22

PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE PRODUCCIN DE ALITAS EN EL

NEGOCIO DELICIOUS WINGS.

MANUELA CARDONA PREZ

LORENA MARN MARN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
INGENIERIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

23

PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE PRODUCCIN DE ALITAS EN EL

NEGOCIO DELICIOUS WINGS

MANUELA CARDONA PREZ

LORENA MARN MARN

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de Ingeniero Industrial

Asesor
Banessa Osorio Castao
Economista, especialista en Gerencia Financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN

24

2016
Nota de Aceptacin:

______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

______________________________________________
Firma del presidente del jurado

______________________________________________
Firma del jurado

______________________________________________
Firma del jurado

25

AGRADECIMIENTOS
El autor expresa un gran agradecimiento a:
Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.

26

CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1 Problema
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA
2
objetivos
2.1
objetivo general
2.2
objetivos especificos
3
justificacin
4
marco de referencia
4.1
marco contextual
4.1.1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

32
33
33
34
35
35
35
36
37
37
37

4.1.2

MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS

38

4.1.3

DESCRIPCIN DEL PROCESO EN GENERAL DE LA EMPRESA 41

4.2
4.2.1

MARCO TORICO
Productividad

44
46

4.2.2

Estudio de mtodos

49

4.2.3

Estudio de tiempos

61

4.2.4

Ergonoma

65

5
diseo metodolgico
5.1
tipo de investigacin y enfoque metodolgico
5.2
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
5.3.
tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin
5.3.1 Fuentes de informacin y tcnicas para su recoleccin.

69
69
69
70
70

5.3.2

71

Instrumentos para registro de informacin.

6
recursos del proyecto
7
cronograma de actividades
8
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

75
76
78
79

27

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1Fuentes de informacin y tcnicas para su recoleccin..............................70
Tabla 2Gua de la entrevista para conocer metodologa actual de trabajo.............71
Tabla 3Analizar la informacin obtenida en la toma de tiempos de cada operacin
del proceso..............................................................................................................71
Tabla 4Formato para analizar la informacin obtenida en el recorrido de la planta.
.................................................................................................................................73
Tabla 5Encuesta para conocer el nivel de ergonoma en los puestos de trabajo...74
Tabla 6Recursos necesarios con el costo para llevar a cabo el proyecto..............75
Tabla 7Cronograma de actividades para el desarrollo del proyecto.......................76

28

LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1Negocio Delicious Wings.....................................................................37
Ilustracin 2Freidora del Negocio Delicious Wings.................................................38
Ilustracin 3Dispensador de gaseosa del Negocio Delicious Wings......................39
Ilustracin 4Congelador del Negocio Delicious Wings............................................39
Ilustracin 5Caja registradora del Negocio Delicious Wings...................................40
Ilustracin 6Pozuelos de acero del Negocio Delicious Wings................................40
Ilustracin 7Parte de la cocina del Negocio Delicious Wings.................................41
Ilustracin 8Proceso en general Delicious Wings...................................................42
Ilustracin 9Diagrama de recorrido Delicious Wings...............................................43
Ilustracin 10Mapa de proceso Delicious Wings.....................................................44
Ilustracin 11Ciclo de la productividad....................................................................47
Ilustracin 12Beneficios de los equipos de productividad.......................................48
Ilustracin 13Proceso sistemtico del estudio de mtodos....................................50
Ilustracin 14Conjunto estndar de smbolos para diagramas de proceso segn la
ASME.......................................................................................................................53
Ilustracin 15Diagrama de flujo del proceso...........................................................54
Ilustracin 16Therbligs de los Gilbreth....................................................................56
Ilustracin 17Suplementos recomendados por ILO................................................57
Ilustracin 18Dimensiones recomendadas para la estacin de trabajo de pie.......59
Ilustracin 19reas de trabajo normal y mxima en el plano horizontal para
mujeres....................................................................................................................60
Ilustracin 20reas de trabajo normal y mxima en el plano vertical para mujeres
.................................................................................................................................60
Ilustracin 21Etapas de la medicin del trabajo......................................................62
Ilustracin 22Variables de entrada y salida.............................................................67

29

LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A

Error! Marcador no definido.

Anexo B

Error! Marcador no definido.

30

GLOSARIO

Despilfarro: Segn Toyota: Todo lo que no sea la cantidad mnima de

equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan
totalmente esenciales para aadir valor al producto.
Diagrama de proceso: Es una forma grfica de representar un proceso de
fabricacin.
Eficiencia: La eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, la
eficiencia comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se
puede garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea.
Estandarizar: Se denomina estandarizacin al proceso de unificacin de
caractersticas en un producto, servicio, procedimiento, etc.
Mtodo: Es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una
determinada tarea.
Operacin: Dentro de una tarea hay multitud de diferentes movimientos
para llevarla a cabo. Estos movimientos clasificados y desglosados
constituyen las operaciones de la tarea. Si la operacin aporta
transformaciones al material, se trata de una Operacin de valor aadido.
Operacin de no valor aadido: Se trata de una operacin que no
transforma el material o que, si lo hace, lo hace intilmente. Un ejemplo de
ello puede ser un desplazamiento del operario para ir a buscar un
componente a 3m de distancia o una reparacin por un error recurrente de
un proveedor o tarea anterior.
Proceso: Un proceso de fabricacin es el conjunto de tareas a las que se
somete a un material o materiales desde que se da la orden de fabricacin
hasta que se sirve al cliente.
Tarea: Una tarea es una unidad de trabajo compuesta por un operario o
equipo de operarios y/o mquinas que hace sobre un material o materiales.
Una tarea est compuesta por operaciones. Si son tareas de
transformacin del material son Tareas de Valor aadido.
Tarea de no valor aadido: Dentro del proceso es aquella tarea que no
hace cambiar el estado del material, por ejemplo, transportar, almacenar,
buscar; o las tareas que, cambiando el estado del material lo hacen
intilmente.
Tiempo estndar: Tiempo requerido para que un operario de tipo medio,
plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a
cabo una tarea segn el mtodo establecido.

31

INTRODUCCIN

La presente investigacin es en base a una propuesta de mejora al proceso de

produccin en el negocio de comida rpida Delicious Wings. Este negocio busca
siempre satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, logrando con
ello un reconocimiento y crecimiento en general de calidad y servicio.
La propuesta a desarrollar busca una mejora considerable en el mtodo
actualmente utilizado en la produccin de alitas barbacue y en los tiempos
requeridos por cada actividad en dicho proceso. Adems de incrementar la
ergonoma en los puestos de trabajo, brindndole mayor comodidad al operario y
un aumento de la productividad del negocio.
Se implementara un estudio de movimientos, tiempos y mtodos, que sern las
metodologas de investigacin que permitirn determinar cules son las
necesidades y las falencias del proceso a tratar, para finalmente tambin reducir
los costos operacionales, aumentar eficiencia y minimizar el desperdicio de los
alimentos.

32

1 PROBLEMA

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Delicious Wings es un negocio de comida rpida que opera en la ciudad de

Medelln, en el Barrio Manrique Central, en la Carrera 44 # 85 71; que invita a
sus clientes disfrutar de una nueva opcin de alitas de pollo, con variedades de
salsas barbacue y miel mostaza.
Actualmente el mercado ha ido en constante evolucin exigiendo la entrega de
productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, donde se
evidencie mucho ms la calidad de los alimentos en cuanto a su preparacin y
entrega final.
Al observar el proceso de produccin logramos identificar que por parte de los
operarios se realizan muchos desplazamientos innecesarios debido a la amplitud
del sitio de trabajo. No tienen sitios fijos y no hay ergonoma por lo que las
herramientas no estn ubicadas en el lugar correcto, haciendo que se realicen
mayores movimientos y el proceso sea ms largo.
El negocio no cuenta con una estandarizacin de los tiempos disminuyendo con
esto la eficiencia y optimizacin de los recursos.
Esta problemtica afecta a la empresa por la cantidad de desperdicios generados
y la falta de ergonoma en los sitios de trabajo, volvindolos una fuente de posibles
accidentes a los empleados. Tambin aumenta el tiempo de espera de los clientes,
generando insatisfaccin.
Para analizar el estado actual del negocio se tendrn en cuenta la eficiencia y
productividad alcanzada desde su apertura, el da 13 de febrero de 2016 hasta el
mes de septiembre del presente ao.
Se realizar un estado de mtodos y sistemas de trabajo en el rea de produccin,
teniendo como base una entrevista con el Seor Jhonatan Alejandro Restrepo
Herrera, Administrador del negocio.
La investigacin tiene como propsito disear un nuevo mtodo para disminuir los
tiempos en la operacin del proceso de produccin y la mejora del puesto de
trabajo.

33

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible mejorar el proceso de produccin de alitas del negocio Delicious

Wings con la aplicacin de un estudio de mtodos y sistemas de trabajo?

34

OBJETIVOS

2.1

OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio de mtodos y sistemas de trabajo para mejora el proceso de

produccin de alitas, en el negocio de comidas rpidas Delicious Wings.
2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Obtener la informacin necesaria sobre las falencias y necesidades del

proceso actual.
Clasificar la informacin para el diseo de las propuestas de mejoras.
Aplicar las propuestas de mejoras en los puestos de trabajo y proceso de
produccin.
Analizar los resultados obtenidos.

35

JUSTIFICACIN

El estudio de mtodos y sistemas de trabajo es de gran importancia para la

empresa, permitiendo realizar una mejora continua del proceso como la reduccin
de costos y tiempos de trabajo.
Por esta razn se realizar el proyecto, con el propsito de disminuir el tiempo en
la operacin de la empresa Delicious Wings y satisfaccin hacia el operario,
adquiriendo una mejora de costos y tiempos de entrega.
La investigacin permitir reducir los tiempos estandarizados para lograr una
mayor eficiencia en el proceso; teniendo en cuenta el desarrollo de los tiempos
requeridos en cada una de las operaciones y analizando los movimientos que se
llevan a cabo en la misma.
La importancia de realizar este estudio es proponer un mtodo de mejora,
logrando un aumento de la productividad y eficiencia
en las operaciones y
comodidad para el operario.

36

MARCO DE REFERENCIA

4.1

MARCO CONTEXTUAL

HISTORIA DE LAS ALITAS

Las alitas son una parte del pollo que a muchos puede no gustar a primera vista,
sin embargo, existen preparaciones exquisitas que pueden convertir esa seccin
del ave en una de las ms deliciosas.
De hecho, las alitas de pollo tienen una historia muy particular. Al principio, por la
poca de 1980 se les llam Buffalo Wings y llegaron a ser muy populares con una
preparacin sencilla.
Frank Bellissimo, el creador del bar Anchor en Buffalo, New York, y su esposa
Teressa fueron precisamente los primeros en servir esta parte del pollo con salsa
picante y de ah los diferentes nombres que se le dieron inicialmente a este plato.
Curiosamente, la idea naci de un error en un pedido de pollo en el cual llegaron
alas en lugar de otras piezas para la elaboracin de salsa para espagueti.
(ESTEBAN, 2016)
4.1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Delicious Wings es una empresa que
opera en la ciudad de Medelln, con el propsito de prestar el servicio de
comida rpida, ms especficamente en la localidad de Manrique Central.
Tiene un punto de venta ubicado en la carrera 44 # 85-71. Permite a sus
clientes disfrutar de una nueva opcin de restaurante de alitas de pollo y
papas a la francesa con variedades de salsas como lo son Barbacue y
miel mostaza.
Ilustracin 1Negocio Delicious Wings

Fuente: Propia.

37

MISIN: Proporcionar a los consumidores, productos alimenticios de calidad;

desarrollados por un personal competente y comprometido en brindar un
excelente servicio, satisfaciendo las necesidades del cliente y superando sus
expectativas.
VISIN: Ser en 2020 una empresa posicionada entre las mejores por su calidad,
servicio y atencin a los clientes, destacada por su innovacin en el desarrollo de
productos y servicios.
Compromiso con el cliente: Ofrecer excelente calidad del producto y brindar un
excelente trato y atencin al cliente
Uniforme de operarias y todo el personal de la empresa: Deben usar un
uniforme de colores claros, en este caso lo usan blanco, zapato cerrado, delantal,
gorra o gorro y el cabello recogido.
Compromiso con el personal:
Darles una buena capacitacin
Fomentar la eficiencia y la eficacia, y el respeto por los clientes
Que tengan una buena comunicacin y respeto para los mismos
compaeros
Empleados: 2 Administradores, 2 Cocineras, 1 Cajera, 2 Despachador.
Horario laboral: Domingo a jueves: 5pm 11pm Y viernes y sbado: 5pm 1am
4.1.2 MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS
Freidora: Es un electrodomstico usado en la cocina para frer alimentos. Existen
versiones industriales, as como variantes domsticas. Muchos modelos de
freidoras modernas incluyen controles de temperatura electrnicos, que permiten
ahorrar energa al monitorizar y ajustar constantemente la temperatura del aceite.
.
Ilustracin 2Freidora del Negocio Delicious Wings.

Fuente: Propia

38

Dispensador de gaseosa: Es una mquina que proporciona bebidas, y otros

productos a los consumidores. Se trata de vender sin la presencia de un
dependiente para cobrar los artculos. Peridicamente un empleado repone el
producto y recoge el dinero en forma de monedas o, habitualmente, billetes.
Ilustracin 3Dispensador de gaseosa del Negocio Delicious Wings.

Fuente: Propia
Refrigerador: Es un dispositivo empleado principalmente en cocina que consiste
en un armario aislado trmicamente, con un compartimento principal en el que se
mantiene una temperatura de entre 2 y 6 C, y otro compartimento llamado
congelador el cual es capaz de mantener los productos almacenados en su
interior a una temperatura bajo 0 C, normalmente entre -30 C y -4 C.
Ilustracin 4Congelador del Negocio Delicious Wings.

39

Fuente: Propia
Caja registradora: Una caja registradora es un aparato mecnico o electrnico
que permite calcular y registrar transacciones comerciales, e incluye un cajn para
guardar dinero. Por lo general, permite adems imprimir un recibo o factura para el
cliente, segn las disposiciones legales de cada Pas.
Ilustracin 5Caja registradora del Negocio Delicious Wings

Fuente: Propia
Recipientes que contengan el calor.
Ilustracin 6Pozuelos de acero del Negocio Delicious Wings.

Fuente: Propia
Pinzas, cuchillos, bandejas.

40

Ilustracin 7Parte de la cocina del Negocio Delicious Wings.

Fuente: Propia
4.1.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO EN GENERAL DE LA EMPRESA
El primer paso es comprar la materia prima necesaria que en este caso son las
alitas, las papas listas para frer, las salsas, las servilletas y los empaques
respectivos para empacar el producto. Se procede a preparar los recipientes con
los ingredientes para realizar el apanado. Se corta el pollo, es decir, las alitas se
dividen en 2 partes. Se adoba para dar un toque personal de sabor, y realzar el
gusto de esta carne, por lo tanto, se deja reposar un rato con el aderezo sobre l.
La mejor forma de distribuir el adobo en el pollo es con ayuda de un pincel.
Procedemos a apanarlo y una vez hecho esto se pasa por el enharinado, y se
lleva al refrigerador por un tiempo, mnimo 15 minutos.
Cuando el aceite este bien caliente se fre las alitas, el tiempo mximo es de 15
minutos en la freidora. Las papas se compran ya listas para frerse, y en este
proceso demoran aproximadamente 6 minutos. Se llevan a la zona donde se
sirven, se almacenan en pozuelos de acero para que conserven el calor.
Cuando se realiza el pedido en la caja, se pasa para esta zona de empaque y se
procede a servir el pedido o el combo de alitas, se toman las papas segn porcin,
las cuales pasan por las salsas. Se pasa a la zona de entrega, se dan los guantes
y servilletas.

41

Ilustracin 8Proceso en general Delicious Wings

Fuente: Propia

42

Ilustracin 9Diagrama de recorrido Delicious Wings

FECHA: Septiembre 22
DIAGRAMA DE
ANALISTAS
RECORRIDO
Manuela Cardona
DELICIOUS WINGS
Lorena Marn
PAIS: Colombia
Ciudad: Medelln
Empresa: Delicious
Wings

Fuente: propia.

43

Ilustracin 10Mapa de proceso Delicious Wings

FECHA: Septiembre 22
MAPA DE PROCESO
ANALISTAS
DELICIOUS WINGS
Manuela Cardona
Lorena Marn
PAIS: Colombia

Ciudad: Medelln

Empresa: Delicious
Wings

Fuente: propia.
4.2

MARCO TORICO

Productividad

Ciclo de la
productividad

Modelo del beneficio de la

productividad

Beneficios de los
equipos de
productividad

44

Estudio de mtodos
Ingenieria
Proceso
Muestreo
de
sistemtico
del
mtodos del estudio
trabajo
de mtodos

Registro
de
mtodos

Clasificacin
de los
diagramas.

Estudio de
movimientos y
therbligs

Requisitos a implementar
para el desarrollo del
estudio de movimientos

Estudio de tiempos

Procedimiento
sistemtico de
medicin del
trabajo

Tiempo estndar
y mtodos para
medirlo

Equipo para el
estudio de
mtodos

Tcnicas de
cronometraje

Ergonoma
Objetivos de
la ergonoma

Sistema
hombremquinaentorno
laboral

Anlisis y
mejora del
sistema
ergonomico

Ergonoma y
seguridad

45

4.2.1 Productividad
La nica posibilidad para que una empresa o un negocio crezcan y aumenten su
rentabilidad es incrementar la productividad. El mejoramiento de la productividad
se refiere al aumento de la produccin por hora-trabajo o por tiempo utilizado.
DEFINICION
La productividad es la relacin entre produccin e insumo. Ms sencillamente, la
productividad no es ms que el cociente entre la cantidad producida y la cuanta
de los recursos que se hayan empleado en la produccin, medidos en unidades
monetarias.
Tales recursos o insumos seria cualquier combinacin de:
- Terreno
- Construcciones
- Materiales
- Capital
- Instalaciones, mquinas y herramientas
- Servicios del hombre
- Energa
- Tecnologa, informacin, etc.

Productividad parcial es la razn entre la cantidad producida y un solo

tipo de insumo.
Productividad total es la razn entre la produccin total y la suma de
todos los factores de insumo, es decir, la medida de productividad total
refleja el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
(Gonzlez Zuiga, 2014, pg. 49)

4.2.1.1 Ciclo de productividad

El ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la misma debe estar
precedido por la medicin, la evaluacin y la planeacin. Las cuatro etapas son
importantes, no solo una de ellas. Adems, este ciclo pone de manifiesto la
naturaleza de proceso de la productividad. Un programa de la productividad no
es un proyecto de una sola vez, ms bien es un programa continuo, una vez que
se pone en marcha. (Sumanth, 1990, pg. 47)

46

Ilustracin 11Ciclo de la productividad

Medicin de la
productividad

Mejoramiento
de la
productividad.

Evaluacin de
la
productividad

Planeacin de
la
productividad.

Fuente: (Sumanth, 1990, pg. 48)

4.2.1.2 Modelo del beneficio de la productividad
El mejoramiento de la productividad total de un producto o servicio da por
resultado la disminucin del costo total por unidad. Por lo tanto, la consecuencia
del mejoramiento de la productividad total son dos estrategias administrativas
favorables:
1. Reducir el precio de venta de un producto o servicio sin sacrificar el margen
de utilidad actual:
Los consumidores se beneficiaran con el ahorro al comprar el producto o servicio
a menor precio con la misma calidad.
La empresa se beneficia ganado un mayor porcentaje de mercado y esto a su vez,
puede crear oportunidades que generen ingresos mayores y aprovechen las
ventajas de las economas de escala.
2. Aumentar el margen de utilidad sin reducir el precio de venta:
Los accionistas o dueos de la empresa se beneficiarn a travs de mayores
dividendos sobre sus acciones. Tambin la empresa tendr mejor oportunidad de
re-invertir las utilidades en nuevos productos, servicios, procesos y negocios.
(Sumanth, 1990, pg. 41)

47

4.2.1.3 Beneficios de los equipos de produccin

Ilustracin 12Beneficios de los equipos de productividad
Mejor calidad de productos y/o servicios.
Mejor ambiente de trabajo.
Mejor productividad de operaciones.

Mejor auto imagen de los

empleados.

Mayor
confiabilidad
en
productos y/o servicios.
Costos reducidos de operacin.

Actitudes ms positivas.
Mayor satisfaccin del
cliente.
Mayor lealtad y
compromiso con el
patrn.
Mayores ventas y
porcentaje de mercado.
Mayor estabilidad de
empleados.
Mayor demanda.
Mejor tiempo de
administradores para capacitar
en lugar de mandar.
Ms empleos
Mayor seguridad en el
trabajo.

Ms entusiasmo y
compromiso de empleados y
administradores.
Fuente: (Sumanth, 1990, pg. 423)

48

4.2.2 Estudio de mtodos

El estudio de mtodos de una tarea es la investigacin sistemtica de las
operaciones que la componen, su tipologa, materiales y herramientas utilizadas.
El estudio de mtodos divide y desglosa la tarea en una parte razonable, de
operaciones. De esta manera se entiende mejor como se ejecuta la tarea y de
este modo sirve para unificar un mtodo operatorio para todos los implicados en
su ejecucin. Adems es el punto de partida para su mejora. Si bien se hace notar
que el hecho de describir un mtodo operatorio ya es en s una mejora,
probablemente la ms importante. (Cruelles, 2013, pg. 161)
4.2.2.1 Ingeniera de mtodos
La ingeniera de mtodos es un procedimiento sistemtico para eliminar, combinar
o reducir el contenido de la tarea en el trabajo. La simplificacin del trabajo en un
procedimiento simplificado de la ingeniera de mtodos, que por lo general realizan
los supervisores o trabajadores despus de un breve periodo de entrenamiento,
mientras que la ingeniera de mtodos requiere personal con entrenamiento
profesional, casi siempre un ingeniero industrial o un ingeniero de mtodos.
En su mayor parte, el objetivo primordial al aplicar la ingeniera de
mtodos/simplificacin del trabajo es reducir el tiempo que toma llevar a cabo una
tarea. Por supuesto, con frecuencia surgen otros beneficios de la aplicacin de
esta tcnica. Tales beneficios son la eliminacin de componentes innecesarios, la
reduccin en el consumo de energa, la reduccin de costos de capital y la
reduccin del insumo de otros gastos.
De esta manera simplificada, el procedimiento sistemtico de la ingeniera de
mtodos consiste en seis pasos conocidos, que se conocen como EREDAM:
- Escoger o seleccionar una operacin.
- Registrar cada tarea.
- Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de
trabajo de las tareas.
- Desarrollar un procedimiento mejor para realizar la operacin.
- Aplicar el nuevo procedimiento.
- Mantener el nuevo procedimiento hasta que se desarrolle un mtodo an
mejor. (Gonzlez Zuiga, 2014, pg. 60)

49

4.2.2.2 Proceso sistemtico del estudio de mtodos

Ilustracin 13Proceso sistemtico del estudio de mtodos
Seleccin de la
tarea

Desglose de la
tarea en
operaciones

Clasificar la
operacin segn
su tipologa

Materiales

Registrar el mtodo
operatorio en un
diagrama de
mtodos de la tarea.

Herramientas

Fuente: (Cruelles, 2013, pg. 163)

4.2.2.3 Muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las proporciones del
tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una
situacin de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son efectivos para
determinar: la utilizacin de mquinas y personal; los suplementos aplicables a la
tarea, y los estndares de produccin. Aunque se puede obtener la misma
informacin con los procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo de trabajo
con frecuencia la proporciona ms rpido y a mucho menor costo.
Al realizar algunos estudios de muestreo del trabajo, los analistas toman un
nmero comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios. La
razn de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones
se aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso est en estado de actividad.
Por ejemplo, si 1.000 observaciones tomadas en intervalos al azar durante varias
semanas muestran que una mquina automtica estaba en produccin en 700 de

50

ellas, e inactiva por diferentes razones en 300 casos, el tiempo ocioso de la

mquina sera de un 30% del da de trabajo. (Freivalds, 2004, pg. 525)
4.2.2.4 Registro de mtodos
Una vez que se ha realizado la toma de datos se procede a registrar los mtodos
de trabajo. Luego listar y desarrollar la informacin y formatos que se pueden
llegar a mostrar para un estudio de mtodos. Se trata de una informacin muy
completa acerca del mtodo. En funcin del criterio coste/ beneficio el analista
podr utilizar todos los formato o quedarse en lo ms bsico. Llegado a este paso
del estudio de mtodos, la elaboracin del mtodo de trabajo de la tarea har
florar sugerencias de mejora. Si bien, el objetivo principal es de plasmar el mtodo
operatorio para estandarizar la manera de trabajar.
Al plasmar dicho mtodo sobre un papel e identificar cada operacin con su
smbolo correspondiente, se podr ver de un simple vistazo cules son las tareas
sobre las que deber incidir de cara a una futura mejora de mtodo: Todas
aquellas operaciones cuyo smbolo no sea un crculo de operacin de valor
aadido.
Debido a las caractersticas de cada tarea estudiada, el analista deber
enfrentarse a situaciones en las que el operario intervenga solo y abra ocasiones
en las que el operario deba operar con una mquina, en una lnea de montaje o
con varios operarios en paralelo. Por todo ello ser preciso hacer diferentes
distinciones de tipologas de trabajo.
Un estudio de mtodos tendr:
1. Documento 1: Datos de la tarea y resumen del estudio de mtodos. En esta
hoja se resumen los datos de la tarea y del estudio y se plasma el resumen
del resultado de este y el grafico del mtodo.
2. Documento 2: Estudio de mtodos de la tarea. Es la hoja en la que se
registra lo que hace el operario, desglosado en operaciones y con una
cuantificacin del tiempo con comentarios y propuestas de mejoras
particulares.
3. Documento 3: Croquis de la pieza y croquis del puesto de trabajo. La
representacin grfica ayudara a comprender un poco mejor el mtodo.
4. Documento 4: Otros datos de las operaciones. Se trata de una hoja en la
que plasmara informacin auxiliar que puede ser relevante para el estudio
de mtodos, pero que no se puede poner en este, debido a un problema de
espacio en el papel. En esta hoja se incluira para cada operacin
informacin como: nmero de operarios, herramientas utilizadas, mquinas,
materiales y lo que pueda ser necesario para completar la informacin.
5. Documento 5. Consideraciones ergonmicas de la tarea. Se trata de un
cuestionario general acerca del operario, la tarea y el entorno. Se analizan
aspectos ergonmicos.

51

6. Documento 6: Casustica de la tarea. Se trata de una hoja en la que se

redactar cmo se ejecuta la tarea, qu condicionantes tiene, restricciones,
motivos de las frecuencias, imprevistos, etc. Es importante para el posterior
estudio de tiempos.
7. Documento 7: propuestas de mejora generales. La hoja de estudio de
mtodos puede presentar propuestas de mejora dcada operacin, no
obstante, estas se deben complementar con propuestas generales. Una vez
cumplimentadas todas las hojas, se tiene una visin de la tarea mucho
mayor, por ello pueden surgir ideas que afecten a la tarea de manera global
y no por operacin.
Con la cumplimentacin de todos estos apartados se considera que el estudio
de mtodos quedar completo. Sin embargo, puede ocurrir que el tiempo
asignado para llevarlo a cabo no lo permita o el peso de la tarea no compense
el grado de informacin y detalle. En ese caso siempre realizarn como mnimo
los documentos 1 y 2. (Cruelles, 2013, pg. 176)
4.2.2.5 Clasificacin de los diagramas
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
El diagrama de flujo del proceso es valioso en especial al registrar costos ocultos
no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas
pueden tomar medidas para minimizarlos y por ende, sus costos.
Adems de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran
todos los movimientos y almacenamientos de un artculo en su paso por la planta.
Entonces, los diagramas de flujo del proceso requieren smbolos adicionales a los
usados en los diagramas de proceso de la operacin. Una pequea flecha
significa un transporte, que se puede definir como mover un objeto de un lugar a
otro, excepto cuando un movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de
una operacin o inspeccin. Una D mayscula indica la demora que ocurre
cuando no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente
estacin de trabajo. Un tringulo equiltero sobre un vrtice significa un
almacenamiento, que sucede cuando una parte se detiene y se protege contra el
movimiento no autorizado. Estos cinco smbolos constituyen el conjunto estndar
de smbolos del diagrama de procesos. (Freivalds, 2004, pg. 34)

52

Ilustracin 14Conjunto estndar de smbolos para diagramas de proceso segn la

ASME.

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, pg. 35).

53

Ilustracin 15Diagrama de flujo del proceso

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 37)

54

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO:

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller
o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta
el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de
operaciones de proceso. (Niebel, 1980, pg. 21)
4.2.2.6 Estudio de movimientos y therbligs
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo
empleados al hacer un trabajo. El propsito de su estudio es eliminar o reducir los
movimientos no efectivos, y facilitar y acelerar los movimientos efectivos. Por
medio del estudio de los movimientos, en conjunto con los principios de economa
de movimientos, se redisea el trabajo para lograr mayor efectividad y una tasa de
produccin ms alta. Los Gilbreth fueron pioneros en el estudio de los
movimientos y desarrollaron las leyes bsicas de economa de movimientos que
todava se consideran fundamentales. (Freivalds, 2004, pg. 148)

THERBLIGS

55

Ilustracin 16Therbligs de los Gilbreth

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 150).
4.2.2.6.1 Requisitos a implementar para el desarrollo del estudio de
movimientos

Calificacin del desempeo del operario

Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento del estudio depende
en un alto grado de la habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia
arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el menos capacitado. Por
lo tanto, antes de dejar la estacin de trabajo, el analista debe dar una calificacin
justa e imparcial al desempeo en el estudio. El principio bsico al calificar el
desempeo es ajustar el tiempo medio observado (TO) para cada elemento
ejecutado durante el estudio al tiempo normal (TN) que requerira el operario
calificado para realizar el mismo trabajo:
TN = TO * C/100
Donde C es la calificacin del desempeo del operario expresada como
porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeo estndar de un operario
calificado. (Freivalds, 2004, pg. 394)

56

Suplementos

Despus de calcular el tiempo normal, debe realizarse un paso ms para llegar a

un estndar justo. Este ltimo paso es agregar un suplemento para tomar en
cuenta las muchas interrupciones, demoras y disminuciones en el paso causadas
por fatiga en toda tarea asignada. Por ejemplo, al planear un viaje de 1000 millas
en carretera, se sabe que no se puede hacer en 20 horas de manejo a una
velocidad de 65 millas por hora. Debe agregarse un suplemento por paradas
peridicas para necesidades personales, fatiga de manejo, paradas inevitables
debidas a congestiones de trnsito y etc. Entonces, en realidad se puede estimar
que el viaje tomar 25 horas, con 5 horas adicionales por retrasos. De manera
similar, los analistas deben proporcionar un suplemento si el estndar obtenido ha
de ser justo y fcil de cumplir por un trabajador promedio a un paso normal y
constaste.
Suplementos especiales
Demoras inevitables (447) Este tipo de demoras se aplica a los elementos de
esfuerzo e incluye: interrupciones del supervisor, despachador, analista de estudio
de tiempos y otros; irregularidades en los materiales; dificultad para cumplir con
las tolerancias y especificaciones y demoras de interferencia cuando se hacen
asignaciones de mquinas mltiples. (Freivalds, 2004, pg. 431)
Ilustracin 17Suplementos recomendados por ILO

57

Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 437).

APLICACIONES DE LOS SUPLEMENTOS:

El objetivo fundamental de todos los suplementos es agregar tiempo suficiente al

tiempo normal de produccin para que el trabajador promedio cumpla con el
estndar cuando tiene un desempeo estndar. Existen varias maneras de aplicar
los suplementos. La ms comn es aadir un porcentaje al tiempo normal, de
forma que el suplemento se base slo en un porcentaje del tiempo productivo.
(Freivalds, Ingenieria Industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo. 11
edicin., 2004, pg. 451)

ASIGNACION DE SUPLEMENTOS:

Ningn operario puede mantener un paso estndar todos los minutos del da de
trabajo. Pueden tener tres clases de interrupciones para las que debe asignarse
tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales, como viajes al
bao y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta an a los individuos
ms fuertes en los trabajos ms ligeros. Por ltimo, existen retrasos inevitables,
como herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeos
problemas con las herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la
asignacin de un suplemento.
El tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado,
trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar la
operacin se llama tiempo estndar (TS) de esa operacin. Por lo comn, el
suplemento se da como un porcentaje o fraccin del tiempo normal y se usa como
un multiplicador igual a 1 + suplemento:
TN = TN + TN * Suplemento = TN * (1 + suplemento)
Un enfoque alternativo es formular los suplementos como una fraccin del da de
trabajo total, puesto que es posible que no se conozca el tiempo de produccin
real. En ese caso, la expresin para el tiempo estndar es:
TS = TN / (1 Suplemento)
(Freivalds, Ingenieria Industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo. 11
edicin., 2004, pg. 395)

Principios del diseo del trabajo: El lugar de trabajo.

Determinar la altura de la superficie de trabajo segn la altura del codo: La

altura de la superficie de trabajo debe determinarse mediante una postura de
trabajo cmoda para el operario. En general, esto significa que los antebrazos

58

tienen la posicin natural hacia abajo y los codos estn flexionados a 90, de
manera que el brazo est paralelo al suelo.
Ajustar la altura de la superficie de trabajo segn la tarea que se realiza:
Ilustracin 18Dimensiones recomendadas para la estacin de trabajo de pie.

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 188).
Alentar la flexibilidad en la postura: La altura de la estacin de trabajo debe
ajustarse de manera que sea posible trabajar en forma eficiente ya sea de pie o
sentado. El cuerpo humano no est diseado para estar sentado durante periodos
prolongados. La rigidez de la postura tambin reduce el flujo de sangre en los
msculos e induce fatiga y calambres en los mismos.

Localizar todas las herramientas y materiales dentro del rea normal de

trabajo: En cada movimiento interviene una distancia. Mientras ms grande es la
distancia, mayores son el esfuerzo muscular, el control y el tiempo. Por lo tanto, es
importante minimizar distancias. El rea normal de trabajo de la mano derecha y
de la mano izquierda en el plano horizontal y vertical incluye el rea circunscrita
por el antebrazo al moverlo en forma de arco con pivote en el codo. Est rea

59

representa la zona ms conveniente dentro de la cual la mano realiza movimientos

con un gasto normal de energa.
Ilustracin 19reas de trabajo normal y mxima en el plano horizontal para
mujeres

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 194).
Ilustracin 20reas de trabajo normal y mxima en el plano vertical para mujeres

Fuente: Propia.
Tomada de: (Freivalds, 2004, Pg. 195).
Localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales que permitan la
mejor secuencia: Proporcionar localizaciones fijas para todas las herramientas y
materiales en la estacin de trabajo elimina, o por lo menos minimiza, las
pequeas dudas requeridas para buscar y seleccionar los objetos necesarios para
hacer el trabajo.
Utilizar canaletas por gravedad y entrega dejando caer para reducir los
tiempos y alcanzar y mover: El tiempo requerido para realizar los dos therbligs

60

de transporte alcanzar y mover es directamente proporcional a la distancia que

deben recorrer las manos al llevarlos a cabo. Si se usan dispositivos por gravedad,
los componentes pueden traerse de manera continua al rea de trabajo normal, lo
que eliminara los alcances largos para traer los suministros.
Arreglo ptimo de herramientas, controles y otros componentes para
minimizar los movimientos: El diseador debe establecer prioridades y hacer
trueques en la distribucin del rea de trabajo. Primero, debe considerar la
localizacin general de los componentes respecto a otros componentes mediantes
los principios de Importancia y Frecuencia de uso, deben colocarse en los sitios
ms convenientes. Una vez determinada la localizacin para un grupo de
componentes, deben tomarse en cuenta los principios de funcionalidad y
secuencia de uso. La funcionalidad se refiere al agrupamiento de componentes
segn la similitud de funcin.
(Freivalds, 2004, pg. 187)
4.2.3 Estudio de tiempos
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
cualificado para llevar una tarea definida, efectundola segn una norma
(mtodos) de ejecucin establecida. (Cruelles, 2013, pg. 489)
Medicin del trabajo
La medicin del trabajo es una tcnica que se usa con ms frecuencia en la
industria y los negocios, la cual implica la medicin del trabajo asignndose un
valor.
En un sentido ms formal, la tcnica de la medicin del trabajo determina el
tiempo que se requiere para realizar una operacin con un mtodo especfico bajo
las condiciones especficas del lugar del trabajo.
La estrategia general de la medicin del trabajo es dividir una operacin en
elementos distintos y bien definidos, as como despus asignar a cada uno un
valor de tiempo. (Gonzlez Zuiga, 2014, pg. 66)

4.2.3.1 Procedimiento sistemtico de la medicin del trabajo

Las etapas de la medicin del trabajo son:

Seleccin de trabajo: Se determina qu tareas ser objeto de estudio.

Registrar la informacin: Seria lo que se ha tratado en el estudio de
mtodos. Se registra lo que se hace en una determinada tarea y se
desglosa.

61

Examinar la tarea: Se analizan los datos registrados y se establece un hito

de inicio y un hito final de cada elemento u operacin a medir.
Cronometraje y medicin: Con el mtodo de medicin elegido se mide cada
operacin de la tarea a estudio.
Compilar y definir: Todas las operaciones se agrupan en el estudio de
mtodos y tiempos y se aplican suplementos, frecuenciales, etc. Para
obtener el tiempo estndar de la tarea. (Cruelles, 2013, pg. 502)
Ilustracin 21Etapas de la medicin del trabajo.
ETAPAS DE LA MEDICION DEL
TRABAJO

SELECCIONAR

REGISTRAR

EXAMINAR
.
MEDIR

5.
COMPILAR Y DEFINIR

Fuente: (Cruelles, 2013, pg. 503)

4.2.3.2 Tiempo estndar y mtodos para medirlo
El tiempo estndar es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio,
plenamente cualificado y adiestrado, que trabaja a un ritmo normal, lleve a cabo
una tarea segn el mtodo establecido. Se determina sumando el tiempo asignado
a cada uno de los elementos u operaciones que componen la tarea afectados por
el correspondiente suplemento de descanso fijo y variable, y la proporcin de

62

tareas frecuenciales. Se mide en 2 tiempo hombre (horas-hombre o minutoshombre) y en tiempo mquina.

Mtodos generales para medir el tiempo estndar. Existen distintas tcnicas
aplicadas a la medicin del trabajo:
Estimacin: Esta tcnica se realiza a partir de la observacin directa y debe
ser realizada por un analista con mucha experiencia. Se debe utilizar
nicamente para mediciones poco repetitivas, procesos de trabajo en los
que no resulte rentable aplicar un procedimiento ms exhaustivo y, por lo
tanto, ms costoso.
Datos histricos: esta tcnica se fundamenta en la determinacin de los
tiempos estndar a partir de los datos obtenidos en trabajos similares, o
como consecuencia de la comparacin de otros tiempos ya conocidos,
siendo posible su deduccin a partir de ellos.
Tablas de datos normalizados: Esta tcnica se emplea para medir tiempos
de trabajo en la empresa, utilizando para ellos tablas de datos creados en la
propia compaa, a partir de situaciones tpicas que se han ido recopilando
a lo largo de la historia de la empresa. Especialmente se describen las
operaciones que son comunes a muchas de las tareas que se efectan en
la organizacin.
Sistemas de tiempos predeterminados-MTM: La utilizacin de sistemas de
tiempos predeterminados para la obtencin de los tiempos de ejecucin de
las operaciones, limita la observacin de la misma al registro de los gestos
necesarios para realizarlos sin el uso de ninguna toma de tiempos.
Muestreo: Consiste en efectuar durante un cierto periodo de tiempo un gran
nmero de observaciones instantneas de determinados elementos de
trabajo, ya sea en grupo o individualmente (mquinas, procesos o
trabajadores), para determinar si cumplen o no cierta condicin.
Cronometraje: Consiste en la toma de tiempos con cronmetro de cada
operacin corrigiendo el tiempo obtenido mediante la apreciacin de la
actividad, es decir, el desempeo con el que el operario ha llevado a cabo
dicha operacin. Para analizar el tiempo que se invierte en realizar un
trabajo, se deben realizar diversas mediciones a varias personas a distintas
horas de la jornada, de esta forma se abarcar todas las posibilidades que
pueden ofrecer las operaciones. Antes de usar el cronmetro, el analista
deber realizar una visualizacin previa de la tarea objeto de estudio, con el
fin de poder definir claramente el hito inicial y el hito final de cada operacin
que compone la tarea.
A cada operacin se le asignar una nota o actividad apreciada y un tiempo. Todos
los tiempos y notas generarn conjuntamente como resultado el tiempo normal de
ejecucin de la operacin. Con tan amplio muestreo el resultado obtenido es
fiable. El siguiente paso ser conceder el pertinente suplemento de descanso a

63

cada operacin, lo que conllevar a la obtencin del tiempo corregido de la

operacin. (Cruelles, 2013, pg. 491)
Determinacin de los tiempos estndar
De manera ms especfica, el tiempo observado (TO) para un elemento dado se
calcula a partir del tiempo de trabajo dividido entre el nmero de unidades
producidas durante ese tiempo:
TO= T*ni/P*n
Donde:
T = tiempo total,
Ni = nmero de ocurrencias para el elemento i,
N = nmero total de observaciones,
P = produccin total por periodo estudiado.
El tiempo normal (TN) se encuentra multiplicando el tiempo observado por la tasa
de produccin promedio:
TN = TO * R/100
Dnde: R = tasa de promedio desempeo = Sumatoria R/ni
Por ltimo, el tiempo estndar se encuentra sumando los suplementos al tiempo
normal. (Freivalds, 2004, pg. 543)
4.2.3.3 Equipo para el estudio de tiempos
Cronometro: cronometro para los estudio de tiempo. El cronometro es el
elemento de medida ms corriente utilizado en el trabajo de estudio de tiempo.
Los dos tipos de relojes ms utilizados son: el reloj decimal de minutos y el reloj
decimal de horas.
Cmara cinematogrfica como instrumento de cronometraje: La cmara
cinematogrfica, en combinacin con otros instrumentos, proporciona
cronometrajes seguros y ofrece un excelente recurso para registrar el tiempo
requerido para una operacin o cualquier elemento que se desee. Los datos
registrados por el film pueden revisarse en cualquier momento, si surge alguna
discusin respecto a puntos tales como la validez del tiempo obtenido, mtodo
normal o equipo utilizado.
Micro cronmetros: Es un instrumento de cronometraje utilizado normalmente
junto con las cmaras cinematogrficas de movimientos por resorte. Cuando se
utilizan cmaras de movimiento por resorte la velocidad es desconocida y variable.
La velocidad es normalmente de unas 960 imgenes por minuto, por esto
representa, pero esto representa solo una cifra aproximada y no es conveniente
cuando se requiere tener el cronometraje seguro.

64

Registrador de funcionamiento: instrumento para registrar automticamente los

tiempos de trabajo los tiempos de paro de un equipo mecnico.
Kimografo: es un instrumento de cronometraje que mide y registra tiempos de
alrededor de 1/100 000de minutos. Ha sido utilizado ampliamente en la medida de
los therbligs y otros movimientos elementales.
Registrador automtico de frecuencia de tiempos-ciclo: Es un instrumento que
puede tomar una muestra de datos de tiempos-ciclo de tamao predeterminado y
mide cada intervalo de tiempo registrndolo, como una tabla de frecuencias, en el
intervalo de clase adecuado. (Maynard, 1960, pgs. 3-12)
4.2.3.4 Tcnicas de cronometraje
MTODO DE REGRESOS A CERO: El mtodo de regresos a cero tiene tanto
ventajas como desventajas comparado con la tcnica de tiempo continuo. Como
los valores del elemento que ocurri tienen una lectura directa con el mtodo de
regresos a cero, no es necesario realizar las restas sucesivas, como en el mtodo
continuo. Entonces, la lectura se inserta directamente en la columna de Tiempo
observado. Tambin se pueden registrar de inmediato los elementos que el
operario ejecuta en desorden sin una notacin especial. Como se pueden
comparar los valores elementales de un ciclo a otro, es posible tomar decisiones
en cuanto a qu nmero de ciclos estudiar.
MTODO CONTINUO: Lo ms significativo es que el estudio que se obtiene
presente un registro completo de todo el periodo en observacin; esto complace al
operario y al representante sindical. El operario puede ver que se dejaron tiempos
fuera en el estudio y que se incluyeron todos los retrasos y elementos extraos. El
mtodo continuo tambin se adapta mejor a la medicin y registro de los
elementos muy cortos. Como se lee el cronometro en los puntos terminales de
cada elemento mientras las manecillas del reloj continan su movimiento, es
necesario hacer restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar el
tiempo transcurrido en cada elemento. (Freivalds, 2004, pg. 386)
4.2.4 Ergonoma
4.2.4.1 Objetivos de la ergonoma
Los objetivos bsicos que persiguen el ergnomo al analizar y tratar este sistema
se podran concretar en:

Mejorar la interrelacin persona-maquina.

Controlar el entorno del puesto de trabajo, o del lugar de interaccin
conductual, detectando las variables relevantes al caso para adecuarlas al
sistema.

65

Generar inters por la actividad procurando que las seales del sistema
sean significativas y asumibles por la persona.
Definir los lmites de actuacin de la persona detectando y corrigiendo
riesgos de fatiga fsica y/o psquica.
Crear bancos de datos para que los directores de proyectos posean un
conocimiento suficiente de las limitaciones del sistema P-M de tal forma que
evite los errores en las interacciones. (Pedro R. Mondelo, 2000, pg. 16)

4.2.4.2 Sistema hombre-mquina-entorno laboral.

Cuando se habla de hombres (factor humano), maquinas (factor tcnico) y
ambiente (factor socio tcnico) no se les puede tratar de forma individual y dar
soluciones independientes. Se debe procurar encontrar las condiciones concretas
de sus interacciones a travs del sistema hombre-mquina-entorno integrado, en
el que el resultado es un todo de caractersticas comunes, que est por encima de
las caractersticas individuales de los tres factores.
La ergonoma se preocupa no tanto por las caractersticas primarias de los tres
elementos, sino por el papel del hombre en el sistema hombre- mquina- entorno.
Hombre y maquina tiene distintas funciones:
Funciones que realiza el hombre:

Toma correcta de decisiones.

Gran experiencia que le permite improvisar mejor.
Mayor percepcin e interpretacin de situaciones complejas.

Funciones que realiza la mquina:

Altamente eficaces para integrar y diferenciar planes.

Tratar con eventos predecibles de forma ms rentable.
tiles en ambientes peligrosos. (Freivalds, 2004, pg. 428)

4.2.4.3 Anlisis y mejora del sistema ergonmico

El ergnomo debe realizar un anlisis parcial inicial del hombre-mquina-entorno y
luego un anlisis total del sistema y de manera paralela un anlisis ergonmico
integrado de las funciones de los elementos hombre-mquina.

66

El mtodo de anlisis se basa en:

La observacin.
La entrevista.
La simulacin
El cuestionario a partir de las listas de chequeo.

En funcin del resultado del anlisis se pueden aplicar distintas soluciones a

cada no conformidad o situacin mejorable.

El analista deber resolver cuantas dudas tenga. Deber conocer los

principales productos y mtodos de produccin, el nmero de trabajadores,
(masculinos y femeninos), el horario de trabajo (incluyendo las pausas y las
horas extras) y cualquier problema laboral importante.
Se definir el rea de trabajo que ser inspeccionada. En caso de una
empresa pequea, podr inspeccionarse el rea de produccin completa.
En el caso de empresas grandes deber definirse las reas de trabajo
concretas para su comprobacin por separado.
Se comprobar cada punto cuidadosamente. El analista buscar la manera
de aplicar cada punto de comprobacin. Si el requisito ya est siendo
empleado o si no es necesario, se tachar (SI) en (propone alguna
accin?) si el analista cree que el requisito debera cumplirse, se tachar
(NO), se usar el espacio inferior (observaciones) para escribir sus
sugerencias y su localizacin.

Cuando el analista haya concluido, volver a revisar los puntos de comprobacin

tachados con (NO), seleccionar aquellos cuyas mejoras parezcan ms
importantes y marcar (prioritario) en estos puntos. (Freivalds, 2004, pg. 430)
4.2.4.4 Ergonoma y seguridad
El sistema hombre- mquina- entorno configura un sistema operante que contiene
una serie de variables de entrada. La estructura funcional que da lugar al
accidente y una serie de variables de salida que obedece a los diferentes tipos de
accidentes.
Ilustracin 22Variables de entrada y salida
VARIABLES DE
ENTRADA:

Desconocimien
to.
Desajustes HM.
Edad.
Fatiga.
Ausencia de
anlisis

VARIABLES DE
SALIDA:

Accidentes.
Incidentes.
67
Lesiones.
Absentismo.
Desmotivacin
.
Inseguridad.

SISTEMA HOMBREMAQUINA- ENTORNO.

Fuente: (Freivalds, 2004, pg. 443)

Toda actividad con lleva un riesgo oculto y un cierto grado de incertidumbre. La
ergonoma trata de disminuir ese riesgo oculto y ese grado de incertidumbre. Todo
accidente es el resultado de la combinacin de riesgos fsicos y errores humanos.
Sin embargo, desde el punto de vista de la actividad del sistema hombre-mquinaentorno. Se entiende que la mayora de las veces el accidente es consecuencia de
una mala conducta humana.
La importancia de la seguridad radica sobre todo en prevenir el accidente, en
incrementar el nivel de evitabilidad y en disminuir sus efectos econmicos-sociales
de carcter negativo. El estudio ergonmico se basa en el anlisis de ciertos
modelos de casualidad. (Freivalds, 2004, pg. 443)

68

5
5.1

DISEO METODOLGICO
TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

5.2

De acuerdo a nuestro alcance el tipo de investigacin es descriptiva,

debido a que con nuestro proyecto buscamos medir conceptos
referentes al estudio de mtodos y sistemas a de trabajo, as como
medir variables para poder mejorar el proceso elegido por medio de
indicadores.
El tipo de investigacin es de enfoque metodolgico mixto, debido a que
es cuantitativa porque debemos recolectar datos para medir
numricamente conceptos y teoras. Y es cualitativa porque tambin
debemos recolectar datos basados en la descripcin de conductas
observadas y el ambiente de las personas.

ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

ETAPA 1: Investigacin.
Las actividades en esta etapa se basan en el reconocimiento del proceso de
produccin a tratar y estado actual de la distribucin en el negocio. Esperamos
obtener con ellas el insumo de informacin suficiente para disear las propuestas
de mejora.
ETAPA 2: Diseo.
Las actividades en esta etapa se basan en el levantamiento del proceso para
disear las propuestas de mejora tanto de los puestos de trabajo como la manera
de ejecutarlo. Esperamos obtener con ellas un diseo bien estructurado y preciso
que en realidad beneficie a los operarios como al negocio en general.
ETAPA 3: Desarrollo.

69

Las actividades en esta etapa se basan en la implementacin del estudio en

cuestin y en efectuar un anlisis de toda la informacin, esperando detectar as
las falencias actuales y las necesidades del proceso.
ETAPA 4: Anlisis de resultados y comparacin.
Las actividades en esta etapa se basan en el desarrollo del mtodo ideal
(propuesto) comparando los indicadores obtenidos actualmente, con los
indicadores que presentaba el mtodo pasado. Demostrando con ellos la mejora
que deseamos implementar.

5.3

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

5.3.1 Fuentes de informacin y tcnicas para su recoleccin.

Tabla 1Fuentes de informacin y tcnicas para su recoleccin
Qu informacin
necesito y de dnde la
obtengo (fuentes)
.Observacin directa de
todo el proceso en
general de la empresa
Fuente primaria.

Observacin directa del

proceso
productivo
elegido, para determinar
el tiempo requerido de
cada una de sus
operaciones.
Fuente primaria.

Cmo recoger la
informacin (tcnicas,
instrumentos,
equipos, formatos o
diagramas a utilizar)
Observacin
directa,
precisa y detallada del
proceso.
Entrevista
al
administrador
para
conocer
la
tcnica
actual
Uso de cronometro y
una filmadora.

Cmo analizar esa

informacin (software,
grficos, tablas, etc.).
-

Diagrama de
operaciones
- Diagrama de
flujo
- Gua de la
entrevista
Tabla en Excel.

70

Recorrido a toda la
planta para conocer sus
locaciones y maquinaria
por
medio
de
observacin directa.
Fuente primaria.
Nivel de ergonoma en
los puestos de trabajo
Fuente secundaria.

Ha
medida
de
ir
observando la planta y
completando el formato.

Preguntarles
operarios
completando
cuestionario.

a
e

los
ir
el

Formato
Diagrama de
recorrido

Encuesta

Fuente: Propia

5.3.2 Instrumentos para registro de informacin.

Tabla 2Gua de la entrevista para conocer metodologa actual de trabajo
CUESTIN
1)
Considera que su negocio
presenta una buena productividad?
Por qu?

RESPUESTA

2) Cuntos operarios hay en general

y cuntos en cada procedimiento
dentro del proceso productivo?
3) Hay mucho desperdicio de materia
prima o mucho reproceso y qu hacen
con ellos?
4)
Los
operarios
estn
correctamente
capacitados
para
desarrollar
cada
una
de
las
operaciones?
5) Entre sus operarios existe una
buena comunicacin y un ambiente
mutuo de respeto y colaboracin?
Fuente: Propia
Tabla 3Analizar la informacin obtenida en la toma de tiempos de cada operacin
del proceso.

71

Proceso de
produccin
Alitas
Barbacue
Operac Eleme
in
ntos Inicia Termina

Prom Prom
edio edio
TC
TN

Frecu
encia

CICLO
Tipo
Califica Tiem
de
Tiempo
cin
po
eleme cronomet operari norm
nto
rado
o
al

Nivel
de
Alfa
confi Al med Desvi
anza fa ios acin

%
N
err idea
or
l

PUNTOS
Tot Supl
Ten
al em.
Suple
Pos
sin
Suci pu vari Sup
m.
tur concen Mono visu Ru eda nto able lem. contin
a
tracin tona
al ido
d
s
s
fijos gentes

Total
suplemento
s

Tiempo
estndar

Produccin
exigible

72

Fuente: Propia

Tabla 4Formato para analizar la informacin obtenida en el recorrido de la planta.

CUESTIN
Cuntas mquinas hay?
Cules mquinas son?
Estn bien distribuidas en la planta?
Hay mucha distancia entre la una de
la otra?
Los corredores estn libres?
Hay mucho o poco espacio
disponible?
La planta est limpia y ordenada?
Cuntos operarios hay por zona?
Hay buen flujo entre la planta?
Hay alguna fuente potencial de
riesgo?
Qu falencias en general se
encontraron?
Qu aspectos positivos observo?

RESPUESTA

Observaciones
Fuente: Propia

73

ENCUESTA (MEDIR EL NIVEL DE ERGONOMIA)

Con la siguiente encuesta compararemos los resultados entre las condiciones
actuales del sitio de trabajo donde se lleva a cabo el proceso a trabajar, con los
resultados de las condiciones propuestas en nuestro proyecto. El operario
calificar de 1 a 5 los siguientes tems:
1
2
3
4
5

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre

En su puesto de trabajo, tomando como referencia un da habitual de trabajo:

Tabla 5Encuesta para conocer el nivel de ergonoma en los puestos de trabajo
NUMER
O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

DESCRIPCIN

1 2 3 4 5

Para desarrollar la operacin usted requiere

estar desplazndose?
Para desarrollar la operacin usted requiere
estar de pie?
Para desarrollar la operacin usted requiere
inclinarse?
Para desarrollar la operacin usted requiere
esfuerzo visual?
Los materiales, herramientas y controles ms
frecuentemente utilizados estn situados en una
zona de cmodo alcance para usted?
Su entorno de trabajo se conserva limpio?
La Iluminacin del puesto de trabajo es la
adecuada?
El nivel de ruido en su entorno de trabajo
excede los lmites?
En el lugar de trabajo hace excesivo calor
procedente del exterior?
Los equipos de proteccin individual lo
protegen adecuadamente?

Fuente: Propia

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RECURSOS DEL PROYECTO

Tabla 6Recursos necesarios con el costo para llevar a cabo el proyecto.

RECURSOS
Humanos

Tcnicos (equipos,
implementos,
software, materiales,
etc.)
Costos operativos
(salidas de campo,
desplazamientos etc.)

DESCRIPCIN
Tiempo dedicado al estudio
Traslados para la informacin
Internet, bibliotecas, computador
porttil, cmara para filmar,
calculadora, libreta de apuntes y
formatos a mano.
Transporte hacia el negocio y
hacia la biblioteca para obtener
ms informacin

Presupuesto
($)
30.000$

Fotocopias e
impresiones
20.000$
Pasajes y
refrigerios
40.000$

Fuente: Propia

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 7Cronograma de actividades para el desarrollo del proyecto.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO
PRODUCTIVO EN EL NEGOCIO DELICIOUS WINGS
ETAPAS

ACTIVIDADES

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Visita a la empresa
2. Entrevista al administrador.
3.
Reconocimiento
del
proceso.
1. Investigacin 4. Recorrido a la planta para
su reconocimiento
5. Encuesta a los operarios.
6. Anlisis de informacin y
propuestas de mejora.
7. Construccin de grficos,
diagramas y descripciones
del proceso actual
2. Clasificacin
de
la 8. Bosquejo de los puestos
de trabajo actuales.
informacin
9. Diseo de los nuevos
puestos de trabajo.
3.
Desarrollo 10. Anlisis de therbligs en el
del estudio.
proceso seleccionado.

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11. Estudio de tiempos.

12. Diseo del trabajo segn
la economa de movimientos
13. Construccin de grficos
y
diagramas del nuevo
proceso.
14. Medicin de indicadores.
15. Comparacin de tiempos
actuales
con el
nuevo
mtodo.
16. Medir el nivel de
4. Anlisis de ergonoma con el nuevo
resultados
y mtodo.
comparacin.
17. Dar a conocer las mejoras
en comparacin del mtodo
actual y el mtodo que se
propondr para su proceso
de produccin.

Fuente: propia

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78

BIBLIOGRAFIA

Cruelles, L. (2013). Productividad Industrial, mtodos de trabajo, tiempos y su

aplicacin a la planificacin y a la mejora continua. Barcelona, Espaa:
Marcombo, S.A.
ESTEBAN, B. P. (3 de octubre de 2016). vanguardia. Obtenido de
http://www.vanguardia.com
Freivalds, A. y. (2004). Ingenieria Industrial: Mtodos, estndares y diseo del
trabajo. 11 edicin. Mxico D.F: Editorial Alfaomega.
Freivalds, A. y. (2009). Ingenieria Industrial: Mtodos, estndares y diseo del
trabajo. Mxico, D.F: McGraw Hill.
Gonzlez Zuiga, J. F. (2014). Introduccin a la Ingenieria Industrial. Contexto
Occidental. Primera Edicin. Mxico D.F: Editorial Alfaomega.
Maynard, H. (1960). Manual de la Ingenieria de la Produccin Industrial.
Barcelona, Espaa: Editorial Revert.
Niebel, B. (1980). Ingenieria Industrial: Estudio de tiempos y movimientos. Mxico,
D.F: Editorial Representaciones y Servicios de Ingenieria, S.A.
Pedro R. Mondelo, T. E. (2000). Ergonoma 1. Barcelona, Espaa: Ediciones UPC.
Sumanth, D. J. (1990). Ingenieria y administracin de la productividad. Mxico,
D.F: McGraw Hill.

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ANEXOS.

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81