TEMA # 1

PRODUCTIVIDAD
1.1 INTRODUCCIN
En este trabajo de investigacin se ha querido establecer concretamente que es
en si la Productividad ya sea de una empresa, maquinaria, mano de obra y la
productividad del pas
La productividad es en un enfoque simple de reducir esas brechas
sin afectar el resultado previsto y planeado en nuestras organizaciones, debe
ser siempre un objetivo a seguir, y el gestionar adecuadamente las prcticas de
una ejecucin efectiva de las operaciones resulta esencial.
Tambin, el trmino es empleado para referir la capacidad o grado de produccin
por unidad de trabajo, de superficie de tierra cultivada, de equipo industrial,
entre otros.
1.2 DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), la productividad es un
concepto que describe la capacidad o el nivel de produccin por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo
a la perspectiva con la que se analice este trmino puede hacer referencia a
diversas cosas
La productividad tambin conocida como eficiencia es genricamente extendida
como la relacin entre la productividad obtenida por un sistema de produccin o
de servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede ser definida
como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
Cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
Mide la eficiencia de produccin por factor utilizado, que es por unidad de
trabajo o capital utilizado.
La forma ms simple de calcularlo es establecer la productividad del empleo,
tomando el PIB, en trminos reales, dividido por el total de horas trabajadas.

1.3 OBJETIVO DE LA PRODUCTIVIDAD

El objetivo es establecer la mezcla idnea de maquinaria, de trabajadores y de
otros recursos para maximizar la produccin total de productos y servicios.
1.4 FACTORES QUE INFLUYEN A LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es mucho ms compleja que tener una mquina ms en tu
lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos factores, incluyendo
los siguientes:
La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la
produccin de productos y servicios que necesita de estos recursos.
La estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo si
permite entradas de nuevos competidores o no, ampliando la
competitividad e incentivando la mejora de la forma de trabajar.
El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su coste y
que facilita o no el nivel de inversin futuro.
El ritmo de progreso tecnolgico, ms y mejor tecnologa mejora el nivel y
la calidad de tecnologa utilizada en la produccin.
La calidad de los recursos humanos (la educacin), que impacta los
resultados de la aportacin humana.
El entorno macroeconmico, que puede facilitar o entorpecer la
participacin en la economa de los distintos actores, que son los
empresarios y los trabajadores.
El entorno microeconmico, que puede facilitar o entorpecer la forma de
trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el gobierno imponga
muchas regulaciones al funcionamiento de la economa impacta la
productividad negativamente.
Esos son algunos factores que pueden afectar y podramos seguir enumerando
dichos factores pero estos son algunos a la hora de tener una productividad alta
o baja.
1.5 CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados,
es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos
recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor
rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la
empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relacin

directa con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a

este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y
as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario
final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se
mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en
el aumento de la utilidad.
1.6 PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
Es la cantidad de unidades de producto producido por cada persona en un
determinado periodo. Tambin puede estar expresada en horas/hombre.
1.7 PRODUCTIVIDAD DE MAQUINARIAS
La Produccin o Rendimiento de una mquina es el nmero de unidades de
trabajo que realiza en la unidad de tiempo, generalmente una hora:

Produccin= Unids.
Trabajo/hora

Las unidades de trabajo o de obra ms comnmente empleadas en

movimiento de tierra son el m3 o la t, pero en otras actividades de
construccin se usan otras ms adecuadas, como el metro lineal en
construccin de zanjas o de pilotes o el m2 en las pantallas de hormign.
unidad de tiempo ms empleada es la hora, aunque a veces la produccin
expresa por da.

un
la
la
La
se

FACTORES:
Esta cifra no es una constante del modelo de mquina, sino que depende de una
serie de factores particulares de cada aplicacin:
a) Eficiencia horaria.
b) Condiciones de trabajo de la obra en cuestin.
c) Naturaleza, disposicin y grado de humedad del terreno.
ACCESOS:

Repercusin de los accesos en el coste final de una obra. Tiene gran

importancia el trazado y conservacin de las pistas y caminos interiores de la
obra, porque repercuten:

En la potencia necesaria de los vehculos y por consiguiente, en el consumo de

combustible.

En el tiempo de transporte, al conseguirse menores velocidades si estn en

mal estado.

En la capacidad de transporte al ser mayores las cargas si estn bien

conservadas.

En la propia logstica,
estacionamiento.

Una falsa economa inicial o de proyecto puede ocasionar llevar mayor

repercusin a lo largo de la obra, incluso en el plazo de ejecucin si hay que
variar el trazado de las pistas durante la obra.

Climatologa (visibilidad, pluviometra, heladas) La climatologa no slo afecta

a las interrupciones de trabajo sino al estado del firme pues el barro y la
humedad reducen la traccin de las mquinas. Cuando la temperatura es
inferior a 20C en la sombra, deben suspenderse los trabajos de relleno.

Altitud, que puede reducir la potencia de las mquinas.

d)

si

se

producen

averas

no

hay

zona

de

Organizacin de la obra.
Planificacin: Afecta a la produccin de la mquina: esperas, maniobras, hay
que cuidar el orden de los trabajos para reducir al mnimo el nmero de
mquinas necesarias y evitar embotellamientos y retrasos.

e)

Habilidad y experiencia del operador.

Estos factores no son de aplicacin total y cada uno deber emplearse slo
cuando lo requieran las circunstancias.

1.8 PRODUCTIVIDAD DEL TERRENO O SUELO

Es la cantidad de unidad de unidades de producto que produce el terreno por
cada unidad de rea de terreno como ser m2, hectreas, otros:
Se tiene que delimitar
prctica.

el rea del terreno donde se va a realizar la

Preparar el terreno para la ejecucin

Indagar sobre el estado del arte de prcticas exitosas de mejoramiento
de productividad del suelo.
Recoleccin y preparacin
productividad.

de insumos orgnicos para mejorar la

REQUISITOS

Bsicos:
Recurso humano (docentes, administrativos, estudiantes,
padres de familia, tecnlogos, ingenieros).
Herramientas (machete, palas, azadn, rastrillo, hacha,
carreta, barretn, paln, regaderas).
Recursos orgnicos (estircol de gallina, estircol de caballo,
residuos de cocina, residuo vegetal) corresponde a abonos
orgnicos.
Abonos qumicos
Recursos bibliogrficos (textos, carteleras)
Tecnolgicos:
Guadaa, bombas, computador, cmara fotogrficas y de
video, video vid, internet, correo electrnico, celular,
tableros, marcadores borrables.

1.9 PRODUCTIVIDAD DE UN PAIS

Se ha propuesto 10 acciones para poder aumentar la productividad en un pas
especficamente hablando de Bolivia:
1. Instrumentar una poltica nacional de fomento econmico para la
competitividad, la
productividad y el desarrollo industrial.
2. Una poltica de fomento econmico deber impulsar la creacin de
empleos formales.
3. impulsar la productividad de los factores de la economa nacional, as
como de los sectores y de las regiones.
4. Impulsar un ambiente de negocios.
5. Promover cambios en la estructura productiva del pas hacia sectores
econmicos de elevada productividad.
6. Reconocimiento de la importancia de las polticas de carcter social.
7. Fomentar el incremento sostenido de la productividad y la competitividad
como ejes rectores en el diseo y ejecucin de las polticas.

8. Elaboracin de
competitividad.

un

programa

especial

para

la

productividad

9. Modificacin de la Ley de Planeacin para que se incluyan consideraciones

de largo plazo.
10.Impulsar la concentracin de acciones entre los sectores pblico, social y
privado, a travs del Comit Nacional de Productividad.
PRODUCCTIVIDAD EN BOLIVIA
Un reciente anlisis elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) sobre la base del ms reciente informe sobre Desarrollo
Humano en Bolivia, ha llamado la atencin sobre la productividad laboral de los
bolivianos.
Se ha destacado el hecho de que entre 2002 y 2012, el producto por trabajador
en nuestro pas creci en 12,7 por ciento.
Segn el estudio, dicho crecimiento, adems de ser relativamente moderado si
se lo compara con los resultados obtenidos por otros pases de nuestra regin y
del mundo, oculta grandes desigualdades entre diferentes ramas de la actividad
econmica.
La productividad laboral es uno de los indicadores que con ms precisin revela
la solidez o fragilidad de las fuentes de los recursos econmicos de los que
dispone una sociedad.

1.9 PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

La productividad empresarial es el resultado de las acciones que se deben llevar a
trmino para conseguir los objetivos de la empresa y un buen ambiente laboral,
teniendo en cuenta la relacin entre los recursos que se invierten para alcanzar los
objetivos y los resultados de los mismos. La productividad es la solucin empresarial
con ms relevancia para obtener ganancias y crecimiento.
El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes
empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante
el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los
elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que
establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos
entienden por productividad total:
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.
Conjugacin productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los
rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Asesoramiento y participacin
Tipos de productividad
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).
1.10 DIFERENTES ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA OBTENER MEJORES
RESULTADOS EN LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
1.- Metas y objetivos
Establecer unos objetivos y unas metas es esencial para el xito de una
empresa. Y se debe establecer un camino a seguir que debe servir como
fuente de motivacin. Pero orientarse a los objetivos empresariales no
siempre es fcil, la falta de motivacin, la existencia de elementos de
distraccin o bien la poca competencia puede ir en contra de los objetivos
trazados por la empresa. La mayora de los trabajadores trabajan muchas
horas pero no siempre logran las metas esperadas.
Es importante mejorar la productividad empresarial para poder obtener
mejores resultados.
2.- Fomentar las sinergias
Para ello se deben tener claros los valores dentro de la organizacin
empresarial, lo cual permitir que los equipos puedan comunicarse y
trabajar mejor, generando motivacin interna y con ello el aumento de la
productividad correspondiente. Si te rodean buenos colaboradores y
trabajas cordialmente con ellos los resultados que lograras sern siempre
mejores. Adems si se trabaja en equipo se mejora el esfuerzo individual.
3.- Incentivacin de la creatividad
La incentivacin no es solo cuestin de dinero. Para una empresa es muy
importante incentivar la creatividad para lograr unos objetivos de
innovacin y producir cambios en la empresa que hagan aumentar la
productividad empresarial. Hemos de pensar que hoy en da la creatividad
es un requisito indispensable para la supervivencia de cualquier empresa,

que nos permite asegurar una posicin competitiva en el mercado y hacer

frente a los constantes cambios del mismo.
4.- Innovacin tecnolgica
Incorporando mejoras tecnolgicas mejoran los resultados y con ello se
aumenta la productividad de la empresa. Las empresas deben ser cada vez
ms competitivas y para ello necesitan innovar utilizando nuevas
tecnologas, invirtiendo en procesos de produccin que nos ayudarn a
aumentar la productividad. Adems estas herramientas son claves para
ayudarnos a deshacernos de los procesos que no aportan valor. Tenemos
que crear herramientas de trabajo para que cualquier persona sepa las
tareas que debe realizar, cundo y cmo.
5.- Saber delegar responsabilidades
Lo peor para la productividad empresarial es un jefe que asume todas las
funciones. No hay mejor jefe que aquel que sabe delegar las tareas en las
personas adecuadas. Y adems para mejorar el uso de tu tiempo delegar es
esencial.
6.- Planificar el da con antelacin
Administrar el tiempo correctamente es importantsimo a la hora de
aumentar nuestra productividad empresarial ya que todo el tiempo que
perdemos dejamos de ser productivos. Es esencial planificarse el da y
establecer prioridades para poder alcanzar los objetivos y metas
establecidas.
7.- Potenciar medidas de conciliacin y flexibilidad laboral
Importantsimo para incrementar la motivacin de los empleados. Un
empleado descontento es un empleado poco productivo. La conciliacin de
la vida laboral y familiar afecta tanto a hombres como a mujeres pero an
hay grandes diferencias entre ambos. Buscar el equilibrio sera lo perfecto.
Adems las empresas que concilian ven reducido su absentismo laboral en
un 30%.
1.11 MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada
por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por
hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo
que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa

consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese
evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos
empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:
Productividad:
Nmero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son
heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad
tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la
productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de
utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:

Productividad :

Produccin a + prod.b + prod. N...

Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor
comercial de los productos.
Productividad:
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto

cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez
y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional (reinicios,
re fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido
en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener
consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. El
costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar
incluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el

INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)

como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos
como materias primas, energa, entre otros.
1.12 INDICE DE PRODUCTIVIDAD
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
Como punto de comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos
como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms
rentables.
1.12 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos

 Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros.
BIBLIOGRAFIA

es.wikipedia.org/wiki/Productividad
www.monografias.com Administracin y Finanzas.
http://www.lostiempos.com
http://www.agendaproductividad.cl/
http://www.eldia.com.bo

TEMA # 2
HISTORIA DE ESTUDIO DE TIEMPO Y ESTUDIO DE MOVIMIENTO

INTRODUCCION

HISTORIA DEL ESTUDIO DE TIEMPO

A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de

tiempos, esta prctica ya se vena dando desde 1760, por un francs apellidado
Perrones quin realiz estudios sobre la fabricacin de alfileres del no. 6. Setenta
aos ms tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con
alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determin
que una libra de alfileres (5,546 unidades) deban fabricarse en 7.6892 horas. [5].
En 1881, Taylor comenz su trabajo de estudio de tiempos y doce aos despus
desarroll un sistema basado en "tareas" en donde propona que la administracin
de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo
menos con un da de anticipacin y que cada hombre deba recibir instrucciones
por escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.
En 1903, en la reunin de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor present su
famoso artculo " Administracin del taller", cuya metodologa fue aceptada por
muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard
Thompson inform acerca de 113 plantas o fbricas que haban implantado la "
administracin cientfica.
De ellas, 59 consideraron que haban tenido xito rotundo, 20 slo xito parcial y
34 un fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que
permite utilizar el estudio de tiempos en la Secretara de Guerra de los Estados
Unidos. En la actualidad no existe ninguna restriccin en la aplicacin de estudio
de tiempos en ninguna empresa o pas industrializado.
DEFINICION DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin del
trabajo la ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que
ms nos permite confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a
medicin.
"El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de
una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los
datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una
norma de ejecucin preestablecida".
HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
No hay nada ms acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones
con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos
demanda cierto tipo de material fundamental:

 Cronmetro
Tablero de observaciones (Clipboard)
Formularios de estudio de tiempos.

Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas herramientas
pueden reemplazarse por sus equivalentes electrnicos.

Los anteriores son los tiles que deber portar en todo momento el especialista
en tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este
deber contar por ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso
ordenadores personales, adems de tener al alcance instrumentos de medicin
dependiendo de las operaciones que incluya el proceso.

CRONMETRO

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio

de tiempos dos tipos de cronmetros:
El mecnico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero,
y cronmetro de registro fraccional de segundos.
El electrnico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y
el que se encuentra integrado en un dispositivo de registro.

Sea cual sea el cronmetro elegido, siempre tenemos que recordar que
un reloj es un instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si
presenta problemas de calibre (en el caso de los mecnicos) o problemas
de carga energtica (en el caso de los electrnicos). Es recomendado que
el cronmetro utilizado para el estudio de tiempos sea exclusivo de estos

menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en

periodos de inactividad y peridicamente se deben mandar a verificar y
limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos
que tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el
tener un cronmetro averiado puede afectar de forma muy negativa la
labor del especialista.

TABLERO PARA FORMULARIOS DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se

utilizaba de madera contrachapada, hoy en da se producen en su
mayora de un material plstico. En el tablero se fijan los formularios para
anotar las observaciones. Las caractersticas que debe tener el tablero
son su rigidez y su tamao, esto ltimo deber ser de dimensiones
superiores a las del formulario ms grande. Los tableros (Clipboard)
pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronmetro, de tal
manera que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea
fcilmente el cronmetro.
En la actualidad pueden conseguirse tableros que integren cronmetros
electrnicos e incluso calculadoras, estos son una herramienta que
simplifica mucho los movimientos del especialista.

FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos

(descripcin de elementos, observaciones, duracin de elementos, valoraciones,
suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las
observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada
vez, sin embargo, sera una gran contradiccin que quin se encarga de la
normalizacin de un proceso no tenga estandarizada una metodologa de
registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado, los formularios
normalizados prcticamente obligan a seguir cierto mtodo, minimizando el
riesgo de que se escapen datos esenciales.
Los formularios pueden clasificarse en dos categoras:

Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones.

Formularios para estudiar los datos reunidos.

FORMULARIOS PARA ANALIZA LOS DATOS REUNIDOS

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:
Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento de
la operacin.
Al existir tantas maneras de analizar los datos, algunos especialistas
recomiendan usar hojas rayadas corrientes.
Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicacin de respectiva
frecuencia, valoracin y suplementos.
Hoja de anlisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos
bsicos de los elementos de la operacin.
Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e independiente.

SELECCIN DEL TRABAJO Y ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La primera etapa del proceso sistemtico de la Medicin del Trabajo al igual que
en el Estudio de Mtodos es la seleccin del trabajo que se va a estudiar. En
este caso estudiaremos las consideraciones de seleccin que se aplican a la
tcnica del Estudio de Tiempos. Si el estudio de tiempos se efecta como
complemento de un Estudio del Mtodo ya tiene como base de seleccin una
serie de consideraciones econmicas, tcnicas y humanas. Si el objetivo del
estudio de tiempos es fijar normas de rendimiento, este no debera hacerse sin
antes haberse efectuado un estudio de mtodos.
Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa de
seleccin sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de por s
obliga a la eleccin de una tarea determinada. Algunas causas que pueden
motivar la eleccin de una tarea como objeto de un estudio de tiempos son:
Aparicin de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,
operaciones, serie de actividades, material o mtodo.
Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
Identificacin de cuellos de botella.
Necesidad de balanceo de lnea.
Fijacin de tiempos estndar antes de implementar un sistema
remuneracin por rendimiento.
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.

de

 Preparacin de un estudio de mtodos o como herramienta de evaluacin de

dos o ms alternativas de mtodos.
Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.

SELECCIN DE LOS TRABAJADORES PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Es recomendable que el primer contacto de la accin "Cronometrar" con los
trabajadores sea efectuada por los supervisores, de ah que la relacin del
especialista con estos debe ser ptima, relacin que se fortalece en el proceso
de sensibilizacin que debe adelantarse previo al estudio del trabajo.
An con todas estas circunstancias el proceso de seleccin en el estudio de
tiempos consiste no solo en seleccionar la actividad, sino tambin en escoger al
operario u operarios. En el mbito ingenieril se distinguen dos tipos de
trabajadores:
Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son aquellos cuya
competencia y desempeo al promedio del grupo estudiado.
Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que tienen la
experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el
trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarn el trabajo que se
estudiar en primer orden, el especialista debe disponerse a exponerle
cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer, es decir, se le
pedir:
Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.
Realizar las pausas a las que est acostumbrado.
Exponer las dificultades que vayan apareciendo.
ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea del operario
y de las condiciones que puede influir en la ejecucin del trabajo
2. Registrar una descripcin completa del mtodo, descomponiendo la operacin
en elementos
3. Examinar una descripcin para verificar que estn utilizando los mejores
mtodos de trabajo
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido
por el operario en realizar cada elemento de operacin
5. Simultneamente con la medicin determinar la velocidad de trabajo del
operario por correlacin con el ritmo normal de trabajo der este
6. Convertir los tiempo observados o medidos en tiempos normales o bsicos
7. Determinar los suplementos por descanso que se aadirn al tiempo normal o
bsico de la operacin
8. Determinar el tiempo tipo o tiempo estndar de la operacin

HISTORIA DEL ESTUDO DE MOVIMIENTO

Existen varios principios de economa de movimientos, estos fueron abordados
principalmente por Frank Bunker Gilbert and Lillian Moller Gilbreth, y han sido
posteriormente ampliados por personalidades como el profesor Ralph Barnes.
Estos podrn aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina;
aunque no todos sean aplicables a todas las operaciones, se encontrar en ellos
una base o un cdigo para mejorar el rendimiento y reducir la fatiga de los
trabajos manuales.
DEFINICION DE ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o
reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por
medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad
y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros
en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la
economa de movimientos que se consideran fundamentales todava.
Tal como se mencion en el mdulo de Ingeniera de Mtodos, La evolucin del
Estudio de Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para
luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos debe
empezar por lo ms general dentro de un sistema productivo, es decir:
"El proceso" para luego llegar a lo ms particular, es decir "La Operacin". Por
ende, pasamos ahora a estudiar al operario en su mesa de trabajo, observando
sus movimientos, haciendo mucho nfasis en el anlisis del modo en que aplica
su esfuerzo, y el grado de fatiga provocado por su mtodo de trabajo, factores
fundamentales en la determinacin de la productividad de las operaciones.
CLASIFICACIN DE LOS MOVIMIENTOS
Segn los principios de la economa de movimientos, respecto a la utilizacin del
cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificacin
ms baja posible, es decir reduciendo al mnimo el esfuerzo empleado en
ejecutar cada accin.
Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes del
cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin de
la operacin, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:

CLASE

Clase 1
Clase 2
Clase 3
Clase 4
Clase 5
Dedos

PUNTO DE APOYO
Nudillos
Mueca
Codo
Hombro
Tronco

PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS

Dedo
Mano y Dedos
Antebrazo, Mano y Dedos
Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos
Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y

Como se puede observar a medida que aumenta la clase de movimiento, las

partes del cuerpo que se emplean se incrementan de forma acumulativa, es
decir, que mientras ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Por
ende es evidente que los esfuerzos del especialista (encargado del estudio de
movimientos) se deben enfocar en disponer al lugar, las herramientas y el
equipo de manera tal que la clase de movimientos necesarios para ejecutar la
operacin sea los ms baja posible.
PRCTICAS COMUNES PARA OPTIMIZAR MOVIMIENTOS
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda como buenas prcticas para
optimizar movimientos lo siguiente:
1. Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva
aparte de materiales o piezas para cada mano.
2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar
colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin
necesidad de mover la cabeza.
3. En lugar de una disposicin en un solo arco de crculo (que tenga como eje del
crculo imaginario el centro de la cabeza), es preferible utilizar una disposicin en

dos arcos de crculo (que tengan como ejes de los crculos imaginarios los
centros de los hombros respectivos); tal como se podr observar en las
siguientes ilustraciones:
Distribucin
de
Mesa
de
www.ingenierosindustriales.jimdo.com
Distribucin
de
Mesa
de
www.ingenierosindustriales.jimdo.com

Trabajo
Trabajo

Incorrectamente

Correctamente

4. En la concepcin del lugar de trabajo es conveniente que se adopten las

reglas de la ergonoma.
5. La naturaleza y forma del material influyen en su colocacin en el lugar de
trabajo. Para la manipulacin de las unidades es conveniente idear mecanismos
como el siguiente:
Bryan Salazar Lpez - www.ingenierosindustriales.jimdo.com
6. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y
simetra de los movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o
depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la
siguiente, sin hacer un recorrido especial. Las herramientas deben colocarse en
el arco del movimiento, pero no en el camino de algn material que sea preciso
deslizar por el banco de trabajo.
7. Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas
a poner en su lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un
dispositivo automtico o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a
recoger la pieza siguiente de material.
8. El trabajo terminado debe:
a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del
ciclo siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de
las manos queden reducidos al mnimo;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si se trata de una operacin intermedia.
9. Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para
accionar los mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar el
trabajo terminado
Disposicin de un lugar de trabajo

ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS
En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente estos
ciclos son muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de
optimizacin de la operacin, por lo tanto debemos analizar con ms detalle
para determinar dnde es posible ahorrar movimientos, esfuerzos y ordenar la
sucesin de los mismos. El estudio de micromovimientos tiene como objetivo
dividir la actividad humana en movimientos o grupos de movimientos llamados
therbligs.
El estudio de micromovimientos se ha venido desarrollando desde el siglo XVIII,
y ha sido optimizado por personalidades como Taylor, sin embargo fue el
matrimonio constituido por Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth
quienes ampliaron este trabajo y desarrollaron lo que hoy se conoce como
estudio de los micromovientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos
fundamentales a los cuales denominaron therbligs (su apellido al revs,
asumiendo th como una sola letra).

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin,

inspeccionar y planear.
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en
posicin.
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.
El algoritmo de optimizacin de un estudio de micro movimientos es igual a la
secuencia empleada para el estudio de mtodos, sin embargo existen
variaciones en las tcnicas empleadas para registrar la informacin, dado que
para los micro movimientos suelen emplearse tcnicas como el simograma y el
diagrama bimanual. Sin embargo hoy por hoy la tcnica del simograma ha
perdido popularidad con la utilizacin de la pelcula y el video.

MOVIMIENTOS FUNDAMETALES
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos
fundamentales, y concluy que toda operacin se compone por una serie de
estas 17 divisiones bsicas.
Buscar: Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de
encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o se
mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que
se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe
tratar de eliminar siempre.
Seleccionar: Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado
ineficiente.

 Tomar (Asir): Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. Es un
therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en
muchos casos se puede mejorar.
Alcanzar: Corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias
haca un objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig
objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin
embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas para
alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos.
Mover: Comienza cuando la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene
al llegar a su destino.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se
mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo
del ciclo de trabajo.
Sostener: Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano
ejecuta un trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo
general, del ciclo de trabajo.
Soltar: Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano,
o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo
pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede
ser la combinacin de varios movimientos rpidos.
Precolocar en posicin: Este es un elemento de trabajo que consiste en
colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse
y ser llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
Inspeccionar: Es un elemento incluido en la operacin para asegurar una
calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el
trabajador que efecta la operacin.
Ensamblar: Es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas
embonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil mejorar que eliminarlo.
Desensamblar: Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de
naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorar son ms probables que la
eliminacin del therblig.
Usar: Es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de
trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del
proceso.
Demora (o retraso) evitable: Es todo el tiempo muerto que ocurre durante el
ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente.

 Planear: Es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para

determinar la accin a seguir.
Descansar (o hacer alto en el trabajo): Esta clase de retraso aparece rara vez
en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad
que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

BIBLIOGRAFIA
http://www.ingenieriaindustrialonline.com
http://www.monografias.com

Tema # 3
Eliminacin del problema de raz
5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado.
Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no
cumple con los requisitos futuros del cliente.
Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y
despus identificar y eliminar la causa o causas raz.
Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del
Incumplimiento (PDI)
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o
causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a
presentarse.
Paso
Paso
Paso
Paso
Paso

Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.

1 -Definir la situacin.
2- Remediar temporalmente. .
3- Identificar la(s) causa(s) raz.
4- Tomar accin correctiva.
5- Evaluar y dar seguimiento.

PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN

El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos
partes:
Describir claramente el problema.
Planear la solucin.
Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los
flujos de trabajo. El Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medicin que se
haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la
situacin que lo rodea.

Paso 1:
Definir la Situacin.
Describir claramente el problema.
Planear la solucin

Describir Claramente el Problema.

La primera parte de la descripcin de un problema es un enunciado claro del
problema en trminos de un incumplimiento especifico.
Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido?
Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen? Con
qu frecuencia no se cumplen? Cul es
El Precio del Incumplimiento (PDI)?.
.Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos
una descripcin exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa,
objetiva y sin juicios. y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre
la causa. .
En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible
para que todos
Los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en
general sobre el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se
brinca un paso importante: describir exactamente cul es el problema.
Describir Claramente el Problema.
Concentrarse en los datos y no en la causa.
Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.
Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos
Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra
definirse ms claramente como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado
tard dos horas en corregirlos".
Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10
errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas
del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del
Incumplimiento (PDI). En el ejemplo anterior, la descripcin del problema fue: "De 50
facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en corregirlos". Las
horas que el empleado us para corregir podran calcularse como PDI.
Un clculo rpido del PDI puede ser muy til para apreciar la magnitud de un
problema
Planear la Solucin

Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo inicial a
los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzos
de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucin.
Este plan puede. Cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el
proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. Planear la solucin
antes de identificar la causa raz ayuda
A todos los involucrados a entender hacia dnde se dirige el esfuerzo de la solucin
de problemas En otras palabras, planear la solucin implica resolver tres preguntas
bsicas:
Quin?
Qu? Cundo?
Planear la Solucin
Decidir quin es la gente necesaria.
Determinar el criterio de resolucin
Estimar la fecha de resolucin

Quien La Gente necesaria

Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los
esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son:
Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?
Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita
participar?
Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? .
Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los
cinco pasos, entonces quiz no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos
casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias, habilidades
y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Adems, los
miembros de un equipo tienden a aduearse de un problema y a
Comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que Criterio de resolucin
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla
consistentemente durante dos das? el punto en el cual todos considerarn el
problema resuelto. Estar resuelto Tres semanas? Siete meses? Estar resuelto
slo cuando el cliente est de acuerdo?
Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos
durante la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la
accin correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.

Cuando Fecha de resolucin

La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin
correctiva debe estar implantada. Puede ser difcil determinar con exactitud' cunto
tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna
causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar
prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando
se tenga ms informacin sobre el problema y su solucin.
PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE
Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en
el Paso 1 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para
evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se
presenta un problema. la primera accin debe ser disculparse con el cliente. Cuando
el resultado del proceso es un
Servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio. Cuando el resultado es
un producto, podemos repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente
tranquilizamos al cliente de alguna manera. "parchando" el proceso para reducir la
incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la
causa o causas
El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no
resolvemos el problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y ms.
No es una solucin permanente del problema
Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse
para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El remedio
temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar.
Paso 2.
Remediar los Sntomas
Paso temporal para continuar

Re trabajar o reparar
desechar y reemplazar
parchar el proceso
Gasto innecesario.
No una solucin permanente

PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para
tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de

lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus
los datos se recolectan, se organizan y se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado
ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la
causa o causas raz especficas.
El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden
actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el
modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin
Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz
Tcnicas
Modelo de Proceso
Posibilidades de error
Hoja de verificacin
.Patrones de similitud
Diagrama de causa .y efecto

. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema.

Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo
podra salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicacin, operaciones no
estandarizadas, oportunidades de pasar algo. por alto o requisitos no claros.
Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un
mtodo organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin
proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo.
El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen
cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u
obvias entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para posibles causas del
problema.

Patrones de Similitud

Dnd

Cun

Qu equipo o instalaciones

Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada

anteriormente.
Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo incumplimientos,
luego en los factores de control del proceso, y por ltimo en las entradas
de materiales e informacin.
El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar
grficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce
sobre el problema, identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer una
tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripcin
del problema a la derecha como "efecto". Las Ramas.. Que salen de los brazos que
van hacia el efecto son las posibles causas.
-Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema.
Uno por uno, todos los participantes tienen su turno para. hablar .En cualquier
momento uno de ellos puede pasar. Esto
Continua hasta que se. Hayan anotado en el diagrama. Todas las posibles causas. Es
til dar nombre a los brazos del diagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para
as poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar
alas ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso.
Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias
posibles. As pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto
cuando intentamos identificar la causa o causas raz del problema. Para usar esta
herramienta. el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas.
Diagrama de Causa y Efecto
Tormenta de ideas
Fijar un tiempo lmite
Registrar todas las ideas
Alentar todas las sugerencias
Construir sobre las ideas de los dems

PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas
maneras, las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar
temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan ser similares, la diferencia
importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el
problema.
Primero, si es necesario. reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente
sobre ideas u opciones para la accin correctiva. Cuando se han planteado todas las
opciones hay que elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la accin
correctiva tiene xito, el problema estar resuelto.
Paso 4
Tomar Accin Correctiva

Reunir a la gente clave.

Generar opciones
Elegir la accin correctiva
Planear, comunicar e implantar

Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recurso humanos
que estn asignados a la solucin del problema.
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y
experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o
causas raz.
En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las consideraciones
fueron:
Quin tiene el Conocimiento y la autoridad para cambiar el proceso?

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita

participar?

Quin tiene la responsabilidad ltima de resolver el problema?

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a
asegurar que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva
Reunir a la Gente Clave
Aquellos con conocimiento y autoridad
Clientes y/o proveedores
Aquellos quienes son responsables de resolver el problema

Generar Posibles Acciones Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar
accin correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de
una causa raz.
Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a
la vez o en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas
simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si
corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay ms de una accin que
eliminar cualquier causa raz. Por lo tanto, es importante observar todas las
acciones posibles que podamos.
Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una
duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren

simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de

actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz tales
como actividades desconocidas o no de rutina. los empleados capacitados revisan las
actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden crear
problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas. Para evitar
incumplimientos serios, la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo
para el proceso.
Generar Opciones
Una o ms causas
Muchas posibles acciones para cada causa

Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de
errores", esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea
imposible producir o entregar a un
Cliente algo defectuoso. Ejemplos de mecanismos "a prueba de errores" (Poke Yoke)
son:
Programas de cmputo que no permiten seguir adelante si se comete un error.

Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est

presente o .que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso saIga adelante.

la cuchilla de una podadora de csped que no se, accionar, a menos que el

operador agarre la podadora correctamente.

Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del
proceso.

Elegir la Accin Correctiva

Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como
el costo de la accin correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo
requerido para ponerla en funcionamiento.
Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de
resolucin en la cual la accin. Correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe
tambin considerarse cuando se elige la accin correctiva Elegir la accin correctiva
puede ser una decisin difcil. Por lo tanto, es importante conocer lo ms posible el
proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de
cada accin correctiva que se est considerando
Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que
eliminar la causa raz que hemos decidido resolver.
Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que
implantar procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente
resultados con incumplimiento sin saberlo.
Esto es. "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a
ocurrir.

Elegir la accin correctiva

Costo
Complejidad
Tiempo
"A prueba de errores"

Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su
implantacin. Este plan puede incluir:
qu acciones se tomarn para resolver el problema.

quin ser responsable de tomar accin.

cul es la fecha de resolucin.

cules clientes podran resultar afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada.
Cuando se hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin
debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse
una nueva fecha de resolucin.
Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan
conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. Luego debe
implantarse de acuerdo con el plan.
Planear, Comunicar e Implantar
Acciones que se van a tomar
Asignar responsabilidades
Fecha de resolucin.
Clientes afectados
Implantacin de acuerdo con el plan.

PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin y

eliminacin de la causa o causas raz. Ahora veremos acciones para asegurar que el
problema se ha eliminado para siempre.
Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha
tomado la accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente
resuelto hasta que se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y
se le haya dado seguimiento para asegurar que siga operando.
Evaluar
Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de resolucin.
Este criterio se us para evaluacin. Evaluar la accin correctiva determina si el
problema est resuelto o no La primera accin para evaluar la accin correctiva es
examinar el remedio temporal. Puede ser necesario
Terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin
no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos, es
posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.
Paso 5
Evaluar y Dar seguimiento
Revisar el remedio temporal.
Recolectar y analizar los datos
Cumplir con el criterio de resolucin
Auditar.
Encuestar a clientes y proveedores
Revisin informal
En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3, se
toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as
sucede, es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. Por
ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el
problema se considerar resuelto cuando no haya habido ningn incumplimiento
debido a una causa especfica por un perodo determinado
Dar Seguimiento

Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente

terminado y el problema est resuelto. Sin embargo. an no hemos terminado.
Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar
que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora. encuestas a clientes
y proveedores y la revisin informal.
Una auditoria es una revisin periodica para asegurar que un proceso cumple
con sus requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado.
Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando y
si ha ocasionado algn nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta tcnica
se usa en reas donde es dificil aplicar el concepto de "a prueba de errores.

Otra forma de dar seguimiento ala accin correctiva es llevar a cabo

encuestas. Las encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte
permanente del proceso o no. Adems. pueden usarse para identificar cualquier
problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los
requisitos

Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han

mantenido y si ha surgido un problema como resultado de la accin correctiva.
Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para
asegurar el cumplimiento continuo.
El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los
nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas
involucradas que continen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a
capacitar peridicamente a quienes operan un proceso. para asegurar que la accin
correctiva siga implantada. Otros ejemplos podran incluir carteles que recuerden a
todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos Aunque
estas revisiones son menos formales que las auditoras o las encuestas. Constan de
un mtodo importante para asegurar que la accin correctiva siga operando
Dar Seguimiento.
Auditora.
encuestas a clientes y proveedores.
revisin informal.

Qu acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el
resultado. Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el
proceso para definirlo. Podemos probar cualquier cambio para asegurar que
nuestros procesos cumplen con el estndar de realizacin de Cero Defectos que dice
que ningn incumplimiento es aceptable. Luego podemos operar y administrar
nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar continuamente

TEMA # 4
MANO DE OBRA DIRECTA Y MANO DE OBRA INDIRECTA

1.1 INTRODUCCION
En este trabajo de investigacin se tratara de ver las caractersticas de la mano
de obra directa como indirecta y sus diferencias entre ellas.
El trmino que nos ocupa se sustenta, etimolgicamente hablando, en el latn.
As, nos encontramos con el hecho de que el vocablo mano procede de la palabra
latina manus que puede traducirse en varias acepciones tales como fcil de
manipular. Y obra, por su parte, emana del vocablo latino opera que significa
trabajo.
Mano de obra Se conoce como mano de obra al esfuerzo tanto fsico como
mental que se aplica durante el proceso de elaboracin de un bien. El concepto
tambin se aprovecha para apuntar hacia el costo de esta labor (es decir, el
dinero que se le abona al trabajador por sus servicios).
Por ejemplo: Tenemos que contratar ms mano de obra para completar la
produccin, La mano de obra ha subido tanto que el negocio ya no resulta
rentable, El gerente est enojado con la mano de obra contratada para finalizar
las obras.
1.2 MANO DE OBRA DIRECTA
La mano de obra directa es el costo de mano de obra directamente atribuible a
las unidades de los productos elaborados por la organizacin. En otras palabras,
es el costo de los jornales para los trabajadores responsables de fabricar los
productos acabados a partir de materias primas. La mano de obra directa es
tambin conocida como mano de obra de toque porque el empleado toca el
producto durante el proceso de fabricacin. Para que un negocio clasifique un
gasto como mano de obra directa, el trabajo realizado ha de estar relacionado
directamente a una tarea concreta. Un ejemplo es el salario pagado a un
trabajador de la fbrica. Los costos directos laborales representan un gasto
variable.
Materiales directos

Una empresa tambin puede rastrear los materiales directos de vuelta hasta el
producto terminado. Los materiales directos representan los materiales utilizados
para la fabricacin de bienes. Estos son los materiales que utilizan la mano de
obra directa para producir el proceso fabricado y acabado. Un negocio puede
calcular las materias primas utilizadas para fabricar un producto en una base por
producto. Una empresa debe implementar un sistema de control contable que
realice un seguimiento de las materias primas utilizadas y disponibles en la
actualidad para la organizacin. La suma de la mano de obra directa y los
materiales directos representan un costo primo para las empresas.
1.3 COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Los costos de la mano de obra directa estn constituidos por los salarios pagados
a los trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la elaboracin de
los bienes que una empresa produce.
1.4 ESTIMACION DE LAS NECESIDADES DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
El presupuesto de mano de obra directa traduce el presupuesto de produccin en
trminos de una unidad de medida: el trabajo directo.
Este trabajo directo se puede medir ya sea en horas de mano de obra directa o
en la cifra de los salarios pagados a los trabajadores (costo de mano de obra
directa).
El presupuesto de costo de la mano de obra directa incluye los salarios pagados a
los trabajadores que realizan operaciones productivas especficas, as como los
gastos correspondientes a cargas sociales y otros relacionados con la misma.
Cabe sealar que algunos tratadistas incluyen los recargos sobre la mano de
obra directa como elemento global dentro de los gastos indirectos de fabricacin.
Este tratamiento no produce modificaciones importantes, ya que los gastos
indirectos de fabricacin deben imputarse al costo de los artculos elaborados y
representa nicamente un traspaso de rubro en la presentacin de los costos.
El camino a seguir para presupuestar la mano de obra directa depende de
factores tales como la forma habitual de pago de la empresa, los procesos de
produccin, el conocimiento de tasas de mano de obra y la informacin de costos
disponible.
La confeccin del presupuesto de mano de obra directa implica el desarrollo de
los siguientes puntos:
Estimar el total de horas de mano de obra directa necesarias para cumplir con el
presupuesto de produccin.
Establecer las tarifas de salarios para cada departamento productivo.

 Calcular el costo de la mano de obra directa.

Las caractersticas internas de cada proceso fabril determinan el enfoque
adecuado para estimar las horas de mano de obra directa necesarias para llevar
a efecto el plan de produccin. Si la empresa utiliza tiempos estndares, ya sea
por operaciones o por productos, el clculo del total de horas de mano de obra
directa no implica mayor dificultad. En otros casos esta estimacin puede
hacerse en base a promedios basados en la experiencia.
El producto de las horas necesarias para llevar a efecto el plan de produccin en
cada departamento por la respectiva tasa de salarios da el costo total de la mano
de obra directa.
El presupuesto de mano de obra directa proporciona los datos bsicos en cuanto
al importe de la mano de obra directa, nmero de trabajadores que se requieren
para llevar a efecto el plan de produccin, costo unitario de cada producto,
necesidades de efectivo (presupuesto de caja) y, al igual que los dems
presupuestos, para establecer las bases para un adecuado control.
1.5 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
El presupuesto de produccin tambin proporciona el punto de partida para
preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios
Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son
estimados de la siguiente forma:
Cartera:

Bolsa de Mano:

Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad

unidad

Depto. de Corte: 0.15 hora por

Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad

unidad

Depto. de Coser: 0.40 hora por

Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el

presupuesto de mano de obra directa es preparado. Como se muestra en la
siguiente tabla, para la compaa Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000
carteras, 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) de mano de
obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera, para
producir 292,000 bolsas de mano 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora
por unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De
la misma manera podemos determinar las necesidades para el departamento de
coser para lograr la produccin presupuestada. Multiplicando las horas totales de
mano de obra directa necesitadas por cada departamento por el costo estimado
por hora nos da el costo total de mano de obra directa para cada departamento.

Accesorios
Vista,
S.A.
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31,
2008
Depto.
Depto.
Total
de Corte de Coser
Horas necesitadas
para produccion (*)
Cartera

52,000

130,000

Bolsa de Mano

43,800

116,800

Total

95,800

246,800

Tasa por hora

X
$12.00

X
$15.00

Costo Total de
$1,149,6 $3,702,0 $4,851,
Mano de Obra
00
00
600
Directa

* Horas necesitadas para la produccin:

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas
Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas
Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas
Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

1.6 MANO DE OBRA INDIRECTA

Los salarios pagados a los empleados dentro de la organizacin que no estn
directamente involucrados en la fabricacin de mercancas representan los
costos indirectos de una empresa. Estos empleados no tocan los productos
durante el proceso de fabricacin. Ejemplos de mano de obra indirecta incluye a
supervisores, gerentes de planta, personal de ventas y marketing. En la
contabilidad, los salarios pagados a los trabajadores indirectos se denominan
costos de mano de obra indirecta. El costo de mano de obra indirecta es un tipo
de sobrecarga que la empresa debe pagar, independientemente del volumen de
los productos producidos por una empresa durante un perodo contable.
1.7 REDUCCION DE COSTOS DE TRABAJO
Los avances tecnolgicos ayudan a hacer tanto a los costos de mano de obra
directa e indirecta una porcin cada vez ms pequea de los costos totales de

una organizacin. Los equipos automatizados operados y mantenidos por

empleados calificados pueden sustituir tanto la mano de obra directa como la
indirecta. Al reducir los costos laborales, las empresas suelen tratar de eliminar
en primer lugar los costos de mano de obra directa ya que este tipo de trabajo no
cambia con el volumen de produccin.
1.8 COSTO DE LA MANO DE OBRA INDIRECTA
Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, estn constituidos por los
salarios pagados a los empleados y trabajadores cuya actividad no se relaciona o
no es factible asociarla con la elaboracin de partidas especficas de productos.
Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen en
el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

1.9 EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO

El proceso ms elaborado, en el desarrollo del presupuesto de operacin, es
calcular las tasas de gastos indirectos de fabricacin que se han de aplicar a los
productos terminados.

Definicin
Los gastos indirectos de fabricacin se definen generalmente como el
conjunto de materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos aquellos
gastos de fbrica correspondientes a un periodo, que no se pueden
imputar convenientemente a unidades, trabajos o productos especficos.
El material indirecto se refiere al material que es necesario para elaborar el
producto, pero que no se identifica con el mismo.
La mano de obra indirecta es aquella que no afecta la construccin o la
composicin del producto terminado.
A ms de los materiales indirectos y de la mano de obra indirecta, existen
partidas de gastos diversos de la fbrica, tales como depreciaciones,
seguros, suministros, mantenimiento, energa elctrica, agua, etc. Estas
partidas de gastos de diversa naturaleza plantean un serio problema desde
el punto de vista tanto del control como de la asignacin de costos a los
productos elaborados.
En general un centro de costos est constituido por el conjunto de
actividades y funciones relativamente similares de las que se hace
responsable a una persona determinada.

Bsicamente existen dos tipos de departamentos o centros de costos: 1)

Los centros de costos productivos
2) los centros de costos de servicios.
Centros de costos productivos
Un centro de costos productivo es aquel en que se lleva a cabo la
transformacin material de los productos elaborados por la empresa.
Centros de costos de servicios
Un centro de costos de servicio es un departamento o seccin de la
Empresa que contribuye indirectamente para que los departamentos de
produccin puedan desarrollar sus actividades bajo ciertas condiciones.
Los centros de costos de servicios ms comunes son: el de mantenimiento,
el almacn de materias primas, el de planeacin y control de la produccin
y los servicios de limpieza y vigilancia. En ciertos casos se asigna a un
grupo de gastos generales un centro de costos de servicio para ser
prorrateado a los centros de costos productivos.
1.10 CLASIFICACION DE LOS COSTOS SEGN SU VARIABILIDAD
Un antecedente necesario para llevar a cabo un programa de presupuestos es la
clasificacin de los costos, tanto de produccin como de ventas y de
administracin, atendiendo a su grado de variabilidad.
Desde el punto de vista de su comportamiento o variabilidad los costos se
clasifican en tres grupos bsicos: variables, fijos y semi-variables.
Los costos variables son aquellos cuya magnitud cambia en proporcin directa
con los cambios en los volmenes de produccin, de venta o de cualquier otra
base de actividad. Estos costos son variables en total, pero fijos por unidad.
Los costos fijos o de periodo son aquellos que permanecen constantes en su
magnitud, independiente de los cambios registrados en la produccin, en las
ventas o en el volumen de trabajo realizado. Estos costos son fijos en su total
pero variables por unidad; en consecuencia, a mayor produccin o a mayor
venta el costo unitario fijo ser menor y, a la inversa, a menor produccin o a
menor venta, el costo unitario fijo ser mayor.
Los costos semivariables son aquellos que varan a medida que cambia la
produccin, la venta o cualquier base de actividad, pero no en proporcin
directa con ella. Respecto a la unidad no existe ninguna relacin precisa, ya que
todo depender de la magnitud en que se modifiquen los volmenes de
produccin, de venta o de la base de actividad tomada como referencia y del
rubro de costo de que se trate.

La clasificacin de los costos de acuerdo a su grado de variabilidad es vlida en

periodos cortos, generalmente no mayores a un ao y dentro de ciertos lmites
de modificacin en los volmenes Gastos de fabricacin fijos
Los gastos de fabricacin fijos, que no varan con la produccin, se
presupuestan en base a la informacin del periodo anterior, a menos que
se hayan hecho o se vayan a efectuar cambios importantes que tengan
relacin con los cargos fijos. As se tiene, por ejemplo, que la adquisicin
de una nueva mquina aumenta los gastos de depreciacin. Por lo general,
el presupuesto de gastos de fabricacin fijos no plantea un problema serio.
Gastos de fabricacin variables
Puesto que los gastos de fabricacin variables se modifican en relacin
directa con la produccin, fcilmente se puede calcular el dato en trminos
del ritmo previsto de produccin, de acuerdo con el respectivo
presupuesto. Por lo general, los registros de los resultados anteriores
ofrecen una buena informacin para presupuestar este tipo de gastos.
Gastos de fabricacin semivariables
Los gastos de fabricacin semivariables son los que normalmente plantean
dificultades al presupuestarlos. Estos gastos, a diferencia de los variables,
no cambian en relacin directa con la produccin y, a diferencia de los
fijos, no permanecen constantes para todos los niveles de actividad.
Existen varios mtodos para separar el componente fijo del componente
variable de los gastos de fabricacin semivariables. Estos mtodos se
basan en que estos gastos pueden analizarse y en que sus componentes
fijos y variables pueden determinarse de manera realista. Los mtodos
ms utilizados son el de puntos altos y bajos y el de los mnimos
cuadrados. En ciertos casos la informacin histrica respecto al
comportamiento de estos gastos constituye una adecuada base de
estimacin.
Formulacin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se formula, en la
mayora de los casos, en estrecha colaboracin con los responsables de los
departamentos productivos y de servicios.
El desarrollo de los diversos componentes de ste presupuesto comprende
las siguientes etapas:
1. Las necesidades especificadas en el plan de produccin deben
convertirse en trminos de volumen de trabajo o actividad de cada
departamento.

2. Conocido el volumen de trabajo a realizar en cada departamento se

procede a estimar los gastos de fabricacin respectivos. Normalmente
se detallan por meses y por tipo de gasto.
3. Para obtener el costo planeado de los productos terminados, el total de
los gastos de fabricacin tiene que prorratearse sobre bases racionales
entre los productos a elaborar.
4. El primer paso en la aplicacin de los gastos de Empresa es distribuirlos
entre los diversos departamentos, ya sean productivos o de servicios.
Esta aplicacin puede ser directa si se conoce el sitio en que se origina
cada erogacin o ajustndose a las bases adecuadas, en el caso de
que el gasto no se refiera a un departamento especfico.
5. Cumplida la etapa anterior, los gastos de los departamentos de servicios
deben prorratearse a los departamentos productivos. Esta distribucin
de gastos debe hacerse en funcin de los servicios suministrados.
6. El ltimo paso es computar las tarifas o tasas de gastos de fabricacin
para cada uno de los departamentos productivos. Las bases
seleccionadas deben dar como resultado un mtodo que cargue a los
productos una parte justa de los gastos incurridos.
BIBLIOGRAFIA
http://jomar.webnode.com.co
http://www.loscostos.info
http://definicion.de/mano-de-obra/
http://www.ehowenespanol.com
http://www.eumed.net

2. ESTNDARES DE DESPERDICIO
2.1 INTRODUCCION
En este tema conoceremos y aprenderemos el concepto de desperdicio ya que
uno de los ms significantes logros sobre la implementacin del mtodo fue el
acceso inmediato y claro por parte de los administradores de la variabilidad de la
produccin y tasas de productividad. stos, miran ms los niveles de
productividad que las cantidades de desperdicios (posiblemente asociando unos
con otros).

No se dej de lado la necesidad de capacitacin del personal en el acopio de

datos, y la necesidad de la mejora continua. Esta ltima implica un cambio en la
actitud de los administradores quienes suelen mirar ms la verificacin (sobre
hechos consumados) que el monitoreo (sobre acciones en proceso). Ello conduce
a la necesidad de visualizar los desperdicios desde la planeacin de la obra.
2.2 DEFINICION DE DESPERDICIO
Se llama desperdicio a cualquier ineficiencia en el uso de equipo, material,
trabajo, o capital en cantidades que son consideradas como necesarias en la
produccin de una construccin. Incluye tanto la incidencia de material perdido y
la ejecucin de trabajo innecesario, lo que origina costos adiciones y no agrega
valor al producto. El originar costos y no generar valor, es la base del concepto
de desperdicio.
Se distingue un desperdicio inevitable como aquel en que la inversin para
evitarlo es mayor que la economa que produce. Un desperdicio evitable cuando
el costo del desperdicio es ms alto que el costo para prevenirlo. La proporcin
de estos desperdicios depende de la empresa y de la obra en particular, y est
asociado al desarrollo tecnolgico.
2.3 QUE SE DEBE ENTENDER POR DESPERDICIO O DESPILFARRO?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos
naturales, mano de obra, tecnologa, recursos financieros generando como
resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen.
El muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades
que no aaden valor econmico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar las
oportunidades de generar riqueza, como as tambin el despilfarro del ms
importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilizacin "el
tiempo", debe ser no slo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la
organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica concreta tendiente
a su eliminacin.
As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o
posibilidades de las empresas. Se desperdicia tantas horas de trabajo por
ineficacia en la programacin y planificacin de las tareas, como tambin se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos
de calidad o por exceso en sus costos de produccin.
La relacin Desperdicio - Costo es directa, ya que "Desperdicio es toda actividad
del proceso que agrega costo pero no valor".

Definir el desperdicio de esta manera, representa cuestionar en profundidad

todos nuestros procesos productivos, ya que si tomamos como referencia la
clasificacin estndar de actividades de un proceso, es decir.

Operacin: Indica las principales fases de un proceso, la modificacin o

agregacin de valor a la pieza, materia o producto.

Inspeccin: Indica que se verifica cantidad, calidad o ambas.

Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materias o equipos.

Demora o espera: Indica parada entre dos operaciones sucesivas.

Almacenamiento:
autorizacin.

Indica

depsito

permanente,

bajo

vigilancia

La nueva definicin significa que las cuatro ltimas actividades son desperdicio y
deben ser eliminadas.
Quiz sorprendan los diferentes datos, pero bajo los enfoques tradicionales de
gestin, tenemos que el tiempo de ciclo de un producto, en la mayora de los
procesos, se descomponen de la siguiente manera.
Almacenamiento y transporte 90%
Demora e inspeccin 9,9%
Operacin 0,1%
Estas proporciones nos hablan del inmenso potencial de mejora que existe: el
primer paso para erradicar el desperdicio es identificarlo. El desperdicio puede
clasificarse en siete categoras:

Por sobreproduccin

Por espera

Por transporte

Por el proceso mismo

Por inventario en proceso

Por movimientos innecesarios

Por productos defectuosos

2.4 Desperdicio por Sobreproduccin

Se refiere a la produccin de materiales, partes o piezas que no son requeridas

por el siguiente paso del proceso, o por el cliente, para el momento de ser
producidos; el desperdicio por sobreproduccin es el producir para inventario,
ello hace necesario sistemas de almacenamiento y manejo de materiales, largos
transportes y espacio, as como la mano de obra asociada a estas actividades.
Actualmente con los costos de capital, espacio, recursos humanos, etc., as como
las provisiones por obsolescencia y deterioro, el costo de un producto asociado a
su sobreproduccin eleva en ms de un 50% el costo verdadero de producirlo. El
desperdicio por sobreproduccin es el peor de los desperdicios porque encubre a
los otros.
La primera etapa en el proceso de eliminar el desperdicio es evitar la
sobreproduccin, para ello las lneas de produccin deben ser reorganizadas y
establecerse reglas que prevengan su ocurrencia. Debe producirse slo la
cantidad necesaria y para la oportunidad en que la necesite el cliente o paso
siguiente del proceso.
2.5 Desperdicio por espera
Es creado cuando el trabajador est ocioso frente a una mquina, sirviendo slo
como un observador, o cuando no puede hacer nada porque aquellas estn
funcionando.
Tambin se incluye las horas - hombres ociosa por falta de coordinacin, materia
prima, sincronizacin, fallas en los procesos, etc.
En la ilustracin siguiente, un trabajador es asignado a cada una de las mquinas
designadas como 1,2 y 3. En este proceso l permanece ocioso mientras las
mquinas operan, no puede trabajar aun cuando quiera hacerlo, esto es un
desperdicio por espera.
El desperdicio por espera es el ms fcil de identificar, aunque puede estar
escudado a veces en los desperdicios por sobreproduccin o de transporte y
procesamiento si en lugar de esperar se produce lo innecesario; las medidas ms
apropiadas para aprobarlo todo son:
1. Diseo de operaciones estndar y entrenamiento de los trabajadores en ellas,
luego, observancia estricta.
2. Evita la sobreproduccin, producir en cada estacin lo necesario en el
momento necesario.
3. Establecer normas y medios de informacin en la lnea (rayado, lnea de
transporte) para evitar que el trabajador adelante trabajo.
2.6 Desperdicio por transporte

Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una

distancia para luego ser almacenada y temporalmente rearreglada.
Por ejemplo, en el enfoque tradicional de manufactura las partes son trasladadas
desde un gran almacn a uno ms pequeo donde permanecern temporalmente
y luego se trasladar al pie de las mquinas y ms tarde a las manos del
trabajador para finalmente ser procesadas, en cada uno de estos pasos hay
movimientos y traslados innecesarios, con algunas mejoras de los medios de
transporte del material (paletas por ejemplo), ubicacin y forma de colocarlos en
la lnea es posible obtener que un operador pase de alimentar una mquina, a
alimentar dos .
2.7 Desperdicio por el proceso mismo
Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo-efectivas, hay exceso de
capacidad o cuando los equipos no son operados eficientemente. Podemos medir
la eficiencia basndonos en dos indicadores: El ratio de operacin y el de trabajo
(ver figura 4). El primero mide el uso del equipo, la relacin entre la capacidad de
las mquinas y el tiempo que tardan en producir una cantidad determinada de
productos buenos. Este ratio flucta en relacin con las variaciones del mercado.
El segundo mide la diferencia entre operacin productiva (trabajo) y operaciones
no productivas (produccin de efectos, paradas no programadas, cambios
insuficientes, etc.) el objetivo es llevar este ratio a 100% eliminado la capacidad
ociosa y la operacin ineficiente.
2.8 Desperdicio por inventario en proceso
Se refiere al mantenimiento de inventarios en proceso entre cada operacin y el
concepto de inventarios de seguridad, ambas formas responden al objetivo de
garantizar la continuidad de las operaciones a pesar de la ineficiencia. Se acepta
y se conviene con el hecho de que:
a

Producimos partes defectuosas.

Las mquinas se daan

La lnea est desbalanceada.

Los suministros fallan

Los tiempos de cambios son largos

Dado todo esto, para garantizar la continuidad de la produccin y la entrega,

dejamos inventarios entre las operaciones y multiplicamos nuestra programacin
por un factor de seguridad directamente proporcional a la ineficiencia del
proceso.

En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminado

progresivamente el inventario en proceso y los factores de seguridad para hacer
evidente la ineficiencia y superarla.
2.9 Desperdicio por movimientos innecesarios
Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor; est
vinculado a la ergonoma del puesto de trabajo, la disponibilidad, la lejana de los
elementos (materiales, herramientas, etc.), necesarios para la operacin y el
inadecuado e inoportuno suministro de materiales, herramientas y partes al
puesto de trabajo, creando la necesidad de traslados innecesarios y repetidos de
los trabajadores.
2.10 Desperdicio causado por defecto
Cuando un producto o parte estn fuera de especificacin, el desperdicio en
materiales y trabajo no incluye slo la manufactura del defectuoso, sino tambin
el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos.
No importa cun determinados estemos en nuestra decisin de eliminar el
desperdicio, si no conocemos qu lo constituye, no podremos hacer nada. El
desperdicio no es algo que aparece a veces en nuestros procesos productivos
"est en l", en la perspectiva de los nuevos enfoques; la forma tradicional de
concebir y practicar la manufactura lleva consigo, por definicin, el desperdicio
en las distintas formas mencionadas.
Los nuevos enfoques y prcticas de manufactura tienen como objetivo su
eliminacin sistemtica.
2.11 QUE AADE VALOR A NUESTRO PRODUCTO?
Lo que aade valor a nuestro producto es aquella actividad que transforma la
materia prima en partes o productos
EJEMPLO
La leche transformada en queso
Barra de acero convertida en flecha
Madera, tornillo, barniz se convierte en silla
2.12 QUE NO AADE VALOR A NUESTRO PRODUCTO?
Lo que no aade valor a nuestro producto son aquellas actividades consumen
recursos, pero no hace que el producto se enriquezca
EJEMPLO

 Inspeccin de calidad
Transporte de material
Seleccin del material
Re trabajo
2.13 FORMAS DE DESPERDICIO
1 La sobreproduccin
Es la acumulacin de inventarios invendibles en manos de las empresas. La
sobreproduccin es una medida relativa, refirindose al exceso de produccin
sobre el consumo. La tendencia a la sobreproduccin de productos bsicos que
puede conducir a un colapso econmico de la economa capitalista.
Cualquier reduccin en la produccin implica una reduccin en el empleo; una
reduccin en el empleo, a su vez, reduce el consumo; como la
sobreproduccin es el exceso de produccin por encima del consumo, esta
reduccin en el consumo empeora el problema. Esto crea un crculo vicioso,
segn el cual el exceso de inventarios obliga a las empresas a reducir la
produccin, reduciendo as el empleo, que a su vez reduce la demanda de los
inventarios en exceso. La reduccin general del nivel de precios -deflacincausada por la ley de la oferta y la demanda tambin obliga a las empresas a
reducir la produccin a medida que disminuyen los beneficios. La reduccin de
beneficios hace que ciertas reas productivas no sean rentables
Para la teora del su consumo (vase John A. Hobson), en el sistema capitalista
existen ciclos econmicos que producen de manera crnica una insuficiencia
de la demanda, en principio ocasionada por un aumento de la produccin,
acumulaciones de stocks y el consiguiente aumento del nmero de parados.
La capacidad productiva del sistema aumenta al tiempo que el poder de
compra o capacidad adquisitiva de la poblacin disminuye. La crisis
econmica de 1929 fue el resultado de una crisis de sobreproduccin que
comenz hacia 1924.
2 Un tiempo de espera
en relacin a una secuencia de variables aleatorias X1, X2, ... es una variable
aleatoria \tau con la propiedad de que para cada t, la ocurrencia o no
ocurrencia del evento \tau = t depende solo de los valores de X1, X2, ..., Xt. En
algunos casos, la definicin especfica que Pr(\tau < ) = 1, o la de \tau sea
casi seguramente finita, aunque en otros casos este requisito se omite.
El tiempo de espera tiene lugar en la teora de la decisin, en la cual una regla
de espera se caracteriza como un mecanismo que sirve para decidir si
continuar o detener un proceso sobre la base de la posicin presente y de

eventos pasados, y que casi seguramente conduce a una decisin para

detener en algn momento de tiempo.
3 TRANSPORTE
El transporte es una actividad del sector terciario, entendida como el
desplazamiento de objetos o personas (contenido) de un lugar (punto de
origen) a otro (punto de destino) en un vehculo (medio o sistema de
transporte) que utiliza una determinada infraestructura (red de transporte).
Esta ha sido una de las actividades terciarias que mayor expansin ha
experimentado a lo largo de los ltimos dos siglos, debido a la
industrializacin; al aumento del comercio y de los desplazamientos humanos
tanto a escala nacional como internacional; y los avances tcnicos que se han
producido y que han repercutido en una mayor rapidez, capacidad, seguridad
y menor coste de los transportes.
4 SOBREPROCESAMIENTO
Producir producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente. La
mentalidad general de los supervisores de produccin es la de ir por delante
de los requerimientos, para as garantizar el programa de produccin an en el
caso de tener algn contratiempo con los equipos o los insumos. Pero esto los
lleva a acumular producto lo que implica que estamos gastando ms dinero
del necesario al utilizar ms materia prima de la que se requera as como la
utilizacin de equipos y energa que no se necesitaba en ese momento;
adems de correr el riesgo que dicho exceso de material sufra algn tipo de
dao o contenga algn problema que no fue identificado y requiere de
retrabajo posteriormente. Todo esto solo agrega costo al producto final.
5 EXCESO DE INVENTARIO
Ya que el empresario por lo general se centra en tener altos niveles de
inventario para asegurar su venta, muchas veces se incurre en exceso de
materiales para la venta, lo que tiene como consecuencia principal el aumento
de la merma y la disminucin de la calidad en perecederos, lo que lleva como
consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen.
En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios lleva a
mayor descontrol los mismos y una disminucin paulatina de la liquidez, es
decir, para mantener un alto nivel de mercanca la empresa debe contratar
crditos con proveedores y la recuperacin del efectivo va sirviendo para
pagar dichos crditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando
que se viva "al da". Esta situacin es ms acentuada cuando la empresa
maneja crditos para sus clientes, ya que entra en juego tambin la
recuperacin de cartera que en nuestro pas siempre es problemtica.

6 EXCESO DE MOVIMIENTO
Seguimos con la gua de los desperdicios conocidos en el lean manufacturing
abordando el tema de los excesos de movimientos. Se entiende por exceso de
movimientos todos aquellos que no son necesarios para completar
adecuadamente una operacin o actividad.
En primer lugar entendemos que la nocin de movimiento puede atribuirse a
unos desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos materiales,
unas copias, etc y a las actividades no ergonmicas (coger, sentarse,
agacharse, subir, girarse, estirarse, etc).

Desperdicios por movimientos.

Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces, las
personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontnea, unas
malas costumbres. Observando una persona trabajar, estos movimientos
intiles pueden pasar desapercibidos por dos razones posibles:
Algunos ejemplos de desperdicios por exceso de movimientos podran ser:
Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobacin (firma) al
departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios; idas y
vueltas de e-mails;
Produccin: Levantarse para coger el atornillador en una estacin de montaje
para cada producto porqu el operario no llega a atraparlo quedndose
sentado;
Se genera un exceso de movimientos por distintos motivos:
Mala disposicin de las mesas en la oficina o de los equipos
Mal diseo de las lneas de produccin
Puestos de trabajos no ergonmicos
Falta de estandarizacin de los mtodos de trabajo
7 RETRABAJO
La elaboracin de un diseo o producto, conforme a unas especificaciones
conocidas, da lugar a la posibilidad de fallar en el cumplimiento de lo
requerido. Toda diferencia entre lo que se nos pidi y lo que estamos

entregando como resultado de nuestro trabajo es considerado un fallo de

calidad y se le suele llamar inconformidad.
Si la inconformidad es muy grave y compromete la aceptacin del producto
por parte del cliente, es necesario dedicar esfuerzos adicionales en lograr que
el producto sea conforme a lo especificado. A este esfuerzo adicional es a lo
que llamamos retrabajo.
Bibliografa:
Francisco Tamayo Arocha
Gestin de Manufactura / Nuevos Enfoques de Racionalizacin
Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos60/desperdicio-produccion/desperdicioproduccion2.shtml#ixzz3TeJ6mCEP
http://www.caletec.com/
3.SISTEMA DE TRANSPORTE INTERNO DE LA FBRICA
3.1 INTRODUCCION
En este tema se quiere brindar las herramientas y conocimientos que permitan
una administracin eficiente y eficaz del proceso del movimiento de los
materiales al interior de la empresa, as como la distribucin de los productos
terminados hacia los clientes.
Como ya habamos visto el flujo de los materiales va desde el proveedor (MP,
insumos, etc.) hasta los clientes (PT).
Este flujo implica:
a Movimiento
almacenes.

de

los

materiales desde

el proveedor hasta nuestros

b Movimiento de los materiales en el interior de nuestra empresa.

c

Movimiento de los productos terminados desde nuestros almacenes

hasta que llegan a nuestros clientes
En esta primera sesin el problema del transporte de los materiales,
estar.

Representado bsicamente por:

a El estudio del movimiento interno de los elementos ligados a la

produccin (Materias primas, productos en proceso, partes componentes y
productos terminados).
b El equipamiento
materiales

ser

empleado

para

el

movimiento

de

dichos

IMPORTANCIA ECONMICA
Es relativamente fcil determinar, en una industria, cual es el costo de la mano
de obra empleada para el transporte y manipulacin interna. En muchas
empresas, este factor vara grandemente, no solamente entre un ramo y otro,
sino tambin dentro de las instalaciones del mismo tipo.
Si hacemos un estudio que determine la cantidad de mano de obra absorbida en
el transporte interno y su respectivo costo, el mismo presentara
seguramente resultados sorprendentes. Esto en virtud de que es muy comn
verificar que entre 25 a 40% del total de la mano de obra productiva es
absorbida en operaciones de transporte interno.
Aun as que exista la preocupacin de determinar y controlar la productividad de
la mano de obra directamente utilizada en las operaciones de
procesamiento, la productividad de las operaciones de transporte interno es
raramente alcanzada en forma efectiva por los controles internos. Por lo tanto, la
organizacin adecuada del sector de transporte interno representa no solo una
de las reas ms promisorias para la reduccin de costos, sino que posee un
elevado potencial para la mejora del flujo general de los productos dentro de la
fbrica, evitando acumulaciones y congestionamiento de materiales, falta de
abastecimiento y dems condiciones que contribuyen a dificultar no
solamente la programacin sino la misma produccin.
El
rendimiento
industrial
de
mquinas
e
instalaciones
aumenta
generalmente en razn directa con el aumento de la eficiencia de las
operaciones de transporte interno, porque as, se reducen las horas pasivas y un
flujo continuo de materiales significa una mejora global del ritmo de trabajo.
3.2 CARACTERISTICAS GENERALES
Dentro de las funciones principales de una empresa est la produccin y para
lograr una gestin eficaz conviene que los responsables de dicha gestin
elaboren un plan de trabajo ya que se trata de conseguir el mejor
aprovechamiento de los medios disponibles para las tareas relativas a compra,
almacenaje, stock de materias primas, modelos de gestin de inventarios, el
nivel de stock de seguridad, manutencin y distribucin fsica de los materiales,
entre otros ;dichos medios se valen de una preparacin administrativa y
tcnica de los trabajos.

En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas para finalizar se

puede decir que:

La gerencia de la empresa, debe formar parte de esta programacin de

recursos

Asegurar la perfecta y adecuada utilizacin de los medios de logstica y

almacenaje disponibles con el fin de obtener los costes de produccin ms
reducidos posibles.

Prever las necesidades en materias primas, componentes o elementos

para montaje, en personal y en inventario de todo tipo para obtener la
produccin establecida.

Garantizar la cobertura total de las necesidades de la empresa al objeto de

que los stocks de materias primas y de elementos para montaje, dentro de
los lmites tales que representen un margen de seguridad en el
aprovisionamiento a los talleres de elaboracin.

Para profundizar en el contenido de este artculo recomiendo la lectura en mi

blog de los que seguidamente menciono:
Direccin de Materiales : compras, precio de coste, subcontrataciones y anlisis
de valor, La Direccin es Comunicacin , Reestructuracin del rea de
Materiales ,
Marketing de Compras : anlisis y evaluacin 4444 de
proveedores y acopios, La cadena de valor y sus aplicaciones y Gestin de
Existencias e Inventarios
3.3 MANUTENCION.Como introduccin, cabe decir que para que un almacn trabaje y produzca
eficazmente se necesitan unos medios de manutencin para el traslado de las
mercancas internamente por el almacn, as pues, podemos definir como medios
de manutencin el conjunto de medios tcnicos, instrumentos y dispositivos que
hacen posible la manipulacin y traslado de la mercanca en el almacn.
Tambin se ha de decir que la variedad de medios mecnicos que podemos
encontrarnos en un almacn variar en funcin de su tamao, de la
automatizacin, etctera.
3.4 ACTIVIDADES DE LOS MEDIOS DE MANUTENCIN.Los medios de manutencin tienen cuatro actividades principales. Son las
siguientes:
1

La Descarga de la mercanca: Mediante los medios de manutencin se

descarga la mercanca segn sus caractersticas (si son bobinas las

carretillas llevaran, por ejemplo, pinzas para transportarlas, etctera) La

mercanca recibe un tratamiento aunque sus operaciones sean simples:
revisin de estado, (calidad de la mercanca, embalaje, etctera)
comprobacin de cantidades recibidas (contrastar lo reflejado en el
albarn con lo decepcionado fsicamente) y la clasificacin y codificacin
de artculos (clasificar las mercancas segn sean peligrosas o no, etctera
y el etiquetado interno de los productos [cdigos de barras]).
2

La carga de la mercanca: Se carga la mercanca en el camin

correspondiente con carretillas contrapesadas y con los adaptadores
correspondientes en funcin de la naturaleza de la mercanca. Es el
proceso inverso a la descarga, as pues se contrasta la unidad de
expedicin y el pedido; posteriormente se procede al acondicionamiento
del transporte y, por ltimo, se codifican las unidades de expedicin.

Movimientos internos: Comprende los movimientos que se producen entre

la carga y la descarga: primero desde el punto de descarga a las
estanteras y, posteriormente al muelle de salida o a la zona de expedicin
de pedidos.

Preparacin de pedidos: Es la recogida de las mercancas que especifican

los pedidos en las zonas del almacn donde estn ubicadas las mismas.

3.4 EQUIPOS DE MANUTENCIN.En este mundo de los medios de manutencin, podemos

grupos: los vehculos de transporte manual (transparentas,
mecnicos (carretillas contrapesadas etctera), y equipos de
as como los elevadores de cargas pesadas, transportes
sistemas de manutencin.

dividir dos grandes

etctera), vehculos
transporte continuo,
neumticos y otros

Adjuntamos una representacin PowerPoint donde se recopilan diversos medios o

equipos de manutencin.
3.5 VEHCULOS DE TRANSPORTE MANUALLos vehculos de transporte manual son aquellos medios mecnicos que
necesitan de la fuerza del hombre o mujer para poder efectuar movimientos.
Veamos en que se basan cada uno de estos vehculos.

Transpaletas: son aparatos de transporte destinados a los traslados

horizontales de las cargas sobre palets o en contenedores aptos. Lo hacen
mediante un dispositivo (ya sea mecnico o elctrico) se eleva la carga a
una altura a la que no toque con el suelo para as desplazar fcilmente la
carga.

Transpaletas manuales: Este modelo dispone de un timn que permite

accionar una pequea bomba hidrulica que ordena el levantamiento de la
carga y la conduccin de la mquina. Este tipo de material permite el
transporte de palets de hasta 3 toneladas segn los modelos. No permite
franquear las rampas con carga. El operario introduce las dos horquillas en
las oberturas inferiores de los palets y, posteriormente, el levantamiento
de la mercanca se realiza hidrulicamente accionando el mstil hacia
arriba y para abajo.

Transpaletas motorizadas: Utilizan un dispositivo elctrico para poder

efectuar la elevacin y el desplazamiento de la mercanca .Estn provistos
de un motor elctrico de translacin que pueden variar de 1 a 2 kilovatios.
Pueden soportar una carga til del orden de 1 a 3 toneladas y pueden
desplazarse a velocidades de entre 3 y 11 Km/hora, las alturas alcanzadas
pueden llegar a los 45 metros. Algunos modelos son capaces de franquear
rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para ello cuenta con un
dispositivo de compensacin, que evita la inclinacin del palet.

Apiladoras: Las apiladoras, tienen una tipologa similar a la de un

transpaletas elctrico que estuviera equipado con un mstil; tienen brazos
de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mstil. La
capacidad de estas mquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga
puede rebasar los 6 metros .Permiten elevar y apilar cargas, y existen
apiladoras manuales o elctricas.

Apiladora de traccin manual y elevacin elctrica. El operario

empuja la apiladora y se eleva mediante un sistema elctrico.

Apiladora de traccin y elevacin elctrica.

Apiladora elctrica con conductor sentado.

3.6 MEDIOS DE MANUTENCIN MECNICOS.Los medios de manutencin mecnicos son aquellos diseados para transportar,
elevar, apilar y almacenar cargas paletizadas, que disponen de sistemas de
movimiento propio y slo necesitan de la fuerza humana para dirigirlos.
A continuacin citaremos a los ms utilizados.
Carretillas elevadoras: estn diseadas de manera que giran fcilmente sobre
radios muy pequeos, de forma que las maniobras de almacenaje, carga,
descarga y otras funciones se pueden desempear en espacios muy pequeos. Si
se utilizan en el exterior estn provistas de 4 ruedas y un motor trmico, para

poder rodar por firmes irregulares, y cuentan con una autonoma excelente. Si se
utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor elctrico

Trmicas: Accionadas por motores de combustin (gasoil), tienen mayor

potencia y autonoma, pero su mantenimiento es alto. NO se pueden
utilizar en espacios cerrados.

Elctricas: Funcionan mediante bateras. Se utilizan en almacenes

cerrados ya que no produce gases. Un inconveniente bastante reseable
es su autonoma, ya que no supera las 6 horas de trabajo
mayoritariamente, pero su productividad es altsima debido a su
aceleracin y suavidad.

Carretillas contrapesadas: Las bateras situadas detrs sirven de

contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrs es la rueda motriz, esto
confiere una excelente maniobrabilidad, sin embargo desaconseja el
utilizarla en rampas. Llevan un gran contrapeso en la parte trasera, de
manera que equilibra la carretilla cuando la carga es elevada por encima
del vehculo. En estos vehculos se pueden adaptar varios accesorios para
transportar mercancas segn su naturaleza:

Horquilla: es el ms comn de los accesorios y sirve para transportar

mercancas paletizadas.

Alargaderas: Son fundas que se colocan en las horquillas para

prolongarlas (para transportar dos palets a la vez, etctera)

Desplazador: Este dispositivo est en la mayora de carretillas y sirve

para desplazar lateralmente la mercanca para su apilado.

Pinzas: Accesorio que permite coger una carga no paletizada ya sea como
bidones o bobinas.

Carretilla retrctil: El conjunto de horquillas y mstil puede desplazarse

adelante y atrs dentro de los brazos de carga. La toma de un palet se efecta
avanzando el mstil y las horquillas por delante de las ruedas delanteras. A
continuacin, el palet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado
hacia atrs por la retirada del mstil. Es una carretilla capaz de manipular en
pasillos estrechos, gracias al sistema que le permite variar el centro de gravedad.
El mstil de estas carretillas es muy alto y permite apilar en alturas muy altas
Carretilla trilateral: Es una carretilla contrapesada que manipula la carga por
los laterales y por el frente y no tiene movimiento de giro. Son carretillas con
horquillas tridireccionales. Se habla tambin de horquillas en C, de horquillas
pivotantes o de horquillas multidireccionales. Estas horquillas estn montadas
sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje puede

desplazarse transversalmente. Estas horquillas pueden cargar un palet en el

suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o izquierda sin que el carro se
mueva. Pueden pues almacenar y desalojar cargas a ambos lados del pasillo.
Recogepedidos: Est compuesta por una cabina donde se sita el conductor,
delante de la cual se encuentran las horquillas fijas.
Trans-elevadores: Son equipos preparados para transportar y apilar carga a
una altura mxima de 30 metros, en pasillos estrechos y a gran velocidad,
efectundose el desplazamiento sobre carriles gua o rales.
AGVs :Son vehculos guiados automticos que siguen un recorrido marcado por
un cable enterrado en el interior del almacn pero sin conductor, realizando las
operaciones de movimiento de materiales segn instrucciones recibidas
mediante un sistema de lser guiado, o bien de forma magntica por cable o por
banda. El funcionamiento de estos vehculos est limitado al circuito marcado, ya
que es donde reciben las seales que les indican el recorrido y las tareas que
deben realizar.
3.7 APARATOS DE TRANSPORTE CONTINUO.Son sistemas de transporte que desplazan el material o los productos de forma
intermitente en direccin horizontal, vertical o inclinada, a medida que los van
recibiendo. Se trata de dos modelos de equipo, a saber:

Cintas transportadoras: Estn constituidas por una plataforma deslizante o

banda sin fin, de goma u otro material. Su utilizacin es habitual en los
casos de transporte de productos a granel.

Transportadores por rodillos Est formada por una pista de rodillos que a
su vez estn montados sobre rodamientos.

3.8 ELEVADORES DE CARGAS PESADAS.Son aparatos utilizados para actuar dentro de un rea limitada con pesos
superiores a 10 toneladas. Su uso est muy extendido en los puertos. Hay varios
tipos, veamos cuales son:

Puentes gra: equipos de elevacin de carga que se desplaza por un

carril formado por rales, los cuales estn sujetos en la parte superior del
almacn.

Puente-gra monorral: Se trata de una gra que se mueve a travs de

un ral que o bien se encuentra unido al techo o bien est soldado a las
vigas metlicas que conforman la estructura de la nave.

Gras prtico: Es una variante del puente gra. El carril de

desplazamiento del carro de polipasto est soportado por un prtico
rectangular.

3.9 TRANSPORTE NEUMTICO.Es aquel en el que el transporte de los materiales de un lugar a otro se realiza
por medio de la presin del aire. Hay varios tipos, veamos cuales son:
Chuponadoras. Succionan los materiales, que circulan por las tuberas igual que
el agua por las caeras. Entre algunos productos est el cemento, granos,
harina, etctera
Transporte de materiales en cartucho. Previamente a la introduccin en el tubo,
se coloca el material en un cartucho.
OTROS SISTEMAS DE MANUTENCIN.Tenemos los siguientes:
Montacargas. Es la variante industrial del ascensor, que se utiliza para
desplazar cargas cuando en el almacn existen diferentes niveles para
almacenar.
Spreader. Es una carretilla elevadora de gran tonelaje para contenedores, de
hasta 40 toneladas, que, en lugar de utilizar horquillas para elevar el contenedor,
lo manipula a horcajadas gracias al spreader.
3.10 ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN PARA EL TRANSPORTE.Especialmente se trata de los dos siguientes:
El Palet: Es un dispositivo mvil, constituido por dos pisos unidos entre s por
largueros, cuya altura est reducida al mnimo y compatible con la manipulacin
por medio de carretillas elevadoras con horquillas o por transpalets. En la base
de un palet se puede reunir una determinada cantidad de mercanca para
constituir una unidad de carga con vista a facilitar su manipulacin, transporte o
almacenamiento. La fabricacin de estos palets se ha normalizado y
actualmente existen dimensiones estndares que permiten una mayor
organizacin en el transporte. Los materiales que se utilizan en el palet han sido
hasta ahora mayoritariamente la madera, si bien se est imponiendo
ltimamente la utilizacin de otros como el plstico, material mucho ms
resistente y ligero de manejar, de aluminio, de polietileno expandido o el cartn
El Contenedor: Es un instrumento de transporte que tiene un carcter
permanente en la empresa que permite un uso repetitivo. Est diseado
exclusivamente para el transporte de mercancas, sin roturas de carga por uno
o varios medios de transporte. Tiene unos dispositivos que facilitan la

manipulacin para realizar el trasbordo de un medio de transporte a otro. Est

diseado para facilitar la carga y descarga Su origen se debi a la necesidad de
simplificar el movimiento de grandes cantidades de mercancas. La ventaja de
este sistema es que integra todos los medios, pudiendo combinarse varios
medios a la vez: va martima, ferrocarril, o por carretera

BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com
http://www.academia.edu/
http://www.logismarket.es

4. MANOSEO DE MATERIA
4.1 INTRODUCCION
El Sistema de Manoseo Siempelkamp es miembro del Grupo de Empresas
Siempelkamp y lder mundial en sistemas de manoseo de material y equipo para
procesamiento de productos de paneles hechos en madera. El Sistemas de
Manoseo Siempelkamp, proyecta, provee e instala lneas de corte a medida,
soluciones de almacenamiento automatizadas y lneas de lijado, embalaje.
Nuestro equipo de ingeniera se dedica a proveer, a nuestros clientes, soluciones
de ltima lnea proyectadas para ir al encuentro y exceder sus expectativas.
Somos especializados en sistemas de manoseo para paneles hechos en madera
como OSB, MDF y aglomerado.
Proveemos el proyecto, la ingeniera, el equipo, la administracin del proyecto,
los controles elctricos automatizados, la instalacin, la supervisin y el inicio de
las operaciones de los sistemas completos de manoseo para las lneas de
produccin de paneles de madera.
4.2 RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES
A Sobrestada.
La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta
sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus
productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
B Desperdicio de tiempo de mquina.

Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est

ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y
suministros, habr e ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un
tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero
y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser
ineficientes.
C Lento movimiento de los materiales por la planta.
Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud,
o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo,
pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento
movimiento de materiales por la planta.
D Todos han perdido algo en un momento o en otro.
Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden
encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas.
Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que
se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a
recgenos.
E Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de
serios daos a partes y productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones
especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares frescos y
hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no
fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as
como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.
F Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los
programas de produccin.
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de
montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del
mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de
la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el
manejo incorrecto de los materiales.
G Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de
materiales puede significar clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el
aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo

percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las
expectativas del consumidor.
Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de
los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para
evitar las causas de las inconformidades.
H Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de
eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen
manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo ms
importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente
laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no
hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada
operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la
muerte.
El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
1 Eliminar.
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como
sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos
tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la
produccin ms eficiente.
2 Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales
de una ruta tanto como se pueda
3 Emplear patrones simples.
Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una
congestin, ya que con la reduccin de cruces hace que la produccin se haga
ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones.
4

Transportar cargas en ambos sentidos.

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden
lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de
materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.

5 Transportar cargas completas.

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias

disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un
equipo ms verstil.
6 Emplear la gravedad
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea
igualmente confiable y barata.
7 Evtese el manejo manual.
Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en
formas ms efectiva.
8 Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con
claridad o etiquetados.
Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar
los productos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales.
Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas,
herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos
de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el
empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una
decisin para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a
las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa.
BIBLIOGRAFIA.http://www.siempelkamp.com.br/
http://www.monografias.com/trabajos6/mama/mama.shtml#ixzz3TeVtjz2h