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BELO HORIZONTE
2011
BELO HORIZONTE
2011
Dr.
Luiz
Antnio
Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias Empresariais
______________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Antnio Antunes Teixeira Universidade FUMEC
(Orientador)
______________________________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini Universidade FUMEC
______________________________________________________________
Prof. Dr. Mrio Teixeira Reis Neto Centro Universitrio UNA
______________________________________________________________
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho
Coordenador do Programa de Doutorado e Mestrado em Administrao
Universidade FACE/FUMEC
minha
noiva,
por
compartilhar jbilos e consternaes
nas veredas deste maravilhoso
fenmeno que a vida.
Aos meus irmos de
sangue e de alma que a cada
reencontro, fazem renascer em mim a
alegria intensa de viver.
AGRADECIMENTOS
A Deus por me guiar ao longo deste grande desafio que escolhi trilhar, por me inspirar nos
momentos de glria e me sustentar nos momentos de fraqueza, apresentando-me, com
extrema sabedoria, lies de como reduzido nosso conhecimento sobre ns mesmos.
Ivana Rezende de Carvalho, pelo incentivo, alegria, determinao e apoio incondicionais,
fatores sem os quais o presente trabalho no teria sido concludo.
A Marcionlho, pela sagacidade demonstrada em suas atitudes que permitiram que um grande
sonho fosse realizado.
A Guilherme Rezende de Carvalho, pela doao e carinho, incentivando-me na busca de
minhas metas.
minha grande famlia, pela qual tenho grande carinho e apreo.
Aos professores Luiz Antnio Antunes Teixeira e Mrio Teixeira Reis Neto, pelas lies de vida
e disposio em ensinar.
A meu pai, por me inspirar na eterna busca do conhecimento cientfico.
minha me, pelo afeto, alegria e sabedoria destinados obstinadamente a me preparar para
os desafios da existncia.
minha noiva, por instigar minha curiosidade, aguar meu desejo de aprendizado e iluminar
os momentos obscuros da vida.
A todos meus professores formais e informais, amigos e colegas que contriburam de alguma
forma para que eu me tornasse o ser humano que sou hoje.
minha filha, por existir.
RESUMO
O objetivo principal desta pesquisa foi verificar o relacionamento entre
comprometimento organizacional, segundo a abordagem multidimensional definida
pelos autores Meyer e Allen (1991), e desempenho na carreira, este entendido como
desempenho individual acumulado ao longo dos anos, medido por meio de indicadores
de performance. Aproveitando um campo propcio para a avaliao do desempenho na
carreira, este estudo buscou verificar se o comprometimento organizacional poderia ser
consequente do desempenho na carreira. O estudo teve como campo de pesquisa uma
unidade industrial, situada em Minas Gerais, de uma empresa brasileira de energia. A
populao do estudo foi composta por 963 empregados prprios da empresa veculo de
pesquisa, sendo a amostra da investigao composta por 226 participantes.
Inicialmente foi feito um levantamento terico acerca dos temas envolvidos no problema
de pesquisa, sendo eles: comprometimento organizacional, desempenho e carreira. Os
dados de pesquisa foram coletados por meio de um nico questionrio composto por
duas partes: a primeira continha perguntas demogrficas e funcionais, cujos objetivos
eram obter informaes de perfil dos participantes e dados necessrios para se verificar
o desempenho relativo destes segundo os indicadores definidos no estudo; a segunda
parte buscou identificar a participao relativa das dimenses afetiva, instrumental e
normativa no comprometimento dos respondentes. Foi utilizado para esse fim o
questionrio de conceitualizao de trs componentes do comprometimento
organizacional de Meyer e Allen (1997), validado no Brasil por Medeiros e Enders
(1998) e por Bandeira, Marques e Veiga (1999), composto por perguntas fechadas do
tipo likert de 5 pontos. Para comparao dos ndices de comprometimento afetivo,
normativo e instrumental, alm do desempenho na carreira, com as variveis de perfil,
utilizou-se uma tcnica intitulada CHAID (Chi-Square Automatic Interaction Detector),
que permite avaliar o relacionamento entre uma varivel dependente e outras em nvel
categrico ou contnuo, sendo o resultado apresentado em forma de rvore,
evidenciando as variveis preditoras que mais estejam associadas varivel
dependente. Para a avaliao do desempenho na carreira, foram utilizados dois
indicadores: o primeiro, obtido por meio da relao entre a posio ocupada pelo
empregado em sua carreira na organizao pesquisada versus tempo de empresa, e o
segundo, por meio do exerccio ou no de funo gratificada. Os resultados revelaram
um alto ndice de empregados comprometidos organizacionalmente (94,7%),
especialmente quanto dimenso afetiva (88%). Foram encontradas relaes
significativas positivas entre comprometimento organizacional afetivo e normativo com
os dois indicadores de desempenho na carreira adotados na pesquisa. Os resultados
tambm encontraram relaes positivas significativas entre comprometimento
organizacional afetivo e funo gratificada, faixa etria, estado civil, nmero de
dependentes e tempo de empresa. J o comprometimento organizacional normativo se
relacionou positiva e significativamente com funo gratificada, faixa etria, estado civil,
nmero de dependentes e tempo de empresa. A nica relao negativa significativa
encontrada no estudo foi entre comprometimento organizacional normativo e
escolaridade. No foram encontradas relaes significativas entre comprometimento
organizacional instrumental e nenhuma das variveis analisadas no estudo.
ABSTRACT
The main objective of this research was to investigate the relationship between
organizational commitment, according to the multidimensional approach defined by the
authors Meyer and Allen (1991), and carrer performance, this understood as individual
performance accumulated over the years measured by performance indicators. Taking
advantage of a favorable field for the assessment of carrer performance, this study
sought to determine whether organizational commitment could be a consequence of
carrer performance. The study field of this research was an industrial unit, located in
Minas Gerais, of a brazilian energy company. The study population consisted of 963
company-owned employees, and the research sample comprised 226 participants.
Initially a survey was made about the theoretical issues involved in the research
problem, namely: organizational commitment, performance and career advancement.
Survey data were collected through a single questionnaire composed of two parts, the
first containing demographic questions and functional, whose objectives were to obtain
profile information of participants and data needed to determine the relative performance
trought the indicators defined in this study while the second part of the questionnaire
sought to identify the relative contribution of dimensions of affective, continuance and
normative commitment of the respondents, being used for this purpose a questionnaire
of three component conceptualization of organizational commitment by Meyer and Allen
(1997), validated in Brazil by Medeiros and Enders (1998) and Bandeira; Marques and
Veiga (1999), composed of closed questions of 5-point Likert type. To compare the rates
of affective, normative and instrumental commitment, including performing career, with
the profile variables, was used a technique called CHAID (Chi-Square Automatic
Interaction Detector) which allows to evaluate the relationship between a dependent
variable and others in a categorical level or continuous, the result is presented as a tree
showing the most predictive variables that are associated with the dependent variable.
For the evaluation of career performance, was used two indicators: the first obtained by
the relationship between the position occupied by the employee in his career versus
time in the organization, and the second by running or not paid duties. The results
revealed a high rate of employee organizational commitment (94.7%), especially the
affective dimension (88%). Significant positive relationships were found between
affective and normative organizational commitment with the two performance indicators
adopted in the research. The results also found significant positive relationships
between affective organizational commitment and paid duties, age, marital status,
number of dependents and tenure. The normative organizational commitment was
related positively and significantly with paid duties, age, marital status, number of
dependents and tenure. The only significant negative relation found in this study was
between normative organizational commitment and education. There were no significant
relationships between instrumental organizational commitment with none of the
variables in the study. It is recommended that further studies adress organizational
commitment as a consequence of carrer performance, not only as its antecedent,
seeking to verify and endorse this relationship, thus broadening the understanding of
systemic processes that surrounds it.
Key-words: Performance; career; organizational commitment.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
comprometimento organizacional................................................................................................30
FIGURA 2
FIGURA 4
pesquisa.......................................................................................................................................76
FIGURA 5
FIGURA 6
FIGURA 7
FIGURA 8
FIGURA 9
FIGURA 10
FIGURA 11
FIGURA 12
FIGURA 13
FIGURA 14
FIGURA 15
FIGURA 16
FIGURA 17
FIGURA 18
FIGURA 19
FIGURA 20
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1
GRFICO 2
GRFICO 3
GRFICO 4
GRFICO 5
GRFICO 6
GRFICO 7
GRFICO 8
organizao..................................................................................................................................98
GRFICO 9
comprometimento.......................................................................................................................100
GRFICO 10 Distribuio
dos
participantes
em
relao
dimenso
afetiva
do
comprometimento.......................................................................................................................105
GRFICO 11 Distribuio dos participantes em relao dimenso instrumental do
comprometimento.......................................................................................................................106
GRFICO 12 Distribuio
dos
participantes
em
relao
dimenso
normativa
do
comprometimento.......................................................................................................................108
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
QUADRO 2
organizacional..............................................................................................................................36
QUADRO 3
QUADRO 4
Modelos de carreira..............................................................................................55
QUADRO 5
QUADRO 6
QUADRO 7
QUADRO 8
QUADRO 9
de pesquisa..................................................................................................................................85
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
TABELA 2
TABELA 3
TABELA 4
TABELA 5
TABELA 6
TABELA 7
TABELA 8
organizao..................................................................................................................................97
TABELA 9
comprometimento.........................................................................................................................99
TABELA 10
TABELA 11
TABELA 12
TABELA 13
TABELA 14
TABELA 15
Distribuio
dos
participantes
em
relao
dimenso
afetiva
do
comprometimento.......................................................................................................................104
TABELA 16
TABELA 17
comprometimento.......................................................................................................................106
TABELA 18
TABELA 19
Distribuio
dos
participantes
em
relao
dimenso
normativa
do
comprometimento.......................................................................................................................108
TABELA 20
TABELA 21
Balanced Scorecard
GD
Gerenciamento de Desempenho
GRH
OCQ
RAE
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................................ 16
1.1 Justificativa .............................................................................................................................. 18
1.2 Objetivos do estudo ................................................................................................................. 21
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................... 21
1.3 Estrutura do trabalho ............................................................................................................... 22
2 REVISO DA LITERATURA ............................................................................................... 24
2.1 Comprometimento organizacional .......................................................................................... 24
2.1.1 Enfoques unidimensionais do comprometimento organizacional ........................................ 31
2.1.2 Principais enfoques multidimensionais do comprometimento organizacional .................... 33
2.1.2.1 Modelo tridimensional de Meyer e Allen ..........................................................................33
2.1.2.2 Modelo do vnculo psicolgico do empregado de O' Reilly e Chatman ...........................33
2.1.3 Antecedentes, consequentes e correlatos do comprometimento organizacional .................. 34
2.1.4 Principais estudos sobre comprometimento organizacional ................................................. 37
2.2 Desempenho e seus aspectos essenciais .................................................................................. 39
2.2.1 Desempenho individual no trabalho .................................................................................... 42
2.2.2 A avaliao de desempenho ................................................................................................. 44
2.2.2.1 Os principais mtodos de avaliao de desempenho ......................................................... 46
2.2.2.2 Implicaes da avaliao de desempenho nas organizaes ............................................. 48
2.2.2.3 Limitaes da avaliao de desempenho ........................................................................... 51
2.3 Carreira e seu desenvolvimento............................................................................................... 53
2.3.1 Carreira em espiral................................................................................................................ 56
2.3.2 Carreira proteana .................................................................................................................. 56
2.3.3 Carreira e competncia ......................................................................................................... 57
2.3.4 ncoras de carreira ............................................................................................................... 57
2.3.5 Planejamento de carreira ...................................................................................................... 60
2.3.6 Carreira e Gesto de Pessoas ................................................................................................ 61
2.3.7 Carreira e pesquisa................................................................................................................ 64
3 METODOLOGIA..................................................................................................................... 66
16
1 INTRODUO
O mundo globalizado dita as regras de conduta das empresas que desejam sobreviver
e prosperar. O ritmo frentico das leis de mercado que regem a competio entre as
organizaces exige delas uma grande capacidade de antecipao e adaptao para
que se garanta a utilizao dos recursos materiais, financeiros e tecnolgicos com
eficincia e eficcia. Nas ltimas dcadas, essa viso de valorizao do capital
financeiro e patrimonial como o principal recurso estratgico das empresas vem sendo
continuamente substituda por uma viso que privilegia o capital intelectual, cujos
principais componentes so a informao, o conhecimento e a criatividade. Nessa
perspectiva, as pessoas das organizaes se transformaram no maior diferencial
competitivo e no principal recurso estratgico das empresas, uma vez que nessas
pessoas residem esses recursos intangveis de difcil imitao pelos concorrentes. Alm
disso, o avano dos processos produtivos, cuja principal caracterstica a flexibilidade,
exige competncias cada vez mais complexas que tambm se encontram nos
trabalhadores das organizaes.
Sob essa tica de valorizao do elemento humano nas organizaes, pode ser
identificado um aumento significativo do interesse cientfico pelos fatores humanos no
trabalho. Nessa perspectiva, o campo do comportamento organizacional, cujo foco o
estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento
afeta o desempenho das empresas, vem ganhando cada vez mais fora tanto entre
pesquisadores quanto entre executivos e gestores espalhados por todo o mundo.
Robbins (2005, p. 6) define comportamento organizacional como:
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos
e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com
o propsito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
17
desses
construtos,
comprometimento
bastante
organizacional.
explorados
Segundo
pelos
Mowday
pesquisadores,
(1998),
empregados
ltimos
anos,
trs
enfoques
conceituais
predominaram
no
estudo
do
18
Estudos
anteriores
abordaram
desempenho
como
consequente
do
1.1 Justificativa
Inmeras
investigaes
sobre
comprometimento
organizacional
reforam
sua
19
20
uma
carncia
de
estudos
abordando
os
consequentes
do
comprometimento.
Mowday, Porter e Steers (1982) ressaltam a necessidade de se medir o
comprometimento organizacional nos vrios estgios da carreira de trabalhadores por
meio de estudos longitudinais.
Exposta a nebulosidade emprica entre comprometimento organizacional e
desempenho de indivduos em sua carreira, o presente estudo pretende verificar se
existem correlaes entre os construtos citados, aproveitando um ambiente propcio
para a anlise proposta, o que pode contribuir para o avano terico-emprico do tema.
21
22
23
24
2 REVISO DA LITERATURA
Este captulo foi dividido em trs sees. A primeira seo aborda o comprometimento
organizacional, seus principais enfoques unidimensinais e multidimensionais, assim
como antecedentes, correlatos e consequentes. Esta seo discorre tambm sobre os
principais estudos desenvolvidos sobre o tema. A segunda seo versa sobre o tema
desempenho, enfatizando a performance individual de trabalhadores, os fatores que o
influenciam e as vantagens e limitaes dos principais mtodos de avaliao de
desempenho utilizados em organizaes nas ltimas dcadas. J a terceira seo se
dedica diferenciao entre o modelo tradicional de carreira e os modelos modernos,
cujas caractersticas e implicaes na gesto organizacional so exploradas.
realizados
entre
1927
1932,
mostravam
como
fatores
antes
25
26
social, tendo como antecedente a atitude, que implica uma predisposio interna
aprendida e consolidada no decorrer da experincia de vida do indivduo e que
formada pelos componentes: afetivo-emocional (sentimentos), cognitivo (crenas,
conhecimentos
valores
adquiridos),
comportamental
(aes
favorveis
ou
27
28
QUADRO 1 a seguir.
QUADRO 1
Definies de comprometimento no trabalho
GENRICAS
... engajamento que restringe liberdade de ao (Oxford English Dictionary, 1969).
... assumir responsabilidade, tornar-se responsvel por, obrigar-se por compromisso
(Dicionrio Aurlio, 1988).
Comprometimento acontece quando uma pessoa, atravs de investimentos, relaciona
outros interesses com uma linha consistente de atividade (Becker, 1960).
... um estado no qual um indivduo se torna preso por suas aes e, atravs dessas aes,
a crenas que do sustentao s atividades de seu prprio envolvimento (Salancik,
1977). .
... uma fora que requer que uma pessoa honre um compromisso, mesmo diante de
atitudes e vontades mutveis (Brown, 1996).
COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAO
... a fora relativa da identificao e envolvimento de um indivduo em uma organizao
especfica (Mowday et al., 1979).
... a soma das presses normativas usadas para um indivduo agir de acordo com os
objetivos e interesses organizacionais (Wiener, 1982).
... a ligao psicolgica de uma pessoa com uma organizao, que reflete o grau que ela
internaliza e adota caracterstica ou perspectivas da organizao (OReilly; Chatman,
1986).
... um estado psicolgico que liga o indivduo organizao (Allen; Meyer, 1991).
... um lao ou ligao entre o indivduo e a organizao (Mathieu; Zajac, 1990).
Fonte: Adaptado de MEYER; ALLEN, 2001 e BASTOS (2000) apud SHEIBLE, 2004.
29
30
Disciplinas
(fontes tericas)
Marcos
Importantes
Sociologia
Weber
Teorias Organizacionais
Becker
(1960)
Kanter
(1968)
Ritzer
& Trice
(1969)
Edwards
(1979)
Burawoy
(1983)
Halaby
(1986)
Alluto
Hrebeniak
& Alonso
(1973)
Autoridade no
contexto de
trabalho
Side-bets
Instrumental/
Calculativo
Conceitos de
Comprometimento
interesse em
continuar no
emprego atual
por perceber
a legitimidade
da relao de
autoridadesubordinao
tendncia de
se engajar em
linhas
consistentes
de atividades
devido aos
custos
associados a
agir de forma
diferente
Operacionalizao
do Construto
Medidas do
julgamento do
indivduo
acerca da
probabilidade
de deixar a
organizao
por outro
emprego e
sob que
condies.
Etzioni
(1961)
Azien &
Fishbein
(1975)
mecanismo
psicossocial
que envolve
side-bets:
trocas,
investimentos
que limitam o
raio de ao
posterior
Meyer
& Allen
(1984)
Mowday,
Steers &
Porter
(1974)
Weiner
& Verdi
(1982)
Festinger
Buchanan
(1974)
Enfoque
(rtulo)
- O papel de
subordinao
envolve
cdigos
normativos
sobre modos
corretos de
dominao.
Barnard
(1960)
March &
Simon
(1958)
Psicologia Social
Weiner
& Verdi
(1982)
Salancik
(1977)
Afetivo
Normativo
Comportamental
A fora
relativa da
identificao e
envolvimento
com uma
organizao
particular
Totalidade de
presses
normativas
internalizadas
pelo indivduo
para que se
comporte
congruentemente com os
objetivos e
interesses da
organizao
Um estado de
ser em que as
aes
determinam
crenas que
sustentam a
atividade e seu
prprio
envolvimento
- Forte crena
e aceitao
dos objetivos
e valores;
-Desejo de
esforar-se
pela
organizao;
- Forte desejo
de
permanecer
como
membro.
Tempo na
organizao
Comportamentos
extrapapis
Desempenho
31
32
Enfoque normativo
O comprometimento organizacional adquire um carter normativo com o trabalho de
Wiener (1982, p. 421), que define o comprometimento como a totalidade das presses
normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais. Para esse autor, indivduos comprometidos sob essa
perspectiva se comportam de determinada forma por acreditarem que certo e moral
faz-lo. Siqueira (1995) afirma que a base normativa do comprometimento se
caracteriza pelo sentimento de dvida social ou pela obrigatoriedade de retribuir um
favor para a organizao.
O trabalho de Wiener deriva do Modelo de Intenes Comportamentais, de Fishbein
(1967, apud WIENER, 1982) que, na busca por compreender as intenes
comportamentais dos indivduos, determina basicamente dois fatores: o atitudinal, que
diz que a atitude acerca de uma ao o resultado da avaliao dos efeitos dessa ao
e o normativo, que diz que a percepo acerca de uma ao um resultado de
presses normativas, geralmente da cultura da empresa, que impem sua ao e o seu
comportamento na organizao.
Normas sociais, na viso de Nova (2000), so padres culturais compartilhados num
determinado contexto, tendendo a se concretizar e a se difundir por meio de aes
regulares e previsveis.
Wiener e Verdi (apud ALLEN e MEYER, 1990) mensuraram o comprometimento
normativo atravs de trs indicadores que buscavam verificar em que extenso o
indivduo: deveria se sentir leal organizao; deveria se sacrificar em benefcio da
organizao; e no deveria criticar a organizao.
33
do
comprometimento
organizacional
subdividindo-o
em:
34
Gouldner
(1960,
p.
471-472)
identificou
duas
dimenses
componentes
do
do
comprometimento;
variveis
normalmente
associadas
ao
35
associados
ao
comprometimento
organizacional.
So
eles:
36
Caractersticas do
Trabalho
Autonomia na tarefa
Variedade de
habilidades
Desafio
Desenho do cargo
Tempo no cargo
Tempo na
organizao
Percepo de
competncia
Relaes Grupo/
Lder
Interdependncia
das tarefas
Habilidades
Comunicao com o
lder
Coeso do grupo
Estrutura de
liderana
Considerao do
lder
Liderana
participativa
Caractersticas
Organizacionais
Tamanho
Centralizao
Salrio
Nvel do cargo
Valor tico do
trabalho
Papel na empresa
Ambiguidade
Conflito
Overhead
CORRELATOS
Motivao
Geral
Interna
Estresse
Comprometimento
com a carreira/
profisso
Comprometimento
com o sindicato
Envolvimento com
o trabalho
Satisfao com o
trabalho
Geral
Extrnseca
Intrnseca
Superviso
Colegas
Promoo
Pagamento
Trabalho em si
CONSEQUENTES
Desempenho no
trabalho
Medido por outros
Medido por
resultados
Rotatividade
Alternativas de
trabalho
percebidas
Inteno de
procurar alternativa
Comparecimento
Inteno de
continuar na
organizao
Absentesmo
37
Correlatos do comprometimento
organizacional:
- Satisfao no trabalho;
- Envolvimento no trabalho;
- Comprometimento com a ocupao.
Antecedentes do
comprometimento
afetivo:
Inteno de turnover e
turnover
Comprometimento
Afetivo
- Caractersticas pessoais;
- Experincias de trabalho.
+
+
Antecedentes do
comprometimento
instrumental:
Comprometimento
Instrumental
- Caractersticas pessoais;
- Investimentos;
- Alternativas.
Antecedentes do
comprometimento
normativo:
- Caractersticas pessoais;
- Experincias de
socializao;
- Investimentos
organizacionais.
- ou 0
- ou 0
-
Comprometimento
Normativo
Comportamentos no
trabalho:
- Desempenho;
- Assiduidade;
- Comportamentos de
cidadania organizacional.
+
+
38
Borges-Andrade
(1995,
1999)
estudaram
relacionamento
entre
39
40
empresarial,
afirmando
que
as
evolues
tecnolgicas
ocorridas
41
42
43
contemplando
aes
para
corrigir
desvios,
ofertando
empresa
fluidez
sustentabilidade.
Dessa forma, o desempenho passa a ser estratgico, devendo ser planejado,
acompanhado e avaliado, deixando de ser um fim, adquirindo status de processo vital,
funcionando como uma bssola capaz de guiar as pessoas das organizaes para o
alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996, p. 44) agruparam mltiplas variveis intervenientes
no desempenho de trabalhadores, ressaltando ainda a necessidade de ampliar o leque
referente busca das causas geradoras dos problemas de desempenho.
QUADRO 3
Caractersticas
organizacionais
Cultura e clima;
Polticas de
benefcios;
Polticas e prticas
de treinamento e
desenvolvimento de
pessoal;
Polticas e prticas
de administrao de
pessoal;
Imagem da
organizao.
Ambiente de tarefas
Qualidade e
disponibilidade de
materiais e
equipamentos;
Qualidade de
comunicao e
relacionamento
interpessoal no
grupo de trabalho;
Caractersticas e
escopo do trabalho;
Clareza de objetivos;
Adequao de
prazos;
Qualidade de
gerenciamento de
desempenho.
Caractersticas do
trabalhador
Habilidades;
Conhecimentos;
Atitudes;
Histria funcional;
Idade;
Sexo;
Escolaridade;
Motivaes;
Personalidade.
44
45
46
47
cada bloco, o avaliador deve escolher duas ou mais frases que mais se aplicam
ao desempenho do avaliado. Outra utilizao a escolha de uma frase que mais
se aproxima do desempenho do avaliado e uma que mais se distancia dele.
Pesquisa de campo avaliao feita em conjunto por um especialista em
avaliao (suporte) e pelos gerentes responsveis (linha), normalmente
suportada por entrevistas.
Mtodos dos incidentes crticos mtodo de avaliao que se restringe ao
relato
de
eventos
significativos,
isto
verdadeiramente
positivos
ou
48
que
adotam
esta
metodologia
normalmente
associam
49
Estabelecer vivncias de processo em que o avaliado saiba aquilo que necessita ser
melhorado
em
seu
desempenho
no
atual
cargo
para
conquista
de
responsabilidades crescentes.
Para a consecuo das metas firmadas, essencial o comprometimento e o empenho
do trabalhador, que necessita mobilizar esforos em direo aos objetivos definidos,
caso contrrio, o processo se interromper na prpria negociao. Da tambm a
necessidade de acompanhamento frequente do desempenho em reunies de feedback,
para que, a todo momento, os trabalhadores sejam reconduzidos em direo s metas
negociadas, podendo os gestores utilizar desde programas de recompensas at a
prtica de punies, pouco recomendada nos dias de hoje. importante ressaltar que a
mobilizao de esforos dos trabalhadores depende fortemente de sua autonomia e
liberdade para produzir melhor, portanto um grande desafio se impe aos lderes
organizacionais que devero conduzir o processo buscando a motivao e o trabalho
em equipe de seus colaboradores, preferindo reforar e recompensar comportamentos
positivos a praticar sanses disciplinares.
A frequncia da avaliao do desempenho pode variar conforme a poltica avaliativa de
cada empresa e a natureza da atividade avaliada, levando-se em considerao,
principalmente, o tempo necessrio para o alcance de um objetivo especfico.
Atualmente, muitas empresas tm praticado avaliao de desempenho coletivo anual,
cujas vantagens e desvantagens so apresentadas por Reis Neto (2004): vantagens a) facilita a comparao entre indivduos e equipes; b) o tempo para fazer as avaliaes
em sequncia menor do se fossem feitas em perodos diferentes; desvantagens a)
impacto financeiro causado pelo somatrio de indivduos a serem beneficiados em caso
de organizaes que utilizam os resultados do processo para recompensar seus
empregados; b) aumento da carga de trabalho para os avaliadores; c) o momento pode
no ser adequado para a avaliao de uma pessoa envolvida em trabalho temporrio,
na execuo de projetos, obras, pesquisas ou que tenha sido recentemente admitida.
50
51
52
entre
supervisores
subordinados,
estimulando,
assim,
disfunes
53
Estrutura social
Sistema cultural
(valores dominantes)
Modelos e Tipos de
Carreira
Estrutura econmica
Sistema poltico
54
55
QUADRO 4
Modelos de carreira
Modelo Tradicional
Modelo Moderno
Um homem;
Estabilidade.
56
quanto
viso
geral,
ampla,
do
generalista.
Em
termos
de
57
Na viso de outros autores, como Caldas e Tonelli (1998), Tonelli (2000) e Carvalho e
Grisci (2002), as mudanas pelas quais passam os profissionais atualmente podem ser
interpretadas como meros mecanismos de defesa acionados automaticamente de forma
condicionada perante as inconstncias e ameaas do ambiente. Assim, o indivduo
necessita se enquadrar em uma srie de exigncias do contexto organizacional,
precisando tambm possuir uma ampla gama de competncias que nem sempre
coincidem com o perfil necessrio para se trilhar uma carreira autodirigida ou
proteana.
2.3.3 Carreira e competncia
Na formatao tradicional de carreira, o modelo de competncia respaldava-se na
formao adquirida pelos trabalhadores no sistema formal de educao, enquanto o
novo modelo finca-se em expressar e valorizar o conjunto de saberes e competncias
consolidados na trajetria de carreira do sujeito. O significado de competncia passa a
ganhar nova leitura de acordo com Ducci (1996), que a define como capacidade para
enfrentar e resolver problemas com sucesso em situaes novas, irregulares ou de
incertezas na vida e no trabalho. Dessa maneira, a imprevisibilidade e a reflexividade
diferenciam competncia do conceito tradicional de qualificao, conforme o mesmo
autor.
O autor Le Bortef (1995) frisa que a competncia no se limita a um estado e muito
menos a um conhecimento que se possui; os indivduos podem us-la em situaes de
trabalho. na ao que a competncia ganha forma, na mobilizao de recursos e
conhecimentos diante de situaes reais. Para Luz (2001, p. 46), ser competente
saber transferir, saber combinar e integrar supe a capacidade de aprender e adaptarse.
2.3.4 ncoras de carreira
58
Para que se possa administrar a carreira com sucesso, necessria a real interseo
entre o modelo atual de carreira, o autodirecionamento, a multidirecionalidade e o
conceito de competncias identificado como sendo demandado pelas organizaes.
Partindo desse princpio, Schein (1993) interpreta as ncoras do sucesso como um
conjunto de autopercepes relativas a talentos, habilidades, motivos, necessidades,
atitudes e valores que as pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou
que buscam desenvolver. Ainda na viso do autor, ncora de carreira pode ser vista
como forma de organizar experincias, identificar reas de contribuio ao longo da
trajetria, gerar critrios para identificar padres de ambio e sucesso que a pessoa
pode determinar para si mesma. As ncoras de carreira servem, portanto, para guiar,
balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa.
As dimenses consideradas para o desenvolvimento do inventrio de ncoras de
carreira de Schein (1978) so: competncia tcnica, competncia gerencial, segurana,
criatividade e autonomia, conforme ilustra o QUADRO 5 a seguir:
59
QUADRO 5
Categorias bsicas de ncoras de carreira
Categoria
Descrio
Competncia tcnica
Competncia gerencial
Segurana
Criatividade
Autonomia
60
61
62
63
64
da relao
empregado-empregador,
que,
conforme descrito
nos
pargrafos anteriores, vem se tornando cada vez mais calculista, durando apenas
enquanto ambas as partes se percebam ganhadoras. Essa nova configurao traz
vantagens para a empresa, uma vez que transfere a responsabilidade de
desenvolvimento pessoal para o empregado, alm de se eximir de encargos pesados
caracterizados por vnculos empregatcios longevos. Outro benefcio dessa poltica de
recursos humanos para a empresa que a renovao de seu pessoal produz uma
chegada contnua de novos conhecimentos adquiridos fora, potencializando a
criatividade e a inovao. Porm, como em toda prtica empresarial, existem pontos
negativos em se adotar como poltica de RH essa postura de baixa vinculao, ou seja,
de carreira em ziguezague, por exemplo, o baixo comprometimento do empregado com
65
66
3 METODOLOGIA
O objetivo deste captulo descrever o passo a passo metodolgico adotado para a
operacionalizao da pesquisa, visando atingir os objetivos propostos neste estudo.
Dividido em cinco sees, o captulo abrange: as caractersticas da empresa
pesquisada, seo que caracteriza a populao pesquisada e apresenta um panorama
histrico dos mtodos de avaliao de desempenho adotados pela organizao,
especialmente o modelo adotado desde 1999, alm da formatao e caractersticas das
carreiras existentes no veculo de pesquisa; a natureza da pesquisa, em que esta
classificada segundo os mtodos adotados para o alcance dos objetivos propostos; os
instrumentos de coleta de dados, seo que, por sua vez, aborda os instrumentos
utilizados para o levantamento dos dados referentes aos construtos analisados na
pesquisa; os procedimentos de coleta de dados, em que se descreve a forma como
os dados desta investigao foram coletados e, por fim, o tratamento estatstico dos
dados, que apresenta os mtodos estatsticos utilizados neste estudo para analisar os
dados coletados.
A populao pesquisada foi composta por 963 empregados prprios, dos 964 de uma
das unidades industriais (localizada em Minas Gerais) de uma grande empresa de
energia brasileira. De forma sucinta, a metodologia adotada nesta investigao pode
ser descrita como quantitativa, dedutiva, aplicada, descritiva, de corte transversal. A
tcnica investigativa adotada para consubstanciar o survey foi um questionrio
subdividido em duas partes: a primeira, abrangendo questes demogrficas e
funcionais,
segunda,
composta
por
um
instrumento
de
medio
do
67
sua carreira versus tempo de empresa; e indicador 02, a nomeao para cargo
gratificado.
A primeira parte do questionrio ainda teve como objetivo coletar informaes
demogrficas: sexo, idade, escolaridade, estado civil e nmero de dependentes, para
que possveis relaes com comprometimento organizacional e desempenho na
carreira fossem verificadas.
J
segunda
parte
do
questionrio
foi
composta
pelo
questionrio
de
68
69
Carreiras
Profissionais de nvel mdio sem necessidades de competncias
especiais.
Profissionais administrativos sem necessidade de competncias
especiais, profissionais tcnicos relacionados rea de sade ou
rea de apoio financeiro.
C - (Nvel mdio
tcnico)
Profissionais tcnicos especializados, com conhecimento tcnicoindustrial, de informtica, segurana, construo, transporte,
comercializao, telecomunicaes ou meio ambiente.
D (Nvel superior)
E (Nvel superior)
70
QUADRO 7
Porcentagem e nmero de trabalhadores por carreira do veculo de pesquisa
CARREIRAS NA UNIDADE INDUSTRIAL DA EMPRESA ENERGTICA EM ESTUDO
Nvel Fundamental
Carreira
Desconsiderada
1
0,1%
Subtotal Universo
Nvel Mdio
B
25
32
762
114
30
2,6%
3,3%
79,1%
11,8%
3,1%
819 ou 85,1%
Universo Pesquisa
Nvel Superior
D
E
144 ou 14,9%
963
71
processo avaliativo sempre foi preponderante e determinante. A partir de 1994, iniciouse a implementao de um processo sistematizado de avaliao de desempenho, cuja
base essencialmente continua a mesma at hoje. Nessa empresa j foram adotadas
metodologias de distribuio forada para classificar o desempenho dos avaliados,
assim como para balizar a distribuio do aumento por mrito. A empresa tambm j
adotou o avano na carreira por antiguidade, prtica recentemente restabelecida na
organizao. importante ressaltar que, ao longo de sua histria, houve cinco revises
no plano de cargos e salrios adotado pela organizao e que cada um deles trazia
mudanas na forma de avaliar os empregados assim como de recompens-los, alm da
criao, fuso e extino de cargos e do reposicionamento dos empregados ao longo
de suas carreiras.
A metodologia de avaliao de desempenho utilizada na empresa veculo de pesquisa
deste estudo faz uso de uma ferramenta informatizada de gesto de desempenho.
Todo o gerenciamento do processo corporativo, baseado em metas estratgicas que
se desdobram da cpula da empresa at o cho de fbrica (BSC). Esse desdobramento
se caracteriza pela definio de metas estratgicas para presidente e diretores, as
quais, por sua vez, desdobram-se em metas tambm estratgicas, mas com itens mais
especficos, para gerentes executivos, cujas metas continuam se desdobrando e se
tornando cada vez mais palpveis at que todos os empregados da empresa tenham
metas objetivas cadastradas num formulrio de GD (Gerenciamento de Desempenho),
que se caracteriza por ser um documento virtual de gerenciamento de desempenho
onde esto inseridas metas individuais, grupais, competncias individuais e
treinamentos necessrios para o desenvolvimento das competncias essenciais que
viabilizem o alcance de suas metas. importante citar que as metas estratgicas e seu
desdobramento se originam de insumos gerenciais como o Plano Estratgico, o Plano
de Negcios e o Termo de Compromisso da organizao.
O monitoramento desse processo feito pela liderana de cada empregado e
compreende trs etapas inseridas num intervalo terico de um ano. A primeira etapa
consiste na definio e negociao das metas, seus prazos e pesos; definio do nvel
72
73
Tipo de Carreira
Nvel Mdio
D
Nvel Superior
E
Titulao na
Carreira
Nveis Salariais
Jnior
438A/ 442B
Pleno
444A/ 460B
Snior
462A/ 470B
Jnior
443A/ 447B
Pleno
449A/ 465B
Snior
477A/ 475B
Jnior
448A/ 452B
Pleno
454A/ 470B
Snior
472A/ 480B
Jnior
818A/ 821B
Pleno
822A/ 834B
Snior
835A/ 842B
Jnior
816A/ 819B
Pleno
820A/ 834B
Snior
835A/ 842B
Amplitude
da Carreira
33 nveis
33 nveis
33 nveis
25 nveis
27 nveis
74
75
76
A
Nvel
Valor (R$)
Salarial
Valor (R$)
X.XXX,XX
X.XXX,XX
807
X.XXX,XX
Internvel
X.XXX,XX
3,8%
808
X.XXX,XX
X.XXX,XX
809
X.XXX,XX
810
B
Valor (R$)
806
X.XXX,XX
X.XXX,XX
807
X.XXX,XX
Internvel
X.XXX,XX
1,88%
808
X.XXX,XX
X.XXX,XX
X.XXX,XX
809
X.XXX,XX
X.XXX,XX
X.XXX,XX
X.XXX,XX
810
X.XXX,XX
X.XXX,XX
811
X.XXX,XX
X.XXX,XX
811
X.XXX,XX
X.XXX,XX
812
X.XXX,XX
X.XXX,XX
812
X.XXX,XX
X.XXX,XX
813
X.XXX,XX
X.XXX,XX
813
X.XXX,XX
X.XXX,XX
814
X.XXX,XX
X.XXX,XX
814
X.XXX,XX
X.XXX,XX
815
X.XXX,XX
X.XXX,XX
815
X.XXX,XX
X.XXX,XX
Jnior
806
Pleno
Pleno
Jnior
Nvel
Valor (R$)
Salarial
77
78
79
80
81
82
83
84
85
QUADRO 9
Composio das dimenses de comprometimento organizacional no instrumento de
pesquisa
Item
Comprometimento Afetivo
Grau em que o empregado se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido
com a organizao. Permanece na organizao porque quer.
1
2
3
4
5
6
Grau em que o empregado se mantm ligado organizao devido percepo dos custos
associados sua sada. Permanece na organizao porque precisa.
7
8
9
10
11
12
86
87
z 2 PQ
n0 = 2
d
Onde:
n0
88
n=
n0
n
1+ 0
N
Onde
n0
dependente.
Os
subconjuntos
resultantes
apresentam
uma
maior
89
90
TABELA 1
Distribuio dos participantes por carreira
Carreira
Carreira A
Carreira B
Carreira C
Carreira D
Carreira E
Total
Frequncia Percentual
3
1,3%
9
4,0%
185
81,9%
21
9,3%
8
3,5%
226
100,0%
91
TABELA 2
Distribuio dos participantes por sexo
Sexo
Masculino
Feminino
Total
Frequncia Percentual
199
88,1%
27
11,9%
226
100,0%
92
TABELA 3
Distribuio dos participantes que exercem
ou no funo gratificada
Exerce alguma funo gratificada como
supervisor, coordenador, consultor tcnico,
consultor snior, gerente ou coordenador
tcnico de operao?
Frequncia Percentual
Sim
26
11,5%
No
200
88,5%
Total
226
100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
93
TABELA 4
Distribuio dos participantes por faixa etria
Faixa Etria
De 18 a 25 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 35 anos
De 36 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Total
Frequncia Percentual
21
9,3%
49
21,7%
33
14,6%
16
7,1%
58
25,7%
49
21,7%
226
100,0%
94
TABELA 5
Distribuio dos participantes por escolaridade
Grau de escolaridade
2 grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Ps graduao
Nr (No respondeu)
Total
Frequncia Percentual
47
20,8%
56
24,8%
85
37,6%
37
16,4%
1
0,4%
226
100,0%
A maioria dos participantes casada (59,7%), coincidindo com o nmero de pesquisados com
idade superior a 30 anos. interessante notar que menos de 10% da amostra compem os
grupos de vivo, separado e outros.
95
TABELA 6
Distribuio dos participantes por estado civil
Estado Civil
Solteiro(a)
Casado(a)
Vivo(a)
Outros
Separado
Total
Frequncia Percentual
68
30,1%
135
59,7%
3
1,3%
3
1,3%
17
7,5%
226
100,0%
Em relao ao nmero de dependentes dos participantes deste estudo, verifica-se que 77,9%
da amostra possuem um ou mais dependentes. Quando consideramos que 30,1% da amostra
so solteiros, possvel que exista um nmero considervel de participantes que so pais ou
mes solteiros.
96
TABELA 7
Distribuio dos participantes
por nmero de dependentes
Nmero de dependentes
Nenhuma
Uma pessoa
Duas pessoas
Trs pessoas
Quatro pessoas
Cinco pessoas
Mais de cinco
pessoas
Total
Frequncia Percentual
50
22,1%
43
19,0%
45
19,9%
52
23,0%
21
9,3%
8
3,5%
7
3,1%
226
100,0%
97
Frequncia
12
214
226
Percentual
5,3%
94,7%
100,0%
98
apenas
normativamente.
Nenhum
empregado
da
amostra
99
TABELA 9
Distribuio dos participantes segundo as dimenses que
compem seu comprometimento
GERAL
No comprometido
Comprometido afetiva, normativa e
instrumentalmente
Comprometido afetiva e
normativamente
Comprometido afetiva e
instrumentalmente
Comprometido apenas afetivamente
Comprometido normativa e
instrumentalmente
Comprometido apenas
normativamente
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
Frequncia
12
67
Percentual
5,3%
29,6%
35
15,5%
45
19,9%
51
4
22,6%
1,8%
12
5,3%
226
100,0%
100
Mdia
Comprometimento afetivo
3,9
Comprometimento instrumental
2,9
Comprometimento normativo
2,9
101
102
TABELA 12
Consistncia interna do comprometimento instrumental
Comprometimento Instrumental
Alfa de
Cronbach se
o item for
retirado
Na situao atual, ficar nesta organizao ,
0,702
na realidade, uma necessidade mais do que
um desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil
0,640
para eu deixar esta organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao
0,596
agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se
0,610
deixasse esta organizao.
Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta
0,686
organizao, eu poderia pensar em trabalhar
num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de
0,622
deixar esta organizao seria a escassez de
alternativas imediatas.
* Alfa de Cronbach = 0,686
Fonte: Dados da pesquisa.
103
TABELA 13
Consistncia interna do comprometimento normativo
104
TABELA 14
Teste de unidimensionalidade dos construtos
Teste de unidimensionalidade dos construtos
Comprometimento Afetivo
Comprometimento
Instrumental
Comprometimento Normativo
Valor p
do Teste
de
Varincia
Bartllett Explicada
0,000
53,2%
0,000
45,8%
0,000
48,6%
Frequncia Percentual
28
12%
198
226
88%
100%
105
Discordo
Pouco
8,0%
Em dvida
19,5%
Concordo
Pouco
31,0%
Concordo
Plenamente
35,0%
Mdia
3,8
Desvio
Padro
1,2
6,6%
13,3%
17,3%
42,9%
19,9%
3,6
1,1
4,9%
14,2%
6,6%
31,9%
42,5%
3,9
1,2
5,8%
12,8%
8,4%
28,3%
44,7%
3,9
1,3
2,7%
10,2%
8,8%
32,7%
45,6%
4,1
1,1
3,1%
7,1%
9,8%
35,6%
44,4%
4,1
1,0
106
Frequncia Percentual
110
49%
116
226
51%
100%
107
Discordo
Pouco
22,2%
Em dvida
19,6%
Concordo
Pouco
29,8%
Concordo
Plenamente
16,9%
Mdia
3,2
Desvio
Padro
1,3
8,8%
15,0%
12,4%
30,5%
33,2%
3,6
1,3
10,7%
17,9%
20,1%
24,1%
27,2%
3,4
1,3
28,0%
26,2%
19,1%
18,7%
8,0%
2,5
1,3
33,6%
27,9%
20,4%
15,5%
2,7%
2,3
1,2
26,2%
26,2%
16,4%
25,8%
5,3%
2,6
1,3
108
TABELA 19
Distribuio dos participantes em relao
dimenso normativa do comprometimento
Comprometimento normativo
No
comprometido
Comprometido
Total
Frequncia Percentual
108
48%
118
226
52%
100%
109
TABELA 20
Concordncia relativa dimenso normativa do comprometimento
Discordo
Plenamente
17,0%
Discordo
Pouco
25,0%
Em dvida
15,2%
Concordo
Pouco
25,0%
Concordo
Plenamente
17,9%
Mdia
3,0
Desvio
Padro
1,4
31,9%
19,5%
15,5%
22,1%
11,1%
2,6
1,4
43,4%
23,0%
15,5%
9,7%
8,4%
2,2
1,3
11,7%
9,4%
7,6%
31,4%
39,9%
3,8
1,4
41,2%
23,9%
11,9%
15,0%
8,0%
2,2
1,3
13,3%
10,2%
11,1%
32,7%
32,7%
3,6
1,4
110
TABELA 21
Estatsticas descritivas do desempenho
Medidas
Valor
Mdia
Desvio Padro
1 Quartil
Mediana
3 Quartil
50,0
16,7
39,9
50,6
60,70
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Observa-se que o comprometimento normativo maior entre o grupo que possui mais
de uma pessoa como dependente (mdia igual a 3,141). As mesmas razes que podem
justificar o maior comprometimento afetivo de indivduos com mais de um dependente se
aplicam ao comprometimento normativo.
121
122
123
124
disso, 8 anos representam um longo perodo de aprendizado, ao mesmo tempo que maior o
acumulo de benefcios adquiridos pelos empregados.
125
126
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
A
aprofundar o
estudo das
relaes
entre
segundo
objetivo
do
estudo
foi
identificar
relaes
significativas
entre
127
128
REFERNCIAS
129
130
131
132
133
134
135
136
of
commitment,
137
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138
139
commitment.
140
141
APNDICE
Apndice A Questionrio da pesquisa
Universidade Fumec
Faculdade de Cincias Empresariais
Prezado(a) colega,
Estou desenvolvendo uma pesquisa para a dissertao do curso de Mestrado Profissional em
Administrao pela Universidade Fumec em Belo Horizonte, a qual tem por finalidade estudar o
fenmeno do comprometimento organizacional e o desempenho na carreira.
Esta pesquisa tem objetivo exclusivamente cientfico e acadmico e est sendo desenvolvida sob
a responsabilidade do Centro de Ps-Graduao da Faculdade de Cincias Empresariais, ligada
Universidade Fumec.
No necessrio que voc se identifique. Suas respostas sero tratadas com absoluta
confidencialidade e anonimato, ou seja, elas no sero repassadas individualmente empresa ou a
terceiros, nem aparecer o nome desta empresa no relatrio final da pesquisa.
Por favor, responda com total sinceridade s perguntas a seguir, de acordo com o que voc
realmente sente. Sua colaborao muito importante.
Agradeo antecipadamente a gentileza em responder ao questionrio.
Ponho-me disposio para esclarecimentos atravs dos seguintes meios:
- Ramal empresa: XXXXXX
- Fone: YYYYYY
- E-mail: ZZZZZZ
Muito obrigado,
Marcelo Pdua Carvalho Pinto
142
( ) Feminino
3. Em qual dos grupos abaixo sua carreira na empresa se enquadra? Redija o nvel
em que se situa na carreira conforme indicado na coluna do meio.
NVEL
( )
( )
( )
CARREIRA
438A a 470B
Nvel ______
especiais.
443A a 475B
Nvel ______
448A a 480B
Nvel ______
C - Profissionais tcnicos especializados com conhecimento tcnicoindustrial em informtica, segurana, construo, transporte,
comercializao, telecomunicaes ou meio ambiente.
818A a 842B
Nvel ______
( )
816A a 842B
Nvel ______
( )No
5. Idade
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) acima de 50 anos
143
1. Sexo
6. Escolaridade
( ) 2 grau completo
( ) superior incompleto
( ) superior completo
( ) ps-graduao
7. Estado civil
( ) solteiro(a)
( ) casado(a)
( ) vivo(a)
( ) outros
( ) separado(a) / divorciado(a)
( ) 3 pessoas
( ) 4 pessoas
( ) 5 pessoas
( ) + de 5 pessoas
SEGUNDA PARTE
Nos itens a seguir, marque com um X o nmero que melhor corresponda sua avaliao.
Use os seguintes critrios:
Discordo
Plenamente
1
1.
Discordo
Pouco
2
Em dvida
3
Concordo
Pouco
4
4.
5.
6.
7.
2.
3.
8.
Concordo
Plenamente
5
144
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida
ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
organizao.
Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu
poderia pensar em trabalhar num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de deixar esta
organizao seria a escassez de alternativas imediatas.
Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta
organizao.
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo
deixar esta organizao agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora.