ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE

NEGOCIOS
10215A_253 COSTOS Y PRESUPUESTOS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y

DE NEGOCIOS ECACEN
FASE 2: TAREA COLABORATIVA

Elaborado por:

LIBNI SIRLEY PERDOMO MOLANO

CODIGO: 1.082.215.157

Tutor:
FERNANDO ALIRIO ROJAS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

NEIVA- HULA
2016

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PRESUPUESTO OPERATIVO
El presupuesto operativo hace referencia primeramente, al rea de comercializacin,
produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen comprender un ejercicio econmico
(vigencia), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. El presupuesto operativo se elabora
de acuerdo a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por
ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos
presupuestos no son relevantes y se limitan slo los necesarios resumirse en un par de
ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participacin del personal de menor
jerarqua, pues son ellos quienes ejecutarn estos programas, y la informacin que ellos,
manejan resulta ser valiosa para la planeacin.
El objetivo principal es elaborar los estados financieros presupuestados; que son estados
producto de estimaciones de lo que ocurrir en el futuro, pero, normalmente tienen como
referencia datos histricos de lo ocurrido en el pasado.
Este tipo de presupuesto est integrados por los siguientes elementos:
1. Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de
una empresa, para determinar lmite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen
todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las
ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la
actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento
de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa.
a. Anlisis de Tendencias: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para
propsitos de prediccin:
Tendencias Seculares:(a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre
una base de promedio mvil.
Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son
importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios
aos.
Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los
momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del
mercado estn cambiando rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe
inferirse de la lgica de la situacin.
b. Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin: Un indicador econmico es un ndice

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estadstico estrechamente correlacionado con otro ndice y que puede ser usado al predecir
valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores
pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los
ndices dependientes.
La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando
el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin
curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que
proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de
regresin.
c. Investigacin de Motivacin: Son tcnicas especiales de investigacin de mercado que se
utilizan para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las
ciencias del comportamiento, particularmente de la sicologa, sociologa y antropologa.
d. Estimacin de Vendedores: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen
estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.
2. Presupuesto de Produccin
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto
de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar
si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
El proceso se inicia elaborando un programa de produccin y por consiguiente se
presupuestan las ventas por lnea de produccin, la elaboracin de un programa de
produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,
evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
3. Presupuesto de Mano de Obra (PMO)
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye
en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que
la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso
de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
4. Presupuesto de Gasto de Fabricacin

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Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto ejemplo horas extrashombres requeridas, operatividad de mquinas y equipos y stock de accesorios y
lubricantes.
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir.
5. Presupuesto de Costo de Produccin
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que
debe concordar con el presupuesto de produccin.
Dentro de sus caractersticas debe considerarse solo los materiales que se requiere para
cada lnea o molde, debe estimarse el costo, no todos requieren los mismos materiales y el
valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras
no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre
un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por
cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras
debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.
6. Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)
7. Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se
origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y
adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Dentro de sus caractersticas comprende todo el marketing, es permanente y costoso, es la
base para calcular el margen de utilidad, asegurando la colocacin del producto, adems
amplia mercado de consumidores y se realiza a todo costo.
Tambin presenta algunas desventajas este presupuesto no genera rentabilidad y puede
llegar a ser mal utilizado.
8. Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte
del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de
personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo

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ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa.
Dentro de sus caractersticas las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin y son gastos indirectos. Son
gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y
aportaciones por ley de cada pas.

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MAPA CONCEPTUAL

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CONCLUSIONES Y REFLEXIONES
El presupuesto operativo es un resumen cuantitativo formal de todos los planes gerenciales,
en cuanto a las actividades que se deben desarrollar en la empresa, surgidas desde un
anlisis detallado del futuro de la organizacin. El punto de partida es el conocimiento de la
demanda esperada para poder pronosticar las ventas de la empresa. Para cumplir dicha
elaboracin, se deben integrar el proceso de planeacin o decisin, el cual se origina desde
la direccin hacia los niveles inferiores; y el proceso de estimacin, el cual parte de la
correcta determinacin que hagan los diferentes participantes operativos. El presupuesto
debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, el cual
proporciona las pautas de posibles deficiencias. ste constituye un instrumento de apoyo a
la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. El
presupuesto, a su vez, asegura la liquidez financiera de la empresa. Adems, proporciona
grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta
herramienta de operacin, se tiene la oportunidad de utilizar ms informacin para evaluar,
tomar decisiones, asignar recursos de manera ms efectiva, y reducir los costos en forma
lgica y no arbitrariamente. Una vez que todas las estimaciones se hayan determinado se
elabora el estado previsional de sntesis. Este estado incluye todas las transacciones
financieras planeadas para el periodo, y representa la posicin financiera proyectada para la
compaa, suponiendo que todos los eventos planeados sucedan.
La elaboracin de un presupuesto total permite que todos los administradores visualicen las
metas y los objetivos de la alta gerencia. A medida que los diferentes gerentes elaboran sus
presupuestos, tambin establecen sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Al
finalizar un periodo contable se les considera responsables de las variaciones de los costos
que estn bajo su control. Adems de utilizar el presupuesto como medio de planeacin,
sirve como mecanismo de control. La precisin de la elaboracin de los presupuestos
generalmente se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de sus metas
personales y estimaciones presupuestadas. Por ltimo, de existir variaciones entre los
resultados reales obtenidos y los presupuestos estimados, ser necesario que los
administradores las justifiquen.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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