, cada una tiene sus necesidades de
acuerdo a su edad, posicin econmica y madurez, muchos coinciden
en desarrollar sus oportunidades, el poder y los ingresos (tanto
l
personales como los de la empresa). La recompensa forma parte de la

motivacin, que ayuda al desempeo eficaz y eficiente de los
trabajadores. Tambin se desea la oportunidad de desarrollar una
carrera ascendente que contribuya al progreso de una amplia
experiencia administrativa.
La recompensa financiera esta representada por el pago por
desempeo, tema por dems controversial, pues establece la relacin
entre evaluacin de desempeo y salario. Puede establecerse por un
sistema de comisiones, por ejemplo el personal de General Electric
(GE), recibe bonificaciones de desempeo cuando ejecuta eficazmente
metas ambiciosas en lugar de un sueldo basado en cargo o aos de
servicio.
Las recompensas deben ser oportunas, es decir, deben ser
otorgadas al momento de realizar las labores premiadas. En muchas
ocasiones, la recompensa monetaria no es de gran envergadura, pero
el hecho de sobresalir y mejor an, que los mismos compaeros hayan
decidido a un individuo sea merecedor del mejor desempeo, son de
gran importancia y motivacin para los empleados.
En Estados Unidos Steven Kerr de la empresa GE, sugiere que
se aplique una escala de compensaciones variables segn el
desempeo, que por el contrario en Japn pudiera ser tomada como un
soborno, ya que se considera como parte de las funciones obligatorias.
Sin embargo G.E. se planteo lo siguiente:
Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior y
buscar la oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara
el desempeo, para mejorar el desempeo de los subordinados,
planteado por chiavenato (2000).
2.3.13.- SALARIOS.
li
Otra otras tcnicas para el aumento de la motivacin es el

dinero (Del latin denarius.) es un intermediario, un bien natural o
artificial. Es todo medio de intercambio comn y generalmente aceptado
por una sociedad, que se obtiene del esfuerzo de los trabajos
realizados en la empresa, a travs del El salario o remuneracin, es el
pago que recibe en forma peridica un trabajador de manos de su
empleador a cambio del trabajo para el que fue contratado.
El salario es el elemento monetario principal en la negociacin de
un contrato de trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral,
aunque en algunas ocasiones se tienen tambin en cuenta otras
condiciones laborales como vacaciones, jornada, bonos, comisiones,
etc.
En la antigedad, la remuneracin poda ser pagada con sal (de
donde proviene la palabra salario). Se suele usar la palabra sueldo,
trmino del que a su vez procede la soldada, para referirse al salario
pagado en forma mensual. En algunos rubros el perodo suele ser
diario, semanal o quincenal, y en ese caso a la remuneracin de ese
perodo se le llama jornada laboral.
Segn Chiavenato (2000), gran parte de la riqueza generada por
la organizacin se transforma en salarios para los empleados, tambin
en beneficios sociales y otras obligaciones derivadas de estos.
La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin
que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas
organizacionales, es decir, es la relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin.
El empleado recibe a cambio de su trabajo recompensas
financieras y no financieras, a su vez la recompensa financiera puede
ser directa o indirecta.
La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada
empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Entonces
el salario es la retribucin de dinero, que el empleador paga al
lii
empleado por el cargo o puesto que este ejerce y por los servicios que
presta en un determinado perodo. El salario puede ser directo que es
aquel que recibe el empleado como contraprestacin de servicio por el
cargo ocupado, en el caso de los empleados que trabajan por horas, se
cancelan las horas trabajadas, en el caso de los trabajadores por
meses, corresponde al salario mensual recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario
indirecto, provenientes de clusulas de la conveccin colectiva de
trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto est compuesto por vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales de inseguridad, de insalubridad,
de trabajo nocturno, de tiempo de servicio, participacin en las
utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los
servicios y beneficios sociales, como bonos de alimentacin, transporte,
seguro de vida colectivo, etc. La suma del salario directo mas el
indirecto constituye la remuneracin, abarca todo lo que el empleado
recibe directa o indirectamente.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima,
reconocimiento y estabilidad en el empleo son de gran importancia para
satisfacer las necesidades de los empleados y contribuyen al aumento
de la motivacin.
La compensacin es un sistema de incentivos y recompensas
que la organizacin establece para remunerar y compensar a al recurso
humano que presta servicios en ella. La compensacin es una de las
razones principales por las que las personas buscan un empleo
El pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus
necesidades y las de su familia. Para algunas personas es su razn
principal, sin embargo, hay que inducir a las personas para que el
trabajo no sea nicamente la solucin para satisfacer sus necesidades
fisiolgicas. De acuerdo al grado de compensacin se define el nivel de
importancia de una persona en la organizacin.
liii
Salario nominal y salario real.

El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en
el contrato individual por el cargo ocupado, en una economa
infraccionaria el salario nominal pierde con facilidad el poder adquisitivo
si no se actualiza peridicamente. Por su parte el salario real est
representado por la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir
con aquel volumen de dinero, este corresponde al poder adquisitivo,
poder de compras o cantidad de mercanca que puede adquirir con el
salario.
2.3.13.-
PRINCIPALES
TCNICAS
MOTIVACIONALES
ESPECIALES.
El dinero: el dinero es un motivador por excelencia, se puede
adjudicar a travs del salario, bonos por produccin y calidad,
adjudicacin de acciones, beneficios sociales (seguros) y todo lo que se
pueda dar al individuo por su desempeo. El dinero a parte de su valor
monetario, tambin se puede traducir en categora, poder, posicin, etc.
Los economistas colocan al dinero, como principal factor de
motivacin, por su parte, los cientficos dedicados al estudio de la
conducta lo relegan a un segundo plano. La importancia del dinero
deriva de las necesidades individuales, para una persona que est
comenzando en una empresa desde los puestos inferiores, su prioridad
es alcanzar la mayor suma de beneficios dentro de la empresa, en
cambio, aquellos que la llegaron a su mxima jerarqua, las
necesidades econmicas no forman parte de sus prioridades.
El basamento lgico del dinero es que las personas consigan
satisfacer sus necesidades mnimas para la vida (alimentacin, vestido,
liv
educacin, entretenimiento), posteriormente su tendencia debera ser

en aumento de la riqueza.
Algunas empresas utilizan el dinero para atraer al recurso
humano que consideran ms capacitado, es fuente de competencia
entre las otras empresas similares y permite retener a sus empleados.
Para que el dinero sea fuente de la motivacin, las recompensas
se deben basar en el desempeo, las personas deben recibir bonos por
un desempeo eficaz, de esta manera servir de motivacin para los
otros a alcanzar estas recompensas y de igual manera mantener la
calidad de los premiados.
Estos bonos y aumentos salariales deben ser lo suficientemente
motivadores para satisfacer las necesidades de los individuos. Si no es
probable que la persona se sienta insatisfecha y emigre a otra empresa,
lo cual imposibilita al dinero como fuente de motivacin.
En Japn los asensos y el aumento de sueldo se basan en la
antigedad, restando quizs el factor de motivacin al dinero, algunas
empresas se estn adaptando al pago por mritos, debido a que
muchos jvenes, abandonan sus puestos seguros por una mejor
remuneracin acorde con sus habilidades y que mantengan polticas de
recompensa por desempeo. En el caso de Amrica Latina, en la
mayora de los pases, los ingresos son muy bajos, imposibilitando que
se vean motivados por el dinero. En muchos casos, muchos
especialistas emigran a otros pasases desarrollados, en busca de una
mejor compensacin de sus conocimientos y su desempeo.
Otro tipo de remuneracin para incentivar la motivacin son las
intrnsecas y extrnsecas:
Las recompensas intrnsecas son aquellas que inspiran un
sentimiento de haber logrado algo.
lv
Las recompensas extrnsecas son las relacionadas con las

prestaciones, reconocimientos por desempeo, estatus y por supuesto
el dinero.
El pago se fundamenta en el desempeo de individuos, grupos y
organizaciones. Cuando la recompensa se basa en el desempeo
individual, es probable que nazca una competencia innecesaria,
alejndose del principio de la organizacin que es el trabajo en equipo,
mientras que cuando el desempeo es grupal, muchos individuos se
aprovechan de la situacin y no contribuyen de forma equitativa al logro
de los objetivos, recibiendo un pago que quizs no merecen.
La participacin juega un papel importante dentro de la
organizacin como formula motivadora, no hay mejor sensacin que la
de ser tomado en cuenta, esto cumple con las necesidades de
asociacin y aceptacin. Los administradores deben escuchar a los
trabajadores que desarrollan las funciones operativas, ya que ellos
conocen los problemas de la empresa y sus posibles soluciones, no
debe existir temor por parte de los administradores hacer desplazados
por la intervencin de insubordinado, al contrario la cooperacin es la
base de la organizacin y todos en ella deben apuntar al logro de los
objetivos planteados.
Calidad de vida laboral (CVL).
Consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y el
enriquecimiento del puesto. Vinculado con el enfoque de sistemas
sociotcnicos de la administracin (el sistema tcnico esta integrado por
las maquinas y la operacin de oficina, mientras que el sistema social lo
conforma las actitudes personales y el comportamiento grupal).
Enriquecimientos de puestos.
lvi
Herzberg propuso la teora de la motivacin relacionado con el

enriquecimiento de puestos. Para que el contenido del puesto sea
siempre estimulante. Los retos, reconocimiento de los logros y la
responsabilidad
son
considerados
factores
de
alto
grado
de
motivacional y de productividad. Es decir, se pretenden incrementar los

restos y logros.
Existe otro trmino, el alargamiento de puestos, que procura
extender el alcance del puesto con actividades afines, sin incrementar
la responsabilidad. Su beneficio principal es eliminar la monotona de
las actividades repetitivas. Aunque existen crticos que sugieren que es
simplemente aadir una actividad montona a otra, debido a que no
incrementa su responsabilidad. No as, con el enriquecimiento del
puesto, que aade reto y logro.
En los enriquecimientos de puestos, los empleados tienen la
oportunidad de opinar sobre la calidad de los materiales en cuanto a su
aceptacin o rechazo, tambin se amplia la comunicacin entre los
empleados, todo esto debido al otorgamiento de responsabilidades del
personal sobre sus tareas, por medio de la retroalimentacin, se le
permite sugerir acerca de su entorno laboral, con respecto a la
iluminacin, clima y limpieza de su oficina.
Adems brinda un valor agregado, reduciendo el ausentismo
laboral y la rotacin de personal. Sin embargo tiene problemas en los
aspectos tecnolgicos y elevados costos.
2.4.- RESEA HISTRICA

INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA
JOS MANUEL SISO MARTNEZ (I.P.M.J.M.S.M.)
lvii
El Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez

fue creado el 05 de octubre de 1976 durante el primer gobierno del
Presidente Carlos Andrs Prez, mediante el Decreto Presidencial 1819
con la denominacin del Instituto Pedaggico del Este. Por resolucin
No 100 de fecha 19 de marzo de 1978, del Ministerio de Educacin, fue
modificado su denominacin a Instituto Universitario Pedaggico
Experimental Jos Manuel Siso Martnez en homenaje al insigne
educador guayans. Actualmente es conocido por Instituto Pedaggico
de Miranda Jos Manuel Siso Martnez (I.P.M.J.M.S.M), denominacin
que recibe debido a que representa una de las instituciones de
educacin superior que da ms aporte educativo al Estado Miranda y
sus adyacencias.
El I.P.M.J.M.S.M dentro del campo de la Docencia, tanto en

pregrado como en postgrado, tiene dirigida su accin a formar recursos
humanos de alta calidad para la educacin de acuerdo a las
necesidades regionales y nacionales, as como tambin, promover la
investigacin
dirigida
la
aplicacin
de
tcnicas
educativas,
estimulando el desarrollo humanstico, cientfico, tecnolgico y social.

Con ello busca convertirse en una institucin de prestigio, lder en
formacin
de
docentes
altamente
capacitados
reconocidos,
promoviendo los cambios necesarios en el sector educativo, de acuerdo

a los requerimientos y transformaciones del entorno dando propuestas
al Estado en la formulacin de polticas educativas, tanto regionales
como nacionales, contribuyendo al desarrollo y mejoramiento de la
educacin y en consecuencia de la calidad de vida de los venezolanos.
Para la ptima consecucin de estos objetivos, el I.P.M.J.M.S.M
tiene la tarea de desempearse de manera eficiente con los recursos
que posee, sean estos humanos, fsicos o financieros, as como
lviii
adecuarse a los constantes cambios que la realidad del pas y el mundo

ofrece.
Estas preocupaciones han derivado que la Institucin, busque
mecanismos que permitan que el trabajo se realice con mayor eficiencia
y confiabilidad y que est dentro el marco de las polticas de la U.P.E.L,
por ser ste el ente rector de la Institucin.
El I.P.M.J.M.S.M. tiene una sede principal y dos extensiones,
donde funcionan las actividades inherentes a su objetivo principal, los
cuales son: sede principal en La Urbina, en donde se encuentran
establecidas las Autoridades, extensin de Ri Chico y la extensin de
Nueva Ca, todos ellos en el Estado Miranda.
En 1992, el instituto experiment un crecimiento significativo al
inaugurar una extensin en la poblacin de San Jos de Ri Chico,
cumpliendo con el objetivo principal que es la formacin de recursos
humanos de alta calidad para la docencia en la Regin Barloventea y
de llevar la educacin a todos los rincones del pas.
En 1994, luego de romper con muchas barreras se logra la
apertura otra extensin, esta vez en la poblacin de Nueva Ca en los
Valles del Tuy, siendo sta hoy por hoy, el ncleo principal de formacin
docente de la zona.
El I.P.M.J.M.S.M. est llamado a integrar los esfuerzos y
recursos de sus ncleos, para una labor ms eficiente, sin centralizar la
ejecucin de actividades acadmicas y administrativas. Por esto,
constantemente
la
Institucin
requiere
documentacin
datos
adecuados para obtener informacin confiable que le permita utilizar
lix
eficazmente, los recursos financieros y humanos, y as lograr una

amplia comunicacin entre s.
El xito de ste depender de la integracin de esfuerzo y
recursos que realice entre sus dependencias administrativas y del
personal, en funcin del logro de los objetivos planteados por el mismo.
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

(UPEL).
La Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) es
fundamentalmente una comunidad de intereses espirituales, que rene
a profesores u estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los
valores trascendentales del hombre. Se inspira en un definido espritu
de democracia, justicia social y de solidaridad humana y est abierta a
todas las corrientes del pensamiento universal, las cuales se expondrn
y analizarn libremente con rigurosidad cientfica (UPEL 1994).
Fue creada bajo el decreto N 2.176 de fecha 28 de julio de 1983
del Ejecutivo Nacional, como homenaje a la memoria del Libertador
Simn Bolvar en el Bicentenario de su Nacimiento. Fue fundada como
una institucin de excelencia acadmica que tendra por objeto la
formacin de profesionales de la docencia y especialistas en educacin,
la investigacin y difusin de conocimientos aplicables a los problemas
y necesidades del sector y la comunidad en general.
La UPEL es una Universidad nacional concebida como la unin
de Institutos Pedaggicos en un todo coherente y coordinado de
elementos interdependientes. Est constituida por la Sede Rectoral y
ocho Institutos Pedaggicos: Caracas, Barquisimeto, Maturn, Rafael
Alberto Escobar Lara de Maracay, Jos Manuel Siso Martnez en
Miranda, Rural El Mcaro, Rural Gervasio Rubio y el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio.
lx
2.5.- DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Administracin: proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las
personas
trabajen
juntas
para
lograr
propsitos
eficaz
eficientemente seleccionados.
Administracin por objetivos: enfoque se utiliza en ocasiones para
evaluar el desempeo mediante objetivos verificables.
Calidad de vida laboral: programa que representa un enfoque de
sistemas para el diseo del puesto y el enriquecimiento del trabajo que
harn mas interesantes y retadores los empleos.
Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra,
siempre que el receptor la comprenda.
Control: funcin administrativa que consiste en medir corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes, implica medir el desempeo
con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los
estndares y ayudar a corregirlas.
Creatividad: capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y
soluciones a problemas.
Cultura organizacional: patrn general de conducta, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organizacin.
Direccin: funcin administrativa que implica el proceso de influir sobre
las dems personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo, se relaciona principalmente con el aspecto
interpersonal de administrar.
Eficacia: es la consecucin de los objetivos, logro de los efectos
deseados.
Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos, es
decir, es el logro de los objetivos al menor costo y otras consecuencias
no deseadas.
lxi
Evaluacin del desempeo: es una apreciacin sistemtica del

comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. Es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, tambin estn a cargo
de la evaluacin del desempeo el superior inmediato del empleado.
Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de
las metas del grupo.
Motivacin: el motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera y es provocado por un estimulo externo, que
proviene del ambiente, o puede ser generados internamente en los
procesos mentales del individuo.
Organizacin: funcin administrativa que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberan
desempear en una empresa.
Planeacin o planificacin: funcin administrativa que se encarga de
establecer las misiones y objetivos, estrategias, polticas, programas y
procedimientos para lograrlos.
Polticas: declaraciones o interpretaciones generales que guen el
pensamiento durante la toma de decisiones.
Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas e interdependientes y
que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este capitulo describe como se realizo el estudio, esta
comprendida por el tipo de diseo que se utiliz, la poblacin y muestra,
la validez y confiabilidad de los instrumentos
3.1.- Diseo de la investigacin
lxii
La presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto

factible, expresada en el Manual de la UPEL que consiste en la
investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo
viable
para
solucionar
problemas,
requerimientos
necesidades de organizaciones o grupos sociales (p.16).

Se seleccion para realizar esta investigacin, el tipo de estudio
descriptivo, este busca especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis. Dankhe (1989).
El propsito de esta investigacin es describir situaciones y
eventos,
miden
evalan
diversos
aspectos,
dimensiones
componentes del fenmeno o fenmenos a investigar.

En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones
y se mide cada una de ellas independientemente, para describir lo que
se investiga. Hernndez y otros (1991).
3.2.- Poblacin y Muestra
Hernndez y otros (1991), enuncian que para la investigacin el
inters se centra en quienes son los sujetos u objetos de estudio,
basados en el planteamiento inicial de la investigacin. Para seleccionar
una muestra lo primero es definir la unidad de anlisis, es decir,
personas, organizaciones, peridicos, etc. En otras palabras quienes
van a ser medidos.
Despus de determinar la unidad de anlisis, en este caso
personas, se procede a delimitar la poblacin que va ser objeto de
estudio y por la que se pretende generar los resultados.
Segn Selltiz (1974), la poblacin es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Es preciso
aclarar
que
el
trmino
universo,
es
utilizado
por
algunos
investigadores, sin embargo, Hernndez y otros (1991), considera que

lxiii
el universo es mas bien un trmino descriptivo de un conjunto infinito de

datos, lo que en realidad no se aplica a la poblacin.
Para esta investigacin la poblacin est conformada por el
personal administrativo que realiza funciones en el Instituto Pedaggico
de Miranda Jos Manuel Siso Martnez.
La estructura organizativa de esta casa de estudios, esta
integrada en una parte por el personal administrativo, este se divide en
tres niveles:
Personal de Apoyo. Nivel II
Personal Tcnico. Nivel III
Personal Profesional. Nivel IV
La muestra es un subgrupo de la poblacin segn lo expresa
Sudman (1976). Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto al que llamamos poblacin, Hernndez y otros (1991).
La
muestra se utiliza porque pocas veces se puede medir la poblacin es

su totalidad.
En esta investigacin se utiliz la encuesta como instrumento
para hacer las estimaciones de variables en la poblacin, la clase de
muestreo fue el aleatorio.
Es necesario considerar los tres niveles, para determinar las
dimensiones de la ejecucin de est investigacin.
Con base en la nomina del personal administrativo activo, que
esta conformado con 189 trabajadores, distribuidos en todos los niveles
de la escala de sueldos, se seleccion una muestra de 30 sujetos, el
cual representa un 16% de la poblacin.
Las encuestas se distribuyeron de forma aleatoria en los niveles
antes mencionados, con esto se determinar la confiabilidad de mismo.
3.3.- Tcnicas de Recoleccin de Datos

lxiv
Para este trabajo de investigacin se utilizaron las tcnicas de

revisin bibliogrfica y la aplicacin de la tcnica de la encuesta.
Para Sabino (2000), al tcnica de revisin bibliogrfica, es
aquella que se aplica a fuentes materiales o secundarias previamente
compiladas y organizadas por otras personas, por los que las mismas
recogen datos secundarios
Segn Hernndez y otros (1991) la denomina revisin de
literatura que consiste en detectar y consultar la bibliografa y otros
materiales que pueden ser tiles para los propsitos del estudio, as
como extraer y recopilar la informacin relevante y necesaria que atae
a nuestro problema de investigacin.
La tcnica de revisin bibliogrfica, fue utilizada para recopilar
informacin terica, en los diversos textos que abordan la temtica
sobre la evaluacin del desempeo, para ello se elaboraron fichas
bibliogrficas, textuales, con una idea analizada, con ideas y datos y
resumen que servirn de soporte del marco terico del estudio.
La tcnica de la encuesta, se utilizo en el proceso de recoleccin
de datos, para agrupar la opinin de los sujetos encuestados.
Considera Sabino (2000) que la encuesta es:
exclusiva de las ciencia sociales y parte de la premisa
de
que,
si
queremos
conocer
algo
sobre
el
comportamiento de las personas, lo ms directo y

simple es preguntrselo directamente a ella. Se trata
tanto de requerir informacin a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en
estudio para luego, mediante un anlisis de tipo
cuantitativo, sacar conclusiones que se correspondan
con los datos recogidos (p.104).
Con la finalidad de recabar la informacin requerida, el autor de
la investigacin, aplico un cuestionario elaborado por el mismo,
lxv
basndose en lo expresado por Hernndez y otros (1991) , quienes la

definen como un conjunto de preguntas respecto a una o mas
variables a medir (p.285).
El cuestionario constituy un instrumento para consultar la
opinin del personal administrativo, estuvo conformado por (16)
preguntas cerradas, del tipo dicotmicas, es decir con dos alternativas
de respuestas, segn los expresa Hernndez y otros (1991).
3.4.- Determinacin de Validez y Confiabilidad
Validez
La validez es definida por Hernndez y otros (1991) como el
grado que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir (p.243). Dicho esto, se procedi a validar internamente el
instrumento a travs del juicio de experto.
Se utiliz el juicio de expertos en donde se seleccionaron tres
miembros de la Institucin, integrados por dos (2), pertenecientes al
personal acadmico y un (1) administrativo del Instituto Pedaggico de
Miranda J.M. Siso Martnez, para recabar la informacin se le entreg a
cada uno el instrumento (cuestionario) con su respectivo formato para
registrar las observaciones y sugerencias.
Conocidas las opiniones de los expertos se consideraron para la
toma de decisiones en relacin al los instrumentos, con el firme
propsito de mejorarlos, en cuanto la congruencia, calidad tcnica y
lenguaje.
Es preciso mencionar que durante la validacin los expertos
opinaron lo siguiente:
lxvi
Los tres consideraron que la pregunta N 10 era en parte similar

a la pregunta N 4, los expertos recomendaron unirlas para evitar la
duplicidad.
Se incluy una pregunta con las variables de edad y sexo, los
expertos sugirieron que no son determinantes en una evaluacin del
desempeo.
Se tomaron en consideracin las observaciones de los expertos
para dar fe de la validez de la investigacin.
Confiabilidad.
Segn lo expresa Hernndez y otros (1991), la confiabilidad es
un instrumento que se refiere al grado en que su aplicacin repetida al
mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.242).
Particularmente, para esta investigacin se le aplico al
cuestionario el coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz
de correlacin de los tems, utilizando el software estadstico SPSS,
este requiere una sola administracin del instrumento de medicin y
produce valores que oscilan entre 0 y 1. El procedimiento es sencillo, se
aplica la medicin y se calcula el coeficiente. El resultado obtenido es
de a= 0.80, favoreciendo la confiabilidad del cuestionario, considerando
el estndar de los valores antes mencionado, en definitiva es un
coeficiente aceptable.
Para obtener este resultado se aplic la formula matemtica,
sobre la base de la matriz de correlacin de los tems, en donde N es
igual al nmero de tems de la escala y P es el promedio de las
correlaciones entre tems:
a =
a
NP
1+ Pa (N-1)
lxvii
CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1.- Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Resultados
lxviii
Una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos

(cuestionario), los datos son codificados y transferidos a una matriz y se
procede al anlisis por parte del investigador.
Para esta investigacin que se basa en un estudio descriptivo, se
aplic
para
el
anlisis
de
los
datos
el
mtodo
cuantitativo,
fundamentado en la frecuencia de las respuestas y el valor porcentual

respectivo apoyado con grficos de barras, para una mejor ilustracin.
4.2.- Anlisis de los resultados del cuestionario de opinin

Para realizar el anlisis de los resultados de este trabajo de
investigacin se aplic el anlisis de estadstica descriptiva para cada
variable, que consiste en describir los datos, valores o puntuaciones
obtenidas para cada variable, distribuyendo las puntuaciones o
frecuencias.
La distribucin de frecuencias es un conjunto de puntuaciones
ordenadas en sus respectivas categoras. Hernndez y otros (1991)
(p. 350).
Se completaron agregando las frecuencias relativas y las
frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes
en cada categora y la frecuencia acumulada como su nombre lo indica,
constituye lo acumulado en cada categora y las frecuencias
acumuladas se expresaron en porcentajes tambin.
A continuacin se presentan los resultados con sus anlisis
basados en la interpretacin del investigador:
Cuadro 1. Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de
Desempeo (E.D)?
lxix
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
20
10
30
%
67
33
100%
Los sujetos encuestados en un 67 % indicaron conocer a

cabalidad lo que significa la Evaluacin del Desempeo (E.D.),
contrariamente un 33 % alega no conocerlo a su plenitud.
Estos resultados demuestran que la mayora conoce el concepto
y el alcance que brinda la E.D.
Grfico 1. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si

Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo
(E.D)
Cuadro 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la

organizacin?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
30
0
30
lxx
%
100
0
100%
Con un rotundo 100% en la respuesta afirmativa, es evidente que

para los encuestados es de gran importancia y constituye un elemento
positivo para el desarrollo de la Institucin.
Aunque esta investigacin se basa en la motivacin de los
empleados, la organizacin se beneficia directamente, si el desempeo
de un empleado es eficaz y eficiente para desarrollar las funciones que
corresponden a su cargo.

considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin.
Cuadro 3. Ha pasado mucho tiempo que no se evala el
desempeo de sus funciones?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
30
0
30
%
100
0
100%
Una de las debilidades de la Institucin es el no haber evaluado

el desempeo por largo tiempo, el resultado de este tem lo confirma, es
lxxi
necesaria la aplicacin de una E.D. para elevar la autoestima y la

motivacin de los empleados administrativos.

ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus
funciones.
Cuadro 4. Considera que la E.D puede verse afectada por

elementos
subjetivos
del
evaluador
tales
como
problemas
personales, prejuicios e inclusive relaciones de amistad?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
28
2
30
lxxii
%
93
7
100%
Casi la totalidad de los encuestados, considera que la

subjetividad del evaluador pudiera ser un elemento perturbador en los
resultados de la aplicacin de la E.D. la evaluacin debe ser aplicada
bajo los trminos en que se plantea, sin que influyan prejuicios
infundados por parte del evaluador.
Las relaciones de amistad entre jefes y subordinados, afectaran

la calidad de los resultados. El sistema de evaluacin del desempeo
debe aplicarse con criterios de ticas y moral, apartando lasos de
amistad e inclusive familiares, para alcanzar la verdadera eficiencia de
las funciones administrativas.

Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos
del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive
relaciones de amistad.
lxxiii
Cuadro 5. Considera que los aspectos que se miden el

desempeo deberan estar acordes a las funciones que tiene cada
puesto de trabajo?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
24
6
30
%
80
20
100%
Efectivamente un 80% de los encuestados manifestaron estar de

acuerdo con que el modelo de E.D. mantenga semejanza con las
funciones de cada puesto de trabajo. Es de suponer que las personas
conocen la importancia de la estructura organizativa y de la integracin
de todos sus puestos, as como tambin, los objetivos de la Institucin.

Considera que los aspectos que se miden el desempeo deberan
estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo
Cuadro 6. Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de
los trabajadores?
lxxiv
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
27
3
30
%
90
10
100%
El 90% de los encuestados consideran que la E.D. efectivamente

mide la capacidad de los trabajadores, en cuanto a su eficacia y
eficiencia, mientras que un 10% difiere de esta opinin, este resultado
es alentador ya que consideran que al ser evaluados pudieran
minimizar sus debilidades como funcionarios y en el futuro obtener
mejores resultados.

considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los
trabajadores?
Cuadro 7. Cree usted que los problemas personales influyen en el
Alternativas
Si
N de Personas
25
lxxv
%
83
No
Total
5
30
17
100%
El 83% de los encuestados afirma que los problemas personales

afectan sus labores como empleados, mientras que un 17% asegura no
afectarle en sus labores cotidianas. Es casi inevitable que una persona
se desligue de los problemas personales que este presentando en un
momento determinado, la funcin del supervisor inmediato es canalizar
estos inconvenientes y tratar que no influyan directamente en el trabajo,
de esta manera ratifica su postura como lder.

cree que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente
de las funciones
Cuadro 8. La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los
empleados?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
21
9
30
lxxvi
%
70
30
100%
Un 70% de los encuestados considera que mejoran las

relaciones interpersonales al aplicar una E.D. por su parte, un 30%
manifiesta no estar de acuerdo.
Es comn encontrarse con resultados de evaluacin del
desempeo, en donde, por ejemplo: dos personas que ocupan cargos
con las mismas funciones sean evaluadas de diferente forma,
pudindose presentar problemas tales como la envidia, que deteriorara
las relaciones interpersonales. Sin embargo, cada individuo est
consiente de cmo a sido su desempeo laboral y el evaluador debe
ser justo al aplicar la E.D.
Grfico 8. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si la

E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados
Cuadro 9. Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar
la E.D?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
18
12
30
lxxvii
%
60
40
100%
Los encuestados en 60% afirman que los evaluadores estn

preparados para aplicar la E.D. En algunos casos los encargados de
aplicar la E.D. no se encuentran capacitados en el mbito de evaluar a
un subordinado segn el resultado de un 40%, por otra parte, para
evaluar a un subordinado el superior debe conocer el trabajo que este
realiza y estar al tanto de cmo las lleva a cabo.

cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D.
Cuadro 10. La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
18
12
30
%
60
40
100%
El 60% de los encuestados consider que si mejoraran las

relaciones entre el Jefe y su subordinado, debido a que estn
convencidos que su desempeo es eficiente y en el caso de que no
saben que pueden contar con un superior que los apoye a minimizar las
debilidades.
lxxviii
Grfico 10. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si la

E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.
Cuadro 11. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
30
0
30
%
100
0
100%
Las personas encuestadas manifestaron unnimemente, conocer

las ventajas de una E.D. adems de las recompensas intrnsecas y
extrnsecas, es de vital ayuda al mejoramiento de las funciones de los
empleados y detectar fallas para solucionarlas.
lxxix

sabe las ventajas que trae consigo la E.D.
Cuadro 12. Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo
de la organizacin y de los trabajadores?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
30
0
30
%
100
0
100%
Sin lugar a dudas, los encuestados en su totalidad, reconocen la

importancia de la E.D: brinda en el desarrollo tanto para el trabajador
como para la institucin, en cuanto al mejoramiento de la eficacia y
eficiencia de las funciones administrativas con referencia a cada cargo y
al mismo tiempo como instrumento motivador de los empleados.
lxxx

cree que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de
los trabajadores?
Cuadro 13. Considera usted que es necesario que anualmente se
evalu su desempeo?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
28
2
30
%
93
7
100%
La mayora de las personas considera que es necesaria la

aplicacin de una E.D. con una frecuencia anual, para por supuesto,
percibir las recompensas, con el fin de satisfacer sus necesidades y
aumentar la motivacin, para incrementar la excelencia en las funciones
que le corresponden a cada uno. Tambin para el organismo es
necesaria en cuanto al mejoramiento del rendimiento de los empleados
administrativos, que se retribuye en un mejor funcionamiento de la
Institucin.
lxxxi

considera que es necesario que anualmente se evale su desempeo.
Cuadro 14. Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la
motivacin en los trabajadores administrativos?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
22
8
30
%
73
27
100%
Con un 73% los encuestados afirmaron que la E.D. conducira al

aumento de la motivacin en los empleados administrativos, y
definitivamente contribuira con el mejoramiento del estado de nimo de
los empleados.
lxxxii

cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin en los
trabajadores administrativos
Cuadro 15. Le motiva que se analice su comportamiento como
empleado?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
28
2
30
%
93
7
100%
El 93% de los encuestados asevera que los motivara que los

evaluaran para reconocer en que puntos estn fallando y corregir esas
debilidades, todo para contribuir con la Institucin.
lxxxiii
Grfico 15. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si le

motiva que se analice su comportamiento como empleado
Cuadro 16. Es necesario para usted el incentivo monetario
(recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento
de las tareas asignadas?
Alternativas
Si
No
Total
N de Personas
24
6
30
%
80
20
100%
La mayora con un 80% de los encuestados, respondieron que si

es necesario un incentivo monetario para el aumento de la motivacin,
mientras que un 20% respondi en forma negativa, porque considera
que realiza sus funciones de igual manera.
lxxxiv
Grfico 15. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si es

necesario el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la
motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas
4.3.- Procedimiento
Una vez escogido el tema de la referida investigacin, se
consultaron los especialistas en recursos humanos del I.P.M.J.M.S.M. y
al personal administrativo de la referida casa de estudios.
El constante roce del investigador, con el personal administrativo
del cual forma parte, le brinda amplia experiencia en la problemtica
planteada, y lo motiv a realizar este estudio con la finalidad de
encontrar una solucin.
Posteriormente se realiz la revisin y recopilacin bibliogrfica,
con el propsito de obtener un apoyo terico acerca de la evaluacin
del desempeo.
La informacin recopilada es de tipo documental lo que brind un
marco de referencia que fundamenta el objetivo de la investigacin.
Esta informacin contribuyo de manera definitiva en el diseo del
sistema de evaluacin del desempeo.
lxxxv
Finalmente para el diseo del sistema de evaluacin del

desempeo, se
inici
con
el
planteamiento
del
problema,
la
estructuracin de las bases tericas y legales que fundamenta el

estudio, finalmente el diseo del sistema de evaluacin del desempeo
del personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M.
lxxxvi
CAPTULO V
PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
lxxxvii
lxxxviii
PRESENTACIN
El sistema de Evaluacin del Desempeo nace de la carencia de
motivacin que presenta el personal administrativo del Instituto
Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez (I.P.M.J.M.S.M.).
En el marco de la planificacin estratgica, este sistema de
evaluacin se fundamenta en integrar el desempeo en funcin de los
objetivos verificables, metas, planes y programas, planteados en el plan
de desarrollo y planes operativos, para garantizar la eficacia y eficiencia
de la Institucin, as como tambin contribuir al mejoramiento del clima
organizacional orientado al crecimiento de la motivacin del personal
administrativo del I.P.M.J.M.S.M. para un mejor desempeo de las
funciones.
El propsito fundamental es implantar un sistema que permita
evaluar el desempeo de una forma justa y racional al personal
administrativo, para incrementar su motivacin, a travs del pago de
recompensas por eficiencia, contribuyendo de esta manera al logro de
los objetivos de la Institucin.
Para el diseo de este sistema, se aplic el mtodo de Escalas
Graficas para evaluar el desempeo de las personas mediante factores
de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza
un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales
representan los factores de la evaluacin del desempeo, por su parte
las columnas verticales representan los grados de variacin de los
factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un
resumen sencillo.
Entre las alternativas del mtodo de escalas graficas se escogi
la del tipo de Escala Grafica Discontinua, ya que los factores fueron
seleccionados previamente para definir en cada trabajador, las
cualidades que se pretenden evaluar. Es por ello que se establecieron
lxxxix
los siguientes factores de desempeo: (Excelente, muy bueno, bueno y

regular). Tambin en algunos tems se aplic el juicio relativo, en que
los evaluadores proceden a evaluar comparando el desempeo de un
empleado con el de otro que realiza trabajos similares.
Es preciso acotar que la evaluacin es de carcter confidencial,
entonces los superiores (evaluadores) debern evitar los comentarios
con personas ajenas al proceso de evaluacin de desempeo del
personal bajo su cargo.
Del la impecable aplicacin de los formularios y del manual de
normas y procedimientos, depender el xito o el fracaso en la
aplicacin del sistema de Evaluacin del Desempeo, es por ello que se
le exige al superior encargado de evaluar la mayor disposicin,
imparcialidad y credibilidad para obtener los mejores resultados en
trminos de eficacia y eficiencia.
xc
DEFINICIN
Evaluacin del Desempeo:
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona
en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona.
Objetivo General:
El sistema de evaluacin del desempeo tiene como objetivo,
evaluar de una manera formal, sistemtica y uniforme, el nivel de
desempeo de cada trabajador, a fin de optimizar el recurso humano en
funcin de los objetivos y metas de la Institucin, tambin para
establecer polticas de administracin de recursos humanos y como
instrumento
motivador
en
los
trabajadores
I.P.M.J.M.S.M.
xci
administrativos
del
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

JOS MANUEL SISO MARTNEZ
UNIDAD DE PERSONAL
POLTICAS DE DESEMPEO
Las polticas contribuirn para establecer las directrices que
orientaran el sistema de evaluacin del desempeo, para su correcta
aplicacin y garantizar que los resultados sean los esperados.
1. Maximizar la eficacia y eficiencia del personal administrativo
valorando su actuacin y rendimiento.
2. Establecer incentivos salariales (bonos de eficiencia) de
acuerdo al desempeo.
3. Suministrar informacin objetiva y justa derivadas de la
aplicacin de la Evaluacin del Desempeo y de esta manera
ser considerada como base para futuros asensos.
4. Contribuir con la disminucin del ausentismo laboral.
5. Fomentar la puntualidad y el cumplimiento del horario
establecidos por la Institucin.
6. Elevar la calidad del trabajo que se exige a los empleados.
7. Elevar la motivacin para que espontneamente y de manera
entusiasta realicen los trabajos asignados.
8. Mejorar significativamente las relaciones interpersonales para
facilitar la comunicacin entre las dependencias.
9. Fomentar la capacitacin del personal en los puntos que
segn la evaluacin resultaron deficientes.
10. El Superior deber estimular a los empleados para un
excelente desempeo.
xcii

UNIDAD DE PERSONAL
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
Normas:
1. La aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo se
realizara a travs de un instrumento debidamente autorizado
por la Unidad de Personal del Instituto.
2. El Instrumento ser utilizado como ente motivador en los
trabajadores y no como elemento de coaccin en los
trabajadores.
3. El Instrumento ser utilizado como herramienta de detencin
de necesidades de adiestramiento y desarrollo profesional,
reclutamiento y seleccin de personal, ascensos y aumentos
de sueldo.
4. El I.P.M.J.M.S.M. deber evaluar anualmente al personal,
fundamentndose en el desempeo del cargo, con respecto
al cumplimiento de obligaciones y responsabilidades que
contenga cada uno.
5. La Unidad de Personal ser el ente encargado de coordinar el
proceso de evaluacin del personal administrativo basndose
en el Sistema de Evaluacin del Desempeo.
6. La
Evaluacin
del
Desempeo
se
aplicara
nica
exclusivamente al personal fijo, que al momento de aplicar el

Sistema de Evaluacin, tengan como mnimo seis (6) meses
de antigedad en el cargo dentro de la Institucin.
7. No ser objeto de la aplicacin de este sistema el personal
que se encuentra en calidad de: jubilado, incapacitado,
permiso remunerado o no remunerado, permiso gremial.
xciii

UNIDAD DE PERSONAL
8. Aquellos trabajadores que estn gozando de permiso

remunerado, no remunerado y gremial, se les aplicar la
evaluacin del desempeo una vez transcurrido tres (3)
meses despus de su reincorporacin. Siempre y cuando
este en vigencia la aplicacin del sistema.
9. El superior inmediato ser el responsable de evaluar el
desempeo
del
trabajador
administrativo
que
realiza
funciones en un cargo, utilizando los instrumentos de

evaluacin que corresponda a cada Nivel que se presentan a
continuacin:
Evaluacin del Desempeo, orientado al Personal
de Apoyo.
de Tcnico.
de Profesional.
10. Si el trabajador ha tenido mas de un superior durante el
periodo a evaluar, la responsabilidad recae en el ltimo de
estos, y de ser necesario solicitara la opinin de los
anteriores.
11. En Cada formulario de Evaluacin del Desempeo, se
pondrn a prueba los factores preestablecidos, cada factor
tendr cuatro (4) grados que se especifican a continuacin:
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
xciv

UNIDAD DE PERSONAL
12. Los superiores tendrn un lapso de dos (2) semanas para

aplicar el instrumento de evaluacin, inmediatamente el
trmino de este, consignaran los instrumentos a la Unidad de
Personal.
13. El superior est en la obligacin de notificar el resultado
cualitativo, a su subordinado y est formar el formulario en
seal de conformidad.
14. El superior deber estimular al empleado cuando efectu la
entrevista, reconociendo una buena actuacin en el periodo a
evaluar. Adems de comunicarle las debilidades para llegar a
acuerdos con el fin de formular estrategias que conduzcan a
minimizar las deficiencias.
15. Establecer un Feedback entre el superior y el subordinado
relacionado con su actuacin.
16. El rol del superior como evaluador debe estar orientado en la
imparcialidad y objetividad necesaria para la aplicacin del
instrumento de evaluacin.
17. La evaluacin deber ser aplicada anualmente, al finalizar el
ao fiscal.
18. El pago de la recompensa (Bono de eficiencia) corresponder
al ao anterior, con base en la unidad tributaria del ao
anterior a la evaluacin.
19. Si el trabajador no estuviera de acuerdo con la evaluacin
que se le ha aplicado, deber dirigir una comunicacin
escrita,
la
Unidad
de
inconformidad.
xcv
Personal,
manifestando
su

UNIDAD DE PERSONAL
20. La Unidad de personal estar obligada a fijar fecha de una

reunin del Comit de Evaluacin, para realizar los ajustes
pertinentes.
21. El Comit de Evaluacin estar integrado por una Comisin
Paritaria con representacin Gremial y de la Universidad de
tres (3), miembros por cada parte segn lo expresa la III Acta
Convenio de los Trabajadores Administrativos.
Procedimientos
1. La
Unidad
de
Personal
enva
las
dependencias
involucradas el nmero de instrumentos de evaluacin del

desempeo (ORIGINAL Y COPIA) de acuerdo con el nmero
de trabajadores susceptibles a evaluacin. Tambin de
acuerdo a los niveles que conformen cada una de las
dependencias.
2. El superior responsable de la dependencia, revisa que el
nmero de instrumentos de evaluacin del desempeo
coincidan con el nmero de trabajadores y que estn
distribuidos de acuerdo a su nivel. De no ser as deber
solicitar a la Unidad de Personal el envo de los Instrumentos
faltantes.
3. El superior inmediato aplica el instrumento siguiendo las
instrucciones respectivas, verificando que es el instrumento
que le corresponde a cada una de las personas a evaluar.
xcvi

UNIDAD DE PERSONAL
4.
Luego de aplicar el instrumento de evaluacin,

convoca individualmente a los trabajadores con el fin de
informar los resultados de la evaluacin y llegar a acuerdos
para mejorar en prximas evaluaciones.
5. Cada empleado que ha sido evaluado firmar la evaluacin

expresando su acuerdo o desacuerdo con su resultado, a
travs de una apelacin por escrito, dirigida a su superior
inmediato, este a su vez, la remitir a la Unidad de Personal.
6. Una vez realizado estos procesos, deben ser remitidas al la
dependencia coordinadora (Unidad de Personal) anexando lo
siguiente:
Archivar la copia de la evaluacin de cada
empleado (COPIAS).
Remitir las evaluaciones en un sobre cerrado a la
Unidad de Personal (ORIGINALES).
7. Por su parte la Unidad de Personal se ocupa de:
Recibir las evaluaciones aplicadas a los trabajadores.
Calificar y ubicar las evaluaciones de acuerdo al mtodo
establecido.
Establecer el factor de actuacin
Comunicar los resultados a los superiores inmediatos.
Comunicar los resultados a cada empleado.
En caso de existir apelaciones, analizar y procesar esos
casos.
xcvii

UNIDAD DE PERSONAL
FLUJOGRAMA DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
xcviii
FACTORES DE EVALUACIN
Los factores de evaluacin son verdaderos instrumentos de
comparacin que permitirn descomponer la conducta general de los
empleados.
Para el sistema de evaluacin del desempeo se han establecido
previamente factores de evaluacin de acuerdo al nivel que se describe
en los siguientes cuadros:
xcix

UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 17. Definicin de factores de evaluacin (entrada horizontal)

(Nivel II: Personal de apoyo)
Factores
1. Asistencia
Definicin
Concurrencia al sitio de trabajo en los
2. Puntualidad
das laborales.
Cumplimiento de la jornada laboral
establecido, adems de la permanencia
en su sitio de trabajo durante la jornada
3. Presentacin Personal
laboral.
Aspecto relacionado con la impresin
causada
los
dems
por
la
presentacin personal del empleado, su

manera de vestir de acuerdo a una
4. Calidad de Trabajo
Institucin de educacin superior.

Grado de exactitud, esmero y orden en
5. Cantidad de Trabajo
el trabajo ejecutado
Referido al volumen
6. Comunicacin
producido de acuerdo a lo planificado

Habilidad para transmitir en forma oral
o
escrita,
de
informaciones
trabajo
claras,
pertinentes que este relacionadas con

7. Iniciativa
sus funciones.
Disposicin
para
espontneamente
y de
entusiasta
para
actuar
una forma
intervenir
en
actividades laborales.
Cuadro 17 (Continuacin)
Factores
8. Cooperacin
Definicin
Actitud hacia la Institucin, la jefatura y
c
9.Relaciones Interpersonales
los compaeros de trabajo

Habilidad para interrelacionarse
en
forma integral y siendo receptivo con

sus compaeros de trabajo y el pblico
en general.
Fuente: Roberto A. Freites J.

UNIDAD DE PERSONAL
ci

(Nivel III: Personal Tcnico)
Factores
1. Asistencia
Definicin
2. Puntualidad
das laborales.
3. Capacidad Administrativa
laboral.
Capacidad para programar, coordinar,
organizar
asumiendo
controlar
el
trabajo,
responsabilidades
aplicando adecuadamente los recursos

disponibles
4. Capacidad Analtica
para
el
logro
de
los
objetivos.
Grado en que identifica, evala y
selecciona
informacin
importante
acerca de un problema o situacin,

para
5. Rendimiento
reformularlo
propone
recomendaciones especificas.
Relacin entre calidad y cantidad de
trabajo, realizado en funcin de las
exigencias de tiempo y el grado de
exactitud.
Factores
Definicin
causada
los
dems
por
la

cii

Habilidad para transmitir en forma oral o
7. Comunicacin
escrita,
informaciones
claras,

8. Iniciativa
sus funciones.
Disposicin
para
espontneamente
y de
entusiasta
para
actuar
una
forma
intervenir
en
9. Cooperacin
actividades laborales.
10.Relaciones

Habilidad para interrelacionarse
Interpersonales
en

en general.

UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel IV: Personal profesional)
Factores
1. Asistencia
Definicin
das laborales.
ciii
2. Puntualidad

3.
Administracin
laboral.
de Capacidad para planificar, organizar,
recursos
coordinar,
controlar
recursos
utilizar
tcnicos,
los
financieros,
materiales y humanos, disponibles para

cumplir
4. Control de Gestin
con
asignada.
Habilidad
la
para
cumplimiento
asignado,
responsabilidad
garantizar
pertinente
del
implementando
el
trabajo
medidas
correctivas ante posibles desviaciones

5. Liderazgo
de las polticas establecidas.

Capacidad de influir sobre las personas
para
que
se
esfuercen
en
forma
voluntaria y con entusiasmo para el

logro de las metas del grupo.
Factores
6. Rendimiento
Definicin
Relacin entre calidad y cantidad de
trabajo, realizado en funcin de las
exigencias de tiempo y el grado de
exactitud.
causada
los
dems
por
la

civ
8. Comunicacin
Habilidad para transmitir en forma oral o

escrita,
informaciones
claras,

9. Desarrollo Personal
sus funciones.
Habilidad para orientar y capacitar a los
supervisados en funcin del trabajo,
adems de elaborar programas de
adiestramiento y desarrollo, basndose
en las necesidades presentes y futuras
10. Creatividad
de la Institucin.
Capacidad de crear ideas y proyectos
sin recurrir a la experiencia adquirida
11. Toma de Decisiones
para la solucin de problemas.

Capacidad para determinar el curso de
accin entre varias opciones y elegir la
mas acertada mediante una seleccin
racional
12. Cooperacin
asumiendo
las
responsabilidades del caso.

Factores
13.Relaciones
Habilidad
Interpersonales
Definicin
para interrelacionarse
en

en general.
cv

UNIDAD DE PERSONAL
GRADOS DE VARIACIN
Se plantean cuatro (4) grados de variacin, para poder calificar y
cuantificar los resultados, entendiendo que el grado Excelente es el
de mayor puntuacin, se establecen en forma descendiente hasta llegar
al mnimo grado Regular.
EXCELENTE (E): el trabajador supera siempre el factor
evaluado y los requisitos del cargo.
MUY BUENO (M.B.): el trabajador supera y aplica en forma
superior el factor evaluado y los requisitos del cargo.
cvi
BUENO (B): el trabajador posee y aplica en forma correcta el

factor evaluado, cumpliendo con lo exigido en el cargo.
REGULAR (R): el trabajador apenas satisface el factor
evaluado, requiere de orientacin constante por parte del
supervisor.

UNIDAD DE PERSONAL
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN.

La ponderacin de los factores de evaluacin se establece de
acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idnticos en
su contribucin al desempeo de los cargos.
Consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo,
este sistema de evaluacin del desempeo se utilizan las Unidades
Tributarias del ao anterior a la aplicacin del instrumento, para cada
tipo de nivel del personal administrativo se aplica una alcuota diferente
cvii
Para una informacin ms detallada se presenta el cuadro

siguiente para su mejor comprensin:

UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 20. Ponderacin de la Unidad Tributaria distribuido por niveles
Niveles
Nivel II:
PERSONAL DE APOYO
Nivel III:
PERSONAL TCNICO
Grados de
Variacin
Unidad Tributaria
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
EXCELENTE
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
5
7
cviii
Nivel IV:
PERSONAL PROFESIONAL
EXCELENTE
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
EXCELENTE
10

UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 20. Ponderacin de los factores de evaluacin segn nivel por

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL DE APOYO)
GRADOS DE VARIACIN
FACTORES
Asistencia
Puntualidad
Presentacin Personal
M.B
0,25
0,15
0,10
0,05
0,25
0,15
0,10
0,05
0,50
0,25
0,15
0,10
cix
Calidad de Trabajo
Cantidad de Trabajo
Comunicacin
Iniciativa
Cooperacin
Relaciones Interpersonales
TOTAL
2,00
1,55
1,00
0,50
2,00
1,55
1,00
0,50
1,25
1,10
0,80
0,40
1,00
0,80
0,55
0,25
0,50
0,30
0,20
0,10
0,25
0,15
0,10
0,05
8,00
6,00
4,00
2,00

UNIDAD DE PERSONAL

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL TCNICO)
GRADOS DE VARIACIN
FACTORES
E
M.B
0,15
0,10
0,05
0,01
0,15
0,10
0,05
0,01
3,00
2,75
2,50
1,50
1,50
1,00
0,50
0,25
Asistencia
Puntualidad
Capacidad Administrativa
Capacidad Analtica
cx
Rendimiento
2,00
1,50
1,10
0,50
0,50
0,35
0,15
0,28
0,50
0,35
0,15
0,15
0,80
0,60
0,35
0,20
0,20
0,15
0,10
0,05
0,20
0,10
0,05
0,05
9,00
7,00
5,00
3,00
Presentacin Personal
Comunicacin
Iniciativa
Cooperacin
Relaciones Interpersonales
TOTAL

UNIDAD DE PERSONAL

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL PROFESIONAL)
GRADOS DE VARIACIN
FACTORES
E
M.B
0,20
0,10
0,15
0,05
0,20
0,25
0,15
0,10
2,25
1,70
1,30
0,80
0,80
0,60
0,40
0,20
2,25
2,00
1,65
1,35
0,30
0,25
0,15
0,10
1. Asistencia
2. Puntualidad
3. Administracin de recursos
4. Control de Gestin
5. Liderazgo
6. Rendimiento
cxi
0,30
0,20
0,15
0,10
0,40
0,30
0,15
0,10
0,20
0,15
0,10
0,05
0,20
0,15
0,10
0,05
2,50
2,00
1,50
1,00
0,20
0,15
0,10
0,05
0,20
0,15
0,10
0,05
10,00
8,00
6,00
4,00
8. Comunicacin
9. Desarrollo Personal
10. Creatividad
12. Cooperacin
13.Relaciones Interpersonales
TOTAL

UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 23. Rango de Calificacin de los resultados
Niveles
PERSONAL DE APOYO
PERSONAL TCNICO
PERSONAL
PROFESIONAL
Grados de
Variacin
UNIDAD TRIBUTARIA
RANGO
REGULAR
0 - 2
BUENO
MUY
BUENO
3 - 4
5 - 6
EXCELENTE
7 - 8
REGULAR
0 - 3
BUENO
MUY
BUENO
4 - 5
6 - 7
EXCELENTE
8 - 9
REGULAR
BUENO
4
6
0 - 4
5 - 6
cxii
MUY
BUENO
7 - 8
EXCELENTE
10
9 - 10

UNIDAD DE PERSONAL
Instrucciones para llenar el Instrumento de

Evaluacin del Desempeo
Antes de comenzar a llenar este instrumento, lea con
detenimiento las instrucciones que se presentan a continuacin:
Fase I:
Coloque en forma clara y completa los datos personales del
empleado que se va a evaluar y los datos del evaluador (superior
inmediato).
Fase II:
cxiii
Factores de evaluacin: el superior evaluar objetiva e

imparcialmente la actuacin del empleado de acuerdo con los factores
preestablecidos.
Marque con una (X) el grado que se ajusta al desempeo del
trabajador.
Fase III:
Desempeo Global del Trabajador:
El evaluador deber mencionar los aspectos ms resaltantes
durante el periodo evaluado, sealando aquellas reas en las que se
debe mejorar, adems de mencionar el adiestramiento necesario para
minimizar las debilidades presentadas en el desempeo de sus
funciones.

UNIDAD DE PERSONAL
Fase IV:
Entrevista de evaluacin:
El superior deber describir el desempeo del trabajador
correspondiente al periodo evaluado, por su parte el trabajador
evaluado expondr sus razones en el caso de haber fallas, expresara
las causas y las posibles soluciones al respecto.
Debe ser una entrevista amena, sin crticas, siempre ayudando al
trabajador para que establezca los correctivos necesarios o un plan de
accin.
cxiv
Fase V:
El trabajador ya evaluado firmar garantizando su participacin
en el proceso, por su parte el evaluador, firmar en seal de aprobacin
de la misma,

UNIDAD DE PERSONAL
EVALUACIN DEL DESEMPEO

(Nivel II: Personal de Apoyo)
Fase I.
Datos del evaluado:
1. APELLIDOS Y NOMBRES:
2. CDULA DE IDENTIDAD:
3. CARGO:
4. PERIODO A EVALUAR:
5. FECHA DE INGRESO:
6. ANTIGEDAD EN EL
CARGO:
cxv
7. UBICACIN ADMINISTRATIVA (Especificar Unidad, Departamento, Seccin)
Datos del evaluador:

10. CARGO:
11. ANTIGEDAD EN EL CARGO:
12. FECHA:

UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Factores de evaluacin
Instrucciones:
El instrumento que se presenta tiene como objetivo
evaluar el desempeo del personal que se encuentra
bajo su responsabilidad, tomando como base la revisin
de las finalidades del cargo, el cumplimiento de las
metas y los resultados alcanzados.
A continuacin se muestran una serie de factores con
distintos posibles grados de desempeo. Marque con
una (X) el grado que usted considere que mejor describe
cxvi
el desempeo del empleado que se esta evaluando.

Importante solo marque un solo grado por factor.
Este Instrumento est diseado para ser llenado
directamente en una computadora, si lo desea puede
llenarse a mano.
Recuerde solo se pide ser objetivo, justo e imparcial.

1. Asistencia: Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales
1.1.
Falta muy 1.2.
1.3.
1.4.
raramente al sitio Ocasionalmente
Ocasionalmente no Frecuentemente
de trabajo, notifica falta al sitio de asiste al sitio de falta al sitio de
a tiempo y justifica trabajo, justifica su trabajo, sin causa trabajo e informa
debidamente
su inasistencia
justificada
su inasistencia
inasistencia
2. Puntualidad: Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la

permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral.
2.1.
Cumple 2.2. Generalmente 2.3.
Presenta
cabalmente
su es puntual en su algunos problemas
horario,
se horario,
se con la puntualidad,
incorpora
de incorpora
de con
su
inmediato
y inmediato
y incorporacin
y
permanece
normalmente
se permanencia en el
siempre en su sitio encuentra en su sitio de trabajo
de trabajo.
sitio de trabajo
cxvii
2.4.
Permanentemente
est
llegando
retardado y se
ausenta
con
frecuencia se su
sitio de trabajo
3. Presentacin Personal: Aspecto relacionado con la impresin causada a los

dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a
una Institucin de educacin superior.
3.1. Es sumamente 3.2. Su apariencia
cuidadoso en su personal
es
presentacin
satisfactoria. Cuida
personal.
Cuida los
detalles
con
esmero
la relacionados con la
imagen
de imagen
de
seriedad
y seriedad
y
discrecin
discrecin
3.3. Normalmente
est
bien
presentado,
aunque
suele
apartarse de la
imagen
de
seriedad
y
discrecin
3.4. La apariencia
es inaceptable, no
conserva la imagen
que
debe
mantener.
4. Calidad de Trabajo: Grado de exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado

4.1.
Comete 4.2. Generalmente 4.3.La mayora de 4.4. Su trabajo
demasiados
se distingue de los las
veces
se siempre demuestra
errores y pocas dems
por
su distingue de los dedicacin
veces se distingue posicin y esmero dems
pos
su excepcional
de los dems por y los resultados precisin y esmero distinguindose de
su
precisin
y son satisfactorios.
en la realizacin de los dems por su
esmero
en
la
las tareas
precisin y esmero.
realizacin de las
tareas
5. Cantidad de Trabajo: Referido al volumen de trabajo producido de acuerdo a lo

planificado
5.1.
Inferior
al
tiempo planificado
para realizacin del
trabajo.
5.2. Cumple con su

trabajo
en
el
tiempo
que
se
planific
5.3. La cantidad de
trabajos producidos
es
superior
al
tiempo planificado.
cxviii
5.4. Se distingue
de los dems por
su volumen de
trabajo,
siempre
produce ms de lo
exigido y antes del
tiempo planificado.
6. Comunicacin: Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones

claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones.
6.1.
Comunica 6.2.
Comunica 6.3.
Comunica
informacin de una informacin de una informacin de una
manera clara y manera clara y manera clara y
pertinente,
pertinente,
pertinente, pero no
captando
la captando
la relevante,
atencin
del atencin
del dificultando la del
receptor, facilitando receptor.
mensaje.
la
rpida
comprensin
del
mensaje.
6.4.
Comunica
informacin de una
manera
confusa,
no se logra la
comprensin
del
mensaje.
7. Iniciativa: Disposicin para actuar espontneamente y de una forma entusiasta

para intervenir en actividades laborales.
7.1. Pocas veces 7.2.
Acta
acta
espontneamente
espontneamente
en las actividades
en las actividades laborales
y
se
laborales
y
no comporta
maneja situaciones normalmente ante
imprevistas
sin situaciones
aportar ideas.
imprevistas
y
ocasionalmente
aporta ideas.
7.3. La mayora de
las veces acta
espontneamente
en las actividades
laborales, maneja
situaciones
imprevistas
y
aporta ideas.
7.4. Siempre acta

espontneamente
en las actividades
laborales con alto
grado de dificultad
de las situaciones
imprevistas y su
aporte de ideas
han contribuido al
mejoramiento de la
Institucin.
8. Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo

8.1.
Posee 8.2. Se desempea 8.3.
Colabora 8.4. Se muestra
excelente espritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar
de
colaboracin, de equipo, procura trabajo en equipo colaboracin,
adems de ser colaborar,
la generalmente
es nunca es diligente
diligente con la mayora de las diligente con la con la institucin,
institucin, los jefes veces es diligente institucin, los jefes los jefes y sus
y sus compaeros con la institucin, y sus compaeros compaeros
de
de trabajo.
los jefes y sus de trabajo.
trabajo.
compaeros
de
trabajo.
9. Relaciones Interpersonales: Habilidad para interrelacionarse en forma integral y
cxix
siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general.

9.1.
Encuentra 9.2.
Encuentra 9.3. Trabaja en 9.4. Trabaja en
dificultad
en alguna dificultad en armona y facilita forma
muy
trabajar con otros, trabajar en armona acuerdo con su armnica y facilita
con
frecuencia con otros, a veces compaeros
y acuerdo con sus
entorpece
los entorpece
los atiende bien al compaeros y se
acuerdos o causa acuerdos o causa pblico en general
esmera por atender
problemas
y problemas.
y
al
pblico
en
atiende
atiende
general.
Es
deficientemente al satisfactoriamente
altamente
pblico en general
al
pblico
en
apreciado
por
general
todos.
Fase III:
Desempeo global del empleado durante el perodo evaluado.
Describa los aspectos ms resaltantes del desempeo del evaluado y aquellos que
requieren de una mejora.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Mencione el adiestramiento que requiere el evaluado, para superar las debilidades y

de esta menara mejorar el desempeo.
Fase IV
Entrevista de evaluacin del desempeo.
Comentarios del evaluado con relacin al
Comentarios del evaluador con relacin al
resultado de la evaluacin
cxx
Fase V:
Firmas para dar conformidad a la evaluacin
Firma del Evaluado Fecha:
Firma del
Evaluador:
Fecha:
Nota: Si el evaluado no est conforme con su evaluacin deber firmarla y

posteriormente presentar su apelacin por escrito al superior inmediato.
UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel II: Personal Tcnico)
Fase I.
Datos del evaluado:
3. CARGO:
6. ANTIGEDAD EN EL
CARGO:

10. CARGO:
cxxi
12. FECHA:

UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Instrucciones:
distintos posibles grados de desempeo,. Marque con
llenarse a mano.
cxxii

1.1.
Falta muy 1.2.
1.3.
1.4.
debidamente
su inasistencia
justificada
su inasistencia
inasistencia

2.1.
Presenta
cabalmente
horario,
se horario,
incorpora
de incorpora
de con
su
inmediato
y inmediato
y incorporacin
y
permanece
normalmente
de trabajo.
sitio de trabajo
2.4.
Permanentemente
est
llegando
retardado y se
ausenta
con
frecuencia se su
sitio de trabajo
3. Capacidad Administrativa: Capacidad para programar, coordinar, organizar y

controlar el trabajo, asumiendo responsabilidades y aplicando adecuadamente los
recursos disponibles para el logro de los objetivos.
3.1. Programa y 3.2. Programa y 3.3. Programa y
organiza
con organiza con cierta organiza
sin
mucha dificultad su dificultad
su dificultad
su
trabajo, lo que trabajo, alcanza de trabajo,
logrando
impide que logre forma mediana los en forma adecuada
los objetivos
objetivos
los objetivos
cxxiii
3.4.
Programa,
organiza, coordina
y
controla
con
excelente
capacidad
su
trabajo,
lo
que
facilita el logro de
los objetivos
4. Capacidad Analtica: Grado en que identifica, evala y selecciona informacin

importante acerca de un problema o situacin, para reformularlo y propone
recomendaciones especificas.
4.1.
Tiene 4.2. Tiene cierta
dificultada
para dificultad
para
analizar
analizar
situaciones
de situaciones
de
trabajo, no propone trabajo
y
recomendaciones
generalmente
no
propone
recomendaciones
4.3. Analiza con

facilidad
situaciones
de
trabajo, sugiriendo
la mayora de las
veces
recomendaciones
acertadas
4.4. Analiza con

gran
facilidad
situaciones
de
trabajo, sugiriendo
siempre
recomendaciones
acertadas
5. Rendimiento: Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de

las exigencias de tiempo y el grado de exactitud.
5.1. Su trabajo es 5.2. Su trabajo es 5.3. Su trabajo es
preciso y exacto. impecable.
Su satisfactorio
en
Sobrepasa
el volumen
es trminos del las
volumen
de
lo considerablemente experiencias
del
esperado
mayor
a
lo tiempo y ejecucin
esperado.
5.4. Su trabajo
presenta errores.
Su volumen no
alcanza los niveles
mnimos exigidos

es
presentacin
personal.
Cuida los
detalles
con
esmero
imagen
de imagen
de
seriedad
y seriedad
y
discrecin
discrecin
6.3. Normalmente
est
bien
presentado,
aunque
suele
apartarse de la
imagen
de
seriedad
y
discrecin
6.4. La apariencia
es inaceptable, no
conserva la imagen
que
debe
mantener.

cxxiv
7.1.
Comunica
informacin de una
manera clara y
pertinente,
captando
la
atencin
del
receptor, facilitando
la
rpida
comprensin
del
mensaje.
7.2.
Comunica
informacin de una
manera clara y
pertinente,
captando
la
atencin
del
receptor.
7.3.
Comunica
informacin de una
manera clara y
pertinente, pero no
relevante,
dificultando la del
mensaje.
7.4.
Comunica
informacin de una
manera
confusa,
no se logra la
comprensin
del
mensaje.
8. Iniciativa: Disposicin para actuar espontneamente y de una forma entusiasta

para intervenir en actividades laborales.
8.1. Pocas veces 8.2.
Acta
acta
espontneamente
espontneamente
en las actividades
en las actividades laborales
y
se
laborales
y
no comporta
maneja situaciones normalmente ante
imprevistas
sin situaciones
aportar ideas.
imprevistas
y
ocasionalmente
aporta ideas.
8.3. La mayora de
las veces acta
espontneamente
en las actividades
laborales, maneja
situaciones
imprevistas
y
aporta ideas.
8.4. Siempre acta

espontneamente
en las actividades
laborales con alto
grado de dificultad
de las situaciones
imprevistas y su
aporte de ideas
han contribuido al
mejoramiento de la
Institucin.

9.1.
Posee 9.2. Se desempea 9.3.
excelente espritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar
de
colaboracin, de equipo, procura trabajo en equipo colaboracin,
adems de ser colaborar,
la generalmente
diligente con la mayora de las diligente con la con la institucin,
institucin, los jefes veces es diligente institucin, los jefes los jefes y sus
y sus compaeros con la institucin, y sus compaeros compaeros
de
de trabajo.
los jefes y sus de trabajo.
trabajo.
compaeros
de
trabajo.

10.1.
Encuentra 10.2.
dificultad
muy
cxxv
con
frecuencia
entorpece
los
acuerdos o causa
problemas
y
atiende
deficientemente al
pblico en general
con otros, a veces

entorpece
los
acuerdos o causa
problemas.
y
atiende
satisfactoriamente
al
pblico
en
general
compaeros
y
atiende bien al
pblico en general
acuerdo con sus

compaeros y se
esmera por atender
al
pblico
en
general.
Es
altamente
apreciado
por
todos.
Fase III:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
cxxvi

Fase IV
Fase V:
Firma del
Evaluador:
Fecha:

UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel II: Personal Profesional)
Fase I.
Datos del evaluado:
cxxvii
3. CARGO:
6. ANTIGEDAD EN EL
CARGO:

10. CARGO:
12. FECHA:

UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Instrucciones:
cxxviii

distintos posibles grados de desempeo,. Marque con
llenarse a mano.

1.1.
Falta muy 1.2.
1.3.
1.4.
debidamente
su inasistencia
justificada
su inasistencia
inasistencia
cxxix

2.1.
Presenta
cabalmente
horario,
se horario,
incorpora
de incorpora
de con
su
inmediato
y inmediato
y incorporacin
y
permanece
normalmente
de trabajo.
sitio de trabajo
2.4.
Permanentemente
est
llegando
retardado y se
ausenta
con
frecuencia se su
sitio de trabajo
3. Administracin de recursos: Capacidad para planificar, organizar, coordinar,

controlar y utilizar los recursos tcnicos, financieros, materiales y humanos,
disponibles para cumplir con la responsabilidad asignada.
3.1.
Presenta 3.2.
Tiene 3.3.
Tiene
deficiencias para organizado
su organizado
su
planificar
y equipo
y
ha equipo
y
ha
organizar
y cumplido con una cumplido en forma
controlar
los adecuada
sumamente
recursos
planificacin
y adecuada
control del personal planificacin
y
control del personal
3.4. Demuestra una

excelente
capacidad
para
planificar
y
organizar
el
trabajo, coordina y
controla
los
recursos
4. Control de Gestin: Habilidad para garantizar el cumplimiento pertinente del

trabajo asignado, implementando medidas correctivas ante posibles desviaciones de
las polticas establecidas.
4.1.
Demuestra 4.2.
Demuestra
excepcional
gran habilidad para
habilidad
para garantizar
el
garantizar
el cumplimento
cumplimento
del oportuno
del
trabajo
e trabajo
e
implementa
implementa
medidas
medidas
correctivas
correctivas
4.3.
Demuestra
cierta
habilidad
para garantizar el
cumplimento
del
trabajo
e
implementa
medidas
correctivas
4.4.
Demuestra
poca habilidad para
garantizar
el
cumplimento
del
trabajo
e
implementa
medidas
correctivas
5. Liderazgo: Capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en

forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
5.1. Ha presentado 5.2. Su capacidad 5.3.
Ha 5.4. Ha demostrado
cxxx
limitaciones en la
direccin
y
motivacin de su
equipo de trabajo,
incidiendo en el
logro de las metas.
para
dirigir
y
motivar a su equipo
se
considera
aceptable
demostrado buena
capacidad
para
dirigir y motivar su
equipo de trabajo y
el logro de las
metas
excelente
capacidad
para
dirigir y motivar su
equipo de trabajo y
el
logro
la
integracin de las
metas
6. Rendimiento: Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de

las exigencias de tiempo y el grado de exactitud.
6.1. Su trabajo es 6.2. Su trabajo es 6.3. Su trabajo es
preciso y exacto. impecable.
Su satisfactorio
en
Sobrepasa
el volumen
es trminos del las
volumen
de
lo considerablemente experiencias
del
esperado
mayor
a
lo tiempo y ejecucin
esperado.
6.4. Su trabajo
presenta errores.
Su volumen no
alcanza los niveles
mnimos exigidos

es
presentacin
personal.
Cuida los
detalles
con
esmero
imagen
de imagen
de
seriedad
y seriedad
y
discrecin
discrecin
7.3. Normalmente
est
bien
presentado,
aunque
suele
apartarse de la
imagen
de
seriedad
y
discrecin
7.4. La apariencia
es inaceptable, no
conserva la imagen
que
debe
mantener.

8.1.
Comunica 8.2.
Comunica 8.3.
Comunica
informacin de una informacin de una informacin de una
manera clara y manera clara y manera clara y
pertinente,
pertinente,
pertinente, pero no
captando
la captando
la relevante,
cxxxi
8.4.
Comunica
informacin de una
manera
confusa,
no se logra la
comprensin
del
atencin
del
receptor, facilitando
la
rpida
comprensin
del
mensaje.
atencin
receptor.
del
dificultando la del
mensaje.
mensaje.
9. Desarrollo Personal: Habilidad para orientar y capacitar a los supervisados en

funcin del trabajo, adems de elaborar programas de adiestramiento y desarrollo,
basndose en las necesidades presentes y futuras de la Institucin.
9.1.
Presenta 9.2.
Orienta
y 9.3.
Evidencia 9.4.
Demuestra
deficiencias en la elabora programas habilidad
para siempre habilidad
orientacin
y de capacitacin de orientar y capacitar para orientar y
capacitacin
de manera adecuada de
sus capacitar a sus
sus supervisados, y
estima
lo supervisados, de supervisados
y
no
elabora requerido
para manera
elabora programas
programas
de necesidades
satisfactoria
los de adiestramiento
adiestramiento
y futuras
programas
de que se necesitan
desarrollo
adiestramiento que
se necesitan
10. Creatividad: Capacidad de crear ideas y proyectos sin recurrir a la experiencia

adquirida para la solucin de problemas.
10.1.
Ha 10.2.
Ha
demostrado
demostrado
excelente
capacidad en el
capacidad en el aporte de ideas y
aporte de ideas y soluciones de los
soluciones
problemas
efectivas
y
pertinentes en la
solucin
de
problemas
10.3. El aporte de
ideas y soluciones
tiles se considera
satisfactorio
10.4.
Ha
demostrado poca
capacidad en el
aporte de ideas y
soluciones
efectivas
y
pertinentes en la
solucin
de
problemas

Capacidad para determinar el curso de accin entre varias opciones y elegir la mas
acertada mediante una seleccin racional asumiendo las responsabilidades del caso.
11.1. Su capacidad 11.2. Su capacidad 11.3. Su capacidad 11.4.
Ha
para
resolver para
resolver para
resolver demostrado
gran
problemas
y problemas
y problemas
y capacidad
para
situaciones
se situaciones
se situaciones
se identificar
y
considera
considera
considera
analizar, resolver
inadecuada
e aceptable
satisfactoria
problemas
y
inoportuna.
situaciones,
adoptando
decisiones
cxxxii
oportunas y de
mnimo riesgo para
la Institucin

12.1.
Posee 12.2.
Se 12.3.
excelente espritu desempea
bien normalmente en el renuente a prestar
de
colaboracin, en el trabajo de trabajo en equipo colaboracin,
adems de ser equipo,
procura generalmente
diligente con la colaborar,
la diligente con la con la institucin,
institucin, los jefes mayora de las institucin, los jefes los jefes y sus
y sus compaeros veces es diligente y sus compaeros compaeros
de
de trabajo.
con la institucin, de trabajo.
trabajo.
los jefes y sus
compaeros
de
trabajo.

13.1.
Encuentra 13.2.
dificultad
muy
con
frecuencia con otros, a veces compaeros
y acuerdo con sus
entorpece
los entorpece
los atiende bien al compaeros y se
acuerdos o causa acuerdos o causa pblico en general
esmera por atender
problemas
y problemas.
y
al
pblico
en
atiende
atiende
general.
Es
deficientemente al satisfactoriamente
altamente
pblico en general
al
pblico
en
apreciado
por
general
todos.
cxxxiii
Fase III:
FORTALEZAS
DEBILIDADES

Fase IV
cxxxiv
Fase V:
Firma del
Evaluador:
Fecha:

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Toda organizacin desea alcanzar el xito, este depender de
cmo se comporte su recuso humano, es decir, el desempeo de su
personal, y la mejor manera es aplicando una evaluacin del
desempeo al personal administrativo, que realiza funciones en el
Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez.
La motivacin es de gran importancia en el desempeo, ya que
esta decidir como va a comportarse una persona en determinado
momento, la evolucin del desempeo se fundamenta en las
necesidades de los trabajadores, no solo enfocados a nivel de las
recompensas extrnsecas, que son un agente motivador por naturaleza,
sino a nivel de las debilidades que presentan y de los correctivos que se
aplicarn para minimizarla. Las necesidades de adiestramiento que el
trabajador manifieste, se determinaran con la aplicacin de la
evaluacin del desempeo.
En particular el recurso humano del I.P.M.J.M.S.M. presenta un
bajo nivel de motivacin, una de las razones es que a transcurrido largo
tiempo que no se efecta una evaluacin del desempeo formal,
cxxxv
muchas veces se alega que por razones presupuestarias, sin embargo,

la Universidad y el Gobierno Nacional deben hacer un esfuerzo en
recompensar la eficacia y eficiencia de su personal, en beneficio del
Organismo y de las personas que se desempean y hacen vida en la
Institucin.
Para el sistema de evaluacin del desempeo se disearon
polticas, normas y procedimientos que orientaran a los encargados de
aplicarla y evitar las posibles desviaciones.
La mayora de los trabajadores, piensan y actan de una forma
errnea, en relacin con su comportamiento al momento de realizar las
tareas que se le asignan y que corresponden al cargo que ocupan. Es
necesario implementar un sistema de evaluacin del desempeo que
garantice la calidad total en cuanto a el desempeo del recurso
humano,
sirva
como
instrumento
motivador
del
personal
administrativo del I.P.M.J.M.S.M.

Recomendaciones
Al finalizar este estudio, se pueden formular las siguientes
recomendaciones:
En primer lugar se recomienda aplicar el Instrumento de
Evaluacin del Desempeo, en los trabajadores del I.P.M.J.M.S.M. para
establecer
las
necesidades
de
adiestramiento,
motivar
los
trabajadores a cumplir sus funciones de una manera eficaz y eficiente.

Para su aplicacin, se recomienda a los encargados de esa
responsabilidad, mantener su tica, discrecin e imparcialidad, en todo
el proceso y posterior a este.
cxxxvi
Es necesaria la induccin o adiestramiento al personal

encargado de la aplicacin de la evaluacin del desempeo, para
asegurar aun ms su fiel intensin, que no es mas que mejorar el
rendimiento a travs de la motivacin de sus empleados.
Se debe recurrir a las instancias necesarias para implantar este
sistema de evaluacin del desempeo, tales instancias serian el
Ministerio de Educacin Superior y la Oficina de Presupuesto del Sector
Universitario
(OPSU),
para
gestionar
los
recursos
financieros
necesarios, con la finalidad de aplicar las recompensas por un

desempeo eficaz y eficiente, en beneficio de la organizacin y del
Estado.
Es recomendable aplicar este instrumento en su primera
instancia en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso
Martnez, para posteriormente aplacarlo en la totalidad de la UPEL.
cxxxvii
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ariza J. y otros (2004). Direccin y administracin integrada de

personas. Fundamentos, procesos y tcnicas en prctica. Madrid,
McGraw-Hill.
Chiavenato I. (2000). Administracin de recursos humanos. Quinta
edicin. Santaf de Bogot. McGraw-Hill.
Chiavenato I. (2000). Administracin proceso administrativo. Tercera
edicin. Bogot. McGraw-Hill.
Dankhe, G. L. (1989). La comunicacin humana: ciencia social. Mxico,
D.F. McGraw-Hill.
Enciclopedia
Wikipedia
[Documento
en
Lnea].
(http://es.wikipedia.org/wiki/
Habilidad de Diseo. [Documento en Lnea].
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradmin
istra.htm#habilid
Hans Seyle. [Documento en Lnea]. http://www.centrokikai.com/que
%20es%20el%20estr%C3%A9s.htm
cxxxviii
Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin de la eficiencia

docente de los coordinadores, adscritos al ncleo rural N 60 del
Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a las condiciones
personales y profesionales.
Hernandez R. y otros (1991). Metodologa de la investigacin. Mxico,
D.F. McGraw-Hill.
Koontz H. y Weihrich H. (2004). Administracin. Una perspectiva global
12. Edicin. Mxico, D.F. McGraw-Hill.
Rojas B. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin del desempeo de
las funciones administrativas y tcnico-docentes de los directores de los
ncleos escolares rurales ubicados en el Municipio Autnomo Pedro
Gual del Estado Miranda
Sabino, C. (2000), Proceso de Investigacin, Editorial Panoco
Selltiz, C. (1974). Mtodos de investigacin en las relaciones sociales.
Madrid Ed. Rialp. Octava edicin.
Sudman S. (1976). Applied Sampling. Nueva York Academia Press.
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (2004)
Manuel de Trabajaos de Grado de Maestra y Tesis Doctrales. Cuarta
Edicin. Caracas. Fedeupel.
cxxxix
cxl
ANEXO 1
CUESTIONARIO
cxli
Caracas, Noviembre de 2006.
Estimado seor o seora:
En esta oportunidad, me dirijo a usted con el fin de solicitar la su

valiosa colaboracin para responder el siguiente cuestionario, no le
tomara mucho tiempo, este forma parte del requisito de la investigacin
que estoy realizando en estos momentos.
Dicha investigacin es parte esencial de los estudios que realizo
actualmente para optar al grado de Licenciado en Administracin
Comercial en Administracin de servicio.
La investigacin tiene como objetivo disear un sistema de
evaluacin
recompensa
del
de
desempeo
los
para
trabajadores
incrementar
la
administrativos
motivacin
del
Instituto
Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez.

Las personas que fueron seleccionadas para el estudio no se
eligieron por su nombre sino al azar. Tus respuestas sern
confidenciales y annimas.
Te pido que contestes este cuestionario con la mayor sinceridad
posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
Muchas gracias por su colaboracin.
cxlii
Le invito a responder.
CUESTIONARIO
Instrucciones:
1. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de responder
2. Marque con una (X) la opcin que considere correcta de las
3. Si se presentara alguna duda, no vacile en consultar para la
explicacin pertinente.
1. Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de

Desempeo (E.D)?
SI ____
NO ____
2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la

organizacin?
SI ____
NO ____
3. Ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de

sus funciones?
SI ____
NO ____
4. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos

subjetivos del evaluador tales como problemas personales,
prejuicios e inclusive relaciones de amistad?
SI ____
NO ____
cxliii
5. Considera que los aspectos que se miden el desempeo

deberan estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de
trabajo?
SI ____
NO ____
6. Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los

trabajadores?
SI ____
NO ____
7. Cree usted que los problemas personales influyen en el

SI ____
NO ____
8. La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los

empleados?
SI ____
NO ____
9. Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la

E.D?
SI ____
NO ____
10. Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre

jefe y subordinado afecten la calidad del proceso?
SI ____
NO ____
11. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

SI ____
cxliv
NO ____
12. Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la

organizacin y de los trabajadores?
SI ____
NO ____
13. Considera usted que es necesario que anualmente se evalu

su desempeo?
SI ____
NO ____
14. Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin

en los trabajadores administrativos
SI ____
NO ____
15. Le motiva que se analice su comportamiento como empleado?

SI ____
NO ____
16. Es necesario para usted el incentivo monetario (recompensa)

para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las
tareas asignadas?
SI ____
cxlv
NO ____
ANEXO 2
INSTRUMENTO DE VALIDES DEL CUESTIONARIO
cxlvi
INSTRUMENTO PARA DETERMINAR LA VALIDEZ DE CONTENIDO

DEL CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES:
1. En cuanto a la congruencia de las preguntas del instrumento
con los objetivos y dimensiones.
Marque en cada cuadro:
(C)
: Correspondencia
(NC): No Correspondencia
En el caso de no pertenencia (NP) coloque las respectivas
observaciones justificando su respuesta
2. Calidad tcnica y representativa.
(O) : Optima
(B) : Bueno
(R) : Regular
(D) : Deficiente
3. Lenguaje utilizado.
(A) : Adecuado
(IN) : Inadecuado
cxlvii
GUA DE EVALUACIN DEL INSTRUMENTO

Congruenci
tem
Calidad Tcnica
Lenguaje
Observaciones
a
C
NC
IN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Datos del experto:
Nombre y Apellidos: ___________________________
C.I. N: _______________________________________
Profesin: ____________________________________
__________________________
Firma
cxlviii
ANEXO 3
MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS
MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS

cxlix
VALOR ABSOLUTO
SI
NO
tem
1.Conoce usted a cabalidad lo que es la
Evaluacin de Desempeo (E.D)?
2.Considera que la E.D es un proceso
positivo para la organizacin?
3.Ha pasado mucho tiempo que no se
evala el desempeo de sus funciones?
4.Considera que la E.D puede verse
afectada por elementos subjetivos del
evaluador
tales
como
problemas
personales, prejuicios, entre otros?
5. Considera que los aspectos que se
miden en el modelo de E.D estn acordes
a las funciones que tiene cada puesto de
trabajo?
6. Considera que el modelo de E.D mide
la capacidad de los trabajadores?
7. Cree usted que los problemas
personales influyen en el desempeo
eficiente de las funciones?
8. La E.D mejora las relaciones
interpersonales de la organizacin?
9. Cree que los evaluadores estn
preparados para aplicar la E.D?
10. La E.D mejora las relaciones entre su
Jefe y UD.?
11. Sabe las ventajas que trae consigo la
E.D?
12. Cree usted que es importante la E.D
para el desarrollo de la organizacin y de
los trabajadores?
13. Considera usted que es necesario
que anualmente se evalu su desempeo?
14. Cree usted que la E.D conduzca al
aumento de la motivacin en los
trabajadores administrativos
15. Le motiva que se analice
comportamiento como empleado?
su
16. Es necesario para usted el incentivo

monetario (recompensa) para el aumento
de la motivacin en el cumplimiento de las
tareas asignadas?
cl
VALOR RELATIVO
SI
NO

Tesis Roberto Freites

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis Roberto Freites

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sistema de Evaluacin del Desempeo para el

personal administrativo del Instituto Pedaggico

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO ACADMICO DE

Autor: Roberto Andrs Freites Jimnez

Caracas, Enero de 2007

grado de acuerdo a las normas que exige la TECANA

Caracas, a los 29 das del mes de Diciembre de 2006.

A mi tutor, Dr. Nicols Cordero C. PhD. por sus orientaciones

A mis compaeros de trabajo, Jess, Gregory, Luz Marina, Kerbi,

A mi Jefe, Prof. Leonardo E. Poleo, por su valiosa colaboracin

A todos mis mas sincero reconocimiento y eterna gratitud.

DIAGRAMACIN DEL RESUMEN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Programa acelerado: Bachelor of Business Administration in

Sistema de Evaluacin del Desempeo para el personal

NDICE GENERAL (continuacin)

2.4.- Resea Histrica

CAPITULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS

4.1.- Tcnica de Procesamiento y Anlisis de

NDICE GENERAL (continuacin)

EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Nombre del cuadro

Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de

desempeo de sus funciones?

problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

desempeo deberan estar acordes a las funciones que

tiene cada puesto de trabajo?

desempeo eficiente de las funciones?

de la organizacin y de los trabajadores?

motivacin en los trabajadores administrativos?

LISTA DE CUADROS (continuacin)

Le motiva que se analice su comportamiento como

Es necesario para usted el incentivo monetario

(recompensa) para el aumento de la motivacin en el

Nombre del Grfico

Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si

Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluacin de

considera que la E.D es un proceso positivo para la

ha pasado mucho tiempo que no se evala el

desempeo de sus funciones.

Considera que la E.D puede verse afectada por

problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

Considera que los aspectos que se miden el desempeo

considera que un modelo de E.D mide la capacidad de

cree que los problemas personales influyen en el

desempeo eficiente de las funciones

la E.D mejora las relaciones interpersonales entre los

cree que los evaluadores estn preparados para aplicar

LISTA DE GRFICOS (continuacin)

Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si

la E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.

sabe las ventajas que trae consigo la E.D.

cree que es importante la E.D para el desarrollo de la

organizacin y de los trabajadores

considera que es necesario que anualmente se evale su

cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin

en los trabajadores administrativos

le motiva que se analice su comportamiento como

es necesario el incentivo monetario (recompensa) para el

funciones, a la par que se denote el entusiasmo y satisfaccin de

Capitulo I. En este capitulo se desarrollan el planteamiento del

Para las organizaciones pblicas o privadas es de vital

tecnolgicos de ltima generacin, tambin con un capital y recursos

ndole econmicas del pas y el dficit presupuestario que agobia a las

ausentismo en algunos empleados administrativos, al no existir un