Captulo 2

LA TOMA DE DECISIONES EN EL MBITO GERENCIAL

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones est presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en
el hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las
decisiones tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfaccin
personal y carrera profesional del individuo que las toma, o como se dira en ingls
la persona que las hace. Tambin tienen efectos directos sobre la empresa y el
ambiente que rodean a dicho individuo. Es posible afirmar que la toma de
decisiones es el centro de las funciones que constituyen el proceso administrativo.
El objetivo de mejorar el proceso de toma de decisiones, en especial a nivel
gerencial, est en funcin directa al deseo de disminuir el tiempo que se toma en
este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las decisiones pueden ser
simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes actividades que
rodean al decisor o persona que toma las decisiones.
En los ltimos 40 aos se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de
decisiones en las organizaciones, bsicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001).
Por un lado est la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso
racional en la toma de decisiones, limitado ste a la informacin y conocimiento
que se tiene del estado del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de
dichas acciones.
Por otro lado se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las
decisiones son tomadas en las organizaciones, ms que definir como se deberan
tomar las mismas. Daft (1985) define una decisin como la emisin de un juicio
referente a lo que se debe hacer en una situacin determinada, despus de haber
deliberado acerca de algunos cursos de accin especficos. En otras palabras, una
decisin puede definirse como una accin a tomar a fin de ajustar un
comportamiento dado.
Desde el punto de vista gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la
asignacin de recursos, muchas veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la
aplicacin de polticas, reglas o procedimientos que a su vez tienen algn efecto
sobre otras acciones sobre la organizacin.
Se puede afirmar que el proceso de decisiones tiene caractersticas que lo hacen
continuo, interrelacionado y estocstico. Por un lado, el proceso de decidir nunca
se detiene. Cada decisin genera una accin que a su vez requiere de decisiones
futuras. Dichas decisiones y acciones no estn aisladas del contexto
organizacional y ambiental por lo que afectan diferentes elementos entrelazados,
muchas veces con resultados inesperados.
Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organizacin est
constantemente girando entre la exploracin y la explotacin (Shapiro, 2001). La
exploracin consiste en un proceso de bsqueda, descubrimiento e innovacin.

Implica el abandono de prcticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica

experimentar con nuevos conocimientos, tecnologas, procesos o reglas.
La explotacin se refiere al proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las
actividades organizacionales. El balance entre la explotacin y la exploracin en el
proceso de toma de decisiones es importante porque se evita, por un lado caer en
la trampa del fallo por la exploracin excesiva o en la trampa del xito por la
sobrada explotacin.
No importa la metodologa utilizada en el proceso de toma de decisiones, es
necesario evaluar la importancia de una decisin. Para tal efecto, Moody (1991)
recomienda evaluar cinco factores de importancia: tamao y duracin del
compromiso, flexibilidad, certeza, variables de control y finalmente el impacto
humano de las decisiones.
As, es importante evaluar el efecto de la decisin en el comportamiento futuro de
la organizacin, por lo que se hace necesario definir variables que permitan
conocer el impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que
afectan el ambiente interno y externo de la organizacin. Por ejemplo, Kaplan y
Norton (1992) hablan de medidas financieras, operativas, humanas y de
innovacin, como parte de un sistema que permita conocer las diferentes reas de
funcionamiento de la organizacin y que estn integradas de tal manera que se
pueda apreciar, a travs del tiempo, su comportamiento integral.
Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisin es un juicio y
que normalmente no se puede hablar de una decisin correcta o incorrecta. En el
mejor de los casos, debido a que las decisiones implican algn tipo de
compromiso, se alcanzarn resultados casi correctos, o lo que en matemtica se
conoce como una solucin ptima local (Moody, 1991).
En ese caso, las decisiones no slo debern ser lo ms correctas posibles, sino que
debern hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es
necesario que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones est tomando
diariamente y si sus acciones tienden a ser de ndole reactiva o proactiva. As, el
cuadro 1 permite analizar si el decisor est siendo proactivo en sus procesos
administrativos, o simplemente est apagando fuegos resultado de la posible falta
de planificacin.
CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES
Las decisiones tienen ciertas caractersticas comunes, no importa el ambiente,
situacin o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma
las decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de
accin que pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y
se ha comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisin y es cuando la
incertidumbre entra al escenario. La incertidumbre est relacionada a factores
incontrolables que afectan el curso de accin de una decisin. Por otro lado el
individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una descripcin
implcita o explcita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan
afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones

un el mundo confuso en el que vive. La incertidumbre en el proceso de toma de

decisiones se puede ver agravada por (Shapiro, 2001):
- Ignorancia: La ignorancia puede nacer de la falta de documentacin de eventos
pasados o por desconocimiento de las causas y efectos de acciones pasadas o de
las opciones existentes lo que limita el marco de referencia de las decisiones.
- Conflicto: Decisores separados por el tiempo, espacio o responsabilidad tienen
diferentes preferencias en sus decisiones. Esto puede limitar la cooperacin y el
intercambio de informacin al momento de tomar decisiones.
- Ambigedad: Las preferencias, condiciones y ambiente del decisor cambia
continuamente mostrando situaciones que pueden ser ambiguas. La toma de
decisiones basada en situaciones especficas puede verse afectada por dichas
variaciones incrementando la incertidumbre en la decisin.
Las decisiones pueden clasificarse segn el nivel en que afecten el proceso
administrativo As, las decisiones pueden clasificarse como estratgicas, tcticas u
operativas. Por otro lado, es posible clasificar las decisiones de acuerdo al tipo de
problemas o acciones que impulsan la decisin (McLeod, 1998). Es posible,
entonces, hablar de decisiones programadas o estructuradas cuando se toman en
respuesta a problemas repetitivos y bien definidos. Se caracterizan por un gran
nivel de certeza y en general existen reglas y procedimientos para su toma.
Cuadro 2
Incertidumbre ambiental (Daft, 1985)

De la misma manera se puede hablar de decisiones no programadas o no

estructuradas cuando las mismas se toman en respuesta problemas novedosos. Su
solucin debe ser creativa, conlleva un alto grado de incertidumbre y no tiene
reglas y procedimientos especficos de solucin. Los procesos de decisin se ven
apoyados por experiencias previas, vivencias o intuicin y normalmente necesitan
de compromisos para lograr soluciones satisfactorias.

La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con

los niveles estratgicos de la organizacin. De acuerdo a la figura, es posible
afirmar que a medida que el nivel jerrquico de la organizacin aumenta, lo
estructurado de la decisin disminuye ya que el tipo de decisin pasa de ser una
decisin rutinaria a una decisin estratgica que envuelve factores muchas veces
desconocidos.

De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teoras rigen el anlisis, explicacin y

aplicacin del proceso de toma de decisiones. La teora racional afirma que toda
decisin est basada en los siguientes elementos:
El conocimiento de las alternativas o conjunto de alternativas a tomar.
El conocimiento y entendimiento de las consecuencias.
Una regla de ordenamiento o preferencia de las alternativas.
Una regla de decisin que permita seleccionar una alternativa.
La teora de la racionalidad limitada modifica en parte la teora racional de la
toma de decisiones. La teora de la racionalidad limitada reconoce que existen
lmites que no permiten una solucin o decisin ptima. Por el contrario, el
conocimiento de las alternativas y consecuencias se ve limitada por la capacidad
del decisor a buscar y encontrar informacin que caractericen al problema. Debido
a que la informacin perfecta no es accesible, la solucin o decisin ser orientada
a satisfacer ms que a optimizar los requerimientos del decisor.
La teora de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa
realista a las dos expuestas en prrafos anteriores. Esta teora afirma que la
mayora de las decisiones en las organizaciones estn definidas o dictadas por
procedimientos operacionales aceptados, estndares profesionales o cualquier
otra regla o poltica que encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro
(2001), estudios sugieren que los aspectos caractersticos de la decisin racional
acciones anticipadas, calculadas y como consecuencia de anlisis- van en
contraposicin con las reglas, obligaciones y tareas definidas en la organizacin.
Es por lo anterior que antes de basar sus decisiones en alternativas y acciones
previamente analizadas con informacin clave, el decisor toma decisiones basadas
en los siguientes factores:
- Identidad: El decisor tiene su propia concepcin acerca de su identidad
personal, profesional y oficial. Las decisiones que tome pueden variar
dependiendo de su situacin particular.

- Situacin: Las situaciones estn clasificadas en categoras con reglas asociadas

que son consistentes con sus identidades.
- Relacin: Los decisores deciden acciones especficas para atacar situaciones
que estn de acuerdo a sus identidades en dichas situaciones.
La adherencia a las reglas no solamente ocurre cuando se toman decisiones
rutinarias. An cuando aparezcan situaciones no estructuradas, el agente decisor
seguir reglas de acuerdo a su experiencia e identidad ms que buscar la
maximizacin de los objetivos.

Daft (1985) define cuatro de principios administrativos que apoyan al proceso de

toma de decisiones. De manera resumida se exponen a continuacin:
- Principio de eficiencia del enfoque planificado: Para resolver un problema
en forma eficiente hay que seguir seis pasos esenciales:
Observacin: Estar conscientes de que existe un problema o accin.
Definicin del problema: Reconocer el problema y su definicin.
Obtencin de alternativas: Analizar posibles alternativas y sus
consecuencias.
Solucin ptima: seleccionar la solucin que mejor satisfaga al decisor.
Implementar la decisin: comprobar, mediante la ejecucin, de la
optimalidad de la solucin.
Retroalimentacin: establecimiento de controles idneos.
- Principio de la hiptesis mltiple: para llegar a una solucin final se deben
considerar mltiples hiptesis.
- Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que
considerar los factores que limiten su aplicacin.

- Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solucin final, se deber

asegurar que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a
cambios previstos e imprevistos.
El proceso de toma de decisiones a nivel gerencial se ve confrontado por la
percepcin que el decisor tiene de la situacin bajo la cual se toma la decisin
(Daft, 1985).
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIN
A diferencia de la ciencia de tomar decisiones, en la cual se utilizan mtodos
cuantitativos como apoyo a un proceso estructurado de toma de decisiones
(Shapiro, 2001); el arte de tomar decisiones comprende diferentes ingredientes
bsicos (Moody, 1991): informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y juicio.
Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del
proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos
ingredientes bsicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. As,
por ejemplo, es importante que exista la informacin adecuada que permita
distinguir, definir o estar conscientes de que existe una situacin que necesita de
una decisin. El conocimiento de las circunstancias que rodean el problema son
importantes a la hora de definir puntualmente el problema y de escoger las
posibles alternativas de solucin.
La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan
la experimentacin riesgosa a la hora de resolver una situacin o tomar decisiones
no estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las
alternativas, sino tambin a escoger una solucin y a implementar la decisin
tomada de la mejor (tal vez no ptima) manera.

El anlisis ayuda a conocer el proceso de implementacin de una manera eficaz y

de aplicarlo eficientemente, lo mismo que a definir que tipo de informacin se
necesita para retroalimentar y controlar el proceso de decisin. De esta manera se
cierra el ciclo de las decisiones y se est preparado para actuar en respuesta,

inclusive adelantarnos, a los cambios o actitudes generadas por las acciones

tomadas. Finalmente es necesario contar el juicio necesario que gue todo el
proceso de toma de decisiones, ayudando a seleccionar la mejor informacin, la
mejor decisin, la mejor manera de implementarla y de integrar todas las
actividades del proceso a fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
La informacin no es ms que un conjunto de datos que tenga algn significado y
utilidad para el decisor (McLeod, 1998). Es necesario dar seguimiento del proceso
de decisin a fin de poder analizar los resultados de las decisiones tomadas y la
necesidad de ajustar los procesos y actividades a fin de poder sacar el mejor
provecho de las soluciones adoptadas. La informacin de seguimiento consiste de
una serie de variables claves que muestran los factores crticos de xito. Dichas
variables deben ser monitoreadas, y reportadas constantemente a fin de conocer y
diagnosticar las condiciones de la organizacin.
Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,)
definen como variables claves las siguientes:
- Posicin en el mercado: ventas, mrgenes, pedidos, nmero de clientes
activos, nmero de clientes perdidos, etc.
- Innovacin: nuevos productos, nuevos mercados.
- Productividad: capacidad, atrasos, costos, rendimiento.
- Recursos fsicos y financieros: rotacin de cuentas, inventarios, posicin
financiera, flujos de caja, capital de trabajo, utilidad neta, ROI, etc.
- Motivacin y desarrollo organizacional: ausentismo, problemas de personal,
rotacin, etc.
- Responsabilidad social: medidas de actividades especiales, contribuciones.
La informacin deber ser proporcionada a las personas que la necesitan, cuando
la necesiten y de una manera que pueda aprovecharse. As, es posible presentar la
informacin relevante a travs de (McLeod, 1998, Khadem y Lorber, 1988):
- Informacin de apoyo: muestra la situacin actual o niveles de logro vistos
como debilidades y fortalezas.
- Informacin de situacin: informe de avances, problemas y crisis.
- Informacin de advertencia: informa sobre la ocurrencia de cambios, vistos
como oportunidades y amenazas.
- Informacin de planeacin: muestra los planes y programas futuros,
inmediatos o a largo plazo.
- Informacin de operaciones: consiste de indicadores contables, fiscales o de
desempeo.
El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de informacin ms comunes. El usuario de
la informacin utiliza una combinacin de stos documentos a fin de poder
determinar el efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras
acciones a seguir.

Cuadro 4
La informacin segn su origen y forma (McLeod, 1998)

Una informacin completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso

de toma de decisiones disminuyendo la ambigedad o incertidumbre que pueda
existir, en especial cuando de acuerdo a la teora de las decisiones basadas en
reglas- muchas reglas de decisin no estn escritas, sino que estn implcitas en
las costumbres, tradiciones y documentos y estn sujetas a considerable
interpretacin y variacin.
Finalmente, Moody (1991) define cinco caractersticas comunes en toda decisin:
- Efectos futuros: Es la medida en que la decisin y los compromisos
relacionados a la misma afecten a corto, mediano y largo plazo.
- Reversibilidad: Es la velocidad con la que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer el cambio.
- Impacto: Es la medida en que otras reas o actividades de la organizacin se
ven impactadas.
- Calidad: Es el grado en que factores y variables internas estn involucradas y
comprometidas en la toma de decisiones.
- Periodicidad: Est relacionada con la frecuencia en que se toman las
decisiones.
PROBLEMAS CON LAS DECISIONES
Todo gerente debe tener capacidades tcnicas, humanas y conceptuales,
equilibradas de tal manera que se tenga autoridad y liderazgo para poder tomar

decisiones e implementarlas eficiente y efectivamente (Daft, 1985). No saber

tomar decisiones y no tener autoridad para hacerlo, son debilidades gerenciales
de primer orden.
De acuerdo a Malevski y Rozotto (1998) en numerosas empresas existen
problemas en el proceso de toma de decisiones. Sus estructuras, culturas y
prcticas organizacionales no permiten que el proceso de toma de decisiones se
d de manera adecuada lo que aumenta el riesgo en el resultado de las acciones y
en cometer equivocaciones que el mercado recrimine. Los autores indican que
entre los problemas encontrados estn la falta de autoridad de la gerencia, el
desconocimiento o inhabilidad para tomar decisiones, falta de estructuras que
permitan le toma decisiones e implementacin de stas de forma rpida.
Moody (1991) presenta 10 reas importantes de problemas relacionadas con la
toma de decisiones. Dichas reas son un indicativo de los diferentes aspectos
relacionados con la toma de decisiones que debe ser considerados de manera
implcita y explicita al momento de tomar una decisin.
- Informacin errnea: La informacin recibida no define el problema o situacin
correctamente por lo que la decisin, aunque correcta para la situacin definida,
no satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto
en la informacin enviada al decisor como en la informacin enviada desde el
decisor hacia los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones
seleccionadas.
- Seleccin de la muestra: El problema aparece cuando la informacin
recolectada proviene de una muestra no representativa de la poblacin. La
informacin no es confiable y posiblemente no sea vlida para la toma de
decisiones.
- Sesgo: Este factor est relacionado con el grado en que juicios o experiencias
previas afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias
previas, ltima impresin, etc. pueden influir grandemente en el decisor al
momento de elegir alternativas o cursos de accin.
- Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la
informacin al momento de seleccionar una alternativa o curso de accin debe
hacerse con sumo cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen
sobre este parmetro estadstico. De igual manera, las medidas de dispersin
como por ejemplo el rango o la desviacin tpica- tambin pueden ser engaosas.
Una alternativa para el promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o
la moda que no se ven afectadas por medidas extremas. En el caso de la
dispersin, el uso del coeficiente de variabilidad puede ser una alternativa,
especialmente cuando este ltimo brinda una medida relativa de la variabilidad.
- Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias
favorables o se selecciona una accin que con seguridad proporcionar resultados
aparentemente favorables.

- Interpretacin: Al existir desconocimiento tcnico o conceptual de la situacin

sobre la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar
una informacin y llegar a distorsionar su significado y as concluir de manera
equivocada sobre algn efecto medido.
- Conclusin apresurada: Cuando se es partidario de una solucin especfica y
el decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.
- Superioridad insignificante: Al tomar una decisin en el que los resultados no
son realmente significativos en comparacin con los sacrificios y acciones
ejecutadas para llegar a ellos; lo que se llama comnmente una victoria prrica.
- Connotacin: Se refiere al contenido emocional o implicacin que se adiciona a
un significado o accin explcita.
- Posicin social: son las barreras intangibles al flujo de informacin que nacen
dentro de la organizacin debido a las diferencias por jerarqua, prestigio, etc.

MODELOS ECONMICOS DE DECISIN

Los modelos econmicos de decisin estn fundamentados en el concepto de
equivalencia econmica, en otras palabras, el ser capaz de comparar el valor del
dinero a travs del tiempo. Esto quiere decir que los modelos econmicos de
decisin deben ser capaces de reducir flujos de dinero que representan beneficios
y costos a un nico punto en el tiempo.
La comparacin a travs del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana
valor con el tiempo. Ya sea a travs del inters o por inflacin, el valor adquisitivo
del dinero cambia con el tiempo. La equivalencia econmica existe cuando dos o
ms flujos de efectivo tienen el mismo efecto econmico y es indiferente la
eleccin de cualquiera de ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los
valores absolutos de los flujos sean diferentes, el factor que hace equivalentes
dichos flujos es el inters.
Los modelos econmicos de decisin estn basados en una serie de ecuaciones o
factores que permiten determinar la equivalencia econmica de flujos de caja
diferentes. Estas expresiones se muestran en el cuadro 1. Estas ecuaciones estn
en funcin de la tasa de inters como elemento primordial en la equivalencia. La
tasa de inters puede estar definida como nominal, o sea, la tasa terica anual o
la tasa efectiva que es el inters real que se recibe o paga.
Modelos de decisin econmica
El objetivo de los problemas de decisin econmica consiste en elegir entre varias
alternativas de proyectos de ndole econmica. Dos o ms proyectos son
mutuamente excluyentes si solamente se puede elegir uno de las alternativas. Dos
o ms proyectos son independientes si la seleccin de uno de ellos no afecta la
eleccin de cualquier otro, siempre y cuando exista el capital disponible. Dos o

ms proyectos son dependientes si la eleccin de uno exige la eleccin de otro

proyecto.
En general, los proyectos de ndole econmica se pueden clasificar como:
- Proyectos de expansin: aquellos proyectos en los que se va a desarrollar
nuevos negocios o expandir un negocio ya existente a fin de ampliar la produccin
de nuevas lneas de productos o servicios, ampliar nuevos sectores de mercado o
modificar completamente la manera actual de realizar negocios.
- Proyectos de reemplazo: son aquellos proyectos en los que se reemplazan
tecnologas o procesos por nuevos equipos o sistemas ms actualizados, de mayor
capacidad, mayor productividad o ms eficiencia.
- Proyectos de estricto cumplimiento: son aquellos proyectos donde, por
nuevas reglas o requisitos legales, se hace necesaria la adquisicin e instalacin
de tecnologas o sistemas que no necesariamente aumentan la productividad de la
organizacin.
Adicionalmente, los proyectos de inversin se pueden clasificar como proyectos
cuyo objetivo es buscar ingresos los cuales dependen del tipo de proyecto a
realizar. Por otro lado se tienen los proyectos de servicio en los cuales los ingresos
brutos se mantienen constantes, no importan el proyecto seleccionado, variando
ms que nada los costos de operacin
Finalmente, los proyectos se analizan en trminos del perodo de anlisis o vida
del proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan
una vida igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la
misma sea diferente.

CERTEZA EN LA APLICACIN DE DECISIONES

Segn la teora de toma de decisiones, la tarea de efectuarla puede caer en una

de cuatro categoras generales dependiendo de la habilidad personal para predecir
las consecuencias de cada alternativa:

Toma de decisiones bajo seguridad o certidumbre.Una buena cantidad de las decisiones que se toma cada da, son de esta
categora. No solo son certezas, sino que tambin son rutinarias o programadas.
Normalmente responden a una relacin de causa y efecto ya experimentada con
anterioridad y por tanto son a posteriori. Sin embargo, no es tan sencillo como
parece, debido a que esas decisiones pueden haber llevado a tomar un curso de
accin errneo ante miles de otras posibles alternativas, muchas de la cuales
probablemente hubiese sido ms efectivas. Muchos mtodos cuantitativos
aplicados a la toma de decisiones se aplican dentro de esta categora.

Toma de decisiones bajo incertidumbre.En esta categora no se tiene conocimiento de las probabilidades de eventos
futuros ni de cules pueden ser las posibles consecuencias. Por ejemplo una que
se relaciona con la toma de decisiones laborales: tomar la decisin si se debe
aceptar una oferta de trabajo sin conocer si despus se tendr otra mejor. Es como
actuar a ciegas. Sin embargo, se sugieren efectuar una serie de pasos paralelos
que pueden contribuir a mejorar la toma de decisiones.
1. Obtener informacin adicional sobre el problema.
2. Introduccin al problema los sentimientos subjetivos de optimismo y
pesimismo. Aqu vale la pena recurrir a la tcnica de escenarios, que trata
de desarrollar el o los ambientes posiblemente existentes en el futuro bajo
diferentes condiciones que van desde psimas hasta ptimas.
3. En ambientes ptimos pueden utilizarse estrategias maxi-max o sea
aquella alternativa que ofrece el mejor resultado. En ambientes muy
pesimistas, se puede usar la estrategia maxi-min o sea optar por una accin
muy conservadora. Entre ambos extremos, hay varias alternativas o
acciones intermedias.
4. En algunos casos, se puede llevar la toma de una decisin bajo
incertidumbre a una toma de decisin bajo riesgo, que mejora las
probabilidades de la misma.

5. Si no hay suficientes bases para hacer estimaciones subjetivas se emplea el

principio de la razn insuficiente o sea que se considera que los diferentes
eventos son igualmente probables.
6. A pesar de lo difcil que resulta tomar decisiones bajo esas condiciones,
recurrir a algunos de los mtodos anteriores es mucho mejor que actuar a
ciegas.
Toma de decisiones bajo riesgo.Son aquellas decisiones que implican que las consecuencias de la accin estarn
sujetas a ciertas probabilidades. Muchas veces se parte de antecedentes
conocidos que se refieren a un futuro desconocido. Del conjunto de alternativas
que tenga el mayor valor esperado lo que equivale a apostar al promedio a largo
plazo. Los elementos de la toma de decisiones bajo riesgo son:
1. Al menos dos cursos alternativos de accin
2. Resultados probabilsticos.
3. Habilidad para determinar los resultados de los eventos.
La preferencia de un individuo para sumir un riesgo es inversamente proporcional
a la magnitud del compromiso que involucra la decisin. O sea, Al individuo
promedio no le preocupa mucho tomar una decisin de alto riesgo cuando el
compromiso es relativamente bajo. Sin embargo, el individuo promedio en realidad
no es el mas comn, pues bsicamente hay dos tipos de individuos:
Quienes estn dispuestos a tomar un riesgo mucho mayor que el individuo
promedio, aunque les implique un compromiso tambin mayor.
Quienes aceptan un compromiso importante solo si el riesgo se ha reducido
considerablemente.
En el primer caso, es el tpico de los ejecutivos de mayor rango en una empresa y
sobre todo de los propietarios, en otras palabras, del empresario que no solo
asume el riesgo sino que tambin se compromete aunque tambin las cosas
salgan mal.
El segundo caso, es el caso tpico de los empleados de dependencia que se
comprometen a llevar a cabo una tarea, sobre todo cuando la misma no les
implica enfrentar un riesgo mayor.
Toma de decisiones bajo conflicto.Son decisiones que han de ser tomadas en condiciones de incertidumbre y con la
presencia de un oponente al cual hay que vencer. Es la situacin tpica en
cualquier competencia, incluso los negocios. En un marco terico, se llaman
juegos y teora de juegos.

BIBLIOGRAFIA
TOMA DE DECISIONES REVISTA ENFOQUE UTE
http://app.ute.edu.ec/content/3510-226-1-1-18-4/TEXTO%20GUIA%20UTE%20M
%20D%201234.pdf