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TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

UNIDAD 1: Introduccin al anlisis de decisiones


1.1 Teora de la decisin
Decisin: la decisin es una determinacin o resolucin que se toma
sobre una determinada cosa. Por lo general la decisin supone un
comienzo o poner fin a una situacin; es decir, impone un cambio de
estado. Es el resultado de un proceso mental-cognitivo de una persona o
de un grupo de individuos. Se conoce como toma de decisiones al
proceso que consiste en concretar la eleccin entre distintas alternativas.
Teora de la decisin: se ocupa de analizar cmo elige una persona
aquella accin que, de entre un conjunto de acciones posibles, le
conduce
al
mejor
resultado
dadas
sus
preferencias.
-Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el
organismo la conducta de la organizacin. La toma de decisin
suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas. (KAST, 1979).
-Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo
para recoger informacin.
-Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace
entre varias alterativas.
-Le Moigne define el termino decidir cmo identificar y resolver los
problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de
un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u
otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de
reducir la diferencia entre ambas situaciones.
-Green Wood afirma que la toma de decisiones para la administracin
equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los
diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas
Teora descriptiva de la decisin: Los estudios de casos reales, que
sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora
descriptiva de decisin; intentando describir que la voluntad tiene el que
toma la decisin, antes de que la haga. Se ocupa de describir cmo se
toman en realidad las decisiones, las cules sufren muchas veces la
influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo
o la presin de la situacin
Teora perceptiva de la decisin: Es un mtodo normativo que define
y trata de explicar la forma en que se deben tomar las decisiones.
Propone los pasos que le deben seguir para tomar buenas decisiones y
los puntos clave que se deben tomar en cuenta. Concierne a la
identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada, asumiendo
que una persona tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un
entorno de completa informacin, capaz de calcular con precisin y
completamente racional.
1.2 Calidad de la Decisin

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de


la calidad de las decisiones estratgicas que son nicas, comprometen
una gran cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en
el futuro lejano, la cual puede ser medida sobre la base de seis
requerimientos que describimos a continuacin:
- Marco apropiado: Debemos estar seguros de estar trabajando en el
problema correcto.
- Alternativas creativas y viables: Definir alternativas es esencial porque
sin ellas no hay decisin que tomar -una decisin es fundamentalmente
escoger entre una serie de alternativas-.
- Informacin relevante y confiable: Obtener informacin relevante es
obviamente crucial, ya que frecuentemente conseguimos la informacin
que sabemos cmo obtener y no aquella realmente necesaria para tomar
una decisin de calidad.
- Valores y preferencias claras: Lograr ser claros acerca de nuestros
objetivos (qu queremos realmente) es importante. De lo contrario, nos
encontraremos tomando una decisin para alcanzar lo que pensbamos
que queramos, en vez de lo que nos hubiera gustado si hubiramos sido
ms claros acerca de nuestros valores.
- Razonamiento lgicamente correcto: El razonamiento correcto es
requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas,
informacin y valores de calidad, en forma tal que los clculos se
terminen realizando errneamente y por lo tanto se encuentre una
respuesta incorrecta.
- Compromiso para la accin: Sin un compromiso sincero para la accin,
que se base en la decisin, el proceso para alcanzar sta ltima habr
sido una prdida de tiempo.
1.3 Anatoma de la Decisin
1.4 Mtodos y Tcnicas
a) Mtodos
- Fijar Objetivos.
Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo
centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil.
Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:
Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.
Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisin
particular.
Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una orientacin
comn.
Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de
las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:
Ver los problemas en perspectiva.
Avanzar en la direccin correcta.
Impedir desvos por iniciativas irrelevantes e improductivas.
- Reunir Informacin.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que


sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva
tiene que ser:
Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales).
Suficientemente detallada.
Precisa.
Completa.
Oportuna.
Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable.
Las preguntas por qu, quin, qu, cundo, dnde y cmo representan una
lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una
decisin.
Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que tenga que
tomar:
Informacin externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora incluye:
Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que le da indicios acerca del
futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situacin poltica, la economa y
las tendencias sociales.
Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y
objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.
Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones:
Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de informacin y la de
ms fcil acceso.
Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar, artculos de
publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones.
Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet.
No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos acerca
de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga informacin de alta
calidad y de fuentes apropiadas.
-Identificar alternativas: Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador
elegir la opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes
es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de
modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas
innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces s,
reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisin.
- A modo de sugerencia le decimos que:
- Nunca piense que agot todas las posibilidades.
- Evale los factores condicionantes. Son reales todos los condicionamientos?
- Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones.
- Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.
- Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como parece, simplemente tiene
que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para generar opciones
o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la
capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto, de verlos en una

perspectiva diferente, desde otro ngulo, de costado, de atrs para adelante,


-

incluso patas para arriba.


Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o inteligente. Con
el aliento y la oportunidad adecuada, la mayora de la gente puede producir ideas
originales. Sin embargo, si esto no le resulta fcil, como le sucede a la mayora de
las personas, puede recurrir a una serie de tcnicas. Parece una contradiccin
pero se pueden usar herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar
ideas. O tambin puede recurrir a otra gente. No importa cuanto tiempo dedique
una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si

hay otras mentes disponibles por qu no recurrir a ellas?


Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que suelen usarse

para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma creativa.


a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su
imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro

de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.
Las reglas del Tormenta de ideas son:
El lder o facilitador fija el tono de la reunin y explica el problema o la decisin a

tomar.
Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situacin

con total libertad de pensamiento.


El escribiente anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una

pizarra.
No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre

flujo de ideas y asociaciones.


Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas las
sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean

ms adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse.


b) Escribir ideas: esta tcnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia
que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en
una lista comn. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus
propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una
lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia

lista con la que estaba preparada.


Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es
que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez
que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y las

desarrolla del mismo modo que se describi en la tcnica de la tormenta de ideas.


- Evaluar Opciones.
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms
adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta
evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn.
En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto significativo
sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms
sistemtico. Podra intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin:

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin:


Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos requeridos
para manejar las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que
desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente que tenga las
capacidades requeridas?
- Elegir la mejor opcin: Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin
de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y
evaluado. Las siguientes metodologas pueden ayudarlo con esta difcil
tarea.
Evaluar los pros y los contras. Involucra enumerar las ventajas y
desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene
las mayores ventajas.
Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin
hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos
que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen
honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin sintiendo
que ha emergido una decisin como resultado de una discusin
adecuada.
- Implementar y monitorear la decisin.
Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego
verificar si las cosas funcionan como se las pens. Hay varios motivos
por los que es importante monitorear los efectos de una decisin una vez
que se ha implementado:
Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible.
Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y
est decidido a hacer que funcione.
Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se
puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su
eleccin final se demostrar correcta.
El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos.
La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia,
y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.
b) Tcnicas:
1) Lista de ventajas e inconvenientes
Es la ms conocida de las tcnicas para la toma de decisiones, lo primero
que ensean en cualquier curso para la toma de deciones o en cualquier
estudio que realices sobre el tema; de ah que figure en el primer lugar
de la lista. Bsicamente consiste en sentarnos con un papel y un lpiz,
trazar una lnea vertical en mitad del folio, y escribir en el lado izquierdo
del mismo todas aquellas ventajas que tiene la decisin, y a la derecha
todos los inconvenientes o perjuicios que nos puede causar la misma.
Observa la lista. En que lado aparecen ms ideas? cuales pesan ms?
Imagina el papel en el centro de la balanza. Hacia qu lado se decanta?
Hay muchas variaciones de esta tcnica: puedes dar pesos o
puntuaciones a cada una de las ideas, para ponderar como de
importantes es cada una, puedes hacer una cuadrcula en el caso de
decisiones con varias opciones, ponderando las ventajas e
inconvenientes de cada una... la idea final es visualizar qu te puede
reportar cada decisin y que puede perjudicarte, de manera que de una

forma grfica y visual te hagas una idea mental de cual es la mejor


decisin.
2) Esperanza positiva
Consiste en visualizar EL XITO de cada una de las opciones, percibirlo
mentalmente hacerlo nuestro. Se trata de sentirnos como si ya
hubieramos tomado esa decisin, y hubiramos acertado. Cmo nos
sentimos con cada opcin? Somos felices? Nuestra vida ha mejorado?
Hemos llegado donde queramos? Ha merecido la pena los esfuerzos?
Esto nos ayudar a predecir cmo nos vamos a sentir con cada opcin,
cual nos va a merecer ms la pena, por cual nos es ms reconfortante
apostar.
Pongamos un ejemplo prctico: supongamos que nos surge una
oportunidad de realizar un curso o una posibilidad de mejora laboral en
una ciudad diferente a la nuestra. La decisin que tenemos que tomar es
aceptamos o no la oferta? debemos intentar visualizar el xito de
ambas opciones. Podemos visualizar nuestro futuro en el nuevo trabajo,
mejorando nuestro desempeo, estableciendo nuevas relaciones,
ganando ms dinero, abordando un nuevo reto... y tambin podemos
visualizar el xito de la otra opcin, desarrollar nuestro trabajo actual
intentando crecer en el mismo, disfrutar de los lugares y las personas
que tenemos a nuestro alrededor... Los dos escenarios son exitosos,
placenteros, pero... cual de las dos visiones nos motiva ms? dnde
somos ms felices? Vernos en el xito puede ayudarnos a elegir por qu
opcin queremos apostar
3) Esperanza negativa
Esta tcnica es justo la contraria y complementaria a la anterior. En este
caso tenemos que tratar de visualizar EL FRACASO de cada una de las
opciones. debemos intentar experimentar como sentiramos si ya
hubieramos elegido cada una de las opciones, y nos hubiramos
equivocado. Como sera nuestra vida? Como de infelices somos?
Cunto nos ha perjudicado nuestra decisin?
Continuando con el ejemplo anterior, decidiendo si aceptar un curso o un
trabajo en una ciudad distinta, debemos imaginarnos en una ciudad
extraa, con pocos conocidos y amigos, sufriendo un clima al que no
estamos acostumbrados... somos capaces de adaptarnos a nuestra
nueva vida? echamos de menos todo lo que hemos dejado atrs? Y por
otro lado debemos visualizar como nos sentimos si fracasamos al
quedarnos
frustrados
por
no
progresar
profesionalmente?
decepcionados por nuestra vida montona y continuista? arrepentidos
de haber dejado pasar el tren que nos llevaba hacia el progreso? cual
de las dos situaciones nos resulta ms indeseable? Dnde no queremos
estar de todas todas?

(Ojo, algunas personas prefieren no sugerir esta tcnica, ya que puede


resultar triste y quitar las ganas de ninguna decisin; puede estar
contraindicada en personas pesimistas o con tenedencias depresivas, ya
que quizs les bloquee an ms en la decisin; sin embargo es una
tcnica muy efectiva para tener claro lo que NO queremos. Es nu7estra
decisin usarla o no)
4) Esperanza inversa

A veces, por muchas vueltas que le demos a las consecuencias de una


decisin, no somos capaces de ver cual nos convence ms o cual
preferimos. Llegados a este punto de bloqueo, puede ser interesante
cambiar radicalmente el enfoque de la diatriba: en vez de plantearnos
acerca de las consecuencias de ELEGIR una opcin... por qu no
analizar las consecuencias de NO ELEGIR esa opcin? Qu pasa si no
optamos por ella? Qu consecuencias tiene? Qu ventajas e
inconvenientes? Qu xitos o fracasos nos proporcionaran?
Podemos aplicar todas las otras tcnicas que ya hemos visto desde un
nuevo punto de vista: en vez de analizar qu ocurrira si tomamos una
decisin, podemos analizar que ocurrira si NO la tomamos.
5) Experiencias previas
Es la primera vez que tomamos una decisin en el curso de nuetra
vida? Seguramente no. Todos tomamos a diario muchas decisiones,
muchas de ellas sin darnos cuenta. Por qu no sentarnos un rato a
analizar qu otras decisiones parecidas hemos tomado en el pasado? Es
probable que alguna vez anteriormente nos hayamos visto en una
situacin similar, o en una situacin diferente con condicionantes
similares. Qu decisin tomamos en su da? Por qu? Qu resultados
tuvimos? Tambin pueden servirnos, salvando las distancias, las
experiencias ajenas. Conocemos a alguien que haya atravesado una
situacin parecida? Cmo la afront? Cmo la resolvi? Qu
resultados obtuvo?
(Ojo! Es muy importante que analicemos NUESTRA percepcin de su
decisin, no la que ellos nos cuenten; las personas tendemos a
tergiversar, exagerar, excusarnos cuando hablamos de nuestras
situaciones personales, por lo que su percepcin seguramente no ser
objetiva)
Evidentemente un caso no tiene por qu ser igual a otro, nuestra
decisin debe ser nica e irrepetible, pero el anlisis de otros casos nos
dar mucha informacin a tener en cuenta a la hora de tomar la
decisin.
6) Modelos a seguir
Una de las tcnicas para la toma de decisiones ms tiles para afrontar
una decisin es tratar de imaginar como la afrontara alguien a quien
admiramos. Tienes algn dolo, alguien a quien admires? Muchas
personas admiran a personajes que han destacado por sus logros y sus
hechos en el curso de la historia. Como afrontara Julio Csar esta
situacin? Y Simn Bolvar? Y Thomas Jefferson o Winston Churchill? Si
eres creyente... Qu mejor modelo que Jess?
Quizs admires a un personaje de ficcin , es igualmente vlido suponer
como actuara l Que solucin tomara en este caso Indiana Jones, el
Maestro Yoda, Tintn, o Harry Potter? Como reaccionara Tony Soprano,
el Dr. House o Annibal Smith?
Tambin puedes fijarte en las decisiones que haran personas reales , de
carne y hueso, cercanas a t: que hara tu padre en tu lugar? qu te
aconsejara aquel profesor de la escuela superior que tanto aconsejaba?
Ese amigo emprendedor al que tanto admiras? Fjate en las personas de
tu entorno, emprendedores, triunfadores... qu haran ellos ante esta
situacin?
7) Pedir consejo

A veces las personas somo reticentes a dejarnos aconsejar por los


dems, nos parece humillante o subordinado el que alguien nos diga lo
que tenemos que hacer. Y sin embargo esto es un enorme error. Nada
hay ms enriquecedor que escuchar opiniones diversas, puntos de vista
opuestos, perspectivas diferentes. Cuantas ms opiniones escuchemos,
ms completa ser nuestra formacin respecto a un tema, y por ende
ms fcil nos resultar dar curso a la toma de una decisin.
Debemos despojarnos de nuestros prejuicios y no tener miedo en
consultar, preguntar , excuchar, leer. Diversificar nuestra mente y
completar nuestra informacin. No creamos que lo sabemos todo,
aunque pensemos que ya sabemos todo lo que hay que saber nunca
est de ms seguir escuchando opiniones y consejos.
Incluso, en muchos casos, podemos consultar a un profesional para que
nos oriente, podemos buscar un psicologo online, un coach o un
orientador que nos puede encaminar hacia la decisin correcta,
ayudarnos y entrenarnos, o que pueda administrarnos un curso para la
toma de decisiones.
8) El poder de la Intuicin
El proceso de toma de decisiones es un proceso principalmente racional.
Todas las tcnicas que hemos visto se basan en el anlisis, en los
argumentos, el los razonamientos. La razn es la que decide.
Y sin embargo, en toda decisin siempre hay un factor subjetivo
sicolgico, que se escapa a toda razn lgica. Hay una preferencia
personal, una intuicin, hay una opcin que, sin saber porqu, nos
resulta ms atractiva que el resto. Muchas personas lo llaman "una
corazonada" porque sale de lo ms profundo de nuestro interior. Mira en
tu interior, denro de t, hacia donde crees que debes seguir. Qu te pide
tu cuerpo, cual crees que es tu camino. A veces, aunque no tengamos
argumentos para tomar una decisin, en realidad sabemos lo que
tenemos que hacer. Hay una fuerza superior que nos empuja a ello, con
seguridad. Sigmosla.
Ojo! Al no ser un proceso racional, debemos tener siempre cuidado a la
hora de dejarnos guiar por l. Si todos los argumentos racionales
apuntan en una direccin, sera un riesgo poco razonable elegir en otro
sentido por una corazonada (de hecho muchos cursos no incluyen esta
idea en sus programas). Eso queda para las pelculas, en el curso de la
vida real lo ms probable es que te equivoques siguiendo una
corazonada contra toda lgica. Pero por el contrario, cuando los
argumentos racionales (las tcnicas anteriores) no sean capaces de
discernir claramente cual es la mejor opcin, cuando la lgica no es
capaz de discernir que es lo mejor... por qu no seguir nuestro propio
instinto?
9) Madurar las decisiones
Una vez hayamos tomado una decisin, no es necesario lanzarse
apresuradamente a la ejecucin. Ya hemos decidido, ahora
descansemos, pensemos en otra cosa, vayamos haciendo los
preparativos, y dejemos pasar el curso del tiempo. Lo normal es que con
el paso del tiempo nos reafirmemos en nuestra decisin, pero a veces
nos daremos cuenta, al ir haciendo los preparativos, de otros factores

que no habamos tenido en cuenta, por lo que podramos reconsiderar


nuestra decisin.
Una decisin madurada con el tiempo y afianzada en nuestro
entendimiento, ser mucho ms fuerte y slida una vez la pongamos en
prctica.
10) Ser coherente con las decisiones tomadas
Tras el proceso de maduracin, una vez que hemos puesto en prctica la
decisin tomada, debemos ser firmes en la misma. En el curso de la vida
debemos actuar con seguridad, con solidez, y confiando en nuestras
decisiones. Ya habamos analizado las consecuencias de nuestra
decisin, ahora nada nos va a coger de sorpresa, as que asumamos
todas las consecuencias con valenta
Esto no significa que, si aparecen imprevistos o nos damos cuenta de
que claramente nos hemos equivocado, no podamos reconsiderar
nuestra decisin. Siempre podremos corregir nuestros erores
estratgicos. Pero no es bueno ir dando bandazos por la vida y
cambiando de opinin cada poco tiempo, debemos tener una postura
slida y robusta, fiel a nuestros ideales, y coherente con nuestras
decisiones. Defiende tus decisiones a capa y espada, y cambialas slo
cuando sea evidente que te has equivocado.
En resumen: aplicando todas estas tcnicas seremos capaces de
acercarnos mucho a la mejor solucin ante un problema, y ser capaces
de tomar la decisin con ms probabilidades de acertar en la misma. No
hay soluciones mgicas, no podemos garantizar al 100% una solucin
frente a otra, pero s podemos aclarar bastante cual es nuestra opcin
preferida. Apliquemos todas las tcnicas aqu descritas en el curso de
tomar una decisin importante en nuestra vida, y reduciremos la
probabilidad de equivocarnos en nuestra decisin.
1.5 Proceso de la toma de decisiones
-Identificacin del problema: Esta etapa consiste en comprender la
condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir,
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe
una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial,
porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la
identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva,
y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de
los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para
ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisin. Existen algunos factores
que pueden dificultar la identificacin del problema, tales como:

Problema perceptual: esto indica que pudieran existir dificultades a


la hora de que ciertas actitudes personales, pensamientos, o esquemas
mentales se entrecrucen para evaluar el problema en s.

Definicin de problemas en funcin de soluciones: sucede cuando


se presentan soluciones incluso antes de evaluar todas las posibles
opciones o causas del problema; de alguna manera se pretende

identificar el problema a travs de las soluciones. Es prudente realizar las


investigaciones antes de afirmar cualquier resultado.

Identificacin de sntomas como posibles problemas: de igual forma


que el anterior, en este factor se considera lo que posiblemente este
provocando el problema como una suposicin que parece estar a la vista,
cuando pudiera tener muchas razones o estar dado por alguna deficiencia
en el proceso.
-Bsqueda de alternativa: Consiste en hacer un estudio detallado de cada
una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es
decir mirar sus ventajas y desventajas, as se escogern cules sern las
ms favorables as como las menos; existen 3 condiciones a considerar
para este proceso de evaluacin: certidumbre, la persona encargada de la
decisin conoce las probabilidades en cuanto a cada alternativa
presentada como resultado; incertidumbre, por el contrario al anterior, la
persona no posee conocimientos en cuanto a las posibles alternativas y
sus estadsticas para la solucin del problema. Riesgo, se cuenta con
alguna informacin acerca de los resultados y sus probabilidades
-Seleccin de las alternativas: En este paso se escoge la opcin que
segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos
ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden
ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar:
Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que
sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.
1.6 Fundamentos de las soluciones: pdf
1.7 Condiciones en que se toman las decisiones
-Decisiones bajo certeza: La certeza o certidumbre es la condicin en que
los individuos son plenamente informados sobre un problema, las
soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de
cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos
prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin
significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica
soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin
es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente
elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un
agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de
calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor
servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de
decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso
- bajo condiciones de Riesgo: El riesgo es la condicin en la que los
individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de

ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la


probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan
algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena
informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo.
-bajo condiciones de Incertidumbre En muchos problemas de decisiones
se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor
racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o
ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas
futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no
puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es
posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en
trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo
incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca
uno u otro de los estados de resultado.
-Bajo conflicto: Son casos de decisiones bajo incertidumbre donde
adems existe un oponente. Esto quiere decir que no slo se desconocen
las consecuencias de los eventos futuros, sino que est de por medio la
influencia de una persona en oposicin, como por ejemplo, en cualquier
tipo de negocio, donde siempre va a existir competencia.
*Toma de decisiones bajo certidumbre. La tomas de decisin bajo
certidumbre se da cuando se pueden predecir las consecuencias de cada
una de las alternativas de accin. Es decir, pueden existir diferentes
alternativas u opciones entra las cuelas decidir, sin embargo, las
consecuencias de elegir alguna de ellas se sabe o se pueden predecir.
*Toma de decisiones bajo riesgo. Estas decisiones son las que se
toman sabiendo que las consecuencias de dicha accin ms bien tienen
que ver con una situacin de probabilidad. Un ejemplo de este tipo de
decisiones en la organizacin las siguientes cuestiones: deber
introducirse un nuevo producto en particular?, deber ofrecerse ms
para obtener un contrato?, deber construirse una nueva planta o
ampliarse la que se tiene?, etc.
*Toma de decisiones bajo incertidumbre. En cierta medida se
parecen a la toma de decisin bajo riesgo, slo que en estas no se sabe o
no se conocen las probabilidades de las consecuencias o eventos futuros.
De esta forma, tomar una decisin bajo incertidumbre equivale a tratar
de comprar algo sin saber qu es lo que se vende en la tienda.

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