LA CONDUCTA HUMANA

Interesantes Conceptos Bsicos:

A partir del momento en que un ser humano nace, se encuentra
inserto en un medio ambiente social y en un medio ambiente natural.
Desde ese momento y aun durante toda su vida, estar en constante
relacin con dicho medio.

De este modo el ambiente lo influir, lo estimular. Cada objeto que

toque, la forma en que lo alimenten y cuiden, los seres que entren en
contacto con l, le mostrarn al nio las caractersticas del mundo en
que naci. Ese medio puede ser hostil o amigable, rudimentario o
tecnificado, indiferente o protector.
Pero en esta relacin, no se manifiesta el sujeto como elemento
pasivo; no recibe las influencias sin reaccin alguna. Por el contrario,
el sujeto reacciona, elige cosas, rechaza otras, e incluso modifica el
medio de acuerdo con sus necesidades. Es decir, se manifiesta como
sujeto actuante:
Esta
relacin
entre
el
sujeto
y
el
ambiente
es,
entonces, bidireccional: el, medio influye sobre el hombre y ste
selecciona, rechaza y aun modifica o transforma el medio. Se
presenta, por lo tanto, bajo la forma de interaccin.
As, durante el transcurso de su vida, el hombre es modificado por el
medio, el que a su vez, lo modifica. Esta interaccin presenta dos
momentos:

1. Las caractersticas que poseemos, nuestra manera de

comportarnos, nuestros gustos y preferencias, dependen del
ambiente en que nacimos: de haber ocurrido esto en otro tiempo o
lugar, nuestra manera de pensar o de sentir seran muy distintas.
Estas variaciones se dan aun dentro de las diversas zonas de nuestro
pas; por ejemplo: el nio de la Patagonia, que debe recorrer varias
leguas a pie para llegar a la escuela, recoge influencias muy distintas
a las del nio de la ciudad, que viaja en subterrneo, trenes, utiliza
escaleras mecnicas, etc.

2. Por otro lado, el hombre se manifiesta como activo transformador

del medio, adaptndolo a sus necesidades. Al mirar un paisaje ve la
mano del hombre como transformador de la naturaleza. Crea un
mundo social y cultural que, adems, modifica a lo largo de la
evolucin histrica.
En esa interaccin o intercambio, las acciones del hombre se
manifiesta como unabsqueda de equilibrio entre sus necesidades y
las posibilidades que le brinda el medio. El equilibrio que logra
es dinmico; una vez logrado, se rompe, restablecindose luego a
travs de nuevas acciones.

QUE ES LA CONDUCTA?

Las conductas son las acciones del hombre en relacin con el medio,
manifestndose como una bsqueda de equilibrio; por ellas se
integran nuestras necesidades con las posibilidades que nos presenta
el medio. Dichas acciones no son siempre visibles desde el exterior
sino que se manifiestan de dos dimensiones: la exterior y la interior.
La dimensin exterior se refiere a las conductas observables, tales
como, ana expresin de jbilo. La interior, a las conductas que no se
ven, pero que acontecen, tales como las de un sujeto que permanece
quieto pero que piensa. La conducta, a la vez, se manifiestaa en tres
reas:

en la de las expresiones del cuerpo

en la de las relaciones sociales
en la de las expresiones mentales

En realidad la conducta se manifiesta en las tres, pero, segn las

circunstancias, predomina la manifestacin en alguna de ellas.

La conducta es el vnculo entre los seres.

Desde que nacemos no dejamos de conducirnos. Surge una

necesidad y con ella una conducta que busca satisfacerla a travs del
vnculo con los dems. La forma en que logremos vincularnos
depender de lo que los dems nos posibiliten y de nuestra capacidad
de
accin.
A lo largo de su vida, cada ser humano va desarrollando una forma
peculiar de conducirse, de vincularse con el medio, fruto de la
interaccin entre ambos. La experiencia que adquiera no se ljenle
sino que se incorpora a l influyendo en sus conductas posteriores.
La conducta se manifiesta en tres reas la intelectual, la social y la
corporal. Aunque determinada conducta puede abarcar ms de un
rea, siempre hay preponderancia de alguna de ellas.
De esta manera se ir conformando un estilo propio de conducirse o
vincularse, resultado de esa experiencia previa. El trmino
personalidad designa, precisamente, esa forma particular de vnculo
con los otros seres. Cada persona estructura su persona a travs de
las conductas.

CONDUCTA Y HOMEOSTASIS:

Los dems seres de la naturaleza las plantas, los animales

tambin establecen una relacin de equilibrio dinmico con el medio
ambiente fsico.
En el plano biolgico, la homeostasis expresa ese equilibrio que se da
en forma de una regulacin automtica. Por ejemplo, si la
temperatura del medio exterior baja, se produce en el organismo la
vasoconstriccin, que impide la prdida de calor del cuerpo y produce
un aumento del metabolismo interno. Los ejemplos en este plano
seran numerossimos. De hecho, todo organismo vivo est en

proceso de intercambio con el medio, tendiendo a lograr con ste un

equilibrio, para poder llegar a una mejor adaptacin.
Del mismo modo, en el plano psicolgico la conducta cumple ni
reguladora que la homeostasis a nivel biolgico.
La conducta no solo
implica aquellas acciones observables
exteriormente, sino tambin todos los procesos internos, que no son
directamente captados desde el exterior.

La conducta es una forma de adaptacin.

Por la conducta el hombre procura una adecuada adaptacin al

medio.
Adaptacin no significa aceptacin pasiva de las limitaciones, por el
contrario, por su naturaleza de proceso dinmico, implica la respuesta
activa del sujeto para canalizar sus necesidad es segn las
posibilidades que el medio pueda brindarle y, an, la necesaria
modificacin
de
este
ltimo
para
satisfacerlas.
Como el intercambio es continuo, cada conducta es una nueva
adaptacin o, mejor dicho, una readaptacin.

CONDUCTA Y PERSONALIDAD:

Las conductas no estn aisladas e inconexas respecto del sujeto que

las realiza, sino que estn unidas a l, se hallan referidas al marco de
su persona. Dicho de otro modo, las conductas no son ciegas ni se
dan por azar, sino que representan acciones tpicas de un sujeto, son
expresin peculiar de l. Podemos reconocer que determinadas
conductas son propias de tal o cual sujeto: son sus modos de resolver
una determinada situacin.
Por lo tanto, las conductas son una manifestacin de la persona, de
un yo particular, o sea, expresan su personalidad.
La personalidad no es visible, sino explicable a travs del estudio de
las conductas, y sobre todo, del estudio evolutivo de stas, de la
historia personal del sujeto.

Las conductas son lo observable, lo visible de la personalidad, cuya

estructura o conformacin subyace a las conductas.
Conducta y personalidad, como trminos indisolublemente unidos,
marcan el campo de estudio de la psicologa.
La conducta, al ser observable, puede ser analizada, controlada, e
incluso
puede
experimentarse
sobre
ella.
En cambio, la personalidad, al ser inferida a partir del anlisis de la
conducta, puede ser explicada a travs de teoras.

CARACTERES BSICOS DE LA CONDUCTA

La psicologa pretende estudiar la conducta, no como cosa aislada de
la persona que la manifiesta ni del marco social en que se desarrolla;
para analizarla tiene en cuenta las siguientes caractersticas bsicas:

a) La conducta slo puede comprenderse en funcin del medio en

que se manifiesta. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta la
situacin en que dicha conducta aparece para poder interpretarla.

b) La conducta implica conflicto. Toda conducta surge por una

necesidad que se genera en el sujeto. Esa necesidad representa un
desequilibrio entre l y su situacin. Veamos dos ejemplos: 1. La
necesidad de aprobacin social motiva al sujeto a actuar de
determinado modo, ya sea cumpliendo los dictados de la moda
comportndose como un buen estudiante, etc. 2. El hambre provoca
la necesidad de conseguir alimento. El sujeto deber, entonces,
movilizarse para obtenerlo. En el ejemplo 1 se presenta un conflicto
entre el sujeto y el medio social. En el ejemplo 2 el conflicto se
produce entre el sujeto y su organismo, (medio natural o fsico).

c) La conducta es una accin readaptadora. Las conductas del

hombre tienden a restablecer el equilibrio roto. En los ejemplos
anteriores, las acciones que el sujeto realice le devuelven, ya en lo
biolgico como en lo social, la adaptacin al medio.

d) La conducta es un intercambio funcional entre el hombre v su

ambiente. Hasta ahora vimos que la conducta representa un
intercambio entre el hombre y su ambiente. Estos intercambios
pueden ser de dos tipos:
1. materiales
2. Funcionales

1) Los materiales implican intercambios de sustancias fsicas o

qumicas; por ejemplo, en la alimentacin se produce un traspaso
de sustancias entre el organismo y los alimentos (medio natural).
2) Los funcionales implican cambios o transformaciones que no
ocupan un lugar en el espacio, como las conductas humanas. En la
evolucin de stas se va logrando una mayor independencia respecto
de lo material para llegar al manejo de los smbolos abstractos. A
este tipo de intercambios, ms liberados de lo concreto, se los
denomina funcionales.

e) La conducta tiende a preservar un estado de integracin o

consistencia interna de la persona. A travs de la conducta el sujeto
procura preservar la integracin de su personalidad Al existir
conflicto, la estructura del yo buscar resolver!: sin lesionarse a s
mismo, sin desintegrarse o entrar en franca contradiccin entre lo
que aspira hacer y lo que hace. Por le tanto, el sujeto tiende a
fortalecer su personalidad a travs de sus conducas.

NUESTRAS CONDUCTAS Y LOS PROCESOS INCONCIENTES:

Es comn creer que somos totalmente dueos de nuestros actos. De

este modo nos auto convencemos de nuestra racionalidad, lo que nos
hace sentir ms seguros y efectivos en nuestras relaciones con el
mundo. Sin embargo, sin que el sujeto lo perciba, impulsan su
conducta
factores
para
l
desconocidos:
stos
son
de
origen inconsciente.
Un ejemplo de ellos son los arios fallidos. Perder un objeto una vez
puede deberse a una simple distraccin, pero la frecuente prdida de
dicho objeto no puede deberse a una falta de atencin. Olvidar el
nombre de una persona puede acontecer por azar, pero olvidarlo

sistemticamente no es producto de la casualidad. Los errores que

comete el oficinista en su trabajo suelen adjudicarse a la fatiga o
cansancio: sin embargo, si en condiciones normales se equivoca
constantemente, debernos suponer que el origen se encuentra en el
otro aspecto.
Llamamos actos fallidos a las acciones que ejecuta el sujeto a pesar de haber
querido actuar de otra manera. Pueden manifestarse a travs de errores al
hablar o escribir u olvidos o prdidas involuntarias. Para que los actos fallidos
sean verdadera expresin de la actividad inconsciente, deben ser reiterados o
significativos, es decir, deben repetirse o por lo menos deben tener un sentido
en s mismos. Resulta grfico al respecto recordar el ejemplo del empleado que
en el discurso de despedida a su jefe que haba sido ascendido le dice:
Tenemos el placer de despedirlo. . . en lugar de decir: Tenemos el deber de
despedirlo. . .

Los actos fallidos ponen de manifiesto las verdaderas intenciones del

sujeto. Es el caso, por ejemplo, del empleado que al despedir a su
jefe, en lugar de decir: tenemos el deber de despedirlo; dice:
tenemos el placer de despedirlo.
No slo apreciamos la influencia del inconsciente en los actos fallidos.
Muchas de nuestras conductas tambin tienen su origen en
situaciones vividas en la: infancia y que, sin embargo, no
recordamos; mejor dicho, creemos haberlas olvidado pero estn
presentes en nuestra vida psquica e influyen directamente en.
nuestra vida actual. Veremos cmo funciona la dinmica de la vida
psquica para aclarar este importante aspecto del anlisis de las
conductas.

LO CONSCIENTE Y LO INCONSCIENTE:

Un joven vendedor de productos elctricos debe viajar a otra ciudad

para promover en ella dichos productos. Con ese motivo, se dirige a
la estacin de trenes y compra un boleto. Al subir al tren observa a
los dems pasajeros que viajan con l, al guarda y a las dems
caractersticas de la estacin. Escucha el silbato que indica la
iniciacin del viaje. En ese momento, una sensacin de angustia y
temor se apodera de l. Se siente muy incmodo por esta situacin y
trata de sobreponerse, pero le resulta muy difcil: cada vez que se
inicia un viaje le ocurre lo mismo y, lo peor, es que no puede
explicarse el porqu ni puede remediarlo.
En el ejemplo anterior, podemos marcar dos tipos de procesos:
los conscientes y losinconscientes.

a) El joven saba cul era el objeto de su viaje, tuvo una clara imagen
de la estacin de ferrocarril, percibi sin problemas a los pasajeros, al
guarda, a la estacin, en fin todo lo que conformaba la situacin real
que estaba viviendo. Fueron stos, en l, procesosconscientes:
Incluso l es consciente de su intranquilidad.
b) El mismo joven se siente desasosegado al iniciar el viaje y esta
desagradable situacin es comn que se repita cada vez que inicia
uno. Sin poder determinar la causa, sta se halla en procesos
inconscientes.
Son conscientes las imgenes que se obtienen de la realidad, del
infundo exterior.
Son inconscientes las imgenes de situaciones vividas anteriormente
y que el sujeto cree haber olvidado. En realidad no los ha olvidado
sino que estn presentes en la vida psquica en lumia latente, pero
influyendo en la vida actual.

EL ESTUDIO DE LO INCONSCIENTE:

Las investigaciones del psiquiatra austraco Sigmund Freud

descubrieron la existencia de lo inconsciente en el psiquismo humano
y dieron lugar a un mtodo para estudiarlo: el psicoanaltico. Esto
abri un enorme campo de estudio a la psicologa, pues hasta
comienzos del siglo XX se estudiaban Solamente los procesos
conscientes, desconociendo los de carcter inconsciente y la
influencia de los mismos en la conducta.
En realidad, los procesos conscientes son slo una parte o fraccin de
la vida psquica total. Incluso pueden faltar, como acontece al dormir
o en los estados de hipnosis, donde la conciencia desaparece y, sin
embargo, la vida psquica contina.
Luego de sus intensos estudios, Sigmund Freud lleg a numerosas
conclusiones respecto del inconsciente; comenzaremos mencionando
las siguientes:
1) El hombre, al nacer, trae tendencias instintivas que podran
calificarse como impulsos de bsqueda de placer. Dichas tendencias
exigen satisfaccin.

2) hombre es un ser social, y para poder vivir en sociedad e

integrarse a ella se ve obligado a sacrificar, en mayor o menor grado,
dichas tendencias de bsqueda del placer. El primer grupo social al
que el hombre pertenece es la familia que, por el proceso de la
educacin, ir modelando su conducta segn las normas de conducta
del grupo. As, los padres apelarn frecuentemente a premios para
consolidar ciertas conductas en los nios, y a castigos para eliminar
otras.

3) Por lo mencionado en los puntos 1 y 2, el sujeto quitar de MI

conciencia ciertos recuerdos o experiencias que le resultan molestas y
perturbadoras para su adaptacin al grupo. Le resultar ventajoso
olvidarlas. En realidad, no las olvida ni las destruye, sino que
continuarn presentes con carcter de inconscientes. Este olvido
no es voluntario, sino que es un mecanismo inconsciente de
autodefensa de la conducta.

4. Estas experiencias no se borraron sino que continan actuando

fuerte y eficazmente, determinando muchas de nuestras conductas
presentes e incluso, originando trastornos mentales.
El proceso de represin. Existen experiencias acciones,
pensamientos, imgenes, etc. que aportan al sujeto satisfaccin de
su impulso de placer, pero que impiden su adaptacin al grupo social,
ya que ste las considera indeseables.
Cul ser el destino de dichas experiencias? Ser necesario
reprimirlas. Se denomina represin al proceso por el cual se rechaza
de la conciencia o se mantiene en el inconsciente a las experiencias
que representan un peligro para la adaptacin del sujeto al grupo
social. Dichas experiencias permanecern en el inconsciente por un
mecanismo de autodefensa, como ya ha sido sealado.
El proceso de sublimacin. Pero las tendencias instintivas no
satisfechas y reprimidas en el inconsciente siguen actuando, en busca
de su satisfaccin. Son, en s mismas, fuerzas vitales; como todo lo
que es vivo, tienden a crecer, manifestarse, producir. Estando,
entonces, reprimidas, buscarn surgir de algn modo. Una de las
maneras de hacerlo ser el proceso de sublimacin. por el cual se
aplicarn como energa creativa a las actividades del hombre.
Por la sublimacin se derivar la energa vital hacia fines socialmente
valorados. De esta manera, el sujeto lograr desarrollar conductas
aceptadas por el grupo social y, por lo tanto, el reconocimiento por

parte del mismo. Dicha energa podra encaminarse hacia el trabajo,

la investigacin cientfica o la actividad artstica, haciendo sentir al
sujeto socialmente til.

LA TOMA DE DECISIONES
1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida,
mientras
otras
son
gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda
una
de
las
mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie
de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos
empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es
una
de
las
tareas
de
gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como
el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones
hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un
paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.
2. La penetracin de la toma de decisiones
La
toma
de
decisiones
en
una
cuatro funciones administrativas
que
organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas
decisiones:

dentro

de

la

organizacin
invade
son:
planeacin,
organizacin

al

tomar

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las

alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta,
un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la
meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma

de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin,
adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables,
es
decir,
aplicar
estas tcnicas para
encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o
de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas
buscadas;
metas
confusas;
la
tendencia
humana
a
no
correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a
esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora
de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que
puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el
tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso
racional
de
toma
de
decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es
catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de
que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la
existencia
de
un
problema
o
una
disparidad
entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin
de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas,
tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante
es
que
cumpla
sus
expectativas
de marca,

tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del

que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que
sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en
la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios,
da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente
la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems
criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao
al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios
son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para
la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto
al
criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso
de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es
bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el
proceso
real
de
toma
de
decisiones
administrativas
en
las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la
hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la

meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma

totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es
lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se
ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene
que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As
mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden
asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para
todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes
entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y
4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en
razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente
implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es
probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que
trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras
antes
que
ocuparse
detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte,
por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los principios subyacentes
de
1)
responsabilizar
de
las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en
las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos
dos principios en el proceso administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los

individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de
conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el
anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse
mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se
expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado
sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un
nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias
muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz
y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin
lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de
la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en
una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de
la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas
sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias
tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin
de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes;
la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
"padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es
favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas
e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de
ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las
siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal,
mereci amplia aceptacin tras su aparicin.
Sin
embargo,
el
entusiasmo
inicial
disminuy
cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No
obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el
mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso
cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una
excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin
de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por
el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado
que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific
despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud
para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de
este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del
problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente
la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal
motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de
un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado.
Una vez que el problema es identificado se debe realizar el

diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas

correctivas.
Generacin
de
soluciones
alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no
slo
seleccionar
entre
dos
alternativas,
se
pueden
formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de
las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por
supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este ser una
ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de accin que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe
considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin
de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en
otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas

desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar
durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es
tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su
ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente
al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as
como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental
que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer
para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten
las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso.
Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como
funciona
una
decisin,
es
decir,
es
un
proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma
decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la
retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la
implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y

probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores

cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de
decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la
toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos
racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan
identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes
soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible
que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La
implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las
decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin
para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se
han
documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas
personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para
vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede
resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se
formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a
la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobre
hechos
objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por

ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a
los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe
dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los
de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto
plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo
plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte,
la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la
destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la
actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del
paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman
demasiado
tiempo
en
hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del
ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis
exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar
decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta
forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de
sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad
estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y
gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias
importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las
primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad
de
sus
decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de
microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,
trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado
informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma
de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas
expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones,
estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven,
deben optar por la decisin final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores
de
decisin
sean
buenos
o
malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,
creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser
relevantes,
pero
estas
cuatro
conforman
los
requisitos
fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para
tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana
en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor
tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo
tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato
para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de
gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de
respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5
aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno,
repetida
diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a
su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucion
con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para
el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin
puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad
de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el
sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el
juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para
percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla.
El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados
o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones

sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema

y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador
de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de
decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para
lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas
como mtodos cuantitativos
o investigacin
de
operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de
lneas
de
espera
y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
Limitantes
para
quienes
toman
decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan
a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa.Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas
acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en
prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que
pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar

a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego

su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y
probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y
sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar
incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado
humano
del
proceso
de diseo del
modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida
que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems
decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o
menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor
puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de
reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
la administracin aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

Componentes del juego:
Tcticas y Alcance.

Jugadores,

Valores Agregados,

Reglas,

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los

clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del
otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos
atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del
otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes
bsicos:
Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora
de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.
Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces
debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.
Anlisis:
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma
de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y

considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir

segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para
la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto
que esta es una herramienta importante para la administracin de
la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una
meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin,
por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar
una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.