Personal 1

ADMINISTRACIN DE PERSONAL I PLAN 2.
003 1
C.P.N. y L.A.P.ALBERTO EDUARDO TEJERINA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
Facultad de Ciencias Econmicas, Jurdicas y Sociales
APUNTES DE CTEDRA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE
PERSONAL I PLAN 2003
SALTA 2008
ADMINISTRACIN DE PERSONAL I PLAN 2.003 2


ADMINISTRACIN DE PERSONAL I PLAN 2.003

PROGRAMA
UNIDAD I PARTE GENERAL
1. Funcin Administracin de Personal. Evolucin histrica.
Vinculaciones con otras disciplinas.
2. Organizacin del rea de Personal en la empresa. Relaciones con
otras reas organizacionales
UNIDAD II ESTRUCTURACIN DEL TRABAJO
1. El Anlisis de Tareas. Objetivos. Tcnicas.
2. La Descripcin y Especificacin de Puestos de Trabajo. Objetivos.
Tcnicas.
3. Evaluacin de Puestos de Trabajo. Objetivos. Tcnicas.
UNIDAD III PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL
1.
2.
3.
4.
Polticas de Empleo. Pronstico de necesidades. Problemas.

Reclutamiento. Fuentes. Tcnicas.
Seleccin de postulantes. Tcnicas. Problemas.
Ingreso. Induccin. Seguimiento de las incorporaciones
UNIDAD IV DESARROLLO DE PERSONAL

1. Planeacin del desarrollo. Elementos. Problemas.
2. Capacitacin. Planificacin. Tcnicas. Evaluacin.
3. Evaluacin del desempeo. Tcnicas. Problemas. Deteccin de
errores.
4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones. Tcnicas
de promocin.
UNIDAD V REMUNERACIONES
1. Concepto. Evolucin. Vinculacin con la evaluacin de puestos y del
desempeo.
2. Sistemas bsicos de asignacin de remuneraciones.
3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.
UNIDAD VI RELACIONES LABORALES
1. Antecedentes histricos. Organizaciones
trabajadores.
2. Higiene y Seguridad en el trabajo.
3. Conflictos. Rol del Estado. Funcin Pblica.
patronales
de

BIBLIOGRAFA
ARIAS GALICIA, FERNANDO: Administracin de Recursos Humanos; Editorial Trillas;

Mxico; 1.990.
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(C.E.C.S.A.); Mxico; 1973.
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Hemeroteca.
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ENA VENTURA, BELN; DELGADO GONZLEZ, SUSANA y ENA VENTURA, TERESA:
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FERNNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: Direccin y Organizacin de
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GIBSON, JAMES; IVANCEVICH, JOHN M. y DONNELLY (Jr.), JAMES H: LAS
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HARBISON, FREDERICK H.: Recursos humanos como riqueza de las Naciones.
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HERRERO ALEIXANDRE, J.J : Teora de la valoracin del personal, Editorial Rialp,
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1982.
LAZAROVICH, SERGIO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
MARISTANY, JAIME: Empleo y desarrollo del personal, Ediciones Contabilidad
Moderna, Buenos Aires, 1972.
MUSALEM, DANIELA : Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
PAESANI, RAL EDUARDO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
PARTY, MARA GRACIELA: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
REYES PONCE, AGUSTIN: Administracin de Personal. Editorial Limusa; Mxico; 1977.
RITTI, R.RICHARD y FUNKHOUSER, G.RAY: Vida interna de la empresa Un enfoque
cultural interpretativo de los problemas de la empresa. Plaza & Janes Editores;
Barcelona; 1990.
ROSENBERG, RAQUEL: Administracin de recursos humanos; Librera Editorial EL
ATENEO; Buenos Aires; 1999.
SCHEIN, EDGAR H.: La cultura empresarial y el liderazgo Una visin dinmica. Plaza
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SCHIEL, EDUARDO O y OROZCO, NSTOR R.: GESTIN DE PERSONAL Aspectos
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SCHULTZ, THEODORE W.: Invirtiendo en la gente. Biblioteca Ariel. SudamericanaPlaneta. Buenos Aires. 1986.
SIEGEL, LAURENCE y LANE IRVING M.: Psicologa en las Organizaciones Industriales;
Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1983.
STRAUSS, GEORGE y SAYLES, LEONARD R.: Personal Problemas humanos de la
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SUPER, DONALD E. Y BOHN, MARTIN J. JR.: Psicologa ocupacional. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1973
TANNENBAUM, ARNOLD S.: Psicologa de la organizacin laboral. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1981.
TEJERINA, ALBERTO EDUARDO: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
TILIAN, CLAUDIA ELIZABETH: Guas de Clases y Apuntes de Ctedra.
WERTHER, WILLIAM B Jr. y DAVIS, KEITH: Direccin de Personal y Recursos
Humanos; Mc Graw Hill; Mxico; 1986.
WOODS, MIKE: Psicologa de la Direccin Gua de perfeccionamiento
de las tcnicas de direccin para gerentes recin nombrados. Plaza &
Janes Editores; Barcelona; 1990.
YODER, DALE: Manejo de Personal y Relaciones Industriales; Cia.
Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); Mxico; 1983.

UNIDAD I PARTE GENERAL

1.
Funcin Administracin de Personal. Evolucin histrica. Vinculaciones

con otras disciplinas.
Organizacin del rea de Personal en la empresa. Relaciones con
otras reas organizacionales
2.
Funcin Administracin de Personal. Evolucin histrica.

Vinculaciones con otras disciplinas.
Concepto:
Rama
de
la
tarea
Administracin
. Concebir
. Dirigir
. Coordinar
. Controlar
para
a)
b)
c)
Personal eficiente y
estable
Clima social favorable
> participacin en
responsabilidades
La funcin de personal es un subsistema que tiene por objeto obtener y

desarrollar los recursos humanos apropiados para los fines de la
organizacin, aconsejar adecuadamente a la lnea, organizar un buen
mecanismo de comunicaciones y de relaciones humanas, establecer
remuneraciones equitativas, servicios para los empleados y operarios, hacer
respetar tanto la autoridad como la seguridad y mantener vnculos cordiales
y de entendimiento con las entidades gremiales y sindicales.
Objetivos:
Econmicos: > eficiencia con < costo posible

Sociales: realizacin del ser humano en un marco satisfactorio
De Investigacin: desarrollo de tcnicas y procedimientos
Evolucin histrica:
Fase de llevar registros

Fase de servicios al empleado (2 y 3 dcada SXX) (paternalismo,
antisindicalismo)
Fase de toma de decisiones en materia de personal (4 dcada SXX)
(relaciones con empleados y sindicatos)

Proceso
Dinmico
Retroalimentacin
Planificacin
Accin
Control
Informacin
Decisiones
Ciencias de la Administracin = Ciencias Sociales = Ciencias

Inexactas
Vinculaciones con otras disciplinas:

Filosofa: (madre de ciencias) donde nacen los grandes enfoques
de la vida;etc.
Sociologa: estudio de fenmenos sociales y sus leyes; grupos
sociales.
Psicologa: (a nivel personal y a nivel social) comportamiento,
motivacin, empleados, etc..
Medicina: enfermedades profesionales, prevencin de accidentes,
exmenes pre-laborales, etc.
Historia: relacin de soluciones a problemas que se plantean; etc.
Antropologa: caractersticas de los grupos humanos, etc.
Matemtica: clculos de ndices, curvas, histogramas, etc..
EL AREA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIN

A partir de este ttulo, indistintamente, nos referiremos al rea de
personal denominndola: Administracin de Personal, Departamento de
Personal, Direccin de Personal, Gerencia de Personal, Oficina de Personal,
Departamento de Relaciones Industriales, rea de Psicologa Ocupacional u
otro nombre afn, las que por otra parte se utilizan en los distintos textos a
los que se puede recurrir en esta asignatura.
La funcin de la Administracin de Personal abarca dos aspectos que
pueden ser realizados por distintos servicios:
-
Servicios de Direccin Cientfica : encargada de las funciones tcnicas y

administrativas (documentacin, gestin de salarios, disciplina,
transferencias, despidos, etc.) Se preocupa del rendimiento.
Servicios Sociales: encargada de manejar el factor humano en relacin
a : contratacin, higiene, seguridad, formacin, anlisis de tareas, etc..
Se preocupa de la moral humana.
UBICACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

a) Segn su Funcin:
Existe en la organizacin, no tiene a su cargo responsabilidades
relacionadas con las actividades primarias, son distintos de los
departamentos de lnea.
Son unidades auxiliares, prestan servicios especializados, desarrollan
actividades subsidiarias. (no por ello menos importantes).
Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: Es un sector o
rea de lnea o un staff? Su funcin de organizacin, o sea concebir, dirigir
coordinar y controlar es bsicamente de staff, es decir que coordina pero no
decide, debe asesorar y apoyar a los sectores de lnea en el manejo de
seres humanos. (No debemos dejar de lado que muchos estamentos de
lnea desligan responsabilidades al Administrador de Personal). La funcin
de la Administracin de Personal es analizar los antecedentes del personal,
verificar los mismos, tomar exmenes, etc. pero la decisin la toma el
supervisor del rea o dueo de la empresa, en su caso. Slo participa en la
toma de decisiones si se la analiza colectivamente. Todo esto tiende a
dotar a la empresa de personal eficiente y estable.
No obstante lo sealado preccedentemente, debemos destacar que
en relacin a los empleados de su propia rea, su comportamiento es de
lnea, pero no lo es para el resto de la organizacin.
Todos quienes tenemos empleados a cargo realizamos
Administracin de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestin de
Personal o de Recursos Humanos); de modo que es esto lo que estamos
hacienddo con slo dar una orden a un subordinado en cualquier rea y
controlar su ejecucin, ya que ello implica manejo de personal (funcin de
supervisin).
En relacin a la funcin de Coordinacin, se ocupa de ordenar
metdicamente las actividades en todas las reas de la organizacin.
b) Segn su tamao:
La ubicacin de la Administracin de Personal depende tambin del
tamao de la organizacin: pequea, mediana o grande, de modo que la
empresa delimita las funciones de la Administracin de Personal.
Las pequeas empresas: por lo general, son unipersonales o
familiares. En ellas el dueo, se ocupa personalmente de la funcin
personal, con todas las actividades psicolgicas, tcnicas, administrativas y
legales efectuadas de un modo sencillo y a veces con ayuda de un
Contador.
Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente,
delega su funcin a colaboradores, conservando el control sobre ellos.
A medida que la organizacin es mayor, se crea la unidad de
Administracin de Personal, que es una gerencia o un departamento en
esta envergadura de empresas.

Gerencia
General
Dpto de
produccin
Dpto de
Administracin
Personal
Contabilidad
Costos
Liq. de Sdos
La gran empresa: las actividades de personal por lo general estn

centralizadas en un solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal .
Esto presenta las siguientes ventajas:
El Director de Personal est subordinado a la Direccin, lo que le
da ms libertad frente a las direcciones tcnicas y comerciales, y
puede tener un recurso directo en caso de problemas sociales que
demanden una solucin rpida.
Garantiza ms unidad de accin.
Esta funcin puede ser delegada a una persona de gran
competencia y especializada en ese campo.
La gran empresa (otro enfoque): la funcin est generalmente
descentralizada. Pudiendo presentarse algunos de los tipos de
estructuras siguientes:
1.
2.
3.
Cada sucursal
tiene un servicio autnomo. la
desventaja es la falta de unidad de accin frente a distintas
problemticas (p.e. el plano sindical).
Un director general y jefes en c/ sucursal. La
desventaja es la falta de contacto con las distintas realidades.
Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/
sucursal existe un jefe dependiente de los directivos de
esa sucursal. El primero limita sus actividades a sus
relaciones con el exterior, determinacin de grandes lneas de
poltica social, aconsejar a los directores en materia de
polticas y mtodos. Sus relaciones con los jefes de las
sucursales son funcionales, pero no puede ordenarles, slo por
va jerrquica.
Para facilitar la coordinacin de las polticas, una gran empresa puede

haber previsto los siguientes:

Comit de directores de fbricas: se rene cada 3 meses.

Comit de jefes de personal de las fabricas: se rene todos los meses
y tiene por objetivo el cambio de informaciones y experiencias.
ORGANIZACIN INTERNA:
1.
Servicio social y servicio de personal:

La funcin de personal comprende dos aspectos:
2.
Direccin cientfica del personal

Aspecto social
Estatuto y rol de la Direccin de Personal
Esta funcin pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una
autoridad dentro de la empresa.
La autoridad de Direccin de Personal aconseja, documenta, propone

a la jerarqua directa, pero no administra.
En ningn escaln jerrquico, los miembros de la Direccin de
Personal ejercen una autoridad directa sobre los trabajadores, con
excepcin de los propios de su esfera de accin.
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su
contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la
calidad en el entorno laboral vara de una organizacin a otra.
Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia, del
departamento de personal, sea obtener el apoyo de los gerentes clave.
Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de
satisfaccin del personal como ciertos logros financieros, el departamento
tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a
los directivos que todava abrigan dudas.
3.
Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Direccin de

Personal, podran ser las que siguen:
Aconsejar e informar a la Direccin Superior los problemas humanos
de la empresa, ayudar a solucionar, formular y coordinar polticas y
procedimientos relativos al personal.
Estimular, educar, aconsejar, ayudar, informar a ejecutivos.
Seleccin, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento,
capacitacin, etc. del personal de la organizacin.
Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones
con los delegados del personal
Estructura de la direccin de personal:

La estructura de la empresa es el conjunto de sus servicios y de las

relaciones orgnicas que existen entre los mismos, lateral o verticalmente,
del jefe al ejecutante. Es una disposicin de elementos, o sea un conjunto de
personas y de medios. Es indispensable para cumplir con los objetivos de la
empresa. Cabe destacar que este concepto de estructura debe estar
adaptndose constantemente al entorno.
Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de
organizacin.
Servicio de mano de obra:

- Determina: reclutamiento, seleccin, contratacin y afectacin a los
puestos de trabajo
- Consejero en promocin, cambios, despidos etc.
- Establece reglamentos
- Tiene el fichero del personal
Servicio psicotcnico
- Aplica test de seleccin
- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones
- Estudia la adaptacin del hambre a las maquinas y condiciones de
ambiente
- Analiza puestos de trabajo
Servicio medico social
Encargado de la adaptacin fisiolgica del hombre con su trabajo y del
trabajo al hombre
- Examen medico
- Vigilancia de higiene
- Control medico
Servicio de seguridad
- Previsin de accidentes de trabajo
- Educa al personal
- Previsin de accidentes
Servicio de aprendizaje y formacin:
- Direccin de becas de trabajo
- Gestin de biblioteca tcnica
- Relacin con organismos de enseanza
- Forma a supervisores
Servicio de remuneraciones:
- Elabora sistema de remuneracin
- Calculo de sueldos
- Incentivos
Servicio de relaciones laborales:
- Relacin de la empresa con organismos profesionales
- Concepcin y paliacin de un plan de informacin: peridicos,
folletos, etc.
- Examen de litigios y conflictos con el personal

Servicio social:
- Seguridad social
- Obras sociales
- Higiene y seguridad
Servicio de vigilancia y proteccin de las instalaciones.
Concepto: Es la rama de la Administracin General que tiene por
objetivo:
Concebir
Dirigir
Actividades y Polticas
Coordinar
Controlar
Lo cual lleva a: tener personal eficiente y estable, crear un Clima
Social favorable y
una mayor participacin (o asuncin) de las
responsabilidades.
Estos objetivos pueden ser:
a) Econmicos: Administracin de Personal debe contribuir al
aumento del resultado de la Empresa, este no se mide nicamente
por ganancias sino por: 1) Nivel de Sueldos; 2) Contribucin de la
empresa al Producto Nacional y consecuentemente 3) al desarrollo
del pas y bienestar de la poblacin.
b) Sociales: No debe descuidar al hombre, debe posibilitarle
desarrollarse como persona humana, satisfaciendo sus
necesidades y aspiraciones. Estas son:
Salario Justo
Econmicas:
Seguridad Estabilidad de empleo
Necesidades
- Tarea acorde a la participacin

social y sentirse copartcipe.
Sociales y
Psico-sociales
- Respeto y dignidad, tanto a

superiores como a compaeros
y por las tareas que realizan.

Afirmar
personalidad
por
mayores responsabilidades.
-
Perfeccionamiento
profesional
promocin
jerrquica.
c) Investigacin: Contratar personal eficiente (competente e idneo),

cursos de formacin, promociones, transferencias, crear, mantener,
desarrollar relaciones armnicas con sindicatos y personal.
Desarrollar al mximo personalidad empleado desde el punto de
vista fsico y social en relacin con su trabajo.
Informacin y asesora
Funciones y Servicios
Control
Apoyo, cursos, contratacin, etc.
Estimular
Ayudar
Misiones
Educar
Aconsejar
Informar
Relaciones con otras reas organizacionales.

El rea de Personal se relaciona con distintas reas de la
organizacin, dado que debe asesorar a todos los sectores en casos de:
aumento o disminucin de la produccin; en los casos de licencias
prolongadas por diferentes causas y que pudieren alterar los rendimientos
sectoriales esperados o definidos; cuando un empleado est prximo a
jubilarse; si una empleada se encuentra embarazada; ante la probabilidad o
la ocurrencia de accidentes; frente a promociones de empleados; cambios
en la composicin de la fuerza laboral; cambios en las demandas de los

empleadores; cambios
gubernamentales; etc.
en
los
requerimientos
organizacionales
UNIDAD II ESTRUCTURACIN DEL TRABAJO

1. El Anlisis de Tareas. Objetivos. Tcnicas.
2. La Descripcin y Especificacin de Puestos de Trabajo. Objetivos.
Tcnicas.
3. Evaluacin de Puestos de Trabajo. Objetivos. Tcnicas.
1.- Anlisis de tareas. Objetivos y Necesidades.

Metodologa
CONCEPTO:
METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR DE FORMA
PRECISA EL CONTENIDO DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO ES UN
METODO PARA OBTENER HECHOS (DATOS
OBJETIVOS) SU
OBJETIVO NO SON LAS PERSONAS. POR SI SOLO NO RESUELVE
NINGUN PROBLEMA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMO
ANALISIS DE TAREAS
OBJETIVOS:
MEJORA DE LA ORGANIZACION
BASES PARA UNA SELECCIN OBJETIVA
PROGRAMAS DE FORMACIN
CLASIFICACION DE PUESTOS

LINEAS DE PROMOCION
PROGRAMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
DETERMINACIN DE SALARIOS OBJETIVOS (VALORACIN)
1.- El Anlisis de Tareas
* En otros trminos:
- Es un mtodo para obtener hechos (datos objetivos)
- Su objetivo no son las personas
- Por si mismo no resuelve ningn problema
- Es un medio, no un fin en si mismo.
A qu se refiere el contenido de un Puesto de Trabajo?
Identificacin
Contenido
Operaciones
Requisitos
Anlisis de tareas
El anlisis de tareas es un trmino que cubre diferentes tcnicas
orientadas a describir las interacciones entre las personas y los entornos de
una manera sistemtica. El anlisis de tareas se puede definir como el
estudio de lo que un usuario tiene que realizar en trminos de acciones y/o
procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una
metodologa que esta soportada por un conjunto de tcnicas para ayudar en
el proceso analtico de recogida de informacin, organizarlo y usarlo para
realizar valoraciones o decisiones de diseo.
Conceptos iniciales:
Una de las premisas de cualquier aproximacin con la que abordemos el
diseo es la de conocer el usuario y las actividades que realiza.
Esta informacin se recoge en la fase de anlisis de las tareas con una
notacin que permita su formalizacin y estudio.
Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de
trabajo en la actividad de una persona.
El anlisis de tareas nos proporciona informacin muy relevante acerca
del sistema a disear que a menudo no se recoge con las tcnicas de
requisitos tradicionales de la ingeniera del software. Dentro del proceso de
anlisis de tareas, hay dos fases muy importantes:

+ Obtencin de la informacin necesaria para comprender las actividades

que realiza el usuario (fase de anlisis)
+ Representacin de esta informacin sobre un modelo adecuado (fase de
modelado)
Mediante estos pasos, se obtiene una descripcin formal del conjunto de
acciones que debe realizar el usuario para la consecucin de un
determinado objetivo o finalidad. Estos mtodos parten de las teoras
cognitivas para realizar una representacin del usuario y su interaccin con
la interfaz. Se modela su comprensin, conocimiento, intenciones y
mecanismo de procesamiento. El nivel de representacin depende del
modelo concreto (desde tareas y objetivos hasta el anlisis de la actividades
motoras). En concreto, esta informacin puede ser muy til para:
*Comprender el dominio de la aplicacin: identificacin de las actividades
ms importantes y sus relaciones.
*Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede
ser til al diseador, usuarios, analistas, psiclogos, socilogos, etc.
* Diseo de la nueva aplicacin de forma consistente con el actual modelo
conceptual, preservando las caractersticas ms relevantes del
funcionamiento lgico.
* Anlisis y evaluacin de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento
humano e para identificar problemas de uso.
Definiciones bsicas:
Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de una
aplicacin.
Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser
tanto actividades mentales como fsicas.
Accin: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea.
Podemos considerar una accin como una tarea que no implica una solucin
de un problema o una estructura de control.
Proceso de obtencin y anlisis
En el anlisis de tareas deberemos identificar las tareas ms relevantes
del sistema. La obtencin de esta informacin se puede realizar mediante
las siguientes tcnicas:
1) Entrevistas y reuniones
2) Cuestionarios
3) Observacin del usuario en su trabajo
4) Identificacin de actividades en el contexto del entorno
5) Estudio de la documentacin actual, programas de formacin, etc.

Mediante esta tcnica, obtendremos informacin relevante para

identificar las tareas. En concreto, nos deberemos centrar en:
^ Informacin que necesita el usuario para realizar la tarea (qu hacer)
^ Terminologa y smbolos del dominio del problema (elementos).
^ Descripcin de cmo esas tareas se realizan actualmente (cmo).
^ Casos de uso (situaciones)
^ Tipos de usuarios
El resultado de este anlisis es una lista de tareas relevantes con algn
tipo de informacin adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De
esta informacin deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes
para el diseo de la aplicacin como son:
* El modelo de dilogo: cmo se va a realizar la comunicacin persona
computador, bajo qu paradigma y estilo.
* Modelo de tareas: Especificacin de las tareas en el sistema nuevo.
* Dominio de sistema: Descripcin de los componentes y arquitectura del
sistema.
* Modelo de usuarios: Identificacin del tipo de usuarios, papel que
desempean en el sistema y sus interrelaciones.
* Propiedades del sistema. Estudio de las caractersticas del sistema y de los
requisitos que satisface (seguridad, robustez, etc.).
Mtodos de anlisis de tareas

Para llevar a cabo el anlisis de tareas, podemos utilizar diferentes
mtodos que se diferencian en el grado de formalismo de su notacin, poder
de expresividad y finalidad. Si bien todos ellos representan las tareas del
sistema, la finalidad del estudio puede ser diferente:
* Mtodos de competencia o cognitivos. Estos mtodos identifican
secuencias de comportamiento correctas, representando el tipo de
conocimiento que debe poseer un usuario acerca del uso del sistema.
Partiendo de la descripcin de tareas generan una especificacin del
conocimiento del usuario.
* Mtodos predictivos para la evaluacin del rendimiento humano. Describen
secuencias de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario
para su ejecucin. Anlisis centrado en rutinas de comportamiento.
* Mtodos descriptivos. Permiten obtener una descripcin ms o menos
completa del sistema a partir de la informacin obtenida de las tareas.
2.- Objetivos:
Mejora de la Organizacin
Manuales de Organizacin

Para la
Organizacin
Bases para una efectiva seleccin de personal

Bases reales para Programas de formacin
Clasificacin de Puestos
Lneas de Promocin y transferencias del
personal
Programas de Seguridad e Higiene
Ayuda a la supervisin
Determinacin objetiva de salarios (valoracin)
Beneficios del A.de T. para el empleado:

Mejor comprensin sobre lo que la organizacin espera de l
Distribucin equitativa de cargas
Determinacin objetiva del salario
Base concreta para evaluacin del desempeo
Gua para auto - mejoramiento
Base objetiva para quejas
Qu informacin se busca?
qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
Con qu fin lo hace?
Cundo lo hace?
Dnde lo hace?
Programa de Anlisis de Tareas
Requiere cuidadosa planificacin

Determinar: grupos de puestos, informacin a obtener, mtodo/s a
utilizar
Seleccionar y entrenar a analistas (de la organizacin o externos)
Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados
Introduccin del Programa (oportunidad)
Mantenimiento: revisiones peridicas
3.- Tcnicas
3.1.- Cuestionarios
Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias

palabras; ventajas e inconvenientes.
Eleccin forzosa (alternativas de seleccin, pocas): P.E.:En este
puesto se pasa la mayor parte del tiempo: Sentado De pie sin

caminar Caminando Sentndose y levantndose (mltiples

variantes)
3.2.- Entrevistas
Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad

Dirigida: temas elegidos de antemano.
Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita
posteriores comparaciones)
3.3.- Observacin directa
Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.

Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones;
ms objetivo.
3.4.- Mixto
Combinacin de mtodos antes descriptos (prctica ms
aconsejable); especialmente para validar los datos obtenidos por
algunos de los sistemas en particular.
Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo
Recordemos que el ANLISIS DE TAREAS lo definimos como el
procedimiento sistemtico tendiente a determinar de manera precisa el
contenido de los puestos de trabajo.
Terminologa:
Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo,
especifica e impersonal.
Anlisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Mtodo lgico consistente que
separa las diversas partes que integran un todo, con el objeto de estudiar
en forma independiente- cada una de ellas, as como las mltiples relaciones
que existen entre las mismas.
Denominacin o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: trmino con el
que se lo conoce (debe ser breve).
Categoras o Nivel Escala: Jerarqua que corresponde al puesto de
trabajo dentro de los niveles establecidos en la estructura de la organizacin.
Ocupacin: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).
Clasificacin de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupacin
ordenada que se hace de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posicin
que ocupa cada uno segn distintos criterios (funciones, jerarquas, sueldos,
caractersticas jurdicas, etc.)

Requerimientos o especificaciones: Relacin de las exigencias que

deber satisfacer la persona para ocupar el puesto de trabajo.
Descripcin: Forma escrita en que se consignan las tareas que debern
desempearse en un Puesto de trabajo:
1Genrica, Resumen o Sumario de Puesto de
Trabajo: Breve explicacin de la actividad mas caracterstica
que se desarrolla en un Puesto de Trabajo Sirve para
definirlo.
2Analtica: Relacin detallada de las labores que se
deben efectuar en un Puesto de Trabajo Lo que hace,
cmo y porqu lo hace.
El objeto o funciones que debe cumplir una organizacin debe dividirse
en unidades de manera que un individuo sea capaz de desempear
efectivamente.
Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos
en nuestro medio, cada Puesto de Trabajo es una acumulacin de tareas
que lo van formando y sus requerimientos son los que el poseedor rene o
los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo
ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado
de asignacin de responsabilidades, se han ido creando unidades de
trabajo.
El anlisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en
funcin de:
1 Qu es lo que hace el trabajador en relacin con los datos, personas
y puestos.
2 Los mtodos y tcnicas que utiliza el trabajador.
3 Las mquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.
4 Los materiales, productos, temas o servicios que produce el
trabajador.
Identificacin
Contenido del
PT
Denominacin de PT + Titular
+ Situacin Orgnica + Jefe
Inmediato
Operaciones
Funciones
Qu + Cmo + Con qu +
Para qu + Dedicacin Total
Requisitos
Capacidades + Responsabilidades + Esfuerzos + Condiciones de Trabajo

La descripcin del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:

aSeccin de Identificacin del Puesto de Trabajo (ttulo del Puesto de
trabajo).
bSeccin resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y
determinar las obligaciones de este con otro)
cSeccin deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades
del Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones:
Lo que hace el trabajador
Cmo lo hace
Porqu lo hace
Especificacin que se exige a quien efecta la Tarea:
Vara segn las distintas empresas; tenemos:
a-
Requerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:
Requerimientos educacionales
Experiencia
Conocimientos Especficos
Caractersticas o Habilidades Personales
Responsabilidad
Habilidad Manual.
b- Exigencias Fsicas:
Esfuerzo fsico
Condiciones de Trabajo
Riesgos del Puesto.
Objetivos del Anlisis de Puesto de Trabajo:
123456-
Facilitar la seleccin en el momento de la contratacin

Mejorar las transferencias y promociones del personal
Adaptar el programa de formacin del personal a necesidades reales
establecer programas de capacitacin
Servir de apoyo a la evaluacin de los empleados y a la normalizacin
de los salarios.
Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y
enfermedades mejorar condiciones de higiene y seguridad.
Mejorar las polticas de personal, establecer lmites de autoridad,
condiciones de promocin, etc.
Mtodos de anlisis:

Empresa Nueva dramatizacin o teatralizacin supone, en funcin a la

experiencia, como deberan ser las tareas a cumplir en un puesto
determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o copiar) las actividades de
una organizacin en funcionamiento a la nueva.
Empresa en Marcha observacin directa (quizs es el mtodo mas
exacto, es necesario tener espritu de observacin y anlisis), encuesta por
cuestionario (a cada trabajador se le pide un cuestionario estndar, donde
se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas (es un
mtodo de anlisis personal) o mixto.
Anlisis y descripcin de tareas:
Para describir cada una de las tareas se debe:
1 Numerar las tareas en orden de importancia
2 Comentar la descripcin con verbo en infinitivo (verbigracia: archivar,
escribir, recibir, etc.)
3 Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qu y cmo las
realiza.
Definicin del puesto:
La tarea de encontrar a la persona idnea para un puesto se
simplifica si ste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y
actividades que se debern ejecutar, as como las habilidades necesarias
para desarrollarlas en forma adecuada. La definicin del puesto incluye tres
fases:
Anlisis del puesto.
Aunque un pequeo negocio no posee un diseo tan elaborado como
el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir
procedimientos adecuados en su administracin. El anlisis del puesto
significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se
debern llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que
las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir
el anlisis del puesto, para as establecer los parmetros de desempeo;.
ste incluye la recopilacin de todos los hechos que guardan alguna relacin
con el trabajo a desempear y as satisfacer las caractersticas del perfil
laboral.
Anlisis del puesto

1. Nombre del puesto:
Clave:
2. Ubicacin (localizacin fsica, edificio, piso):___________________

________________________________________________________________
Departamento:_________________________________________________
Oficina:_________________________________________________________
3. Jornada de trabajo: __________________________________________
4. Horario de alimentacin:______________________________________
5. Horario de descanso:__________________________________________
6. Jefe inmediato superior:_______________________________________
7. Reporta a:
Para:
________________________________
____________________________
8.
Puestos
bajo
su
mando:
________________________________________________________________
9. Nmero de empleados en el puesto:__________________________
Descripcin del puesto.

A partir del anlisis del puesto se puede obtener una descripcin del
mismo que comprende los requerimientos de educacin, habilidades o
experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripcin de cualquier
condicin laboral poco usual. La descripcin del puesto proporciona un
parmetro para medir qu tanto coincide un candidato con el trabajo a
desempear.
Descripcin del puesto
Descripcin analtica:
Actividades
Das
L
Eventual o
M
Permanente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripcin genrica:
Funciones
1.
Unidad,
grupo,
artculo
o
persona
afectada
Sistema,
procedimiento
o
tcnica
utilizada
Objetivo
o razn
Observaciones
de
la
funcin

2.
3.
4.
5.
6.
Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:
Primaria:___________________________________
Secundaria:_________________________________
Carrera tcnica o comercial (especificar):____________________
Profesional (especificar):_________________________________
Postgrado (especificar):__________________________________
b).
Conocimientos
especiales
necesarios
(especificar):_________
_____________________________________________________
c) Idiomas:
% Lectura % Escritura
% Conversacin
Necesaria Deseable
d) Experiencia:
Puesto:
Puesto:
rea:
rea:
No necesaria
e)
Capacitacin
requerida:________________________________
_____________________________________________________
f) Iniciativa:____________________________________________
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
Atencin normal
Mucha atencin
Atencin intensa en periodos regulares
Atencin intensa y sostenida
b) Fsico:
Muy poco esfuerzo fsico

Esfuerzo fsico intenso pero no constante

Esfuerzo fsico intenso muy constante
3. Responsabilidad: Necesaria Deseable
Operacin de equipo y/o
herramienta
Uso de materiales
Trmites y procesos
__________
______
Valores y/o equipo

En
la
direccin
o
supervisin de personas
4. Caractersticas fsicas: Necesaria Deseable
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Agudeza olfativa
Capacidad tctil
________
______
Habilidad expresiva
Coordinacin general
Estatura
Salud
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente:
Iluminacin
Emanaciones
Humedad
Psimo Deficiente
Corrientes de
aire
Ventilacin
Fro
Bueno
Excelente

Calor
Limpieza
Ruido
b) Tipo
Eventual
Interior
Exterior
Mquina
100%
75%
50%
25%
Mostrador
Vehculo
Sentado
De pie
Escritorio
c) Riesgos:
Cadas
Cortadas
Mutilaciones
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Quemaduras
Golpes
Choques elctricos
Envenenamientos
d) Enfermedades profesionales:
Alergias
Odo
Vista
Elevadas Considerables Escasas Remotas

Sistema respiratorio
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una
tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en trminos de habilidades
fsicas, experiencia, educacin y otras cualidades que una persona deber
poseer para ser capaz de desarrollar las tareas sealadas con anterioridad.
Perfil del puesto
Edad_______________________________________________________
Sexo________________________________________________________
Estado civil_________________________________________________
Caractersticas psicolgicas deseables
____________________________________________________________
Rasgos fsicos deseables____________________________________
Escolaridad_________________________________________________
Idiomas_____________________________________________________
Conocimientos especiales___________________________________
Experiencia necesaria_______________________________________
Capacitacin_______________________________________________
Observaciones______________________________________________
La correcta atencin a la definicin del puesto es un primer paso

positivo para lograr una seleccin adecuada y ubicacin de las personas en
los lugares de trabajo que ms se adecuen a sus posibilidades y que ms
tiles resulten para la organizacin.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y
como estn; pero, es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada,
realizar las modificaciones, adecuaciones o aplicaciones que correspondan.
Nombre del
Horario:
Puesto:
Nombre del Puesto Inmediato Superior:
Total Horas
Diarias:

Dependencia a la que Pertenece el Puesto:

Direccin:
Personal:
Departamento:
Seccin:
Oficina:
Lugar de Ubicacin del Puesto: (Localidad, calle y N):
Tareas: (detallar)
Observaciones:
Apellido y Nombre persona que ocupa el
puesto:
Apellido y Nombre del inmediato Superior:
Nombre y Apellido del Analista:
Firma:
Firma:
Firma:
Lugar y Fecha:
Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista:

Tareas Diarias:
Se realizan en perodos inferiores a una semana:
Orden de
Importancia
1
Tareas
Horas por
Da
Recibir llamadas telefnicas por medio

de un conmutador para comunicarlo con el
interno solicitado. En caso de ser para
directivos, preguntar quien habla
Informar
a
los
solicitantes
inconvenientes
o
demoras
en
las
comunicaciones. Preguntar si espera en
caso de estar el interno ocupado.
Realizar llamadas a larga distancias,
anotar datos de la persona por llamar en
papel borrador.
Total de horas por da
Tareas Peridicas:
Se realizan en perodos superiores a una semana:

Orden de
Importancia
1
2
Tareas
Perodo
Llenar formularios de pedidos de

materiales y enviarlas a la firma del jefe
correspndete.
Limpiar los auriculares.
Total de horas por semana
Tareas Ocasionales o Eventuales:

Se realizan en situaciones especiales (imprevistas):
Orden de
Importancia
1
Tareas
Ocasin
Solicitar la reparacin del conmutador

al personal de mantenimiento a la empresa
que presta el servicio.
Total de horas por mes
Valuacin de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo igual salario)

SISTEMAS
NO CUANTITATIVOS
Comparacin
Rangos
CUANTITATIVOS
Comparac.de factores
PT con PT
Comparacin
Clasificacin PT
Puntuacin
PT vs. Escala
DEFINICIN
ANALISIS
VALORACIN PT
ANALISIS

METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR

VALORACIN PT
EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.
NACIO POR LA PREOCUPACIN DE ASIGNAR SALARIOS ACORDES

CON LAS EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
IGUAL TRABAJO
MAS EXIGENCIAS
IGUAL SALARIO
MAS SALARIO
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA
VALORACIN DE PT
VENTAJAS:
OBJETIVAR
CRITERIOS
PARA
ESTABLECER
SISTEMAS DE SALARIOS E INCENTIVOS
PROPORCIONAR INFORMACIN CLARA SOBRE

RELACION PUESTO-SALARIO
ESTABLECER CAUCES OBJETIVOS PARA LAS

RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACIONES
COLECTIVAS

MEJORAR EL CLIMA SOCIAL- PRODUCTIVIDAD
CONTRIBUIR
LOS
PROCESOS
DE
RECLUTAMIENTO y SELECCIN.
INCONVENIENTES:
RESISTENCIA AL CAMBIO
FALTA DE SISTEMATIZACION Y DEFINICIN DE LOS

PT
DIFICULTAD DE UNIFICAR CRITERIOS
DIFICULTAD EN CONJUGAR EL CRITERIO TCNICO

CON LA CONVENIENCIA POLTICA
AUMENTO DE LOS COSTES
IMPEDIMENTOS
DE
ORDEN
SINDICAL
DE
LEGISLACIN LABORAL
SISTEMAS DE VALORACIN
CARACTERSTICAS
COMPARA
COMPARA
PUESTO
CADA PUESTO
CON PUESTO
CON UNA ESCALA
1) Clasifica globalmente
los PT
2) No requiere
Especificaciones
3) No es cuantitativo
RANGOS O
JERARQUIZACION
GRADOS O
CLASIFICACION

1) Clasifica los PT por

2) Factores (componentes)
Requiere Especificaciones
3) Es Cuantitativo
COMPARACIN
PUNTUACION
DE
DE
FACTORES
FACTORES
SISTEMA DE RANGOS O
JERARQUIZACION
PUNTO DE PARTIDA
DESCRIPCIN DE LOS PT
CONOCIMIENTO DE SU CONTENIDO POR
OTRO MEDIO
QUIEN JERARQUIZA

UN COMIT
EN BASE A QUE
CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJOS

CRITERIO PERSONAL S/ IMPORTANCIA
INTERESES, EXPERIENCIAS, COSTUMBRES,
HABITOS, ETC.
SISTEMA DE RANGOS O
JERARQUIZACION
SISTEMAS
VOTACIN SIMPLE
COMPARACIONES BINARIAS
VENTAJAS
SENCILLO DE COMPRENDER ORGANIZACIONES
COSTE REDUCIDO RAPIDO
PEQUEAS

FACILIDAD DE APLICACIN
MENOS DE 50 PT
INCONVENIENTES
SUBJETIVO
NO CUANTIFICA LAS DIFERENCIAS
ORG.
GRANDES
DIFICULTAD EN CONOCER TODOS LOS PT
+ 50 PT

RANGO, ORDENACION, JERARQUIZACION

VOTACION SIMPLE
Sumatoria Ordenacion Ordenacion
PUESTOS
JUECES / ORDEN
Definitiva
DE TRABAJO SR X SR Y SR Z SR W SR V de Ordenes Media
1
1
4
3
2
11
11/5 = 2,2
2
A
2
2
1
1
1
7
7/5 = 1,4
1
B
4
5
3
5
4
21
21/5 = 4,2
4
C
3
3
2
2
3
13
13/5 = 2,6
3
D

SISTEMA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS

LOS PUESTOS SON AGRUPADOS Y CLASIFICADOS DE
ACUERDO CON UNA SERIE PREDETERMINADA DE
CLASES O GRADOS DE SALARIOS
LA DESCRIPCIN DE C/U DE LAS CLASES DE P.T.
CONSTITUYE LA ESCALA CONTRA LA CUAL SE
COMPARAN
LAS
ESPECIFICACIONES
DE
LOS
DIFERENTES P.T.
EMPLEADOS DE OFICINA:
Clase:
C 1 Trabajo de oficina rutinario tal como mecanografa,
clculos repetitivos sencillos.
C 2 Trabajo de oficina de secretara avanzado, el cual
implica considerable criterio, discrecin e iniciativa.
C 3 Supervisin de 3 ms personas que efectan trabajos
C-1 C-2; conocimiento considerable de cierta
especialidad (contabilidad).

SISTEMA DE PUNTUACION DE FACTORES

FUNDAMENTOS DEL SISTEMA
1) EXISTEN UNOS FACTORES QUE SON COMUNES A TODOS
LOS PUESTOS de TRABAJO

2) SE PUEDEN ESTABLECER ESCALAS PARA MEDIR DICHOS
FACTORES
3) EN
BASE A LOS FACTORES COMUNES SE PUEDEN
COMPARAR TODOS LOS PUESTOS de TRABAJO

4) EN BASE A LA CANTIDAD DE CADA FACTOR SE PUEDE
MEDIR CUANTO POSEE UN PUESTO MAS QUE OTRO

5) EN BASE A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR Y LA
CANTIDAD DE CADA UNO DE ELLOS SE PUEDE MEDIR EL

VALOR DE CADA PUESTO


PUNTUACION TOTAL = Sumatoria (Ponderacin x ptos. obtenidos en cada factor)
PUESTO DE TRABAJO
CONOCIMIENTO
Y
EXPERIENCIA
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
ESFUERZOS
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
CONOCIMIENTO
Y
EXPERIENCIA
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
ESFUERZOS
N
A
L
I
RESPONSABILIDAD
S
I
S
MANUAL DE VALORACIN
CONDICIONES
DE
TRABAJO
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
FACTORES
RESPONSABILIDAD
PON
40
15
40
CONDICIONES
DE TRABAJO
GRADOS
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
Conocimiento y Experiencia
40 x 3 = 120 puntos
Esfuerzos
15 x 2 = 30 puntos
Responsabilidades
40 x 4 = 160 puntos
Condiciones de Trabajo
5x1 =
5 puntos
_______
PUNTUACION TOTAL
XXXX
XXXX
XXXX
315 PUNTOS


VALOR DEL PUNTO
PUESTOS DE TRABAJO
CONOCIMIENTO Y
EXPERIENCIA
OPERADOR CENTRAL TELEFONICA
Op Central Fono
VALOR DEL PUNTO
100
200
ESFUERZO
1
15
300
400
500
45
600
700
150
410
1
160
800
PUNTUACION
TOTAL
15
40
4
200
CONDICIONES DE
TRABAJO
80
Of. Estadstica
RESPONSABILIDAD
900
1000
M
100
200
300
400
500
600
m
Op Central Fono
Of. Estadstica


FASES DEL SISTEMA
1)
DETERMINAR QUE FACTORES TIENEN EN COMUN
2)
ESTABLECER ESCALAS DE MEDIDA DE CADA FACTOR
3)
DETERMINAR CUANTO POSEE C/ P.T. DE CADA FACTOR
4)
FIJAR LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR
5)
CALCULAR EL VALOR DE CADA PUESTO de TRABAJO

UNIDAD III PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL

Polticas de Empleo. Pronstico de necesidades. Problemas.
Reclutamiento. Fuentes. Tcnicas.
Seleccin de postulantes. Tcnicas. Problemas.
Ingreso. Induccin. Seguimiento de las incorporaciones
Polticas de empleo.
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas
permanentes que los directores de una organizacin han tomado por
anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se
sealan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas
estarn fijadas y la funcin del rea ser su revisin, presentando a la
mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea
necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un rea de
Personal, no tendrn polticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el
mercado (gua de Strauss).
A quien buscar?
Qu tipo de persona?
PREGUNTAS
En qu cantidad?
Dnde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qu sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?

Qu sistemas emplear para escoger?
Objetivos:
Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocacin y aptitudes

especficas para la prestacin de un servicio eficiente en el PT asignado.
Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y
colabore.
Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a
crecer a la organizacin.
Generar estmulos p/ desempeo de alta calidad.
Desarrollar un entusiasta espritu de pertenencia a la organizacin segn
la funcin social que cumple la misma (definirla).
Resolver equitativamente los problemas derivados relacin.

I) Empleo:
P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea
aprobada)
Proceso de reclutamiento y seleccin se har sin discriminaciones
polticas, raciales o religiosas, prestando atencin a las aptitudes
presentes y potenciales del postulante.
En el reclutamiento tendr preferencia el personal de la Org. (Solo
si se comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos),
se buscar fuera de la organizacin.
Seleccin se tendr en cuenta.
Calificacin
Promociones
Cese
II.
Realizacin de tareas: adhesin voluntaria a normas, colaboracin

espontnea, iniciativa y espritu de colaboracin, respeto de normas de
higiene y seguridad.
III. Comunicaciones
IV.
Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excep.
prcticas rentadas o trabajadores transitorios, representacin sindical.
V. Adm. Remuneraciones
VI. Desarrollo y capacitacin del personal.
VII. Beneficios y servicios sociales.
VIII. Actualizacin de las normas polticas.
ELEMENTOS:
1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple
y conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.
2. Acoso sexual: La mayora de las mujeres, y algunos varones, han
experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como
empleador o manager, se debe sealar claramente que la firma
repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es
inmoral.
3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal
necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas
oportunidades a las mujeres, minoras, personas de todas las edades,
de todas las religiones, etc.
4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es ms informal: no obstante, se
pueden fijar reglas al respecto.
5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede
ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto
al margen de horario.
6. Llamadas: Es aconsejable evitar polticas con respecto al uso
personal del telfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal,
debe observarlo desde todos los ngulos, no solo desde ste.
7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas
tengan citas. Se puede fijar polticas sobre vnculos familiares.

8. Fumar: Establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de

fumar. Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisin de
la Empresa.
9. Prstamos a empleados: Establecer un lmite en la suma que se
encuentra disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a
fin de evitar herir susceptibilidades.
Planeamiento de necesidades.
El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una tcnica
que tiene como objetivo estimar la demanda futura de personal de
una organizacin. Mediante esta tcnica los gerentes de lnea y los
especialistas de personal disean planes que apoyen la estrategia de
la organizacin y que permiten llenar las vacantes que existan con
una filosofa proactiva.
VENTAJAS:
Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de
recursos humanos a corto y a largo plazo. Las ventajas de la planeacin de
necesidades incluyen:
+ Mejor utilizacin del personal de la empresa
+ Permitir que los esfuerzos del rea de personal y los objetivos globales
de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.
+ Lograr considerables economas en la contratacin de personal.
+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del
personal, lo que permite apoyar a distintas reas y sectores de la empresa.
+ Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin
de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal
mejor capacitado y motivado.
Causas de la necesidad de personal a futuro:

EXTERNAS
Econmicas
Factores Sociales
Tecnolgicos
Competitivos
ORGANIZATIVAS
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y Produccin
Nuevas Actividades
Cambios
Organizativos
Tcnicas de deteccin de tendencias:
LABORALES
Jubilaciones
Renuncias
Terminacin
contratos
Decesos
Permisos
remunerados
de
no

Consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cales

sern las futuras necesidades de personal.
Empleo de expertos
Decisiones
informales y rpidas
Estudio formal de
expertos en el rea
Tcnica de grupo
nominal
Tcnica de Delfos
Proyeccin
tendencias
Extrapolacin
de
Indexacin
Anlisis estadstico
Otros Mtodos
Anlisis y planeacin
de presupuestos
Anlisis de nuevas
operaciones
Modelos
de
computadora
RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TCNICAS.

CONCEPTO:
Se conoce como Reclutamiento al conjunto de tcnicas y
procedimientos tendientes a acercar a la organizacin al postulante que
cumpla ms acabadamente con los requisitos y especificaciones
determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el
mismo.
El personal de una organizacin es el recurso ms importante y el que
solo puede ser adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento ms
efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo debe disponerse de informacin
precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los individuos
necesarios para desempear los diversos puestos de una organizacin. Por
lo tanto los requerimientos y el reclutamiento del personal estn afectados
por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los cambios
tecnolgicos, organizacionales y de otra ndole que puedan afectar el
desempeo del trabajo.
Una organizacin slo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de
contratar para cada puesto de trabajo a la persona ms calificada, esos
individuos pueden ya estar empleados, o no, por lo que las fuentes de
reclutamiento sern tanto internas como externas.
La Contratacin: es una de las actividades ms importantes de la
Administracin de Personal.
Econmicas: Contratac.ineficiente MO incompetente, inestable
Mal adaptadaprdidas directas e indirectas

Razones
Sociales:MO ineficienteinestabilidad social.Trabajador frustrado
insatisfechodescontento factor de problemas

El reclutamiento responde a las preguntas:

1.- A quin buscar?, Qu tipo de persona?, En qu cantidad?
2.- Dnde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?
3.- Qu sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?
4.- Qu sistemas emplear para escoger?
1 - A QUIEN BUSCAR?
a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer menos
dinero)
b) Prestar atencin a: bajas; empleadas jvenes y solteras; empleados
varones con antigedad mayor a 15 aos.
c) Composicin actual de la planta de personal: muchos empleados nuevos,
muchos empleados antiguos.
2 - DONDE BUSCAR?
Hay un abastecimiento interno
Mercado de MO: zona geogrfica, no es estricta la relacin ofertademanda , depende del nmero de candidatos.
Clculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadsticas
p/edades, sexo etc.
Con qu especialidades se puede contar?: la ubicacin del Dpto.
depende a veces del lugar de radicacin de los especialistas
(Ej. obreros para tallar onix)
Cuntos solicitarn trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.
3
- QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?
Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo

Bsqueda de empleo:
Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)

Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo

sino hasta que han quedado sin empleo.
Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser
inestables, buscan sin conocer a fondo las condiciones
FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:
Fuentes Internas: (Examen de la documentacin obrante en la organizacin)
Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos
puestos por arriba del nivel de iniciacin, es decir al personal que ya se
encuentra trabajando, pero debido a que est familiarizado con las
deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas
externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados
para el puesto, no siendo esto siempre as. As tambin, el uso de las
fuentes internas permite otorgar oportunidades de promocin a los
empleados que permite mejorar la moral de trabajo adems de aprovechar
las inversiones efectuadas en capacitacin realizadas.
Tambin debe considerar la informacin existente en el rea de
administracin de personal de la organizacin, especialmente la atinente a
antiguos empleados, postulantes desechados en contrataciones anteriores,
no olvidarse de aquellas actividades cclicas o estacionales, presentaciones
espontneas de solicitudes de empleo, etc.
Si bin discrepamos, debemos advertir que algunos autores
consideran a las recomendaciones y presentaciones espontneas de
solicitudes de empleos o curriculum como si se tratase de postulantes que
provinieren de la fuente externa y no como sostenemos en este apartado.
Fuentes Externas:
Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas slo
pueden usarse para cubrir una variedad de puestos, tales como personal
ejecutivo, profesional, tcnico, de oficinas y de empleados generales. La
fuente especfica utilizada depender de varios factores, tales como tamao
de la organizacin, recursos y condiciones econmicas.
Algunas de las fuentes son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Avisos
Instituciones Educativas
Agencias de empleos
Consultoras
Recomendaciones de los empleados
Sindicatos
Solicitudes espontneas
Agrupaciones profesionales
9. A viva voz

10.
Por traslacin oral
Avisos:
Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario
que sea utilizado correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas
personas que le interesan a la organizacin, para ello se debe tener en
consideracin que los avisos tienen requisitos de fondo y requisitos de forma
que deben ser cumplidos:
Entre los requisitos de fondo encontramos:
a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la
organizacin , sin embargo a veces a fin de evitar las
recomendaciones o los compromisos con terceros se realizan
los llamados avisos a ciego, en los que no se identifica a la
misma.
b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse ms
destacado que el resto del aviso, de modo de llamar la
atencin sobre el puesto que debe ser cubierto.
c. Requisitos de la Persona requerida, que se habr determinado
al efectuar el perfil del Puesto de Trabajo, all se especificar la
edad, sexo, habilidades, conocimientos, capacidades,
experiencia, etc.
d. Ofrecimientos de la Empresa , que consisten en monto del
sueldo establecido, estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja
que acarrea el Puesto de Trabajo.
e. Datos Requeridos del postulante, es decir qu es lo que la
organizacin requiere a fin de analizar y realizar la primera
decantacin, generalmente consisten en curriculum vitae, carta
presentacin, etc.
Es preciso tener en gran consideracin los Canales usados para
efectuar los avisos sobre reclutamiento a fin de evitar las Barreras de
comunicacin, tales como: realizar un aviso en un medio de difusin no
utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea
entendido por ellos.
Entre los requisitos de forma encontramos:
Ubicacin: si se realiza en un diario, se deber preferir las pginas
impares en el cuadrante inferior derecho. Si el aviso est
destinado a personas con determinados requisitos, por ejemplo,
que conozca sobre cuestiones econmicas, el aviso puede estar
publicado en sa seccin del diario. Tambin puede encontrarse
en publicaciones profesionales especializadas.
El diseo del aviso tambin tiene gran importancia, as se debe
tener en cuenta:
o Letras maysculas: su uso debe limitarse a destacar slo
aquello de gran importancia, tales como: el Puesto de
Trabajo, el nombre de la organizacin, etc.

o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su

lectura, as un fondo negro lo hace ms difcil que uno
claro.
o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo
que se quiere efectivamente transmitir.
Tambin deber tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla
AIDA que significa:
ATENCIN: se debe llamar la atencin de los lectores
INTERS: se debe mover el inters por leer el aviso.
DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso.
ACCION: se debe inducir a la accin, es decir, a efectivamente ponerse a
contestar el mismo.
Debe tenerse presente que tambin constituyen Avisos aquellos
Carteles (muchas veces rudimentarios) que observamos, con
frecuencia, en los edificios u obras en construccin (requieren albailes
p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan cadetes,
vendedores p.e.), en los domicilios particulares (piden niera p.e.), etc.
Asimismo, tambin deben considerarse como avisos aquellos que utilizan
otros medios, adems de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas
especializadas, boletines editados por los consejos o colegios
profesionales. Igualmente, aunque un poco ms raros algunos de estos
medios han quedado desactualizados o se usan a partir de la dinmica
de las comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisin, propaladoras,
internet, etc.
Obviamente, cada uno de ellos se justificar o no, depende el puesto de
trabajo en juego, de los recursos con que contamos, del mercado laboral
al cual est dirigido, de cuanto deseamos transmitir conjuntamente con el
mensaje especfico, etc.
Instituciones Educativas
La creciente demanda de personal con alto grado acadmico en los
campos administrativo, cientfico y tcnico ha llevado a muchas empresas a
ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso en escuelas secundarias,
terciarias y universitarias. Estas organizaciones realizan una seleccin para
las empresas. Muchas Universidades poseen bolsas de trabajo que ayudan
a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar entrevistas
con ellos.
Agencias de empleos
En algunos casos se requiere ayuda (pagando previamente por el
servicio que prestan, obviamente) a estas agencias para solicitar personal,
funcionando la agencia en estos casos como una extensin del
departamento de personal. Sin embargo se debe considerar que sus costos,
polticas y servicios probablemente sean distintos a los de la organizacin.
Consultoras
En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con
habilidades o caractersticas muy especficas es conveniente recurrir a
consultoras que se especializan en estas tareas. Los honorarios por sus

servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas consultoras

suelen tener incentivos para realizar una bsqueda muy profunda. Algunas
firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en sta
categora.
Recomendaciones de los empleados
Una alta moral en la compaa permite que los empleados sean
buenos voceros de ella para obtener nuevo personal. Si un empleado
conoce a una persona que cumple con los requerimientos del puesto y
adems tiene inters en trabajar con l, el empleado tiene un inters
definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputacin por lo que
por lo general no se hacen recomendaciones (o ms bien, no deberan) sin
estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando de ese modo a la
organizacin. Sin embargo tambin se presenta el inconveniente de la
recomendacin a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la
organizacin solicitado como factura de deudas por favores recibidos,
que perjudican a la misma.
Sindicatos
Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de
trabajo de bajo nivel dentro de la organizacin. En algunas industrias se
efecta un control sobre el tipo de trabajadores en particular que
suministran, a travs de sus programas de aprendizaje; sirve tambin para
proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo (mozos,
mucamas, etc.).
Solicitudes espontneas
La mayora de las organizaciones reciben solicitudes espontneas
por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y
conocimientos, ya sea por carta o personalmente, generalmente por medio
de la presetacin de un curriculum vitae. Este ltimo proporciona -a los
interesados- un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educacin.
El hecho que los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran
inters en la compaa y un deseo de ingresar en ella, que debe ser
analizado al momento de buscar personal.
Agrupaciones profesionales
Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un
servicio de empleo para beneficio de sus miembros as como de los
empleadores. Generalmente se confeccionan listados de los profesionales
que son publicados en revistas especializadas. As tambin las reuniones de
congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los reclutadores.
A viva voz
Es uno de los mtodos ms antiguos de reclutamiento del personal.
Generalmente. se usa en los puertos para reclutar el personal. Tambin en
los lugares donde se concentra la mano de obra golondrina (terminales de
mnibus, ferrocarril, etc.).
Por traslacin oral

Tambin es una de las tcnicas ms viejas. Consiste en comunicar a

los ocasionales interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de
personal; es muy comn en puestos de trabajo como los del servicio
domstico, donde el ama de casa comenta con otras (en el almacn, etc.) su
requerimiento de personal.
SELECCIN DE POSTULANTES:
La seleccin del personal es uno de los problemas con que se
enfrenta toda empresa durante su actividad.
De nada le sirve a la empresa contar con magnficas maquinarias de
la ms ltimas tecnologas, con buenas tcnicas de produccin, si no
dispone de los hombres adecuados para su manejo y realizacin. Tampoco
de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el puesto de trabajo
requiere caractersticas que l no posee.
El problema de la seleccin es, por lo tanto un problema
fundamentalmente humano. La seleccin tiene como finalidad:
1. Estudio de las aptitudes y caractersticas que requiere cada puesto de
trabajo.
2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y
caractersticas.
La seleccin de personal es un proceso que debe extenderse a

todo lo largo de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del
ingreso formal en la empresa, continuando con la admisin,
orientando al trabajador hacia los puestos en que su trabajo
pueda ser ms eficaz y seguido despus a lo largo de la vida
laboral para orientar en los planes de formacin ms idneos y
en las posibilidades de promocin y de desarrollo personal.
Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del

empleo, son los que mejor llenan los requisitos del PT y se les debe
ofrecer posiciones en la organizacin.
TCNICAS:

a) Seleccin a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple

requisitos
b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica
lo que la
organizacin espera de el, trabajo, remuneracin. Objetivo: descubrir

actitudes del postulante o candidato con relacin a los requerimientos.
c) Cuestionario
de
contratacin
presentacin
de
solicitudes:
tradicionales, utilidad por puntos biogrficos y capacitacin previa-datos

personales, se incluyen preguntas etc.
d) Entrevista principal: conversacin entre el representante de la firma y el
postulante. Procura descubrir personalidad en armona con el PT.
Objetivo: recoger informacin sobre personalidad, aptitud y capacidad.
Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones, premios, polticas
etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales
d).1 Tradicional o clsica: es el mas comn y menos cientfico. No hay
plan preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formacin.
d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas
antes y desarrollan los puntos juzgados como mas importantes:
*0
*1
*2
*3
*4
*5
historia de trabajo
pasado familiar
situacin social y domstica
situacin financiera
salud
educacin y formacin
Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad,

motivaciones y madurez. Con ello se intenta predecir su comportamiento
futuro en el PT que se pretende otorgar
d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al
candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej.
vendedores
d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre
todo lo que le interesa
e) Tests: prueba de carcter cientfico que permite medir diferentes
caractersticas de los sujetos examinados (aptitudes, capacitacin,
conocimientos, temperamentos, intereses etc) Ponen al descubierto
actitudes difciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de
perjuicios. Podran ser de alguna de las siguientes clases:
-
De actuacin: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos

los casos).
De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan tests breves, no
hay unanimidad en las apreciaciones de sus ventajas.
De aptitud: evalan la capacidad potencial de aprender.

De personalidad: son psicolgicos. Miden la capacidad para seguir

instrucciones, por Ej. mecnicos en la guerra.
De situacin: combinacin del test de actuacin y del test de
personalidad. Colocan al candidato en situaciones idnticas a las
reales y observan sus reacciones
f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeara,

supervisado por el futuro jefe
g) Exmen mdico: tiene como fin establecer un balance de la salud del
postulante. El mdico conoce las exigencias fsicos biolgicas de los
diversos PT.
PROCESO DE LA SELECCIN:
El proceso de seleccin comprende distintas etapas:
1.
Preparacin: Comprende los siguientes aspectos:
Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al

anlisis de puesto de trabajo.
Determinacin del personal necesario: una vez analizado los
puestos de trabajo, se determina la cantidad de personal
necesario para cubrirlos, mediante divisin entre la cantidad de
horas acumuladas para la realizacin del trabajo y las horas
previstas de trabajo diarias.
Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el perodo en
que se est por realizar la seleccin, en relacin a si existe mucha
gente sin trabajo o lo contrario, y la calificacin de los mismos a la
que se puede aspirar.
Preparacin del reclutamiento: en funcin del puesto a cubrir y del
anlisis del mercado se deber determinar las fuentes de
reclutamiento a utilizar y aplicarlas correctamente.
2.
Recepcin de ofertas de los candidatos: se deber

analizar la documentacin que se hubiere solicitado en general se
incluye:

3.
Pre-seleccin: consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en

que a priori coincida el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL
DETERMINADO DEL PUESTO DE TRABAJO.
A tales fines se deber efectuar:
4.
Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro

y convincente.
Ttulo Profesional, analizando la fecha egreso de la
Universidad a fin de verificar si posee la experiencia solicitada.
Carta Presentacin: que debe contener las siguientes
partes:
Introduccin
Desarrollo: donde debern destacarse los

LOGROS
Sntesis
Solicitud de Empleo
Anlisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su

coincidencia con las necesidades de la organizacin.
Entrevistas preliminar, en la que obtendr mayor informacin
sobre los postulantes.
Anlisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los
inconvenientes (enfermedades, inadaptacin ,etc.) que pudiera
presentar.
Seleccin de la Terna: a tales efectos se realizan los siguientes

pasos:
Entrevistas especficas: estas entrevistas buscan obtener mayor

informacin sobre temas especficos que pudieran tenerse y que
pueden influir en la decisin final.
Verificacin de Antecedentes: ste paso consiste en verificar la
veracidad de los antecedentes presentados por los candidatos, lo
que se realiza a travs de llamadas telefnicas o cartas tipo,
donde se solicita la confirmacin por parte de las empresas y
organismos donde el candidato se desempe con anterioridad.
Tambin se realizan investigaciones de referencias, que consisten
en un estudio vecinal.
Realizacin de exmenes que consisten en:
Preparacin de las normas de los diferentes exmenes.
Realizacin de Exmenes o Tests psicolgicos, profesionales y
mdicos,
con las cuales se pretende obtener validez,
confiabilidad y consistencia de la informacin obtenida,
pudiendo ser:
A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas
generales miden el nivel de inteligencia abstracta, concreta y
espacial. Mientras que las pruebas especiales miden las
inteligencia social, verbal y mecnica. entre las pruebas

encontramos las pruebas de Bifactorial ( Spearman): en la que

se busca obtener los factores G(est en todas las inteligencias
en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas
inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son
limitados y se encuentran en algunos grupos de habilidades) y el
de Multifactorial (Thurstone): que dice que slo existen factores
de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las ideas),
Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecnica
(para manejar mquinas), Espacial (para comprender la situacin
de los objetos en el espacio), Verbal (para expresarse) y Social
(para relacionarse).
B. Habilidades Fsicas y Motoras: en las cuales se intenta
determinar las habilidades de coordinacin y destreza.
C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas
proyectivas y proyectan la personalidad del sujeto entre ellas
encontramos:
* Rorshach : que consiste en la interpretacin de manchas de
una hoja.
* Test TAT : se muestra una lamina y se pide que haga una
historia sobre eso, y generalmente muestra su vida al hacerlo.
* Grafologa: estudio de la escritura.
* Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas,
indicando cuales son ms simpticos o ms antipticos.

5.
Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es

el grado de conocimiento de un trabajo determinado.
6.
Simulacin y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo
determinado en condiciones similares a las reales. (por ej. dar una
clase en un concurso docente)
7.
Exmen Fsico: consisten en pruebas de laboratorio, de
agudeza visual, audiometra, radiografas, etc.
8.
Redaccin del informe final: una vez efectuados los pasos
anteriores, se est en condiciones de seleccionar a los tres
candidatos con el perfil ms adecuado a las necesidades de la
organizacin, para ello se redacta un informe, dirigido a la mxima
autoridad de la organizacin. Esta terna deber ordenarse de
acuerdo a la mayor a menor aptitud para el puesto, que poseen los
postulantes, de acuerdo al anlisis efectuado, indicando las ventajas
y desventajas que presenta cada uno de ellos.
9.
Designacin: corresponde a la mxima autoridad de la
organizacin tomar la decisin sobre la persona a designar, con el
asesoramiento de la persona que efectu la seleccin. Las etapas de
la designacin son:
o
Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de
explicar el informe final, y las cualidades de cada ternado.
o
Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada
uno de los ternados.
o
Toma de decisin: por parte de la mxima autoridad de la
organizacin.
o
Formalizacin de designacin: se efecta a travs de un
contrato , resolucin, decreto, ordenanza, etc., segn la
organizacin de la que se trate. Por lo general, la designacin se
realiza por un perodo de prueba en el cual se realiza calificacin y
control en forma sistemtica, y finalmente se realiza la
contratacin definitiva.
TCNICAS DE SELECCIN :
Entre los mtodos de seleccin de personal tradicionales, encontramos:
1. Impresin subjetiva: es un sistema muy utilizado en el que el
seleccionador se basa fundamentalmente en la impresin o
apreciacin mas o menos superficial de las cualidades del
solicitante, esta impresin surge, a veces a partir de una
entrevista y sin fundamento de un anlisis objetivo. Por ejemplo:
viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido
2. Informacin sobre la actividad anterior: sistema basado en la
informacin obtenida a travs de las indicaciones del propio
candidato, y a travs de personas que conocen su actuacin
anterior.

3. Formacin profesional: sistema basado en la formacin

profesional, acreditada a travs de ttulos o diplomas conseguidos
y evaluada a travs de sus calificaciones en los estudios.
4. Exmenes de conocimientos: se realizan pruebas de
conocimientos tericos de tipo cultural, normalmente elaboradas
de acuerdo al contenido del puesto.
5. Pruebas profesionales: es muy utilizado en los oficios, se elabora
en funcin de un ejercicio prctico como examen de ingreso, se
utilizan perodos de prueba, a travs de contratos temporales.
6. Seleccin a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.
7. Entrevista preliminar
8. Cuestionario de contratacin y presentacin de solicitudes:
tradicionales, utilidad por puntos biogrficos y capacitacin previadatos personales, se incluyen preguntas etc.
9. Entrevista principal
TRADICIONAL O CLASICA: es la ms comn y menos
cientfica. No hay plan preestablecido. Preguntas como vienen,
entrevistador sin formacin.
ESTANDARIZADA:
las preguntas son cuidadosamente
elaboradas antes y desarrollan los puntos juzgados como ms
importantes: historia de trabajo, pasado familiar, situacin social
y domestica, situacin financiera, salud, educacin y formacin
Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su
personalidad, motivaciones y madurez, con ello se intenta
predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se le
pretende conceder
POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se
obliga al candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y
conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.
NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre
todo lo que le interesa
10.Tests
Es una prueba de carcter cientfico que permite medir diferentes
caractersticas de los individuos examinados (aptitudes,
capacitacin, intereses, temperamentos etc)
Poner al descubierto actitudes difciles de detectar de otra
manera. Eliminar la posibilidad de prejuicios
a. De actuacin: hacer determinados trabajos (no se adapta a
todos los casos)
b. De inteligencia: son casos
c. De aptitud: evalan la potencialidad a aprender

d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son

psiclogos
e. De situacin: combinacin de a) y d) colocan a los candidatos
en situaciones inditas a las reales y observan sus reacciones.
11.
Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se
desempeara, supervisado por el futuro jefe.
12.
Exmen mdico: tiene como fin establecer un balance de la
salud del postulante. El mdico conoce las exigencias fsicos
biolgicas de los diversos PT.
ENTREVISTAS:
En relacin a las entrevistas, es necesario conocer las caractersticas
y modos de realizar a fin de aplicarlas durante los pasos de la seleccin.
i.
OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realizacin de una

entrevista pueden ser:
0.
1.
Reunir informacin sobre el candidato.

Conocer la
personalidad y el aspecto fsico de los
candidatos.
2.
Brindar informacin a los candidatos.
2.
3.
TIPOS DE ENTREVISTAS : las entrevistas pueden ser de distintos

tipos
Otro criterio de clasificacin de estas, que no necesariamente se
aplican para seleccin de personal, sera el sintetizado a
continuacin:
SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo
general su ventaja es que hay mayor tranquilidad y por lo tanto
mayor comodidad para el entrevistado.
* MLTIPLE: en la que hay ms de 1 entrevistador y 1
entrevistado, se desea observar la reaccin de 1 persona frente a
un grupo de personas.
* EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y ms de 1
entrevistado. Se realiza para buscar la conducta de un lder.
* EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1
entrevistador, pero en distintos momentos (uno por vez), la ventaja
es que hay mayor objetividad).
* AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas
partes de la empresa para ver el modo en que la persona se
adapta al ambiente.
PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas

cumpliendo con los siguientes pasos:
3.1. Planificacin de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de

cuestiones de fondo y de forma:

0.
3.
4.
5.
1.
Cuestiones de Fondo:
Especificaciones
P.T.:
se
deben
conocer
las
especificaciones antes de realizar las entrevistas, a fin de saber hacia
dnde enfocar las preguntas a realizar.
Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del
entrevistado, en forma previa.
Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.
Cuestiones de Forma:
6.
Prever la realizacin de la entrevista en un ambiente

apropiado.
7.
Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de

espera sea demasiado prolongado.
8.
Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45
minutos.
9.
Evitar las interrupciones.
10.
Saber Nombre y ttulo del entrevistado.
3.2. Familiarizacin: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.
3.3.
Formulacin de preguntas: enfocar las preguntas a la obtencin de la

siguiente informacin:
a. Experiencia Laboral
b. Educacin - Capacitacin
c. Intereses - Motivaciones
d. Uso tiempo libre
e. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no
escribir, se puede usar formularios.
Cierre de la entrevista: se debe dar informacin al entrevistado acerca de los
pasos a seguir a fin que stos sepan el tiempo de espera que pueden llegar
a tener en caso de ser pre-seleccionados.
Revisin: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deber realizar las
anotaciones que considere ms importante y sus impresiones sobre el
entrevistado.
INDUCCIN
Introduccin
Es indudable que la imagen inicial que toda persona se
forma al ingresar a cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en
cuanto a su conducta inmediata en el mismo y los efectos que le producen le
marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para integrarse o no en
forma inmediata, para sentirse incmodos e insatisfechos o prontamente
integrados y comprometidos con su equipo.
Esta situacin se siente ms an cuando una persona
ingresa a una nueva actividad laboral; frente a un grupo de personas
desconocidas con las que tendr que desarrollar una actividad durante una
jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las horas
diarias. Es por ello que, en una institucin o en la empresa, este proceso,
iniciado con el reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya

superado el periodo de prueba y haya sido confirmado en su puesto por

tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la organizacin, situar a
su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz
desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo
el riesgo que produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda
perjudicar la a veces- costosa y laboriosa actividad del reclutamiento y de la
seleccin.
El momento del ingreso del nuevo empleado en la
organizacin es siempre crtico para cualquier persona. Lo es tambin para
quien forma parte de la organizacin y es trasladado o ascendido a otro
puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en contacto
con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razn
ha de encontrarse incmodo el recin admitido, que ignora todo el ambiente
que lo rodea. La ambientacin puede presentar un serio problema para l si
se le abandona a su merced, sin facilitarle informaciones precisas ni
ofrecerle una orientacin para el conocimiento de la organizacin y de sus
componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de
inseguridad y tensin, en que se encuentra la persona durante los primeros
das o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo
sentimiento de frustracin y una impresin negativa, en su primer contacto
con la organizacin, que ms tarde puede ser difcil de disipar.
La importancia de instituir un procedimiento para la acogida
o recepcin de los nuevos empleados en el acto de su ingreso en la
organizacin y su introduccin en el nuevo ambiente y el nuevo puesto de
trabajo se justifica ampliamente.
Por ello, la poltica frente a la persona que se incorpora
tiene, dentro del campo de la administracin de personal, un papel
preponderante en la pronta adaptacin del ingresante a su puesto de trabajo
o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las
organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de
induccin (tambin llamados de formacin inicial o de acogida al ambiente
de trabajo) tendientes a evitar situaciones traumticas a nivel organizacional,
ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo el grupo laboral
en conjunto, cuando antes no se hace la preparacin del clima
organizacional adecuado.
A continuacin, se brindar una lnea orientadora a los
responsables del rea de Administracin de Personal (o recursos humanos)
sobre cmo instrumentar una poltica de bienvenida a los ingresantes,
conocida, tal cual, ya se dijo, como Induccin, con costos muy reducidos, lo
que torna altamente conveniente para los intereses de la organizacin.
A quin se destina un programa de induccin?
Esta capacitacin inicial debera ser impartida a todos los
empleados que se incorporen en cualquiera de las formas establecidas para
el ingreso en la organizacin, que sean huevos o bien que se reincorporen
tras una ausencia de seis o ms meses.

Objetivos
1. Crear, en el empleado, la confianza en la organizacin y en si
mismo, para que dicho empleado absorba mejor la capacitacin
y tenga mayores posibilidades de convertirse en un buen
empleado.
2. Lograr, en el empleado, la sensacin de pertenencia a la
organizacin y fomentar su lealtad hacia la misma.
3. Dar, al empleado, informacin y conocimiento de las condiciones
del empleo, de la organizacin y sus servicios o productos.
4. Proveer, a la organizacin, de empleados bien informados,
quienes ayudarn a reducir el nmero de problemas, tales como:
cambios de personal (rotacin), descontento en los empleados
(conflictos internos) e ineficiencia del personal (calidad de los
servicios o productos).
Detalles a tener en cuenta
Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en
la imagen de la organizacin que se le da. El trato que reciba durante este
periodo impresionable, puede determinar que el empleado llegue a ser leal
y eficiente, rindiendo siempre al mximo, o bien un empleado que tan solo
cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener inters real en
su trabajo.
Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de
la realidad, que ms tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para
ello es preciso que desde el primer da el empleado sepa cul es su
posibilidad de promocin y ascensos de acuerdo con su desempeo y
formacin.
Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea
presentada toda la informacin necesaria en forma tal que constituya una
ayuda para l, en especial la correspondiente a sus derechos y obligaciones
en su puesto de trabajo.
Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitacin
inicial del empleado en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al
nuevo empleo, ser ms rpido, cometer menos errores y su actitud
general ser mejor. Por otra parte, su adecuacin a la nueva situacin
laboral favorecer su ms pronta adaptacin al grupo de trabajo, facilitando
de esta manera su pronta integracin a sus compaeros y superiores.
Alternativas de implementacin
La capacitacin inicial puede desarrollarse mediante el uso
de cualquiera de las siguientes formas:
Capacitacin en la prctica
Capacitacin a travs de reuniones
Combinacin de la Capacitacin en la prctica y reuniones
Capacitacin a travs de visitas

Capacitacin a travs de la asignacin de un responsable

(padrino).
Elementos a considerar en la seleccin de alternativas

de puesta en funcionamiento de un programa de induccin:
Para determinar la alternativa a utilizar con mayores
ventajas, deben considerarse, al menos, los siguientes factores:
Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por
da, mes, por periodo, permanente, etc. determinar la frecuencia de
la capacitacin inicial necesaria.
Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos,
como a los espacios fsicos necesarios para cada una de las
posibilidades de capacitacin.
Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante,
especialmente en lo que se refiere a la calidad de los instructores,
teniendo en cuenta la situacin de alta sensibilidad en la que estn
los empleados ingresantes.
Ventajas de las diferentes alternativas
De conformidad con los elementos con que se cuenta, segn
los enunciados anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas
particulares:
La capacitacin en la prctica es conveniente solo cuando los grupos
son pequeos y los nuevos empleados se presentan con mucha
frecuencia. Esta alternativa no es recomendable para los casos en
que los ingresos superen los veinte empleados en forma simultnea.
La capacitacin por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos
son grandes y la renovacin de empleados es frecuente, as como
cuando se cuente con muchas facilidades adecuadas.
Capacitacin combinada de juntas o reuniones, con la capacitacin
en la prctica, es recomendable en la mayora de los casos porque el
empleado recibe informacin bsica en sesiones formales con
demostraciones prcticas y mayor informacin en la experiencia, de
parte de sus jefes inmediatos y superiores.
La capacitacin por medio de visitas es aconsejable en algunos
casos. Se utiliza con gran efectividad como complemento de
cualesquiera de las otras alternativas.
La capacitacin por medio de padrinos, si se cuenta con las
personas adecuadas, es un elemento motivacional muy importante
para la vida de la organizacin.
Pautas a tener en cuenta para disear un programa de
induccin.
Contenidos:
Todos los hechos e informacin que el nuevo empleado
necesita y tiene derecho a saber, deben enumerarse para determinar el
contenido general del programa de induccin a implementar. La acogida es

un conjunto de iniciativas, tcnicas y procedimientos formales programados;

estructurados en forma orgnica, uniforme y continuada, y no confiada a la
buena voluntad, al carcter o a la iniciativa cambiante de ste o aqul
responsable.
Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar
errores y algunas que podran incidir sobre la moral de los recin admitidos
ms perjudicialmente an que la falta de cualquier iniciativa. En particular, es
preciso definir cuidadosamente el contenido del programa, su duracin, los
responsables de su ejecucin, los instrumentos y normas de actuacin, los
procedimientos de control de su eficacia, etc.
El contenido del programa de recepcin consiste en todas
las informaciones tiles al nuevo empleado para conocer mejor la
organizacin a la que ha entrado a formar parte. El primer paso es, por
consiguiente, decidir cules, entre las variadas informaciones posibles, han
de facilitarse al recin ingresado, quin ha de facilitarlas y cundo.
Fuentes de informacin
a) El instructor o el supervisor de capacitacin debe colocarse en el lugar del
empleado ingresante e imaginarse a s mismo como un nuevo empleado que
llega a un ambiente desconocido, entre caras extraas y enfrentndose a
situaciones nuevas. El programa de induccin debe contestar a todas las
preguntas que comnmente surjan.
b) Obtener sugerencias de los empleados antiguos
c) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cules son las preguntas
ms comunes entre los nuevos empleados y qu informacin creen
conveniente suministrarle antes que se integren definitivamente a su puesto
de trabajo.
Informacin a suministrar
a.- la institucin o empresa a la cual ingresa como empleado:
Su historia
Su futuro
Sus polticas y prcticas, servicios que presta, productos que fabrica,
estructura organizativa actual.
Polticas de personal, indicacin de los servicios y personas a las
cuales hay que dirigirse para lograr informaciones y realizar
gestiones, proyectos, sugerencias, programas de capacitacin, etc..
Explicacin de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado
ser destinado, con indicacin del nombre de los jefes y, si es posible,
de sus futuros colegas.
b.- informaciones acerca del trabajo:
Actividades exactas.
Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribucin global, horario de
trabajo, intervalos para la comida y descanso, posibilidad de carrera,
periodo de prueba, periodo y modalidad de capacitacin.

Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en

caso de dificultad o necesidad.
c.- informaciones sobre los distintos servicios:
Puertas de entrada y salida, dnde y cmo marcar o registrar el

ingreso.
Ubicacin de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores,
duchas, estacionamientos y otros servicios generales.
d.- informacin acerca de las retribuciones:
Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario

familiar. Bonificaciones especiales.
Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos,
viticos.
Indicacin de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de
errores o necesidad de aclaracin en la liquidacin de haberes.
Normas de cobro de salarios y sueldos
e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribucin:
Vacaciones, enfermedad, cmo solicitar carpeta mdica?

Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas.
Procedimiento que debe seguirse.
Licencias con goce de sueldo y sin goce
Licencias extraordinarias
f.- beneficios y derechos asistenciales:
Seguridad social obligatoria

Sistema de jubilaciones o retiros
Fondos internos de previsin
Mutualidades y servicios sanitarios de la organizacin
Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de
compras, servicios, facilitacin de crditos para fines especficos,
adelantos de haberes, etc.)
Crculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de
instruccin, etc.
Indicacin de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los
distintos casos.
g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:
Riesgo de accidentes
Peligros de incendio y explosiones
Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.
Uso de extintores
Ropa y equipos de proteccin necesarios

Reglamento y normas anti accidentes

Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad
en el trabajo o reducir sus efectos o costos) etc.
Indicacin de las personas a quienes sealar los eventuales peligros
observados.
Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y
modalidades referentes a cada caso.
h.- normas contractuales y reglamentarias:
Normas disciplinarias, sanciones varias

Normas relativas a la peticin de permisos
Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y conciliaciones
Comisiones internas, etc.
i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:
Peridicos y publicaciones empresarias o institucionales

Sistema de sugerencias
Normas para el uso de telfonos para llamadas particulares, tanto de
recepcin como de emisin
Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo
Bsqueda de alojamiento, vivienda, etc.
Sistemas formales de comunicacin institucional. Descendente,
ascendente, al mismo nivel u horizontal.
j.- informaciones reguladoras de la admisin en la organizacin:

Documentacin que debe suministrar el nuevo empleado
Peticin de referencias
Entrega de la carta de admisin (si todava no le lleg o no se le
envi)
Entrega de folletos o materiales de recepcin
Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafn y de los
reglamentos internos
Informaciones sobre el reconocimiento mdico, pedido de carpetas
mdicas, etc.
k.- ubicacin geogrfica:
Lavabos (baos), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depsito
de herramientas, depsito general, relojes marcadores, sala de
primeros auxilios o botiqun, ascensores, escaleras, salidas, salidas
de emergencia, etc.
l.- cualquier otra informacin pertinente necesaria.
Ordenamiento de los contenidos
Cuando se han establecido firmemente los renglones que se
deben tener en cuenta en la estructuracin del programa, es importante que
le los coloque en la secuencia debida. Dado que el empleado no recordar

todo lo que se le dice, el material deber serle presentado segn

necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos
embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres
de la organizacin.
Duracin del programa
La duracin del programa de recepcin vara de un caso a
otro, segn las dimensiones de la organizacin, de los medios que dispone
la misma, de los objetivos especficos que se proponen lograr con la
implementacin de este plan, del nmero de empleados admitidos y del nivel
de los mismos y el tipo de trabajo en cuestin. No es posible, por tanto,
indicar en abstracto una duracin ptima.
A este respecto, algunos prefieren completar la recepcin en
los primeros das subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros
consideran ms oportuno escalonar en el tiempo (de dos semanas a tres
meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo empleado.
Proceden as para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros
das, se encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas
con que entabla contactos. Seguidamente, a medida que se ambienta, su
inters en asimilar y retener las informaciones que se le van suministrando
aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el riesgo
de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organizacin, tras
pocos das de permanencia en la misma.
La mejor solucin parece la segunda, que permite ejecutar
una parte del programa de recepcin inmediatamente despus de la
admisin del nuevo empleado; facilitndole las informaciones de ms
inmediata importancia y aplazar el complemente del programa para
ocasiones posteriores, previamente determinadas.
Adems de no desorientar al empleado nuevo con exceso de
informaciones, se obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de
l, desde el primer momento y de realizar una transicin, sin solucin de
continuidad, ni bruscas sacudidas sicolgicas, desde la fase de recepcin a
la de introduccin real y verdadera.
Va de suyo que no se excluye, en ningn modo, que el jefe
inmediato del nuevo empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y
frecuentes ocasiones.
En el caso concreto de la Administracin Pblica de la
Repblica Argentina, y teniendo en cuenta los escasos lugares donde se
implementaron rudimentarios procedimientos de induccin, el proceso
comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su decreto
de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en
base al decreto correspondiente y contina por un periodo de unas horas a
unos das, segn de quin o cuntos empleados o funcionarios ayuden en la
induccin.
El periodo debera terminar realmente cuando el empleado
ha tenido suficiente tiempo para asimilar la informacin requerida y para
aplicar, con grado razonable de xito, lo que ya ha aprendido, pero la
realidad es que en las organizaciones, en general no existen reas
preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal

adecuado, cuanto por los materiales impresos necesarios para la correcta

orientacin; a lo que hay que sumar el comn desacuerdo que existe entre la
conduccin de personal y los otros jefes.
Horario de implementacin
La induccin del empleado deber ser prolongada en tal
forma que le de toda la informacin necesaria lo ms pronto posible, sin
demasiada demora para comenzar a hacerse cargo del puesto para el que
fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola jornada, sin
darle tiempo al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser as,
solo se producir un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como
en el resto del personal, transformando esta capacitacin en un gasto intil y
su consecuente prdida de tiempo y esfuerzos.
La hora del da en que deber desarrollarse este programa
se fijar segn convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un
mtodo efectivo distribuyendo la induccin a travs de un periodo de varias
semanas, si es posible, para que cuando el empleado sea llamado a hacer
preguntas especficas, con el objeto de obtener mayor informacin, tenga
mejor absorcin y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con
informacin ms detallada.
Lugar de realizacin del programa
El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el
que deber efectuarse, esto es:
a.- si se utiliza el programa de capacitacin en la prctica, el
mismo deber llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.
b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe
acondicionarse (si no se cuenta con ella) una habitacin o ambiente
habilitndolo a tal efecto.
c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitacin
se referirn a los lugares a visitar.
d.- si se utiliza un mtodo combinado, se deber prever un
lugar donde realizar las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin
mayores trastornos las prcticas en el lugar de trabajo.
Responsables de su ejecucin
En cualquiera de los programas por el que se opte, la
persona elegida para producir el mismo, deber ser cordial y sincera para
dar al empleado la seguridad de pertenencia, que le ser otorgada toda la
informacin necesaria y que su trabajo representa un reto que todos confan
que podr vencer
a.- si la capacitacin es bajo el programa de prcticas, el
supervisor del empleado o cualquier persona asignada, ser el instructor.
b.- si la capacitacin es por medio de reuniones, sern
instructores aquellos del rea de capacitacin o de personal, con la
colaboracin de otras reas de actividades de la organizacin.
c.- si la induccin es por medio de visitas, quienes se
encargarn de la instruccin sern los jefes de las reas visitadas.

d.- si recurriramos a un sistema mixto, los instructores

provendrn de cada una de las reas que intervengan en el mismo.
La persona que acte como instructor o gua de un
ingresante, tiene que ser alguien de grandes condiciones como comunicador
y que posea una forma de actuar que ponga de manifiesto el respeto que la
organizacin tiene por l. En las organizaciones donde poseen unidades de
Relaciones Pblicas, generalmente stos suelen colaborar con el rea de
personal en la realizacin de la induccin.
Mtodos que pueden utilizarse en la induccin
Los mtodos a utilizarse para llevar a cabo la induccin
pueden ser orales, audiovisuales o ambos; utilizando la metodologa de
capacitacin de adultos, con una marcada participacin de los empleados
nuevos, dndoseles la oportunidad de ejercer un rol protagnico durante el
desarrollo de este programa, ya sea posibilitndoles el planteo de preguntas,
como el de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales.
Ello no solo les har bien, sino que a la vez posibilitar conocerlos mejor y
comprender sus posteriores conductas.
Se debe recordar que la capacidad de retencin de nuevos
conocimientos tiene un lmite en toda persona; por tanto, en cualquiera de
las formas de desarrollo de la induccin, deben abarcarse los temas en un
tiempo que garantice la comprensin del empleado nuevo y no se debe
presentar demasiada informacin durante ese lapso. La informacin debe
ser la adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto
buscado.
Si se utiliza el medio oral, es importante una gua de los
detalles, para impedir que el orador omita alguno. Siguiendo la gua, todas
las personas recibirn igual trato y la misma instruccin.
Es tambin importante que el orador presente el material en
forma interesante y cordial, con toques personales adecuados al grupo. El
material nunca debe memorizarse o leerse, ello produce en el orador una
sensacin de impersonalidad y mecanicidad que afecta seriamente la
aceptacin por parte del grupo.
La persona que conduce el programa no solo debe hablar
bien e irradiar comprensin sino, adems, debe poder repetir el material da
tras da, sin que la presentacin pierda vivacidad. Debe estar capacitado
para contestar preguntas y dar la impresin de conocer a fondo el tema.
Ser responsabilidad del supervisor de capacitacin o de personal proveer a
dicha persona del material necesario e informacin, as como instruirlo en las
tcnicas apropiadas para la presentacin. Cabe recordarse que el
responsable de Administracin de Personal es una persona que debe estar
habilitada para esta situacin, teniendo en cuenta que es el conocedor de
las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados
con la organizacin.

Medios pedaggicos de apoyo

Siempre que sea posible, los medios pedaggicos de apoyo,
tales como planos del edificio, organigramas, transparencias, pelculas,
manuales, etc. deberan ser utilizados como complemento de los mtodos
de capacitacin que se utilicen.
Estos recursos darn vida a la presentacin y harn menos
montona la enorme dosis de informacin que deber absorber el recin
ingresado y ayudarn al empleado a comprender en unas cuantas horas lo
que la organizacin le ofrece y lo que espera de l como miembro de la
misma.
Evaluacin
Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo
que se le ha dicho debe hacerse una evaluacin, la que a su vez- verificar
el progreso en el aprendizaje de su trabajo, su comprensin y prctica de las
reglas y su familiarizacin con las normas. Las dificultades que encuentre en
su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.
Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las
reacciones de su induccin, es el primer mtodo para valorizar resultados.
Otro mtodo objetivo para verificar resultados sera el consultar con los
registros de cambios de personal, quejas y preguntas formuladas por los
nuevos empleados, etc. la investigacin de cada una de estas fuentes
indicar cualquier mejora que sea necesaria. Otros mtodos tiles para
verificar el grado de comprensin de los conocimientos adquiridos es
presentarles casos simples sobre temas de su realidad laboral y ver como
se comportan en base a la capacitacin recibida.
1.- verificacin de cambios de personal
los cambios de personal durante los primeros das de
empleo deben estudiarse cuidadosamente ya que, si son muchos y
frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor sistema de induccin.
Las entrevistas con los empleados salientes debern dar las razones de los
cambios, indicando los puntos sobre los que deber hacerse hincapi en el
programa de induccin.
2.- atencin a los problemas del personal
la frecuencia e importancia de los problemas del personal
indicarn la rapidez con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a
la organizacin
3.- cotejo de supervisores
las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes
inmediatos, por los nuevos empleados indicarn la necesidad o no de
brindar una mayor instruccin.

4.- seguimiento de los nuevos empleados

la medida general de xito del programa ser el xito
obtenido por los nuevos empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes
o mal informados y a los que no se les ha hecho sentir que tienen un papel
importante en la organizacin, no podrn dar su mejor rendimiento en sus
labores. El grado de lealtad y servicio hbil y constante del empleado es
indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la
organizacin.
POLITICAS DE EMPLEO:
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los
directores de una organizacin han tomado por anticipado y con las cuales
se fijan los objetivos de aquella y se sealan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas
estarn fijadas y la funcin del rea ser su revisin, presentando a la
mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea
necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un rea de
Personal, no tendrn polticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el
mercado (gua de Strauss).
A quien buscar?
Qu tipo de persona?
PREGUNTAS
En qu cantidad?
Dnde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qu sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?
Qu sistemas emplear para escoger?
PREVISIN DE NECESIDADES

Uso de estadsticas de altas, bajas, rotaciones

Definicin de cargos, previa
Proceso de Formulacin de Polticas:
Objetivos
Fines de la org y perfil

que se
admite o desea p/ella
Polticas
Planes y Programas
Accin
Realidad tcnica,
Control
social y humana
Revisin de Objetivos y Polticas
Ej.:
Adm. RRHH
Cumplimiento premisas
- Resp. conducir, motivar, y desarrollar al personal (debe ser
Prembulo
aceptado por todos los niveles de la org.)

- rea Personal (dirigida por especialistas) opina y es odo y
se tiene en cuenta por todos los niveles de la org.
Objetivos:
Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocacin y
aptitudes especficas para la prestacin de un servicio eficiente
en el PT asignado.
Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta
satisfecho y colabore.
Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y
ayude a crecer a la organizacin.
Generar estmulos p/ desempeo de alta calidad.

Desarrollar un entusiasta espritu de pertenencia a la

organizacin segn la funcin social que cumple la misma
(definirla).
Resolver equitativamente los problemas derivados relacin.
POLITICAS:
I) Empleo:
P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea
aprobada)
Proceso de reclutamiento y seleccin se har sin discriminaciones
polticas, raciales o religiosas, prestando atencin a las aptitudes
presentes y potenciales del postulante.
En el reclutamiento tendr preferencia el personal de la
organizacin (Solo si se comprueba falta de idoneidad para
efectuar transferencias o ascensos), se buscar fuera de la
organizacin
Seleccin se tendr en cuenta.
Calificacin
Promociones
Cese
II)
Realizacin de tareas: adhesin voluntaria a normas, colaboracin
espontnea, iniciativa y espritu de colaboracin, respeto de normas de
higiene y seguridad.
III)
Comunicaciones
IV)
Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir
excepciones,
prcticas
rentadas
o
trabajadores
transitorios,
representacin sindical.
V)
Administracin de Remuneraciones
VI)
Desarrollo y capacitacin del personal
VII) Beneficios y servicios sociales
VIII) Actualizacin de las normas polticas.
ELEMENTOS:
Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y
conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.
Acoso sexual: La mayora de las mujeres, y algunos varones, han
experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador
o manager, se debe sealar claramente que la firma repudia el acoso
sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es inmoral.
Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal
necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a
las mujeres, minoras, personas de todas las edades, de todas las religiones,
etc.

Vestimenta: La vestimenta cada vez es ms informal: no obstante, se

pueden fijar reglas al respecto.
Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser
flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto al
margen de horario.
Llamadas: Es aconsejable evitar polticas con respecto al uso personal del
telfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo
desde todos los ngulos, no solo desde ste.
Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan
citas. Se puede fijar polticas sobre vnculos familiares.
Fumar: Establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar.
Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisin de la Empresa.
Prstamos a empleados: Establecer un lmite en la suma que se encuentra
disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir
susceptibilidades.
PLANEAMIENTO DE CUADROS:
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos
Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin
para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de
recursos humanos se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las
estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias
empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un
imaginario crculo que se cierra.
Si una empresa por ej. decide focalizar su atencin en la calidad, ya
sea de un producto o de un servicio, o bien en la competitividad, en la
informacin continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o
algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atencin de
una compaa en un determinado perodo.
Si as los define, luego deber cumplirlos.
Por qu es tan importante que nos preocupemos por los Recursos
Humanos? . Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un
contexto altamente competitivo. La nica solucin es la participacin acorde
a su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en conjunto con
el rea de recursos humanos debern crear el clima.
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los Recursos
Humanos:
1.Cul es el foco de mi negocio?
2.Qu capacidades necesito en la organizacin para cumplir con los
objetivos del negocio?
3.Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para
aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades
necesarias?
Antes de responder estos interrogantes se debe tener en cuenta:

1.
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee

diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc.
2. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente,
si tiene emplazamientos en diferentes zonas geogrficas, ( distinto
mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Direccin de
la empresa. No es posible que sea nicamente responsabilidad de Recursos
Humanos.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las
siguientes oportunidades:
1.
Al preparar un presupuesto para el prximo ejercicio.
2. Como resultado de un anlisis estratgico del negocio.
3. Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una
sucursal, etc.
4. Frente a una fusin o compra.
EJEMPLOS:
Reducir en un 5 % el tamao de nuestra fuerza de trabajo en un perodo
de 6 meses.
Llevar a cabo una reduccin de 5.000 empleados en los puestos de
trabajo y reasignar por lo menos a un total de 4.000 en puestos de
ventas o comercializacin en un lapso de 2 aos.
Mantener en su nivel actual los costes laborales en este ao, sin tener en
cuenta si se modifica o no el nmero de personas en la nmina.
El planeamiento de la nmina debe ser :
Numrico: dar altas y bajas en la nmina.
Cualitativo: Consignar las necesidades de entrenamiento y capacitacin.
Cmo medir al personal?
Para conocer la nmina se deben actualizar los datos hard de una
persona, es decir los datos formales que se pueden relevar a travs de un
formulario (edad, domicilio, estudios formales, conocimientos especficos).
Lo ms difcil de evaluar son las competencias o capacidades soft tales
como el trabajo en equipo o liderazgo.
A su vez todos estos datos sobre una persona tienen que estar en
relacin con el perfil requerido para esa posicin.
Pasos a seguir para evaluar al personal:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Realizar un inventario de la nmina.

Determinar la nmina que realmente necesita.
Comparar el inventario con la nmina necesaria.
Determinar el aprovisionamiento externo e interno.
Determinar necesidades de capacitacin.
Determinar curso de accin con personas que quedarn fuera
de la nmina.

Todos sabemos que la mayora de las veces, sobre todo en la

Administracin Pblica, la elaboracin de los proyectos de Estatutos,
Escalafones nacen por el voluntarismo de polticos bien inspirados, por el
clamor de los propios agentes que se consideran avasallados y tambin,
lamentablemente para producir un impacto demaggico, ya que, por efecto
de la transferencia de rgimen escalafonario a otro, se produce un ajuste de
las remuneraciones. Otras veces, el efecto es aparente, y por obra de los
pagos retroactivos de las diferencias adeudadas al empleado se acoge con
gran satisfaccin la nueva legislacin.
Se habla de ascenso pero ste nunca llega. Se habla de
calificaciones condicionales para los aumentos de categoras, pero no queda
suficientemente claro el proceso para lograrlo. Se prescriben las condiciones
de ingreso pero ellas son permanentemente transgredidas, se habla de
idoneidad pero no deja de ser solo una expresin de deseos.
Elementos:
1.
La remuneracin equitativa est estrechamente ligada a diversos

factores que la predeterminan, entre ellos:
Estado o nivel de la economa (abundancia, escasez, inflacin,
etc.)
Nivel de vida (cultural-econmico, social, tipo de consumo, etc.)
Sentimientos individuales (conciencia) acerca de la relacin
entre su capacidad o competencia personal, el tipo de
ocupacin o tarea y la remuneracin correspondiente.
Los puntos sealados gravitan positiva o negativamente segn sea,

en la formulacin de una poltica de remuneraciones. Ahora bien, algunos
autores afirman que cada individuo conoce inconscientemente su propia
capacidad real o potencial de trabajo, la calidad del mismo, y el nivel de
pago equitativo de su rol. Ello nos lleva a una tricotoma de factores que en
nuestro criterio conformarn la base fundamental de un sistema equitativo
de remuneraciones, ellos son:
a. Competencia (conocimientos, idoneidad, experiencia)
b. Puesto (tipo de ocupacin, especificidad, exigencias)
c. Retribucin (valor econmico intrnseco de cada puesto)
En una economa en crisis, como la nuestra, el salario real va
sufriendo un gran deterioro que dificulta, no solo la posibilidad de
mejorar su poder adquisitivo, en estas condiciones, es difcil
mantener una poltica de remuneraciones equitativa. No obstante es
preciso planear una estructura remuneraria racional, que haga
evidente a los trabajadores dos situaciones distintas, por un lado la
compensacin diferencial justa de los puestos de trabajo y por otro el
mecanismo de ajuste.

2.
Un sistema racional de remuneraciones, debe integrarse en una

estructura escalafonaria, lo que demanda al mismo tiempo
compatibilizar los tres conceptos ya mencionados: COMPETENCIA
(C) - PUESTO (P) RETRIBUCIN (R). De tal suerte, debe tenderse
a una paridad ideal de estos componentes:
C
Asimismo debern evitarse los desfasajes producidos por situaciones

inarmnicas en las cuales alguno de los factores mencionados prevalece
sobre los dems.

UNIDAD IV DESARROLLO DE PERSONAL

1. Planeacin del desarrollo. Elementos. Problemas.
2. Capacitacin. Planificacin. Tcnicas. Evaluacin.
3. Evaluacin del desempeo. Tcnicas. Problemas. Deteccin de errores.
4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones. Tcnicas de
promocin.
Planeacin del desarrollo

Desarrollo: es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta -personal y social- que cubra sus
necesidades y las de la organizacin. (Chruden)
Desarrollo (actividades):
orientacin
capacitacin-entrenamiento
Desarrollo de gerentes
Evaluacin de desempeo
Desarrollo personal de supervisin
Objetivos:
estratgicos
tecnolgicos
estructurales
comportamentales
programas
Etapas, desarrollo:
recoleccin de datos: anlisis
diagnstico organizacional: interpretacin
accin de intervencin: entrevistas, mtodos hab.
Elementos:
Supervisin
Elementos estructurales
Administracin de Personal

Remuneracin
Elementos funcionales
Carrera
Capacitacin
Importancia del Desarrollo:

1. Incremento de la productividad
2. Desarrolla una alta moral
3. Reduce la necesidad de supervisin
4. Reduce los accidentes
5. Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad
Entrenamiento: accin y efecto de preparar adecuadamente a la prctica o
a la utilizacin de algo
Desarrollo: accin y efecto de ampliar, aumentar, acrecentar, perfeccionar,
mejorar
Capacitacin: formar, preparar, hacer apto a una persona para realizar algo
Enseanza: instruccin, formacin necesaria para cubrir un PT o tarea
Aprendizaje: adquirir el conocimiento de un arte, oficio, etc.
A)
Para todos los niveles:
Induccin y orientacin
Cooperacin de establecimientos educacionales
Programas cooperativos (Nac, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc)
Creatividad (rastreo ideas) Moda USA 60 (Salta 90) (grupos T: training)
Sinctica: reconocer y definir problemas, anlisis:
lgica relaciones
analogas
Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados
B)
Para empleados y obreros:
Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular

Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo)
Entrenamiento previo al empleo

Reentrenamiento
B)
Para Supervisores:
Entrenamiento en habilidades (supervisin)

Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
Conferencias
Juntas
Cursos en establecimientos educativos
Rotacin de puestos
Simulacin
Dinmica de grupos
Entrenamiento para la sensibilidad
C)
*6
Desarrollo de Administradores y Ejecutivos

Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
*7 Extensin universitaria
*8 Rotacin de Puestos de Trabajo
*9 Simulaciones- juegos administrativos
*10
Entrenamiento para la sensibilidad
*11
Arreglo para continuar estudios
*12
Administracin mltiple
*13
Estudio de casos
*14Delfinismo
*15
Tormenta de ideas, brainstorming
*16
Sabatinas
Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca al

trabajador en el lugar de trabajo y se lo supervisa mientras aprende a
dominar las operaciones involucradas. Muchas se recurre a empleados
antiguos, tambin se refuerza con motivaciones en el saln de clases
Encuesta en el vestbulo. Capacitacin vestibular: Se duplican las
condiciones del taller lo mas aproximadamente posible. El objetivo principal
es instruccin no produccin
Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo):
Conferencias

Rotacin de puestos
Adiestramiento a c/ de una sola persona
Simulacin y desempeo de papeles = juego de negocios, decisiones con
implicancia en resultados.
Capacitacin:
Capacitacin es el proceso de ayudar a los empleados a

alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de la
organizacin.
Capacitacin es la adquisicin intelectual por parte de un
individuo de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y
administrativo y humansticos que lo rodean.
Entrenamiento: prepararse para un esfuerzo fsico o mental para poder

desempear una labor
Adiestramiento: proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi
siempre mediante una practica mas o menos prolongada de trabajos de
carcter muscular o motriz
Capacitacin: adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y
administrativo
Induccin: acelerar la adecuacin del individuo al puesto.
Adiestramiento dentro de la empresa:
Objetivo mejorar la produccin
1)
Determinar programas de produccin
2)
Elaborar un plan especifico
3)
Desarrollar el programa: uso propio multiplicador

uso propio proyectar labores
uniformar la instruccin
Escuela vestibular: ensear rpidamente los rudimentos de la tarea a

realizar
Escuela general de la Organizacin

EJECUTIVOS DEL FUTURO SE FORMAN EN.. CUARTELES

(artculo publicado en mbito Financiero del 30-09-04 pg.28)
Es sabido que dedicarse a los negocios implica ingresar en un mundo
cada vez ms duro y competitivo. Sin embargo, sorprendi que la
Facultad de Negocios Wharton (Filadelfia), la cuarta ms prestigiosa de
U.S.A., haya llevado ese argumento al extremo, decidiendo enviar a sus
alumnos a entrenar a la base de marines de Quantico.
Con la idea de fortalecer el carcter de 70 aspirantes al ttulo de
MBA( Master en Administracin de empresas Master Bussiness
Administration), las autoridades de esa universidad ordenaron la semana
pasada que se trasladaran a ese cuartel para mezclarse con los infantes de
marina. All ahora se arrastran en el barro, corren hasta caer exhaustos y
soportan los gritos y hasta sanciones- de los oficiales. La idea es, segn
los directivos de Wharton, entrenar a los futuros ejecutivos para tomar
decisiones en situaciones de mximo estrs.
Intentan tambin que, lejos de la idea de que los negocios exacerban el
individualismo, los estudiantes incorporen el espritu de cuerpo de los
marines, aprendiendo a trabajar en equipo y a subordinar sus intereses a
los de la empresa para la que trabajan.
Ewan Wittenberg, director del Programa de Liderazgo de Wharton, seal a
la agencia EFE que los recientes escndalos corporativos (ENRON y otros)
acentan la necesidad de insistir en el bien comn, algo que, segn dice,
Wharton persigue desde hace tiempo. El concepto de liderazgo de los
marines implica que el lder es el que menos come y menos duerme, y
si no hay suficiente comida, se queda sin comer, asegur Patricia
Restrepo, estudiante de Wharton que pas cinco aos en Quantico y que
egres como capitn.
Seguramente no se les ocurri, pero si se busca un ambiente de
negocios hostil y estresante, las grandes escuelas de negocios de
U.S.A. acaso deberan pensar en enviar a sus estudiantes a hacer
prcticas en la Argentina. Corralito, corraln, megadevaluacin,
pesificacin,
imparable
presin
impositiva,
fallos
judiciales
antiempresas, etc.Qu ms podran pedir para forjar el carcter?
Tcnicas:
1) Rotacin
2) Lecturas dirigidas
3) Redaccin. Artculos
4) Anlisis de casos
5) Decisiones dirigidas
6) Seminarios
7) Mesas redondas
8) Viajes de estudio

9) Conferencias
10)Retiros
11)Demostraciones
12)Cursos internos o externos
13) Instruccin programada
OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
El tiempo en que se consigue esta formacin es mnimo.

Incremento de la productividad: Forma al personal afectado,
preparndolo para desarrollar eficazmente una actividad o tarea.
Desarrolla una alta moral
Reduce la necesidad de supervisin
Reduce accidentes
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad: La
actividad o tarea en la que se efecta la formacin es especfica
de la empresa, para la utilizacin de sus medios, estructura y
manera de funcionar.
IMPORTANCIA
* Incremento de la productividad
* Desarrolla una alta moral
* Reduce la necesidad de supervisin
* Reduce accidentes
* Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad
Evitar:
1) Resentimientos
2) Deseos de desquite (revancha)
Capacitacin: adquisicin efectiva de un conocimiento, habilidad o actitud
Cooperacin de: escuelas pblicas, universidades, colegios, sindicatos
Compaas:
patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo
prstamos para fines educativos
becas empleados o hijos

CAMPOS DE APLICACION
1-
La formacin de personas que desconocen las tareas del puesto de

trabajo.
2- Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya estn
trabajando en el puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o
cantidad de trabajo, debido a un insuficiente dominio de los
conocimientos requeridos
3- Formacin y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea
mejorar el nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos
fundamentales a sus funciones: conduccin y trato al personal,
aspectos tcnicos u organizativos y conocimiento de la organizacin.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento del personal es la preparacin para la realizacin de
un esfuerzo fsico o mental a fin de desempear una labor. Tiene gran
importancia debido a los efectos que produce:
0.
1.
2.
3.
4.
Incremento de productividad
Desarrolla alta moral
Reduce la necesidad de supervisin
Reduce accidentes
Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa
Los principios en que se basa el entrenamiento son:

5.
6.
7.
Motivacin al personal a fin de que efecte el entrenamiento.

No dar informacin excesiva
Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos y
castigos.
El entrenamiento para la creatividad es una herramienta clave para obtener

ventajas econmicas potenciales, por parte de una organizacin frente a sus
competidores y consiste en:
*17 La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo econmico,
aumenta eficiencia, mejor uso productivo recursos.
*18
La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad
Brainstormingo tormenta de ideas que permite analizar propuestas de
trabajo diferentes que pueden producir excelentes resultados.
*19 Sinctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema,
se forman grupos que poseen una amplia gama de conocimientos,
experiencia, educacin, que se dedican a analizar:
1. Lgica de relaciones: factores involucrados
2. Enfatizan analogas y buscan soluciones en la expansin amplia de la
naturaleza y experiencia.-

EVALUACIN DEL DESEMPEO:

1)Algunas definiciones:
La evaluacin del desempeo, anlisis del desempeo o calificacin es

una tcnica que tiene como objetivo valorar cada una de las personas
que componen un grupo
JAIME MARISTANY: Empleo y desarrollo de Personal; Segunda
edicin; Ediciones de Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973;
pg.197.
Calificacin es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin

entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de
eficiencia elegida por la direccin de la organizacin, por un cuerpo que
incluye representacin del personal, o de otra manera.
EDUARDO LUIS GROBA: Lecturas sobre Administracin de Personal;
Ediciones Macchi; Buenos Aires; 1974; pg.103
La calificacin por el mrito es una herramienta para medir el resultado

que pueden dar los trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades
relativas de cada empleado con respecto a las tareas que cumple.
ALFORD Y BANGS: Manual de la Produccin; Unin Tipogrfica
Editorial Hispano Americana (UTEHA), pg.1269.
La calificacin por mrito es un mtodo sistemtico y racional de evaluar

la utilidad presente y potencial de los empleados.
JOHN F. MEE: Personnel Handbook; The Ronald Press Company;
1955; pg.281.
Calificaciones no son nada ms ni menos que expresiones de opinin,

por eso estn sujetas a todos los errores caractersticos del juicio
humano. Calificaciones son procedimientos para cuantificar las opiniones
de una persona acerca de la conducta de otra.
GHISELLI Y BRAUN: Personnel and Industrial Psychology; Segunda
edicin; Mc Graw Hill; 1955; pg.87.
Calificar es examinar sistemticamente el desempeo tpico del

individuo en su puesto durante un perodo considerable de tiempo.
HIRAM S. HALL: Seminario de Administracin del Servicio de
Cooperacin Tcnica Industrial Programa de entrenamiento para
personal ejecutivo Calificacin.
La calificacin por mrito es la evaluacin sistemtica de un empleado

realizada por su supervisor o cualquier otra persona que conozca el
desempeo del empleado.
TIFFIN Y MC CORMICK: Industrial Psychology; Tercera edicin;
Preutice Hall; Nueva York; 1952; pg.315.

Todos los sistemas de valoracin de mritos no son en definitiva ms

que las opiniones que los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de
una manera peridica y mediante un procedimiento normalizado.
MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: Psicologa del Trabajo; Editorial
Index; Madrid; pg.195.
2) OBJETIVOS
A.- Administrativos:
A.a.- Ascensos.
A.b.- Traslados.
A.c.- Despidos temporales.
A.d.- Despidos.
A.e.- Administracin de Remuneraciones.
A.f.- Entrenamiento y Capacitacin.
A.g.- Criterio de investigacin en materia de personal.
A.h.- Gua para volver a contratar empleados.
A.i.- Para demostrar la validez de las pruebas, mtodos, sistemas o tests.
B.- Para mejoramiento propio del empleado:
B.a.- Estimula a las personas a progresar.
B.b.- Ayuda a descubrir flaquezas individuales que pueden ser corregidas
por el mismo empleado.
C.- Para mejorar las relaciones entre el personal y la gerencia:
C.a.- Eleva la moral del personal creando confianza en la honradez de la
gerencia al disminuir prejuicios y parcialidades.
C.b.- Desarrolla en la gerencia un sentido de mayor comprensin por la labor
de los empleados.
OBJETIVOS POR AREAS:
A.- COMUNICACIONES:
A.a. Que el personal sienta que la empresa se ocupa de l.
A.b. Que el empleado sepa qu opina de l la organizacin.
A.c. Que cada supervisor pueda abrir nuevos canales en las relaciones con
los supervisados.
A.d. Que cada gerente pueda observar el estado de las relaciones Jefe Empleado y
Viceversa, en cada uno de los sectores bajo su
dependencia.
B.- REMUNERACIONES:
B.a. Otorgar aumentos peridicos de sueldos.
B.b. Disear un sistema ms equitativo de remuneraciones.

B.c. Abonar gratificaciones o incentivos similares.

C.- PLANEAMIENTO
C.a. Peridicamente establecer un perfil de las cualidades profesionales de
c/empleado.
C.b. Conocer el potencial humano de la empresa y sus cambios.
C.c. Programar los movimientos de personal sobre la base de la capacidad y
el mrito.
3) TECNICAS
REQUISITOS:
a.- Sistema General.
b.- Difusin, Comprensin y aceptacin.
c.- Mandos capacitados.
d.- Evaluacin sistemtica y racional.
PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:

a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Seleccin del sistema a utilizar.
b.- Estructurar el sistema elegido.
c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada ndole
destinada a mandos superiores, supervisores, sindicato, etc.
d.- Formar evaluadores.
e.- Evaluar.
f.- Comunicar los resultados.
g.- Resolver sobre las reclamaciones.
h.- Retroalimentar el sistema.
TCNICAS:
A.- ORDENACION POR RANGO:
A.a.- Simple.
A.b.- Con cualidades:
A.b.1.- Conjuntas.
A.b.2.- Distintas.
A.c.- Otras variantes:
A.c.1.- Reparto obligatorio.
A.c.2.- Comparacin por pares.
A.c.3.- Comparacin hombre a hombre.
B.- LISTAS DE VERIFICACIN:
B.a.- Eleccin Mltiple.
B.b.- Respuesta alternativa.
B.c.- Seleccin forzosa.

C.- ESCALAS:
C.a.- Continua:
C.a.1.- Mximo mnimo.
C.a.2.- Porcentaje.
C.a.3.- Alfabtica.
C.a.4.- Frases o trminos.
C.b.- Discontinua:
C.b.1.- Porcentaje.
C.b.2.- Alfabtica.
C.b.3.- Frases o trminos.
C.b.4.- Frases con evaluacin numrica.
D. EVALUACIN POR RESULTADOS:
Su utilizacin ms frecuente se halla en el nivel de la direccin
superior (gerente general o, en algunos casos, gerentes de reas o
departamentos especficos). El propsito de maximizar rentabilidad a largo
plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre poltica o metas a
alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal;
las que al cotejarse con los resultados obtenidos sirven para establecer la
remuneracin del ejecutivo en cuestin.(p.e.)
E.- INFORMES DE CONCEPTO
El calificador expone en unos cuantos prrafos su opinin acerca de
las cualidades y defectos, las posibilidades y otros aspectos de la
personalidad de cada uno de los empleados a su cargo.
4) PROBLEMAS USUALES
1.
Efecto halo
Tendencia central
Error sistemtico o de carcter
Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del status
Prejuicios o lgico
Lenidad
Nepotismo
Estados de nimo

TECNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DEL PERSONAL

A.- ORDENACIN POR RANGO:
A.a.- SIMPLE: Ordenacin de empleados que realizan un mismo trabajo,

desde el mejor al peor.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres de
manera que al mejor empleado le asigne el nmero 1, al 2 el nmero 2 y as
sucesivamente hasta el ltimo.
(5) PEREZ; (4) SANCHEZ: (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ.
A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se

definen; en mrito a ellas se ordena por rango.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos

nombres en escala del 1 al 5, en forma tal que le asigne el N 1 a quien
sea excepcionalmente laborioso y sumamente responsable con los
deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y funciones que
desempea; el N 2 a quien est siempre bien dispuesto a dedicarse con
voluntad y contraccin al trabajo y es muy responsable con sus deberes y
obligaciones y as sucesivamente hasta quien debe ser vigilado
constantemente para que se dedique a cumplir con sus tareas y es
irresponsable con sus deberes y obligaciones.
(5) PEREZ; (4) SANCHEZ; (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ
A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenacin por rango se hace

con cada una de las cualidades elegidas.
Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de
trabajo e iniciativa.
N orden
1
Cantidad de
Trabajo
GARCA
Calidad de
Trabajo
GONZALEZ
Iniciativa
PREZ
PREZ
GARCA
GARCA
GONZALEZ
PREZ
GMEZ
GMEZ
SNCHEZ
GONZALEZ
SNCHEZ
GMEZ
SANCHEZ

GARCIA= (1)+(2)+(2)= 5
GONZALEZ= (1)+(3)+(4)= 8
PREZ= (1) +(2)+(3)= 6
GOMEZ= (3)+(4)+(5)= 12
SANCHEZ= (5)+(4)+(5)= 14
Finalmente:
1 GARCIA; 2 PEREZ; 3 GONZALEZ; 4 GOMEZ Y 5 SANCHEZ.
A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o
grados y se ordena luego por niveles, tpicamente sera:
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
10% del personal

20% del personal
40% del personal
20% del personal
10% del personal
Empleados
Niveles
A.c.2.- COMPARACION POR PARES: Consiste en comparar cada

empleado de un grupo con todos y cada uno de los dems empleados
del grupo y establecer un orden entre ellos.
A
X
Empleados
A:B
A:C
A:D
A:E
B:C
B:D
B:E
C:D
C:E
D:E
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Con lo cual el orden es:
1 C; 2 E; 3A; 4D; 5B
A.c.3.- COMPARACION HOMBRE A HOMBRE: Consiste en elegir

prototipos en cada uno de los factores establecidos y comparar cada
empleado con el ideal determinado.

Definido el factor se compara el sujeto evaluado con

relacin al estereotipo del factor.
Factor Inteligencia: Precisin, facilidad para aprender, captar rpidamente,
dar rdenes claras, rapidez en hacerse cargo de situaciones
nuevas, etc.
Superior............................................15 puntos
Alta...................................................12 puntos
Media................................................ 9 puntos
Baja................................................... 6 puntos
Inferior.............................................. 3 puntos
B.- LISTAS DE VERIFICACIN: Consiste en una serie de frases o palabras

referentes a cmo el empleado desempea sus tareas.
B.a.- ELECCION MULTIPLE: Se establecen factores que se tomarn en

cuenta y se fijan grados o frases que hagan a cada uno de ellos.
Tiempo de
dedicacin
Asistencia
Menos de 30%
30% a 50%
50% a 70%
70% a 90%
90% a 100%
Ms de 100%
Ninguna ausencia
1 a 3 ausencias
4 a 8 ausencias
9 a 15 ausencias
Ms de 15 ausencias
B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificacin se hace respondiendo SI

o NO, cada pregunta tiene un valor asignado.
Premisas o Frases
Trabaja ordenadamente
Requiere mucho control su trabajo
Se ocupa demasiado por detalles
SI
NO
PUNTOS

B.c.- SELECCIN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el

calificador marque aquellas que se avengan al calificado,
desconociendo los valores de stas.
Las frases se disponen en bloques de 4; 5 6. Se deben constituir
con frases negativas y positivas y, en su caso, neutras.
1. No comete errores
2. Es amable con sus subordinados
3. Trabaja sin cuidado
4. Es brusco e impetuoso
1. Se retrasa en su trabajo
2. Es poco aseado
3. Trabaja rpidamente
4. Tiene facilidad de expresin
C. ESCALAS: En la lnea el supervisor debe marcar el concepto del

calificado. Cada escala puede representar un factor.
C.a.- Continua
C.a.1.- Mximo o mnimo
___________________________________________
MAXIMO
MINIMO
C.a.2.- De porcentaje
0
50
100
C.a.3.- Alfabtica
C.a.4.- De frases o trminos

RENDIMIENTO
EXCELENTE
SATISFACTORIO
DEFICIENTE

Deteccin de Errores comunes

2.
3.
4.
Efecto halo
Efecto horn
Efecto Tendencia central
Error sistemtico o de carcter o polarizacin positiva o negativa
Contraste
Primera impresin
Semejanza
Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del status o
departamentales.
Prejuicios o lgico
Lenidad
Nepotismo
Estados de nimo
Efecto halo sucesivo
Incidentes crticos
Memoria reciente
1.
2.
3.
4.
5.
Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin

de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del
desempeo de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando
las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente
entre ellos.
Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluacin
de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del
desempeo de esa persona. Es el error contrario al de halo.
Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una
persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es
claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay
una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las
evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a
"mojarse" del evaluador.
Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a
concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el
evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son
desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica
que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos"
y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta
de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta
cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de
diferentes calificadores. Si el propsito de la evaluacin exige la
comparacin de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de
la evaluacin no pueden compararse equitativamente.
Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en
comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los
requisitos del puesto de trabajo. Se observa fcilmente esta distorsin

cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco

cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se
vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste
dado por las primeras evaluaciones.
6.Primera impresin. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una
persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar
informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin.
Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en
la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los
primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se
producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando
muy altamente.
7.Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios
ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms
parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las
personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un
efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una
situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y
tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones
errneas.
8.Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del status o
departamentales. Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a
evaluar satisfactoriamente a quienes trabajan en determinadas reas
o cumplen determinadas funciones en detrimento del resto de los
empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u
obreros.
9.Prejuicios o lgico. Se presenta cuando el evaluador traslada a la
calificacin sus ideas preconcebidas en determinados aspectos; por
ej. Evala con notas bajas a quienes son discapacitados o provienen
de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, B perifricos,
etc.)
10.Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real
desempeo
11.Nepotismo. Se evala positivamente a quienes son parientes o
trabajan en la cercana, p.e. secretarias privadas
12.Estados de nimo. De acuerdo a cmo se siente el evaluador es
como califica; si se levant con buen talante, califica con buenas
notas, si lo hizo de mala gana la nota igualmente es mala
13.Efecto halo sucesivo Es el efecto halo producido en una persona
que se traslada a los restantes evaluados. Si es positivo es similar al
denominado semejanza, si es negativo es como el denominado
contraste
14.Incidentes crticos. El evaluador tiene presente no el desempeo
completo del empleado sino nicamente aquellas circunstancias
negativas o positivas que sobresalieron durante el periodo
considerado.

15.Memoria
reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos

cercanos a periodo de evaluacin
MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS

En las organizaciones de cierto tamao existen varias posibilidades
de cambio de puesto, sin que ello signifique una promocin o un descenso
de categora y que son los siguientes:
1. Vacante en un cargo que puede ser desempeado mejor por un
empleado de otro departamento, cuando por distintas razones es
preferible este reemplazo a una nueva designacin. Estas
reubicaciones son laterales o sea de rea a rea y cuentan con la
aprobacin de los jefes de ambas y la aceptacin del interesado.
2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de
personal hay uno o ms candidatos que pueden cambiar de rea,
bien sea a pedido del jefe respectivo, que no desea seguir
tenindolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien
a pedido del propio empleado cuando no quiere continuar en el
cargo actual, sea por no agradarle la clase de trabajo, por
discrepancias con sus compaeros, o por divergencias con el jefe,
todo ello sin que exista causa de separacin del cargo.
3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro
departamento algn jefe ha pedido que se le saque a un empleado
con el que no est satisfecho, aunque piensa que en otro lugar
podra desempearse adecuadamente.
4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un
empleado lo ha calificado en otro departamento como bajo lo
normal. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto de un
choque de personalidades, se permite el pase a otra rea siempre
que el nuevo jefe autorice el pase.
5. Creacin de nuevos cargos que por su carcter delicado se
prefiere cubrir inicialmente con personal ya integrado en la
empresa, para lo cual Personal necesitar el acuerdo del
empleado, del jefe anterior y del nuevo.
6. Simple rotacin de empleados, ya planificada por rea de
personal, a fin de ir entrenando a empleados, supervisores, o
gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se
interioricen en la marcha de diversas reas de la empresa.
7. Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de
cada organizacin, como adquisicin de nuevos edificios, en
diferentes ubicaciones, fusin con otras empresas, etctera.
ROTACIN:
Como sistema de capacitacin (ej. Oficiales Militares)
Como norma de control interno o medida de seguridad (ej. Bancos)

PROMOCIN: Criterios
Antigedad preferido por los empleados y sus representantes
(Sindicato)
Desempeo eficaz (Mrito) presta conformidad la patronal
Capacidad (Aptitud) Difcil de medir: satisface a los empresarios
Sistema ideal combinacin de los tres: el de mayor antigedad, el
mejor empleado y el ms apto para las nuevas funciones.

UNIDAD V REMUNERACIONES
1. Concepto. Evolucin. Vinculacin con la evaluacin de puestos y del
desempeo.
2. Sistemas bsicos de asignacin de remuneraciones.
3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.
Concepto y evolucin de las remuneraciones. Objetivos.

Elementos
Salario= Salarium = Sal ( la utilizaban como moneda
los legionarios
romanos)
En la antigedad el trabajo de la tierra estaba realizado por los
siervos, que reciban como compensacin slo la casa y la comida y la
satisfaccin de sus necesidades absolutamente bsicas para su
subsistencia, luego el Seor Feudal le daba la seguridad y la casa solariega,
es decir la posibilidad de poder vivir en su propiedad y tambin le otorgaba
una parte de la produccin de la tierra. Posteriormente surgen los artesanos,
quienes forman sus corporaciones y se independizan. Posteriormente surge
la revolucin industrial con la aparicin de grandes fbricas textiles y de la
cadena de trabajo en la cual la retribucin al empleado era mnima, sin que
exista ningn tipo de prestacin adicional.
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de
importancia para ellos no solo por lo que comprarn sino por lo que les
representa en trminos de status y reconocimiento en la organizacin dado
que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los
empleados son sensibles a la cantidad de pago, como as tambin a la
forma en que esta cantidad se compara con las de sus compaeros, por ello
el pago debe ser equitativo en trminos de desempeo y en comparacin
con los otros empleados. Al trabajador le interesa tambin porque determina
su nivel de salud y comodidad, y los beneficios materiales, as como el
sentido de seguridad econmica que le proporciona tanto a l como a su
familia.
De acuerdo con la teora de la equidad, todo individuo espera
experimentar una determinada relacin entre su insumo (aquello con lo que
contribuye en trminos de habilidad esfuerzo y otros factores para
desempear su puesto) y sus resultados (los que recibe por su trabajo como
retribucin y otras compensaciones). Si sus resultados no estn de acuerdo
con estas expectativas, el empleado sufre de lo que se denomina disonancia
cognoscitiva, si un empleado cree que est contribuyendo ms a la
organizacin o est ms calificado para el puesto que otro empleado que
est recibiendo mayor compensacin, busca disminuir su esfuerzo a fin de

equipararse a los dems. Esa disminucin puede resultar en mayor

ausentismo, un menor desempeo, menor cooperacin o disminucin de su
iniciativa. O tambin puede solicitar ms salario, ms reconocimiento u otras
satisfacciones. Para conocer esto es necesario que exista un buen sistema
de comunicacin con los empleados que permita la retroalimentacin entre
empleados y empleador a fin que ste ltimo busque el mejor modo de
proporcionar compensacin adecuada a los deseos reales de los
empleados.
TEORIA DE LA EQUIDAD:
otros
premios
incluye vacaciones
recompensa x esfuerzo
horas extras
recompensa x servicio
antigedad
reac p/costo vida

recompensa
x el desempeo
salario bsico
participac.
(Ex PT y MMO)
en las utilidades
Para el empleador es de gran importancia el sistema de

retribucin porque en muchos casos es su mayor costo operativo,
dado que no todas las empresas se encuentran muy automatizadas, y
los aumentos del costo de mano de obra afectan el costo de
produccin total reduciendo sus utilidades.
Para la colectividad, los niveles de retribucin son de gran
importancia porque ayudan a la prosperidad y estndar de vida de la
regin, dado que ante salarios altos, hay mayores ingresos por
impuestos que sirven para pagar mejores escuelas, hospitales y
servicios pblicos, tambin constituyen el poder de compra del
empleado y de la economa en su conjunto.
Determinacin de la Retribucin:
Uno de los principales objetivos de cualquier sistema de
compensacin, es que cada empleado reciba un pago equitativo en trmino
de sus resultados , el sistema ms comn de remuneracin en las industrias
es aquel en el cual se miden las contribuciones en incrementos de tiempo,
es decir el pago se efecta por hora o por da (jornada de trabajo) o tambin
por perodo de trabajo, en forma semanal quincenal o mensual. Los que

cobran por das trabajados se les remunera con un sueldo, y los que
trabajan por horas cobran un jornal.
En general a los empleados pagados por hora no se les reconocan
ciertos beneficios que si se le reconocan a los pagados por perodos de
tiempo, tales como pago por desempleo, das de fiesta , vacaciones, y
permisos por enfermedad.
El pago por da es el ms usualmente usado en la industria dado que
permite a la gerencia calcular los salarios ms fcilmente. Este sistema es
ventajoso:
1. En aquellos casos en que un nuevo empleado est aprendiendo su
trabajo,
2. Cuando no es prctico utilizar estndares de tiempo.
3. Cuando existen fluctuaciones en la produccin.
4. Cuando se da nfasis tanto a la calidad como a la cantidad de
produccin.
La desventaja es que:
1. El salario no est directamente relacionado con su colaboracin a la
produccin (da igual que produzca 90 que 100 unidades), por lo que
el estmulo al trabajo debe ser de tipo financiero.
2. El costo de mano de obra permanece constante, pero no as la
produccin, por lo que el costo de mano de obra unitario tiende a
variar con la velocidad de produccin.
Para proporcionar un incentivo financiero a los empleadores se suele
utilizar un sistema de pago a destajo. El destajo se calcula dividiendo la tarifa
por hora del puesto entre el nmero estndar de unidades que se espera
que el empleado produzca por hora. Este estndar representa la cantidad
que un empleado debera poder producir trabajando a un ritmo normal,
determinado por un estudio de tiempos y movimientos o por otros sistemas
de medicin de trabajo.
Hay muchos factores o condicionantes que afectan la determinacin
de las tarifas de salarios para los distintos puestos y ayudan a su
determinacin, aun cuando puede ser difcil determinar con exactitud el
efecto de cada factor, tales como;
La condicin del mercado: antes de los sindicatos y de las leyes

laborales, el mercado laboral se rega por las leyes de la oferta y la
demanda, pero actualmente esto tienen gran incidencia.
La legislacin laboral: que depende de cada estado y de las

circunstancias que se viven en cada uno de ellos.
Los sueldos prevalecientes: son las tarifas que pagan empresas del
mismo tipo para los mismos puestos de trabajo., pues si la tarifa sube
mucho, el costo de mano de obra sube mucho perjudicando a la
empresa, si se da lo contrario, se producir dificultades para obtener y
retener el personal competente.

El costo de vida: en pocas inflacionarias, los salarios deben

ajustarse para que los empleados puedan mantener su nivel de vida y
sus posibilidades de comprar, esto se puede hacer utilizando los
ndices de precios mayoristas al consumidor, o mediante
negociaciones efectuadas por los sindicatos utilizando otros
parmetros.
La capacidad de pago: est influida por condiciones econmicas tales
como su posicin competitiva en el mercado, la prosperidad de la
regin en que est ubicada, etc. En aquellos casos en que los
sindicatos son fuertes y consideran que la capacidad de pago se
encuentra disminuida en virtud de un alto costo administrativo, exigen
a la organizacin una disminucin de ellos.
La fuerza negociadora del sindicato: si el personal se encuentra
sindicalizada, los salarios y las otras condiciones de trabajo se
determinan por negociacin colectiva, por lo que su resultado
depender de las presiones econmicas corporativas que las partes
pueden ejercer sobre la otra y a la lgica de sus argumentos.
El valor relativo del puesto: los empleados esperan salarios
consistentes con las demandas y resultados de los puestos, por lo
que los salarios deben ser consistentes y equitativos.
A fin de determinar los salarios o retribuciones, se utilizan los distintos

sistemas de valoracin de puestos de trabajo ya analizados.
Salario : es la compensacin que recibe la persona por su trabajo
Reemplazo: participacin cosechas por compensacin especie
Historia: Teora subsistencia
Teora de la Equidad
Teora de la Compensacin
Elementos:
a) Valor relativo de cada PT (demanda)
b)
Calificacin y desempeo
c) Control costos MO (facilita)

d)
Tarifas de mercado
e) Condiciones MMO
f) Costo de vida
g)
Leyes Nacionales
h)
Posibilidad pago empleados
Sistemas. Base tiempo y base cantidad.

Base Cantidad = Jornal. El esfuerzo del trabajador puede relacionarse con

la cantidad de unidades producidas. Por ej.: Oficios (construccin, pintura
de brocha gorda, plomera, electricidad, gas, vendedores, etc.)
Base tiempo = Sueldo. Resulta prcticamente imposible determinar una
relacin directa entre el esfuerzo o dedicacin y las unidades producidas o
elaboradas, el trabajo o las tareas son difciles de subdividir. La paga es por
mes generalmente. P.ej.: empleados administrativos.
Incentivos. Individuales y Colectivos. Requisitos a

considerar. La participacin en los resultados
Incentivo: los incentivos pueden ser de los siguientes tipos:
Econmicos o monetarios
Materiales
Sociales
Incentivos = prima = premio = recompensa = estmulo o aliciente =
Bonus = Adicionales = Suplementos = Complementos = Bonificaciones
(paga mayor) para obtener un rendimiento mximo
Bonificacin colectiva = estmulo al espritu del equipo
Incentivo econmico = Taylor y Fayol
Primas = estmulos para la productividad. Gratifica con una determinada
suma (individual o colectivamente) cuando ha sobrepasado el trmino
medio de la cantidad que se produce normalmente.
Incentivos materiales: se relacionan con el ambiente de trabajo e influyen
sobre la productividad
S/ experiencias de Taylor seguidas p/Frank Gilbert. Se conoce como
Organizacin cientfica del trabajo
Medicina e Higiene del Trabajo:
Pausas: obligatorias en el trabajo (evita la fatiga)

Luminotecnia: iluminacin suficientemente intensa y pareja, local de

trabajo ms claro y alegre
Efecto de colores: valor dinamogenito de los colores excitantes
Msica funcional
Aparatos de ventilacin y eliminacin de gases txicos
Aparatos de regulacin de temperatura y del estado higromtrico del
aire
Eliminacin de ruidos que afectan el sistema nervioso
Incentivos Sociales:
a) Servicios sociales: se preocupa del bienestar fsico y moral de los
trabajadores
b) Servicios Sanitarios: examen peridico para la prevencin de
enfermedades (consultorios, servicio prevencin de accidentes, mscaras
protectoras, cascos, zapatos, etc)
c) Seguros: renta vitalicia o seguros de retiro, etc.
d) Viviendas: barrio obrero, descansos, vestuarios, duchas, almacenes,
proveeduras etc)
e) Esparcimientos: campos deportivos, bibliotecas, teatros, escuelas,
excursiones, hoteles, etc)
f) Nurseries: jardines maternales (guarderas infantiles)
Requisitos a considerar (advertencias)

1) Solo es eficaz si previamente la moral es satisfactoria
2) Debe ser simple y conocido por el personal
3) Confluencia de prima y trabajo (con o sin ella) es perturbador
4) Primas fijas crean malestar
5) Los problemas y reclamos deben resolverse rpidamente
6) La eficiencia de otorgarlas debe controlarse continuamente sobre
estadsticas
7) Hace atender cantidad no calidad, cuidado de maquinas, herramientas,
etc

8) El incentivado establece techo y piso disminuye rendimiento

9) Sospecha de favoritismo.
Participacin en los resultados:
Fortalece un esfuerzo para prever la ocupacin y los ingresos
Trabajador: interviene, vigila la marcha de la empresa y propende a su
progreso pues redunda en su beneficio.
Trabajador = socio en ganancias prdidas
Se prev en el Artculo 14 bis de la Constitucin Nacional
Algunos autores le reconocen su gnesis en la teora de la plusvala de
K.Marx.
Prestaciones complementarias. Los servicios al personal

Prestaciones:
Beneficios y servicios para empleados
Remuneraciones diferentes de los salarios. Para los empleados
representan:
a) Ingresos extras
b) Seguridad adicional
c) Condiciones de trabajo convenientes (sin esfuerzo extra)
Para la seguridad de los trabajadores:
Beneficios por fallecimiento
Tiempo de ocio p/ descompostura de equipo
Crditos familiares
Das festivos
Permisos p /enfermedad
Permisos p/ muerte de parientes
Permisos p/ maternidad
Permisos p/ luto
Diferenciales por turno
Viticos
Vacaciones

Proteccin de la salud
Seguro contra accidentes
Seguro contra incapacidad
Seguro contra enfermedad
Exmenes mdicos
Servicio enfermera en planta
Vejez y retiro
Planes de pensiones privadas
Casas de descanso
Ayuda para la vejez
Otros
Servicio de alimentos
Bonificacin de Navidad y Fin de Ano
Servicio de lavandera
Espacios para estacionamientos
Ropa (vestimenta)
Ayuda para transporte
Nurseries: jardines maternales (guarderas infantiles)
Recreacin

UNIDAD VI RELACIONES LABORALES

1. Antecedentes histricos. Organizaciones patronales y de trabajadores.
2. Higiene y Seguridad en el trabajo.
3. Conflictos. Rol del Estado. Funcin Pblica.
SINDICATO
CONCEPTO:
- Es la asociacin profesional voluntaria, de personas que se dedican a la
misma actividad, profesin u oficio, o sea que pertenecen al mismo gremio,
con el objetivo de la defensa y promocin de sus intereses profesionales.
- Son organizaciones plenamente aceptadas y a las cuales los empleados
tienen el derecho legal de pertenecer con el propsito de negociar
colectivamente con los empleadores sobre las condiciones de empleo.
GREMIO: Es el conjunto de personas que ejerce una misma actividad; por lo
tanto, abarca a todos los de una misma profesin, afiliados o no a una
asociacin profesional. Es anterior al Sindicato, y puede existir an cuando
este ltimo no est an formado.
FUNCIONES:
-
Negociar y administrar el contrato de trabajo con el empleador, que

cubra las condiciones de empleo para sus miembros.
Proteger a sus miembros del tratamiento injusto y arbitrario y

ayudarlos a resolver los conflictos que crean pueden existir en
relacin con su empleo.

Proporciona a los empleados un mayor sentido de seguridad, fuerza e

importancia en sus relaciones con los superiores, ya que estos tienen
gran influencia sobre los altos niveles jerrquicos.
Brindan beneficios econmicos a sus miembros como as tambin

puede contribuir a la satisfaccin de sus varias necesidades
psicolgicas y sociales.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DEL

SINDICATO
- SINDICATO NACIONAL: Proporciona las reglas y condiciones bajo las
cuales pueden operar los sindicatos locales, permitindoseles permanecer
como miembros de la organizacin nacional.
Tienen reglamentos que gobiernan la recaudacin de cuotas regulares y
cuotas de iniciacin, la administracin de los fondos del sindicato y la
admisin de miembros en los sindicatos locales.
-
SINDICATO LOCAL: Es aquella unidad de la estructura del sindicato con

la cual los miembros tienen contacto directo. Representa los intereses de
los miembros en el trabajo y trata de asegurar que las decisiones de la
gerencia que afecten a estos intereses sean justos y de acuerdo con lo
estipulado en el contrato de trabajo.
CLASES DE SINDICATO
- DE BASE: Estn formados por individuos de varias profesiones, oficios o
especialidades, que prestan sus servicios a una misma empresa u
organizacin. Esta clase de sindicato celebra contratos o convenciones
colectivas de trabajo.
- DE INDUSTRIA: Est conformado por individuos que prestan sus servicios
en empresas de una misma rama industrial. Por ej. del papel, del vidrio, etc.
- GREMIALES: Individuos que ejercen una misma profesin, oficio o
especialidad. Por ej. sindicato de carpinteros, panaderos, etc.
- DE OFICIOS VARIOS: Formados por trabajadores de diversas profesiones
u oficios; solo podrn establecerse donde no haya el nmero requerido por
los de una misma profesin para formar un sindicato gremial; y slo podr
existir mientras subsista tal circunstancia.

ESTRUCTURA SINDICAL
Los estatutos determinan la estructura interna de los rganos de
gobierno. Generalmente cuentan con un rgano deliberativo, consistente en
un Congreso o Asamblea que se rene anual o bienalmente, para considerar
la memoria, balances y asuntos de alta conduccin gremial (declaraciones,
adquisicin o venta de inmuebles, etc.).
En el orden jerrquico siguiente aparece el rgano ejecutivo, constituido
por la Comisin Directiva o Secretariado General, integrado por el Secretario
General y los Secretarios y Prosecretarios que sean necesarios para atender
funcionalmente las distintas actividades de la asociacin (Hacienda,
Administracin, Actas, Finanzas, Gremiales, Vivienda, Seccionales,
Organizacin, Prensa, Cultura, Accin Social, Turismo, Hoteles y Colonias,
Jubilaciones, etc.).
En el mbito propio de la empresa pueden existir, en una variedad de
combinaciones:
a) Delegados generales:
Uno o varios segn el estatuto, de acuerdo con el nmero de
trabajadores de la empresa, a los que representan ante el empleador y
ante el sindicato.
b) Comisin interna:
Compuesta de : Delegados sectoriales: de secciones de fbrica
(depsito, tornera, pintura) y de oficinas de administracin (compras,
contadura, etc.).
c) Mesa ejecutiva:
Con un Secretario General y otros secretarios, segn lo determine
formalmente el estatuto o se haga informalmente o por costumbre.
NEGOCIACION COLECTIVA
CONCEPTO:
- Es el proceso a travs del cual los representantes del sindicato y de los
patrones, se renen y buscan negociar un contrato, el cual especificar la
naturaleza de las relaciones obrero-patronales en un futuro previsto.
Colectivas: indica que los negociadores son representantes de grupos de
personas.

- Es el proceso mediante el cual la empresa y el sindicato negocian las

condiciones bajo las cuales los miembros que se encuentran en la unidad
negociadora van a ser empleados.
EL PROCESO DE LAS CONVENCIONES COLECTIVAS

Este proceso es muy interesante a pesar de las diferentes formas que se
pueden tomar. Existen ciertos mecanismos y etapas de accin que
pueden considerarse:
1) Escogencia de los negociadores
En toda negociacin existen dos partes:
-
La compaa: Pueden ser representados por cualquier persona como

por ej. director de relaciones industriales, jefe rea de produccin,
vicepresidente ejecutivo, abogado, etc. Algunas compaas nombran
a un equipo de personas como negociadores. En la prctica se
permite a los jefes de divisin y supervisores participar para
desarrollar la gente en el rea de comunicacin y la educacin.
El abogado tiene su lugar en el equipo, no es el nico negociador,
tiene su capacidad y habilidades para evaluar las premisas y documentos

de compromisos con los representantes sindicales. En las negociaciones
se debe tener un conocimiento total de las condiciones de trabajo y de
las relaciones obrero-patronal con el fin de negociar exitosamente el
contrato resultante del proceso.
-
Sindicato: Tambin se acostumbra a formar equipos negociadores.
2) Fase negociadora
La organizacin sindical est comprometida en la proteccin y

mejoramiento del estatus del empleado. La compaa tiene como objetivo
relevante la produccin y distribucin de un bien econmico.
La fase de negociacin o arreglo directo es vital. Cuando un contrato
para un perodo se firma, inmediatamente comienza la prenegociacin

para el siguiente. Por eso, la direccin debe mantener todo tipo de

informacin de hechos y cifras en reas importantes: salarios, horarios de
trabajos, pensiones, etc.
Es conveniente que el representante de la compaa tenga
conocimiento en la negociacin, con que organizacin sindical est
trabajando dicho convenio porque la misma est patrocinada por una
gran Confederacin. Esto es importante para que el directivo sepa a que
atenerse en los convenios.
3) Estrategia para negociar
Es esencial para la direccin disear un plan con estrategias y tcticas
que sirvan como referencias durante el proceso del convenio. Las
tcticas son acciones particulares que forman el bosquejo bsico de la
estrategia planeada.
El sindicato tendr un plan estratgico que promover los objetivos
sindicales. El personal clave en las negociaciones debe conocer a fondo
las concesiones que puedan darse a las demandas sindicales .
A menudo, los sindicatos pasan un pliego de peticiones previo a una
primera sesin, inclusive por ley en algunos pases se presenta tal pliego
antes de las sesiones de negociacin. Trata de obtener concesiones
relativas a promociones, transferencias, cambios en el procedimiento del
trabajo, etc., que pueden verse y practicarse slo mediante un mutuo
acuerdo.
La compaa debe especificar y tomar nota en el plan estratgico de la
aplicacin del convenio poniendo especial atencin en el paquete
completo de peticiones.
La informacin sindical deber ser la ms amplia posible con respecto a
sus asociados, los trabajadores, si es necesario debe ponerse en
conocimiento la opinin pblica, el estudio de las negociaciones,
particularmente cuando es eminente la posibilidad de una huelga.
4) Tcticas para negociar

El proceso involucra mucha efectividad, acciones y prcticas

encaminadas a despistar a la otra parte.
Se da el caso de empresas que
ofrecen lo mximo que estn
dispuestas a conceder, pero una vez ofrecidos no retroceden. Puede

darse que los lderes sindicales no insistan demasiado y negocien
rpidamente. Otras tcticas sindicales es forzar a las directivas a
comprometerse poco a poco. Pero las empresas debern evitar tal tipo
de convenio ya que no pueden descuidar el paquete completo.
El negociador debe tener su cuota de buen actor, sin embargo no son
buenas las sobre actuaciones.
En ocasiones, el sindicato puede mirar con suspicacia, inclusive puede
parecerle que est exigiendo demasiado poco.
i.
Contrato o pacto
Las directivas de las empresas buscan proteger su esfera de influencia
mediante convenios, cuya redaccin conlleve algo de ambigedad en
su interpretacin, particularmente en los aspectos que requieren
resguardo de la ingerencia sindical o gubernamental.
La mayora de los pactos y convenciones laborales incluyen clusulas
sobre los siguientes aspectos.

2- Garantas sindicales.
3- Procedimiento para la ventilacin de conflictos, que incluyen
pasos, limitacin de tiempo de cada paso y procedimientos a
seguir dentro del arbitraje.
4- Aspectos
relativos
promociones,
transferencias,
suspensiones, que cubren particularmente la naturaleza y el

efecto de la antigedad.
5- Salarios que incluyen reglamentacin en cuanto a turnos y
bonificaciones dominicales, ajustes por costo de vida y
evaluacin de cargos.
6- Horarios de trabajo, que involucran reglamentaciones relativas
a ausentismo sobre tiempos, festivos y vacaciones.
7- Incentivos salariales y estudio de tiempos.
8- Aspectos sobre terminacin del contrato de trabajo.

9- Seguridad y salud.
10-Responsabilidades de las directivas. Clusulas diversas que
cubren aspectos como derecho al retiro del empleado.
11-Consideraciones en torno a la suspensin del trabajo como
consecuencia del servicio militar, y clusulas de caucin al
cumplimiento de lo pactado.
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Los medios de solucin a los conflictos son:
a) Negociacin directa y voluntaria entre las partes, por procedimientos
libres o reglados.
b) Intervencin de un rgano de conciliacin voluntaria u obligatoria de
las partes.
c) Mediacin entre las partes.
d) Arbitraje, por sometimiento voluntario u obligatorio.
e) rganos jurisdiccionales.
f) Otros medios.
a) NEGOCIACIN: Es un procedimiento que puede ser:
-
Directo: entre las partes, sin terceros intermediarios o sea obligatoria

la concurrencia a ellas.
Voluntario: procura que las partes por s solas convengan en una

solucin al conflicto suscitado.
d)
CONCILIACIN: Consiste en la intervencin de un tercero, que , sin

atribuciones de decidir, examina la situacin junto con las partes y las
exhorta a buscar y encontrar por s la frmula comn de acuerdo que
ponga fin al conflicto. Puede ser voluntaria u obligatoria.
e)
MEDIACIN: Un tercero, llamado mediador, est revestido de un

mayor poder o facultad de actuacin, an cuando no puede llegar a
dar por s solo la solucin del conflicto. Tiene lugar tambin, cuando
no es posible la conciliacin.

En esta caso el mediador se reunir separadamente con cada parte,

transmitindole objetivamente la posicin de la contraparte y aportar
sus sugerencias personales. Puede ser voluntaria, cuando ambas
partes estn convencidas, por ejemplo, de que por la va de la
conciliacin o negociacin no han de llegar a un acuerdo y acepten la
mediacin, y obligatoria cuando as lo disponga la ley.
f)
ARBITRAJE: Es un procedimiento en el que la decisin de un tercero

rbitro- sustituye a la voluntad de las partes.
Consiste en un procedimiento de juicio, decisin o fallo acerca de
cuestiones litigiosas.
Puede ser:
Voluntario, o sea por compromiso por contrato, cuando nace de un

pacto entre las partes que definen la materia controvertida, designan
un rbitro o juez y se comprometen a respetar o dar cumplimiento a
su fallo o laudo arbitral.
Obligatorio: cuando se obliga a las partes a recurrir a este medio, en

cuyo caso significara indirectamente una prohibicin u obstculo para
recurrir a la huelga.
La eleccin del rbitro es importante pues debe despertar una
doble confianza:
-
De
carcter
personal,
en
su
ecuanimidad,
equidistancia,
independencia de criterio, para decidir con justicia

-
De carcter tcnico, por sus conocimientos legales, econmicos y

jurdicos, para apreciar y resolver adecuadamente la materia litigiosa.
g)
ORGANOS JURISDICCIONALES: La intervencin o conocimiento

directo de los rganos o tribunales judiciales en la resolucin de
conflictos colectivos de trabajo.
Se admite con mayor intensidad la procedencia de esta competencia
tratndose de conflictos de derecho, pues involucra a aquellos en que
previamente
existe
una
norma
derecho
cuya
aplicacin,
cumplimiento o interpretacin se discute. No as en los denominados

de intereses, que tienden a la creacin de un derecho, absolutamente

nuevo o resultante de la modificacin de uno anterior.
Desventajas:
-
una desviacin de la funcin legal de los rganos judiciales al

atriburseles el conocimiento y resolucin de los conflictos de
intereses
la justicia carece en general de la rapidez requerida por estos

conflictos, que precisamente se caracterizan por su dinmica,
pudiendo ser graves los perjuicios que se derivarn de su
prolongacin innecesaria.
f)
-
OTROS MEDIOS:
INTERVENCIN ADMINISTRATIVA: La autoridad de aplicacin est
facultada para abocarse directamente al conocimiento y resolucin del
conflicto. No se utiliza el mismo para conflictos de derecho.
COMISIONES PARITARIAS: Pueden funcionar no slo para celebrar

o renovar convenios colectivos de trabajo por un procedimiento
reglado, sino que pueden actuar para dirimir problemas de derecho,
que se susciten por aplicacin o interpretacin de clusulas de dicho
convenios o de inters.
ENCUESTA O INVESTIGACIN: Se trata de la designacin de una

comisin especial que recibe las pruebas y alegatos de las partes,
analiza los hechos y las pruebas y formula recomendaciones.
Se limita a dar a conocer una opinin imparcial, tcnica y fundada,
sobre el litigio.
PUBLICIDAD DE HECHOS: Consiste en dar a conocer a la opinin

pblica, suponiendo que sta tenga preponderante influencia sobre
las partes, toda la informacin significativa y relevante acerca del
conflicto.
MEDIOS DE LUCHA

MEDIOS DE ACCION DIRECTA

EMPLEADOS Y OBREROS (SINDICATOS)
a) HUELGA: Es tpica del conflicto industrial. Se define como una
abstencin colectiva, voluntaria y transitoria de trabajar, con el objeto de
apoyar alguna reivindicacin, mejora o demanda laboral. Es un acto de
presin que tiene que producir efectos. Sus caractersticas son:
-
Abstencin de trabajar
Colectiva: si el nmero de los participantes no es suficientemente

significativo, se tratara solamente de un mayor ausentismo. Es un
requisito esencial.
Voluntaria: en caso contrario no sera la expresin libre que la tipifica
Transitoria: se trata de una suspensin temporal.
1er Antecedente de Huelga:

Los escribas de la corte de Ramses III (ao 1000 A.C.) han dejado, en
jeroglficos, testimonio en papiros, que an se conservan, de la 1 huelga
registrada en la historia de la humanidad. Ocurri en el ao 29 del
reinado de este Faran de Egipto porque, tal vez, debido a la escasez de
cosechas por sequas u otros factores, no se les pagaba a quienes
edificaban su tumba, los cuales eran contratados no esclavosarquitectos, constructores, etc.; por consiguiente, paralizaron sus trabajos
que ya venan demandndoles aproximadamente 20 aos.
b)
OCUPACIN: Consiste en la ocupacin o toma de los lugares de

trabajo.
c)
SABOTAJE: Es un dao intencional causado con el objeto de evitar el

funcionamiento normal de la empresa con la que se mantiene el conflicto.
El dao puede ser en las cosas o en los intereses. Es individual o
colectivo y, generalmente, clandestino.
d)
LABEL: Consiste en utilizar la fuerza de los trabajadores en su carcter

de consumidores. Puede ser:
POSITIVAS : recomendar el consumo de productos de empresas con las

que no se mantienen conflictos o con las que se mantienen excelentes
relaciones.
NEGATIVAS: se recomienda la abstencin del consumo en razn de
mantenerse conflictos con los productores.

PARO: Consiste en una interrupcin, avisada o sorpresiva, de carcter

parcial en la jornada, de la actividad de produccin. Tiene su iniciacin y
trmino dentro de la jornada laboral diaria.
f) BOYCOTT: Consiste en que trabajadores, no involucrados directamente
no efectan trabajos, servicios o actividad conexa, que tenga como
beneficiaria o receptora a una empresa que mantiene un conflicto laboral
con su personal.
g) TRABAJO A DESGANO: Consiste en una merma o retardo intencional
de la actividad o de su ritmo, an ejecutando las normas de labor
convenida, con el objeto de disminuir la produccin.
h) HUELGA DE HAMBRE: Es llevada a cabo por unos pocos trabajadores
y como medio de apelar a la opinin pblica.
i) PIQUETES: Son pequeos grupos de trabajadores que desfilan frente a
la sede de la empresa con la que mantienen conflicto, con carteles de
protesta, y con la intencin de presionar para conseguir la abstencin de
eventuales compradores, proveedores y trabajadores no adheridos a la
huelga, de la que viene a ser un medio de lucha complementario.
j) TOMA DEL LUGAR DE TRABAJO: Ejerce control sobre los mismos,
hasta tanto se produzca una solucin favorable o bien el desalojo por la
fuerza pblica.
e)
MEDIOS PATRONALES
LOCK-OUT: Significa cierre del establecimiento, institucin o empresas,
siempre con carcter voluntario y temporario, aunque no necesariamente
colectivo. Puede tratarse de un solo empleador o de uno solo de sus
establecimientos.
La huelga persigue alcanzar un fin de conquistas o reivindicaciones
profesionales; el lock-out es para resistirlas. Su legitimidad responde, a fines
defensivos, o de resistencia y no se ejerce para despojar a los trabajadores
de mejoras ya consagradas legal o convencionalmente.
LISTAS NEGRAS: Es una variante posible del intercambio de listas o
nminas de trabajadores calificados como sindicalistas, gremialistas,
agitadores o huelguistas, para que no sean tomados, al menos dentro del
ramo o industria.

PROCESO DE NEGOCIACION
Preparacin
Negociaciones
Administracin
Observacin
del ambiente
Establecimiento
del grupo y el plan
de negociaciones
Obtencin del
consentimiento de la
administracin superior
Verificacin
de la posicin con
respecto a las huelgas
Negociaciones
con el sindicato
Aprobacin del
acuerdo por la
administracin superior
Administracin del
acuerdo laboral
Explicacin del acuerdo mediante el adiestramiento
Ajuste de las compensaciones y las normas
Asegurar el cumplimiento por la administracin y el sindi-

cato
Lo que se debe hacer en las negociaciones
1.Buscar mas (u ofrecer menos) que lo que esperan recibir (o conceder).
2.Negociar en privado y no en medios masivos.
3.Permitir que los dos lados obtengan triunfos; de lo contrario, los
adversarios pueden tomar represalias.
4.Comenzar con los temas sencillos.
5.Recordar que es raro que las negociaciones concluyan al establecerse el
acuerdo; generalmente, se renegociara el contrato.
6.resolver los puntos muertos , haciendo hincapi en los progresos
pasados, otro punto o las contrapropuestas.
7.Obtener respaldo del Servicio Federal de Arbitraje y Conciliacin.
Lo que no se debe hacer en las negociaciones
1.No presentar desde el principio su mejor oferta; eso es tan raro que la
otra parte esperara mejoras.
2.No buscar cambios indeseados; pueden lograrlos.
3. No negar en forma definitiva, a menos que su organizacin los apoye
firmemente.
4. No violar las confidencias.
5. No llegar a acuerdos demasiado rpidos; los miembros pueden pensar
que las soluciones rpidas no son buenas.
6.No permitir que el otro grupo los haga a un lado para comunicarse
directamente con la administracin superior.
7. No permitir que la administracin superior participe realmente en las
negociaciones cara a cara; con frecuencia carece de experiencia e
informacin apropiada al respecto.

RAZONES PARA UNIRSE O NO AL SINDICATO
Tipo de organizacin (y
Trabajadores)
Sindicatos
gremiales
(obreros manuales)
Sindicatos
industriales
(obreros y empleados)
Asociaciones
profesional
es
Razones primordiales
para unirse al sindicato
Razones primordiales
para no unirse al
sindicato
* Aprender un oficio agradable

* Encontrar empleo por medio
del sindicato
* Recibir beneficios sindicales
* Adquirir poder colectivo
* Les desagradan los sindicatos

* Tienen empleo estable
* Reciben un trato justo
* Quieren un puesto en la
administracin
* Temen a las huelgas
* Tratar de que cambien las

practicas de la administracin
* Les desagrada pagar cuotas

* Les desagradan los sindicatos
* Los rechazan por no ser profesionales
* Desagrado por la supervisin

* Presiones de los compaeros
de trabajo
* Lo exige el taller sindical
* Desea beneficios prometidos
durante la campaa de organizacion
* Obtencin de contactos
profesionales
* Desagrado por las practicas
de supervisin
* Resolucin de asuntos
profesionales
* Quieren un mejor cargo
* Son innecesarios para los

autoempleados
* Desean un puesto administrativo
( empleados)
ROL DEL ESTADO

Conceptos previos . Relaciones laborales
-
Nombre algo impreciso. Toda clase de relaciones entre empresa y

trabajadores pertenecen a su labor (trabajo).
Todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las
relaciones jurdicas de trabajo (Reyes Ponce).
Derechos y obligaciones: se fijan en el contrato (colectivo o
individual). Pero tambin es cierto que no pueden prever todas las
posibilidades de aplicacin.
Los diferentes sectores suelen asociarse: trabajadores (en
sindicatos), patronales (en sus respectivas organizaciones, cmaras,
p.e.).
Gremio: conjunto de personas que ejerce la misma actividad (afiliados
o no). Existe de hecho.
Sindicato: Asociacin profesional voluntaria de personas del mismo
gremio. Existe de derecho.

En la antigua Roma los trabajadores se organizaban por oficios

(msicos, joyeros, carpinteros, etc.); en Amrica antigua existan
tambin vinculaciones por oficios con rasgos msticos; hacia el
Medioevo (Siglos XI y XII) en Europa aparecen gremios,
hermandades, fraternidades o corporaciones; en el auge del
liberalismo fisicrata (lassez faire lassez passer) se ataca a las
corporaciones artesanales por monopolio profesional contrario al
inters general; luego de la revolucin industrial, surgen diferentes
formas de aglutinacin de trabajadores ms parecidas al sindicalismo
actual.
Las diferentes etapas de trato a las organizaciones sindicales podran
resumirse:
a)
Prohibicin o represin.
b)
Admisin o permisividad
c)
Reglamentacin o institucionalizacin
Rol del Estado en las Relaciones Laborales

-
Ha sido cambiante en los ltimos tiempos, en particular en la R.A.
En momentos de estabilidad institucional mayor presencia de

organizaciones sindicales (en algunos casos sumamente poderosas,
manejo de obras sociales). Reivindicacin del sindicalismo, proteccin
de derechos como estabilidad, injerencia directa o indirecta en niveles
salariales.
En momentos de gobiernos de facto mayor preeminencia de

organizaciones
patronales
(atomizacin
de
organizaciones
sindicales). Prdida de derechos de los trabajadores, disminucin del
salario real, etc.
Cuestin ideolgica de difcil compatibilizacin.
En Argentina y Salta, abundancia de referencias constitucionales a

relaciones y derechos laborales.
ORGANISMOS ESTATALES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES

LABORALES:
MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL DE LA NACIN: Tiene
Agencias en todas las provincias. Es a su cargo la tutela de las relaciones
laborales de toda la nacin. Otorga personera gremial a todos los
sindicatos e interviene en el control de la actividad de stos. Participa en la
celebracin de Convenios colectivos de trabajo, homologndolos, etc.

JUZGADOS FEDERALES: Para dirimir conflictos entre empleados de la

administracin pblica nacional y los organismos de los cuales ellos
dependen, una vez superada la instancia administrativa sin llegar a
destrabar o finalizar el motivo de la disputa.
A.F.I.P. D.G.I.; ANSES: Organismos de contralor de la actividad
empresaria, en particular en su relacin con los empleados que tienen.
DIRECCIN PROVINCIAL DEL TRABAJO: Organismo dependiente del
Ministerio de Gobierno de la Provincia. Intercede, con competencia y
jurisdiccin, en todos los conflictos laborales entre patrones y empleados,
tanto de la actividad privada como de la administracin pblica. Inspecciona
a los lugares de trabajo; habilita registros de sueldos, etc.
JUZGADOS DEL TRABAJO: Fuero especial en esferas del Poder Judicial
para dirimir en conflictos entre patrones y empleados, hayan o no intentado
llegar a un acuerdo con la intervencin de la Direccin de Trabajo. En esta
esfera se invierte la carga de la prueba; es decir, el patrn es quien se
encuentra obligado a demostrar cuanto haga o no a la relacin laboral.
JUZGADO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO: Fuero especial para dirimir
conflictos entre empleados del Estado Provincial y cualesquiera de sus
organismos, una vez que se ha superado la instancia administrativa sin
arribarse a ninguna solucin.
La Funcin Pblica
-
Desde la antigedad ha asumido diferentes formas. Tiende a definirse

a la Funcin Pblica como al servicio que prestan los agentes
estatales a los dems ciudadanos, y asimismo- al conjunto de
rasgos de la relacin laboral entre empleador (Estado) y trabajadorciudadano. ltimamente parece ms preeminente la segunda idea; el
concepto de servidor pblico parece haber perdido importancia.
Cierto nivel de la burocracia ha sido vinculado a los rasgos distintivos

de la organizacin de la sociedad (en las antiguas Roma, Egipto,
China, etc. y en las organizaciones Azteca, Maya e Inca en la Amrica
antigua, los altos burcratas eran familiares o personas vinculadas al
poder, sea este civil, militar, eclesistico o combinaciones de estas
estructuras).
Gran parte de las estructuras burocrticas tambin se observan y

observaron en la ex U.R.S.S. y en la China contempornea (crtica al
socialismo por parte de autores capitalistas).
En el mbito capitalista las posiciones han sido oscilantes, abarcando

dierentes etapas ms o menos ntidas
a) Fuerte intervencin del Estado (New Deal en USA,

Ferrocarriles para impulso del desarrollo, Canal de Panam y

emprendimientos similares, exploracin de hidrocarburos y en
muchos casos explotacin, emprendimientos espaciales,
impulso crediticio orientado, etc.); la secuela lgica fue la
existencia de grandes cantidades de agentes pblicos que en
los primeros tiempos no tenan derechos como el de huelga (no
contra el Estado, pues el Estado es el conjunto social).
Diferentes formas: en Inglaterra empleados de la Corona, no
del Estado.
b) Fuerte crtica al intervencionismo estatal, auge de procesos
privatizadores de Servicios Pblicos en las ltimas dcadas del
Siglo XX (hasta entonces en casi todo el mundo capitalista, la
mayor parte de los servicios pblicos eran estatales, al igual
que los denominados monopolios naturales). Procesos con
ms nfasis en pases perifricos (en el propio USA y en
Europa, gran parte de los servicios pblicos siguen en manos
estatales, caso Telefnica de Espaa).
c) Actualmente grandes debates sobre estas cuestiones. Revisin
de procesos de ltimas dcadas. Se mantienen importantes
diferencias ideolgicas.
-
En la actualidad permanecen en la normativa (incluso de rasgo

constitucional) algunos derechos como la estabilidad en el empleo, a
la carrera administrativa, a la capacitacin, etc., aunque algunos de
ellos han comenzado a ser analizados menos taxativamente desde
mbitos judiciales (estabilidad, p.e.).
Hacia el futuro la evolucin del concepto no parece del todo clara. En

Argentina ha existido una traslacin conceptual desde el Estado
empleador tpico de los primeros aos de la restauracin
institucional desde 1983, hasta los subsidios y planes sociales
actualmente vigentes. Gran influencia del problema del desempleo y
subempleo condiciona los debates ideolgicos.
Higiene y Seguridad en el trabajo

Desde el punto de vista de la Administracin de Recursos Humanos la
salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales
bases para la preservacin de la fuerza de trabajo adecuada.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO constituyen dos actividades
ntimamente relacionadas para garantizar condiciones personales y
materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados.
Segn la Organizacin Mundial de la Salud (O.M.S.) dependiente de la
O.N.U. la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social y
no consiste solamente en la ausencia de enfermedad.
HIGIENE DEL TRABAJO
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son

ejecutadas. Se encuentra relacionada con: a) el diagnstico y b) la

prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de
dos variables: 1) el hombre y 2) su ambiente de trabajo.
Plan de higiene del trabajo:
1. Un
plan organizado: incluye la prestacin no solo de servicios

mdicos, sino tambin de enfermeros y auxiliares, ya sea de tiempo
completo o parcial, dependiendo del tamao de la organizacin.
2. Servicios mdicos adecuados: incluye un botiqun de emergencia y
los primeros auxilios, si es necesario. Esas facilidades deben incluir:
a) exmenes mdicos de admisin;
b) cuidados eficientes de las heridas personales, provocadas por
molestias profesionales;
c) primeros auxilios;
d) eliminacin y control de las reas insalubres;
e) registros mdicos adecuados y cmodos;
f) supervisin adecuada en cuanto a higiene y salud;
g) relaciones ticas y de cooperacin con las familias de los
empleados enfermos;
h) utilizacin de hospitales y clnicas de categora; y
i) exmenes mdicos peridicos de revisin y control.
3.
Servicios adicionales: como parte de la poltica sanitaria

de la organizacin para con el empleado y la comunidad, se incluyen:
a) programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y
aclarar los asuntos de higiene y de salud. Supervisores
mdicos de la organizacin, enfermeros y dems especialistas,
darn informacin en el curso de su trabajo regular;
b) programa formal de convenios de colaboracin con entidades
locales, para la prestacin de servicios de radiografas, de
recreacin, de ofrecimiento de lecturas, de pelculas, etc.
c) verificaciones departamentales, entre supervisores, mdicos y
ejecutivos de Relaciones Industriales sobre seales de
desajuste que impliquen cambios de tipo de trabajo,
departamento o de horarios;
d) previsiones de cubrimiento financiero para casos espordicos
de prolongado retiro del trabajo por enfermedad o por
accidente, por medio de planes de seguros de vida o de
seguros en grupo, o an, incluyndose entre los beneficios
sociales concedidos por la organizacin. De esa manera, an
retirado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que
se completa con este plan; y
e) extensin de beneficios mdicos a empleados jubilados,
incluyendo planes de jubilacin.
Objetivos de
la Higiene del
Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el
trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos
fsicos

Trabajo
Prevencin del empeoramiento de enfermedades o lesiones

Mantenimiento de la salud de los trabajadores
Aumento de la productividad a travs del control del
ambiente
TARTAGAL * NOVEDOSA INICIATIVA DE UNA COMPAA PETROLERA

(Diario el Tribuno (04-11-2004, pg. 29)
ESTABLECIERON UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES FSICAS EN
HORARIO LABORAL
Asesorada por una consultora mdica, la empresa hidrocarburfera Refinor
puso en marcha un programa de salud para su personal que estableci
clases de educacin fsica de 15 minutos diarios en todas las oficinas de sus
plantas de Salta y Tucumn. Adems, dentro del mismo esquema, que
apunta al mejoramiento de la calidad de vida de su gente, se incluyeron
talleres de capacitacin, planes de alimentacin adecuada y un sistema de
monitoreo permanente de evaluacin de riesgos, manejo del estrs y
formacin de brigadas de primeros auxilios. Lo que se pretende es mejorar
el cuidado del personal de manera integral, generando situaciones que los
motiven hacia su desarrollo personal y profesional, en el marco de un estado
de salud cada vez ms ptimo dijo Modesto Alonso, responsable del
emprendimiento.
Durante la jornada laboral aadi- es factible que los trabajadores realicen
movimientos y adopten posturas contraproducentes. La tensin y las
obligaciones del da no permiten, muchas veces, ser conscientes de ello y
los daos podran ser irreversibles. En ese sentido, es que se han
establecido, en coordinacin con Recursos Humanos, clases de educacin
fsica tres veces por semana. Las clases, coordinadas por el rea de
Recursos Humanos, son impartidas tres veces por semana, durante 15
minutos, en todos los sectores de la empresa y permiten a los empleados
despejarse, relajarse, fortalecer la musculatura y alongar, seal.
Alonso aadi que una sencilla serie de ejercicios ayuda a evitar dolores,
nudos y contracturas; reducir la fatiga, aliviar el estrs y fortalecer el cuerpo.
El representante enfatiz que este programa haba sido diagramado en el
ao 2000, aunque fue reimpulsado en la actualidad. Y en ese sentido,
seal que en las instalaciones de la destilera de Campo Durn, se est
construyendo un circuito aerbico en el que los trabajadores, al finalizar su
jornada, podrn efectuar ejercicios guiados, con un diagrama adecuado a las
condiciones de cada practicante pero pensado de manera tal que a medida
que el estado fsico de aquellos vaya mejorando, aumenten, en forma
colateral, las exigencias.
Desde el rea de Recursos Humanos de la firma, se enfatiz que este
esquema se basa en el concepto filosfico mente sana en cuerpo sano.
SEGURIDAD DEL TRABAJO
Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas
empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras
del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de
medidas preventivas.
Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y

procedimientos que ponen en prctica los recursos disponibles para lograr la

prevencin de accidentes y controlar los resultados obtenidos.
Plan de Seguridad en el trabajo:
a) la seguridad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff,
en razn de su especializacin;
b) las
c)
d)
e)
f)
condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la

localizacin de la organizacin, etc. determinan los medios materiales
preventivos;
la seguridad no debe quedar restringida solamente al rea de
produccin. Las oficinas, depsitos, etc. tambin ofrecen riesgos
cuyas implicancias afectan a toda la organizacin;
los problemas de seguridad perjudican la adaptacin del hombre al
trabajo (seleccin de personal), la adaptacin del trabajo al hombre
(racionalizacin del trabajo) y los factores socio-psicolgicos; por este
motivo, ciertas organizaciones vinculan la seguridad a la seccin
Relaciones Industriales;
la seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones se encarga de:
movilizar elementos para el entrenamiento y la formacin de tcnicos
y operarios, controlar el cumplimiento de normas de seguridad, de la
simulacin de accidentes, de la revisin peridica de los equipos de
combate de incendios, de los primeros auxilios y de la eleccin,
adquisicin y distribucin de una serie de piezas de ropa del personal
(anteojos de seguridad, guantes, overoles, botas, etc.) en
determinadas reas de la industria;
es interesante la aplicacin de los siguientes principios:
- Apoyo activo de la administracin, consistente en:
mantenimiento de un programa de seguridad completo e
intensivo; discusin con la supervisin de los resultados
alcanzados por ellos y determinacin de las medidas para
mejorar las condiciones de trabajo.
- Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la
seguridad.
- Instrucciones de seguridad para cada obrero en su trabajo.
- Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados.
- Ejecucin del programa de seguridad.
- Integracin de todos los empleados en el sentimiento
(espritu) de seguridad.
- Extensin del programa de seguridad fuera de la organizacin.
LEY N 24.557
RIESGOS DE TRABAJO
Art. 1) La prevencin de los riesgos y la reparacin de los daos derivados
del trabajo se regirn por esta ley y sus normas reglamentarias
Objetivos:

a) Reducir la siniestralidad laboral a travs de la prevencin de los

riesgos derivados del trabajo.
b) Reparar los daos derivados de accidentes de trabajo y de
enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitacin del
trabajador damnificado.
c) Promover la recalificacin y la recolocacin de los trabajadores
damnificados.
d) Promover la negociacin colectiva laboral para la mejora de las
medidas de prevencin y de las prestaciones reparadoras.
Sujetos:
a) los funcionarios y empleados del sector pblico nacional, de las
Provincias y sus Municipios y de la Municipalidad de la Ciudad de
Buenos Aires.
b) los trabajadores en relacin de dependencia del sector privado
c) las personas obligadas a prestar un servicio de carga pblica
Se podr incluir a:
a) los trabajadores domsticos
b) los trabajadores autnomos
c) los trabajadores vinculados por relaciones laborales
d) los bomberos voluntarios

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c) Investigacin: Contratar personal eficiente (competente e idneo),

Relaciones con otras reas organizacionales.

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UNIDAD II ESTRUCTURACIN DEL TRABAJO

1.- Anlisis de tareas. Objetivos y Necesidades.

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+ Obtencin de la informacin necesaria para comprender las actividades

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Mediante esta tcnica, obtendremos informacin relevante para

Mtodos de anlisis de tareas

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Bases para una efectiva seleccin de personal

Beneficios del A.de T. para el empleado:

Requiere cuidadosa planificacin

Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias

ADMINISTRACIN DE PERSONAL I PLAN 2.003 19

caminar Caminando Sentndose y levantndose (mltiples

Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad

3.3.- Observacin directa

Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.

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