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Conceito de Valor e
Regra de Maximizao de Riqueza
Prof. Dr. Jerry Miyoshi Kato
ESTRATGIA EM FINANAS
Marketing
Processos
Viso e
Estratgia
Recursos Humanos
Como devemos sustentar a capacidade
de mudar e melhorar?
O que valor?
Qual a sua importncia?
Questo:
Por que a tica dos acionistas a
maximizao de valor?
O acionista
o rei!
Perspectiva Legal
Os acionistas so os
donos da empresa
Perspectiva de Risco
Os acionistas ficam
com o resduo
Perspectiva Pragmtica
Todos os stakeholders
prosperam quando os
acionistas prosperam
Perspectiva
Financeira
O capital ser sempre
investido onde o
retorno for maior
MUDANAS DE PAPIS
Mudana de atitude dos acionistas em relao aos gestores
De
Para
Tolerncia de performances
medocres
Observao passiva dos
gestores
Exigncia de melhorias
contnuas
Ativismo dos investidores
institucionais
Para
nfase no Lucro Econmico e
em Gerao de Valor
Scio no negcio
Foco em planejar o que deve
acontecer
Indicadores contbeis
Fraca
No
capturada
Assegurar
responsabilidade
com lucro
Facilmente
manipulada
Relativa ao
oramento de anos
anteriores
Custo de Capital
Foco da gesto
Robustez
Comparao
Forte
Totalmente
capturada
Identifica e
encoraja a criao
de valor
Transparente
Receita Bruta
Impostos Indiretos
Receita Lquida
Custos e Despesas Variveis
Margem de Contribuio
DRE GERENCIAL
EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and
amortization) o resultado antes de juros, impostos,
depreciao e amortizao.
EBIT (earning before interest and taxes) o resultado
antes de juros e impostos
EBIT
Imposto de Renda e CSSL
NOPAT
(+) Depreciao e Amortizao
(-) D NCG
(=) Fluxo de Caixa Operacional
(+/-) FC Investimentos
(-) Capex
(+) Venda de investimentos
(=) Fluxo Cx. Operacional Livre
NDICES DE RENTABILIDADE
A. Circulante
Disponvel
Duplicatas a Receber
Estoques
RLP
Recebimentos de LP
A. Permanente
Investimentos
Imobilizado
Depreciao
P. Circulante
Contas a pagar
Emprstimo de CP
Impostos
E.L.P
Debntures
P. Lquido
ROATotal
ROAOperac.
MAR
GEM
GIRO
LL RL LL
RL AT AT
L.Operc. RL L.Operac.
RL
AT
AT
Alavan
cagem
LL RL AT LL
ROE
RL AT PL PL
ROA = Retorno sobre o Ativo Total
ROE = Retorno sobre o capital prprio
(=) EBITDA
(-) Depreciao
(=) LAJIR
(+/- ) Despesas Financeiras
(=) Lucro antes do IR- LAIR
(-) IR
DETERMINAO DO WACC
Economic
Profit
CAPITAL
INVESTIDO
ROIC
WACC
Complexidade crescente
Lucro
Econmico
Retorno
Esperado
Lucro
Lquido
Operao ou
Produo
Adiciona custo
de capital &
tamanho
Investimento Inicial
MARKET TO CAPITAL
o ndice que apresenta uma variao do MVA
expressa como razo e no como valor monetrio
a capitalizao no mercado da soma do
endividamento e do capital social de uma empresa
dividida pelo volume de capital investido
MARKET TO CAPITAL =
VALOR DE MERCADO (CAPITAL SOCIAL E ENDIVIDAMENTO)
CAPITAL INVESTIDO
Market
Value
Capital
Investido
LE
atual
capitalizado
Expectativa
de LE
futuro
capitalizado
Valor
Total de
Mercado
Market
Value
Added
Valor dos
Ativos
O market value
added (MVA) o
prmio que o
mercado paga pela
empresa, acima do
valor contbil dos
seus ativos
menos Cash In
Valor
Econmico
dos Ativos
AVALIAO ECONMICA E FINANCEIRA
RECEITAS
POLTICA DE CRDITO
CARTEIRA DE CLIENTES
MP
CUSTOS
EBITDA
COMPRAS / FORNECEDORES
MOD E CIF
ROTINAS TRABALHISTAS
D. ADM.
DESPESAS
OPERAC.
EBIT
D. VENDAS
+
D. OUTROS
DEPR / AMORT.
DIVERSOS
CAPEX
DAD / RT
+
DOP / RT
EBITDA / RT
+
+
EBIT / RT
DV / RT
DG / RT
MO / RT
CPV / RT
1 - t
+
MP / RT
EBIT / EBITDA
DEP/ RT
ROIC
x
SPREAD
PME
Valor
Agre
NCG// RT
RT
NCG
x
WACC
gado
NCG
CF
PMR
-
RT/ AT
PMP
AP / RT
AT
AP
+
PROF. DR. JERRY KATO
Resultado com =
o Produto
Avaliao de
Resultados
CORRELAES DE CAUSA E
EFEITO ENTRE DESEMPENHO E
RESULTADOS
Situao
Proposta
(should be)
desde o planejamento
Direo e execuo coordenadas e sistematizadas
Controle e avaliao eficientes
Controle e
Avaliao
Direo e
Execuo
Uso do sistema
de avaliao
Planejamento
Situao
Atual
(as is)
Escolha do
Sistema de
Avaliao
Comunicar e
estabelecer vnculos
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Avaliao de
Desempenho
Planejar e estabelecer
metas
A avaliao de desempenho
permite o esforo
coordenado em todos os
nveis a partir de uma ao
estratgica
PROF. DR. JERRY KATO
Feedback e
aprendizado
estratgicos
Articular a viso
compartilhada por todos
Dar feedback estratgico
Facilitando a reviso e o
aprendizado estratgico
Estabelecendo metas
Alinhar iniciativas estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de
referncia
Como
melhorar o
retorno
financeiro?
FINANCEIRO
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
MARKETING
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas
Como
ampliar a
produtivi
-dade?
Viso
e
Estratgia
PROCESSOS
ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
RECURSOS HUMANOS
Como
garantir a
Sustenta
bilidade?
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
KPIs Financeiros
PERSPECTIVA FINANCEIRA
LEALDADE
DOS
CLIENTES
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PONTUALIDADE
DAS
ENTREGAS
QUALIDADE
DOS PROCESSOS
E SISTEMAS
CICLO
DOS
PROCESSOS
PERSPECTIVA DO PRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Fonte: Kaplan (1997)
CAPACIDADE
DOS
FUNCIONRIOS
AMBIENTE
DIRETRIZ 1
Ampliar o Share
Quais, Quem,
Periodicidade,
Onde?
Aumentar
MIX Receitas
20%
ndice Mix
Prover Novos
Servios ao
Cliente
5 Novos
Ser. /ano
Evoluo de
Novos
Servios
AES
ESTRATGICA
S
A
Financeira
Marketing
Processos
Internos
D1 D2 D3
Ampliar Share
Expandir Operaes
Atingir Excelncia Oper.
Desenvolver Nova Linha
Indicadores
Evoluo
Receitas
Melhorar
Qualidade
Diretrizes
Estratgicas
METAS
20%
Aumentar
Receitas
Foras e
Fraquezas
Viso/
Valores
OBJETIVOS
DESDOBRADOS
Recursos
Humanos
Reduzir
Ciclo de
Processo
Integrar
Clientes
via Internet
Desenvolver
G. Trabalho
Cooperativo
Desenvolver
Competncias
em E-business
10 dias
Tempo
Resposta
mximo
Reduzir pela
metade
100% at
2006
Tempo de
Atendimento
Tempo de
Execuo
Nvel de
Integrao
At (dez.
2002)
Nvel de
Implementao
100% at
2002
Nmero de
Novas
Competncias
Concluso
Um bom sistema de mensurao de desempenho deve permitir
que os gestores trabalhem a relao causa-efeito e no
somente os aspectos financeiros
Existem diversos sistemas de mensurao. Compete a cada
empresa selecionar a ferramenta que melhor se adapte a suas
reais necessidades
Um sistema de mensurao de desempenho bem gerenciado
uma poderosa ferramenta, que permite traduzir a estratgia a
toda empresa para alinhar as atividades operacionais e as
metas
A Avaliao de Desempenho e a Aprendizagem Estratgica so
caractersticas das empresas competitivas
A TPS permite ao executivo uma viso ampla sobre
mensurao de desempenho, gesto por competncias e
qualidade total