Manual Descargable Captacion y Fidelizacion de Clientes

PROCESO DE DESARROLLO DE CLIENTES
NDICE
Proceso de desarrollo de clientes
1. Introduccin
2. Introduccin al desarrollo de clientes
3. El Manifiesto del desarrollo de clientes
1. INTRODUCCIN A LA METODOLOGA CUSTOMER DEVELOPMENT

En la actualidad, uno de los modelos de desarrollo de clientes mas utilizado es el creado por Steve Blank y
por Dorf enfocado a Startups. Son muchas las compaas que introducen todo este tipo de frmulas, lo que
est motivando cambios profundos en muchos de los procesos tradicionales del Management.
Adems las posibilidades de relacin con los clientes cada da se complican mas POR LA PRESENCIA DEL
CONCEPTO DENOMINADO OMNICANALIDAD Y LA ACTIVIDAD DE LOS CLIENTES EN LOS NUEVOS
ENTORNOS SOCIALES.
EN ESE SENTIDO PODEMOS DAR ALGUNOS DATOS:

Desde el primer MBA HARVARD 1908 que
estandariza y codifica los elementos esenciales de
conocimiento para Directivos en grandes empresas
(Estrategia, Contabilidad de costes, finanzas, gestin
de producto, RRHH, gestin de produccin y
operaciones)
Hasta entrado el SIGLO XXI, en que surgen en los

Entornos Startups nuevas herramientas y
paradigmas de gestin para empresas que operan
en modo bsqueda para encontrar un modelo de
negocio repetible y escalable
1. Introduccin a la metodologa customer development (2)

No exista para estas nuevas frmulas un manual u hoja de ruta completa. pero se est generando UN
SISTEMA DE MANAGEMENT que se configura y sintetiza a partir de frmulas como el DESARROLLO GIL
(ITERACIONES Y PIVOTES), MODELOS DE NEGOCIO, INNOVACIN Y CREATIVIDAD, LEAN STARTUP,
DISEO LEAN Y NUEVAS FORMULAS DE FINANCIACIN, y lo que ha ocurrido como decimos es que no
solamente se estn imponiendo sino que estn llegando a todo tipo de empresas que compiten en la nueva
economa.
Video: proceso de desarrollo de clientes
2. INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

Durante el siglo XX todas las empresas que decidieron presentar un nuevo modelo en el mercado utilizaban
casi siempre alguna variante del modelo de gestin de productos, que se presenta a continuacin.
Concepto /
idea
Desarrollo de
productos
/
Test alfa / beta Lanzamiento
1 envo
A primera vista este modelo es til y valido refirindose al proceso que hay que seguir para que un producto
nuevo llegue a los clientes, ya que en una lnea de negocio consolidada en una empresa se conoce a los
clientes, pueden anticiparse las caractersticas de producto, el mercado esta definido y se sabe como
competir.
2. Introduccin al desarrollo de clientes (2)

Concepto / idea
EN ESTA FASE SE CAPTURA LA PASIN Y VISIN DEL NEGOCIO Y SE

CONVIERTEN EN UNA SERIE DE IDEAS CLAVE QUE A SU VEZ SE
TRANSFORMAN EN EL ESBOZO DEL PLAN DE NEGOCIO.
Desarrollo de
productos
ESTA FASE ABARCA UN PROCESO EN CASCADA, DE PASOS

ENTRELAZADOS, QUE BUSCAN MINIMIZAR EL RIESGO DE DESARROLLO DE
UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS YA DEFINIDAS
MANTENIMIENTO
VERIFICACIN
EJECUCIN
DISEO
REQUERIMIENTOS
Test alfa / beta

Lanzamiento / 1
envo
SE CONTINUA CONSTRUYENDO SIGUIENDO EL MODELO CLSICO DE

DESARROLLO EN CASCADA, Y AL A VEZ, EN LOS TEST BETA, SE
TRABAJA CON UN PEQUEO GRUPO DE USUARIOS EXTERNOS PARA
PROBAR EL PRODUCTO Y ASEGURAR QUE FUNCIONA
CON EL PRODUCTO FUNCIONANDO A MEDIAS, LA EMPRESA SE DISPONE
A LANZARLO A LA CALLE
2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

2.1 Supuestos errneos
Vivimos un entorno socioeconmico de cambios absolutamente disruptivos, donde la innovacin marca las
reglas del juego de manera que el desarrollo de clientes transita hacia otras formulas distintas a la anterior,
debido a una serie de problemticas que conlleva, como son:
01
SUPONER QUE S LO QUE QUIERE EL

CLIENTE
02
SUPONER QUE SE QUE CARACTERSTICAS

DEBE TENER EL PRODUCTO
03
CONCENTRARSE EN EXCESO EN LA FECHA

DE LANZAMIENTO
04
PONER NFASIS EN LA EJECUCIN EN LUGAR

DEL ESTUDIO DE HIPTESIS, PRUEBAS,
APRENDIZAJE E INTERACCIN
05
LOS PLANES DE EMPRESA TRADICIONALES

CONSIDERADOS COMO INFALIBLES Y
EXENTOS DE ERROR
06
CONFUNDIR LA ORGANIZACIN Y LOS

PERFILES NECESARIOS EN LAS ANTIGUAS
ESTRUCTURAS EMPRESARIALES CON LOS
QUE SE NECESITAN EN LOS NUEVOS
LANZAMIENTOS A LOS QUE NOS
REFERIMOS.
07
CONSIDERAR MARKETING Y VENTAS

COMO DOS REALIDADES SEPARADAS QUE
EJECUTAN PERMANENTEMENTE DE
ACUERDO A UN PLAN
08
CRECER PREMATURAMENTE SOBRE LA

HIPTESIS DEL XITO Y GESTIONAR
FUNDAMENTALMENTE EMERGENCIAS

2.1 Supuestos errneos (2)
A pesar de esto: El error es una parte integral de la bsqueda de un modelo de negocio

UNO DE LOS CASOS MS FAMOSO DE UNA STARTUP QUE FRACAS ESTREPITOSAMENTE FUE
WEBVAN.COM. Naci como el supermercado del siglo XXI, capaz de entregar la compra hecha por
internet en 30 minutos.
Su expansin fue meterica y descontrolada. En lugar de reconocer su plan poco realista y reducir sus
planes de crecimiento o replegarse, la empresa mantuvo sus gastos basndose en su tambaleante
estrategia, acumulando un dficit de 612 millones de dlares en el proceso. Siete meses despus de su salida
a bolsa se declar en bancarrota.
OTRAS EMPRESAS SIMILARES VIERON LA MISMA OPORTUNIDAD, PERO DESARROLLARON SUS
NEGOCIOS SIGUIENDO LOS PRINCIPIOS DEL DESARROLLO DE CLIENTES, APRENDIERON LO QUE LOS
CLIENTES QUERAN A LA VEZ QUE DESARROLLABAN MODELOS DE NEGOCIO Y FINANCIEROS QUE
FUNCIONABAN, Y HOY EN DA SIGUEN SIENDO EMPRESAS DE XITO. ES EL CASO DE TESCO.

2.2 La bsqueda de un modelo de negocio
La realidad es que la mayora de las empresas carecen de un proceso estructurado para probar hiptesis
sobre modelos de negocio y para convertir esas suposiciones en hechos. El modelo tradicional de
introduccin de nuevos productos no recoge opiniones de los clientes hasta el momento del test beta,
cuando ya es demasiado tarde.
El modelo que presentamos esta precisamente diseado para resolver los ocho problemas anteriores, del
modelo de desarrollo de producto. Este modelo individualiza todas las actividades relacionadas con los
clientes de una empresa en su fase inicial, segn sus propios procesos.
SU DISEO SIGUE CUATRO PASOS:
01
EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES: recoge la visin de los creadores del negocio y la convierte en

una serie de hiptesis sobre el modelo de negocio, para despus desarrollar un plan para poner a
prueba las reacciones de los clientes a las hiptesis tratando de convertir en hechos.
02
LA VALIDACIN DE CLIENTES: confirma si el modelo de negocio resultante es repetible y escalable,

si no lo es hay que reiniciar el paso 1.
03
LA CREACIN DE CLIENTES: es el inicio del ciclo de ejecucin. en esta fase se captan solicitudes de
clientes finales dirigindolas hacia el canal de ventas para que la empresa crezca.
04
LA CREACIN DE LA EMPRESA produce la transicin de la organizacin desde una startup a una

empresa centrada en la ejecucin de un modelo validado.

2.2 La bsqueda de un modelo de negocio (2)
BSQUEDA
Descubrimiento
de clientes
EJECUCIN
Validacin de
clientes
STOP
STOP
Creacin de
clientes
Creacin de
empresas
STOP
PIVOTE
EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES
TRADUCE LA VISIN DEL CREADOR DE LA EMPRESA EN HIPTESIS ACERCA DE CADA COMPONENTE
DEL MODELO DE NEGOCIO Y CREA UNA SERIE DE EXPERIMENTOS PARA PROBAR CADA HIPTESIS.
Para ello, es necesario dejar de crear supuestos y salir a la calle para poner a prueba la reaccin de los
clientes a cada hiptesis, ampliar los puntos de vista gracias a sus comentarios y adaptar el modelo de
negocio.
EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES TIENE DOS FASES FUERA DE LA OFICINA:
01
HAY QUE TRATAR DE COMPROBAR LA PERCEPCIN DE LOS CLIENTES SOBRE EL PROBLEMA Y

SU NECESIDAD DE RESOLVERLO
02
SE MUESTRA EL PRODUCTO POR PRIMERA VEZ A LOS CLIENTES, CONFIRMANDO SI SATISFACE

SUS NECESIDADES.

2.2 La bsqueda de un modelo de negocio (3)
VALIDACIN DE CLIENTES
TRATA DE DEMOSTRAR QUE EL NEGOCIO QUE SE HA IDENTIFICADO EN LA PARTE DE
DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES, PUEDE CONVERTIRSE EN UN MODELO DE NEGOCIO REPETITIVO Y
ESCALABLE, QUE PUEDE GENERAR EL VOLUMEN DE CLIENTES NECESARIO PARA CREAR UNA EMPRESA
RENTABLE.
Este es el momento en el que la empresa pone a prueba su capacidad para crecer, y desarrolla su plan de
ventas y marketing.
LA CREACIN DE CLIENTES
LA CREACIN DE LA EMPRESA SE BASA EN EL XITO DE VENTAS INICIAL.
Es este momento la empresa empieza a gastar mucho dinero para crecer generando demanda entre los
usuarios finales y conduciendo esas demanda al canal de ventas.
LA CREACIN DE LA EMPRESA
CUANDO LA STARTUP ENCUENTRA UN MODELO DE NEGOCIO REPETITIVO Y ESCALABLE YA ES UNA
EMPRESA.
Los dos primeros pasos (Descubrimiento y Validacin de clientes) identifican, confirman y prueban el modelo
de negocio de una startup. La realizacin de estos primeros pasos verifica las caractersticas principales del
producto, la existencia de mercado, localiza clientes, comprueba el valor percibido y la demanda del
producto, identifica el comprador econmico, establece las estrategias de precios y del canal y pone a
prueba el ciclo y el proceso de ventas propuestos.
3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTE

3.1 No hay hechos dentro del edificio, por tanto hay que salir a la calle
ES IMPORTANTE CONOCER LAS REGLAS QUE INTEGRAN EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES.
Los hechos viven en la calle, donde los futuros clientes viven y trabajan, por tanto ah es donde hay que
estar. No hay nada mas importante para el desarrollo de clientes ni nada ms difcil de hacer; es mucho
mas fcil tener reuniones o redactar informes que encontrar y escuchar a los clientes potenciales. Pero eso
es lo que diferencia el xito del fracaso.
EN EL DESARROLLO DE CLIENTES, LOS
CREADORES DE UN NEGOCIO
RECOGEN DE PRIMERA MANO
EXPERIENCIAS ACERCA DE TODOS
LOS COMPONENTES DEL MODELO
DE NEGOCIO. EL EQUIPO PUEDE
AYUDARLES, PERO SON LOS SOCIOS
FUNDADORES LOS QUE DEBEN
REALIZAR ESTE ANLISIS DE LOS
CLIENTES POR VARIAS RAZONES:
Los comentarios de los clientes que pueden ser principales son

aleatorios e impredecibles y a menudo dolorosos de escuchar.
Los empleados tienen poco que perder y rara vez escuchan con
atencin precisada.
Los consultores tienen an menos que perder que los empleados
y a menudo dan color a sus informes para decir lo que el cliente
quiere or
Solo un emprendedor puede recoger los comentarios, reaccionar ante ellos y tomar las decisiones
necesarias para cambiar o pivotar los componentes del modelo de negocio

3.2 Unir desarrollo de clientes con desarrollo gil
EL DESARROLLO DE CLIENTES ES INTIL A MENOS QUE EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

PUEDA REPETIRLO CON RAPIDEZ Y AGILIDAD. ANTES DE PENSAR SIQUIERA EN UNA EMPRESA, SUS
CREADORES DEBEN ACEPTAR UN PROFUNDO COMPROMISO CON LA ASOCIACIN DESARROLLO
DE CLIENTES/DESARROLLO GIL

3.3 El fracaso es una parte integral de la bsqueda
UNA STARTUP VA DE FRACASO EN FRACASO, SIN EMBARGO LAS EMPRESAS YA EXISTENTES HAN
APRENDIDO LO QUE FUNCIONA Y LO QUE NO, POR LO QUE LOS FALLOS SON UNA EXCEPCIN Y SE
PRODUCEN CUANDO ALGUIEN METE LA PATA.
LAS EQUIVOCACIONES NO SON REALMENTE ERRORES, SINO UNA PARTE INTEGRAL DEL PROCESO DE
APRENDIZAJE DE UNA STARTUP.

3.4 Hacer iteraciones y pivotes continuos
LA ESTRATEGIA DE ACEPTAR EL FRACASO EN EL DESARROLLO DE CLIENTES EXIGE ITERACIONES Y
PIVOTES FRECUENTES Y GILES.
Un pivote es un cambio sustancial en uno o mas

de los nueve elementos del lienzo del modelo de
negocio, o puede ser mas profundo, como un
cambio de clientes o usuarios objetivo.
Las iteraciones son pequeos cambios

en los componentes del modelo de
negocio, por ejemplo un cambio de
precio del producto
CUANDO UNA EMPRESA NO AVANZA, SOLO UN CAMBIO FUNDAMENTAL EN UNO O MAS

COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO PUEDE PERMITIR RECUPERAR EL CAMINO HACIA EL
XITO.
LOS MEJORES EMPRENDEDORES NO DUDAN EN REALIZAR EL CAMBIO, RECONOCEN LAS HIPTESIS
QUE SON ERRNEAS Y LAS ADAPTAN.
3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

3.5 Un plan de negocio no sobrevive al primer contacto con los clientes
Un plan de negocio no sobrevive al primer contacto con los clientes, por lo tanto es necesario utilizar un
lienzo de modelo de negocio.
Escoger entre un plan de negocio esttico y un modelo dinmico puede ser la diferencia entre fracasar y
tener xito.
UN MODELO DE NEGOCIO DESCRIBE EL FLUJO ENTRE LOS COMPONENTES CLAVE DE LA EMPRESA:
Propuesta de valor que ofrece la

empresa
Segmentos de clientes
Canales de distribucin para llegar a
los clientes
Relaciones con los clientes
Fuentes de ingresos generados
Recursos necesarios para hacer posible

el modelo de negocio
Actividades necesarias para poner en
prctica el modelo de negocio
Socios y proveedores que participan
Estructura de costes

3.5 Un plan de negocio no sobrevive al primer contacto con los clientes (2)
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO PRESENTA LOS NUEVE COMPONENTES DE UN NEGOCIO EN
UNA PGINA. Al avanzar a travs del proceso del desarrollo de clientes, un startup utilizar el lienzo del
modelo de negocio como un CUADRO DE MANDO, recogiendo las hiptesis acerca de cada componente
del modelo y posteriormente las revisiones de las hiptesis segn se vayan confirmando los hechos.
La primera versin del lienzo es el punto de inicio que muestra las hiptesis que deben ser confirmadas
con la interaccin.
Utilizando el lienzo de modelo de negocio como gua se hace ms fcil averiguar dnde y cmo pivotar,
ya que se puede visualizar las alternativas y decidir sobre lo que se tiene que cambiar.
Cada vez que se decide iterar o pivotar hay que dibujar un nuevo lienzo donde se muestren los cambios
realizados.

Modelo Canvas
07
08
09
ACTIVIDADES CLAVE
Mediante la realizacin de
una serie de actividades
fundamentales
02
PROPUESTA DE VALOR
Trata de resolver problemas de los
clientes y satisfacer las necesidades
del clientes con propuestas de valor
04
RELACIN CON UN
CLIENTE
Se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes
RED DE PARTNERS
01
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
ESTRUCTURA DE
COSTES
Los elementos del modelo
de negocio dan como
resultado la estructura de
costes
SEGMENTOS DE
CLIENTES
Uno o varios
segmentos
06
RECURSOS CLAVE
03
Son los medios

necesarios para ofrecer y
entregar los elementos
descritos anteriormente
CANALES DE DISTRIBUCIN
Y COMUNICACIONES
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a travs de
la comunicacin, la distribucin y
los canales de venta
05
FLUJOS DE
INGRESO
Los ingresos son el
resultado de
propuestas de valor
ofrecidas con xito a
los clientes

A MODO RECORDATORIO, OS RECOMENDAMOS VER ESTE VIDEO

3.6 Disear experimentos para validar las hiptesis
PARA TRANSFORMAR LAS HIPTESIS EN HECHOS HAY QUE PONERLAS A PRUEBA CON LOS CLIENTES.
REALIZAR PRUEBAS Y APRENDER REQUIERE SER CUIDADOSO EN SU CONSTRUCCIN Y DISEO, POR
ESO SE LLAMA DISEO DE EXPERIMENTOS.
Los experimentos en el desarrollo de clientes son validaciones sencillas y breves. Se buscan seales claras
siguiendo una escala que va desde el ruido hasta la seal ntida, algo as como que cinco de los doce
primeros clientes, indican que necesitan nuestro producto. Las primeras pruebas deben dar una seal
suficientemente buena para continuar.
EL CICLO DE APRENDIZAJE DEL DESARROLLO DE CLIENTES TRANSCURRE COMO MUESTRA EL SIGUIENTE
GRFICO
HIPTESIS
DISEOS DE
EXPERIMENTOS
APRENDIZAJE
PRUEBA

3.7 Elegir el tipo de mercado lo cambia todo
No todas las startup son iguales, una de las principales diferencias es la relacin entre el nuevo producto de
cada startup y su mercado. Estas relaciones producto-mercado en general coinciden con alguna de las
siguientes categoras:
1 Sacar un producto nuevo en un mercado existente

2 Sacar un producto nuevo en un mercado nuevo
3 Sacar un producto nuevo en un mercado existente y tratar de

VOLVER A SEGMENTAR ESE MERCADO COMO UN COMPETIDOR DE BAJO COSTE
O VOLVER A SEGMENTAR ESE MERCADO COMO COMPETIDOS ESPECIALISTA EN UN NICHO
Y CLONAR UN MODELO DE NEGOCIO QUE TIENE XITO EN OTRO PAS
Lo que ha confundido a los emprendedores desde hace dcadas es que el modelo tradicional de
introduccin de productos funciona si se introduce un producto en un mercado ya existente con un modelo
de negocio conocido. Sin embargo, como la mayora de las startup no estn en mercados conocidos, no
saben quienes sern sus clientes.
El tipo de mercado influye en todo lo que hace una empresa. La estrategia y las tcticas que funcionan para
un tipo de mercado rara vez funciona para otro. Cambian las necesidades del cliente, las tasas de
aceptacin, las caractersticas del producto y las actividades del lanzamiento.

3.7 Elegir el tipo de mercado lo cambia todo (2)
1. EN MERCADOS EXISTENTES: El Marketing es sencillo. Los usuarios pueden describir el mercado y los
atributos que ms les importan. Usuarios, mercado y competidores son conocidos y la competitividad consiste
en comparar el producto y sus caractersticas con los de los dems.
2. EN UN MERCADO NUEVO: Una empresa permite a los clientes hacer algo que no podan hacer antes,
creando algo que no exista. Por definicin, los mercados nuevos no tienen clientes, por lo que nadie conoce
lo que el producto puede hacer o por qu hay comprarlo, esto hace que crear demanda sea difcil. La
clave no est en la competitividad, sino en comprobar que exista una gran base de clientes y si se les
puede convencer para que compren.
3. VOLVER A SEGMENTAR UN MERCADO EXISTENTE: es til cuando el lder de ese mercado es demasiado
difcil de atacar. Una estrategia que busque una nueva segmentacin debe apoyarse en el conocimiento del
mercado y los clientes.
4. CLONAR UN MODELO DE NEGOCIO EXISTENTE: es una tcnica poderosa cuando un negocio se ha

probado y consolidado en un pas pero an no se ha introducido en otro.

3.8 Las mtricas de una startup
Las mtricas de una startup son diferentes a las que se utilizan en empresas consolidadas. Hoy sabemos que
una startup debera concentrarse en controlar cmo convertir sus supuestos e hiptesis en hechos
incuestionables en vez de medir la ejecucin de una plan esttico.
Las mtricas de una startup permiten un seguimiento de las validaciones de las pruebas
y las iteraciones que permiten responder a preguntas como:
01 Se ha validado el problema de los clientes y las caractersticas del
producto?
02 Existe algn inters entre los clientes por un conjunto mnimo de
caractersticas?
03 Quin, de hecho, es el cliente?
04 Se han validado en interacciones cara a cara las hiptesis relacionadas con
los clientes: propuesta de valor, segmentos de clientes y canales?
LAS MTRICAS FINANCIERAS QUE UNA STARTUP DEBE CONTROLAR SON:
EL CONSUMO DE EFECTIVO O BURN RATE
LOS MESES QUE DURAR EL DINERO QUE
HAY EN LA CUENTA CORRIENTE
LOS PLANES DE CONTRATACIN A CORTO

PLAZO
EL TIEMPO HASTA QUE LA EMPRESA LLEGUE
AL PUNTO DE EQUILIBRIO DE TESORERA

3.9 Tomar decisiones rpidamente, reducir tiempos y aumentar la velocidad
LA RAPIDEZ EN LAS STARTUPS ES MUY IMPORTANTE. Cuanto mas rpidamente se actu mejor, ya que
cunto ms rpido se produzcan los ciclos de Aprender, crear, pivotar o iterar, crear, mayores sern las
probabilidades de encontrar un modelo de negocio escalable con el dinero que quede.
SI LOS CICLOS SUCEDEN LENTAMENTE LA STARTUP SE QUEDAR SIN DINERO Y DESAPARECER. El
mayor impedimento para reducir los tiempos es psicolgico: es necesario admitir que se puede estar
equivocado o incluso que se puede haber producido una derrota tctica a corto plazo.
LA RAPIDEZ TAMBIN ES IMPORTANTE DENTRO DE LA EMPRESA, NO SOLO FUERA DE ELLA. Se deben
adoptar planes con un grado de riesgo aceptable y hacerlo rpidamente. En general la empresa que toma
y ejecuta decisiones rpidamente adquiere una ventaja competitiva, a menudo decisiva.
Las decisiones de una startup son de dos tipos

REVERSIBLES
IRREVERSIBLES
Si la decisin resulta errnea se puede rehacer

en un perodo razonable.
Una decisin como un despido, o un

lanzamiento errneo a largo plazo puede ser
difcil o imposible revertir
COMO NORMA, LAS STARTUP DEBEN TOMAR DECISIONES REVERSIBLES. Tomar decisiones perfectas es
tan imposible como poco importante. Lo que es realmente importante son el impulso hacia adelante y un
buen proceso de recogida de comentarios y hechos que permita reconocer y revertir rpidamente las
decisiones errneas.

3.10 Compromiso y Puestos de Trabajo
UNA STARTUP SIN PERSONAS COMPROMETIDAS Y APASIONADAS EST MUERTA EL DA QUE ABRE SUS
PUERTAS. LA GENTE DE UNA STARTUP ES DIFERENTE, PIENSA DIFERENTE.
Las personas que han liberado casi todas las startup de xito de la historia, son diferentes. Son un porcentaje
muy pequeo de la poblacin mundial y sus cerebros estn diseados para el caos, la incertidumbre y una
velocidad de relmpago. Estn concentradas irracionalmente en las necesidades de los clientes y en la
creacin de productos excelentes. Su trabajo es su vida, no es de 9 a 17, es 24/7.
LOS PUESTOS DE TRABAJO SON DIFERENTES TAMBIN. En una empresa existente, los puestos de trabajo
reflejan la organizacin de las tareas para ejecutar un modelo de negocio conocido.
Son necesarios directivos que se sientan cmodos con la incertidumbre, el caos y los cambios (con
presentaciones y ofertas que cambian todos los das, con un producto que cambia a menudo, con pruebas y
sacando ideas de los fracasos en lugar de estrechando la mano por los xitos).
EN POCAS PALABRAS, NECESITAN:
1
2
3
4
ESTAR ABIERTOS AL APRENDIZAJE Y AL DESCUBRIMIENTO

TENER GANAS DE BUSCAR UN MODELO DE NEGOCIO REPETITIVO Y ESCALABLE
SER GILES PARA HACER FRENTE AL CAMBIO DIARIO
SENTIRSE CMODOS ADMITIENDO LOS FALLOS CUANDO CONDUCEN AL APRENDIZAJE

3.10 Compromiso y Puestos de Trabajo (2)
PARA QUE EL EQUIPO COMERCIAL CONSIGA EL XITO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE CLIENTES
DEBE TENER:
01 La capacidad de escuchar las objeciones de los clientes e interpretar si se trata

de cuestiones sobre el producto, la presentacin, los precios o alguna otra cosa
(o el tipo equivocado de cliente)
02 Experiencia en hablar con los clientes y moverse entre estos
03 Confianza en medio de cambios constantes, a menudo operando sin gua
04 La capacidad para ponerse en la piel del cliente, entender cmo trabajan y los
problemas que tienen

3.11 La diferencia del desarrollo de clientes
Los creadores del negocio necesitan
el compromiso del equipo y del
consejo antes de embarcarse en el
desarrollo de clientes.
El desarrollo de clientes cambia casi

todos los aspectos del
comportamiento, del rendimiento, de
las mtricas y del potencial del xito
de una startup.
Hay que asegurarse de que

todos lo entienden y estn de
acuerdo en que es iterativo,
necesario y que la vale la
pena y que cambian las
referencias y las mtricas a
medida que se avanza.
Reinventa el modelo de
negocio sobre la marcha,
iterando a menudo y
Para tener xito en el desarrollo de clientes, la
pivotando cuando es
empresa debe abandonar el nfasis del viejo
necesario.
modelo en la ejecucin de un plan de negocio
de fantasa. En su lugar debe comprometerse a
un proceso de desarrollo de clientes que
defienda el aprendizaje, el descubrimiento, el
fracaso y la iteracin en la bsqueda de un
modelo de negocio de xito.
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Introduccin
Fase I. Determinar las hiptesis del modelo de negocio
Fase II. Salir a la calle para confirmar el problema
Fase III. Salir a la calle y comprobar la solucin producto
Fase IV. Comprobar el modelo de negocio, pivotar o continuar
Conclusin
1. INTRODUCCIN
Vista Panormica del proceso de Descubrimiento de clientes
Determinar la hiptesis
Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil
1. Introduccin (2)
Validar el problema
Disear
Pruebas
Contacto
con los
clientes
Comprender
el problema
Construir
MVP de
baja
fidelidad
Probar MVP
de baja
fidelidad
Conocimiento
del mercado
Conocimiento
del mercado
Anlisis de
competencia
/trfico
Anlisis de
competencia
/trfico
Canal
fsico
Comprender
A los clientes
Canal
web/mvil
1. Introduccin (3)
Validar la solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
Crear
presentacin
solucin
Validar solucin
con clientes
Probar MVP
de alta
fidelidad
Medir el
comportamiento
de los clientes
Verificar: clientes y
cmo llegar a ellos
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Pivotar o seguir
adelante?
Canal
fsico
Canal
web/mvil
Todos los
canales
1.INTRODUCCIN
1.1 La filosofa del descubrimiento de clientes

UNA STARTUP COMIENZA CON LA VISIN DE SUS CREADORES. LA VISIN DE UN NUEVO
PRODUCTO O SERVICIO QUE RESUELVE LOS PROBLEMAS O LAS NECESIDADES DE UN CLIENTE Y
CMO SE VA A HACER LLEGAR A MUCHOS CLIENTES.
El descubrimiento de clientes disminuye las probabilidades de gastar millones y millones sin conseguir nada
a cambio. As que el objetivo principal se reduce a convertir las hiptesis iniciales de los creadores de un
negocio sobre su mercado y los clientes en hechos.
Video: Descubrimiento de clientes
1.INTRODUCCIN
1.1 La filosofa del descubrimiento de clientes (2)

Las cuestiones fundamentales del proceso de descubrimiento de clientes son:
01 Salir a la calle
LOS HECHOS SOLO EXISTEN EN LA CALLE, DONDE ESTN LOS CLIENTES, POR LO QUE LA
CONDICIN MAS IMPORTANTE DES DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES ES SALIR A LA CALLE, Y NO
SOLO UNOS DAS, O UNA SEMANA, SINO EN REPETIDAS OCASIONES, DURANTE SEMANAS O
MESES.
Solo despus de que se haya realizado este paso se tendr una visin vlida.
HAY VARIAS COSAS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA A LA HORA DE SALIR A LA CALLE:
ENTENDER LAS NECESIDADES Y DESEOS DE TODOS LOS CLIENTES.

HACER UNA LISTA DE TODAS LAS CARACTERSTICAS QUE QUIEREN
PROPORCIONAR AL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS UNA LISTA CON LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
ORGANIZAR GRUPOS DE DISCUSIN Y CONFIRMAR LAS REACCIONES DE LOS CLIENTES CUANDO
PRUEBEN EL PRODUCTO PARA VER SI VAN A COMPRAR.
Lo que hay que hacer es desarrollar el producto para unos pocos, no para muchos.
1.INTRODUCCIN

02 Buscar el encaje problema / solucin
EL PROCESO DE DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES BUSCA UN ENCAJE PROBLEMA / SOLUCIN:
Hemos encontrado un problema que una gran cantidad de gente quiere que resolvamos? Y Nuestra
solucin resuelve ese problema de una manera convincente?.
EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES DETERMINA SI LA PROPUESTA DE VALOR DE UNA STARTUP
COINCIDE CON LO QUE NECESITA EL SEGMENTO DE CLIENTES QUE HAYA ELEGIDO COMO
OBJETIVO.
EL ENCAJE PROBLEMA / SOLUCIN SLO SE LOGRA CUANDO EL MODELO DE INGRESOS, LOS
PRECIOS Y LOS ESFUERZOS DE ADQUISICIN DE CLIENTES COINCIDEN CON LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES.
1.INTRODUCCIN

03 Desarrollar el producto para unos pocos, no para muchos
En empresas ya existentes, el objetivo de marketing es elaborar un documento de requerimientos del
mercado que contenga el total de las peticiones de funciones posibles realizadas por los clientes, cuyas
prioridades se marcan segn un esfuerzo de colaboracin entre las direcciones de la empresa.
Aunque este proceso puede ser racional para una empresa consolidada que acceda a un mercado
conocido, es una locura para una startup, ya que en el primer momento de la startup se dispone de un
conocimiento muy limitado sobre los clientes, si es que se dispone de alguno, para crear unas
especificaciones de producto formales.
El primer producto de una startup no est diseado para satisfacer a un cliente corriente. Ninguna startup
puede permitirse construir un producto que contenga a la vez todas las caractersticas que un cliente
corriente necesita. Ese producto tardara aos en llegar al mercado y quedara obsoleto para entonces.
EN CAMBIO, LAS STARTUP DE XITO RESUELVEN ESTE ENIGMA CONSIGUIENDO QUE LOS
DESARROLLOS Y LOS PRIMEROS ESFUERZOS DE VENTA SE CENTREN EN UN GRUPO MUY PEQUEO
DE PRIMEROS CLIENTES QUE HAN COMPRADO LA VISIN DE LA STARTUP, LOS CUALES DARN A LA
EMPRESA LA INFORMACIN NECESARIA PARA, CON EL TIEMPO, AGREGAR CARACTERSTICAS AL
PRODUCTO.
1.INTRODUCCIN
04 Los primeros evangelistas, los ms importantes
AQUELLOS QUE DIFUNDEN OPINIONES BUENAS SOBRE EL PRODUCTO A SUS AMIGOS, FAMILIARES,
O COMPAEROS DE TRABAJO A MENUDO SE LES LLAMA EVANGELISTAS
A diferencia de los clientes de negocios normales o que compran productos normales, que desean
adquirir un producto terminado, completo y probado, los primeros evangelistas estn dispuestos a hacer un
acto de fe, y comprar un producto en sus fases iniciales. CADA SECTOR TIENE UN PEQUEO GRUPO DE
VISIONARIOS DISPUESTOS A HACER UN ACTO DE FE EN UN PRODUCTO INICIAL.
Uno de los errores que comenten los creadores de startups es regalar u ofrecer grandes descuentos en
sus productos alfa/beta a sus mejores clientes. En mercados unilaterales, los primeros evangelistas estarn
encantados de pagar por conseguir el producto lo antes posible. Si no lo estn, no son primeros
evangelistas.
SU DISPOSICIN A PAGAR ES UNA PARTE CRTICA DEL PROCESO DE DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES.
Se va a utilizar para probar todo el proceso de compra.
1.INTRODUCCIN

Caractersticas de primeros evangelistas
TIENE /
PUEDE TENER
PRESUPUESTO
HA CREADO UNA
SOLUCIN DE ANDAR
POR CASA
HA BUSCADO ACTIVAMENTE UNA
SOLUCIN
ES CONSCIENTE DE TENER UN PROBLEMA
TIENE UN PROBLEMA
1.INTRODUCCIN

05 Primero, construir un PRODUCTO MNIMO VIABLE (mvp)
LA IDEA DE QUE UNA STARTUP CREE SU PRODUCTO PARA UN GRUPO PEQUEO DE PRIMEROS
CLIENTE EN LUGAR DE DISEAR UNAS ESPECIFICACIONES PARA EL GRAN PBLICO ES RADICAL. EL
OBJETIVO DEL MVP ES CREAR EL CONJUNTO DE CARACTERSTICAS MAS PEQUEO POSIBLE.
El da en el que se inicia la empresa, la informacin sobre los clientes es muy limitada. Todo lo que la startup
tiene es una visin sobre cual parece ser el problema, el producto y la solucin, pero la empresa no sabe
quienes son sus clientes iniciales o que caractersticas querrn.
Una opcin es comenzar a desarrollar una primera versin del producto con todas las caractersticas.
Otro camino es dejar el desarrollo del producto en suspenso hasta que el equipo de desarrollo de
clientes pueda encontrar clientes que proporcionen la informacin necesaria, aqu se corre el riesgo
de perder el tiempo y que no hay productos sobre los que recibir opiniones.
La tercera opcin mas productiva es desarrollar las caractersticas principales del producto con las
caractersticas que puedan determinar la visin y la experiencia de los creadores del negocio. Esto es
un producto mnimo viable.
1.INTRODUCCIN

El objetivo del descubrimiento de clientes es poner a prueba la comprensin de los problemas del cliente y
confirmar si la solucin propuesta le convencer lo suficiente como para usar o comprar el producto en
funcin solo de sus caractersticas mas importantes.
LOS PRIMEROS EVANGELISTAS SON IDEALES PARA UN MVP. HAY QUE ADAPTAR EL PRODUCTO INICIAL
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES.
Video: MVP
1.INTRODUCCIN

el lienzo del modelo de negocio como el cuadro de mando del descubrimiento de
06 Utilizar
clientes
A menudo falta un entendimiento claro y compartido del modelo de negocio en toda la empresa. El
descubrimiento de clientes utiliza el lienzo del modelo de negocio para ilustrar de forma esquemtica como
una empresa tiene intencin de generar dinero.
EL LIENZO PERMITE REPRESENTAR A CUALQUIER EMPRESA CON NUEVE ELEMENTOS. EN ESTA FASE SE
DESARROLLAN UNA O DOS PGINAS SOBRE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS SIGUIENTES DEL
LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO:
PROPUESTA DE VALOR, PRIMERA PARTE:

El producto /servicio, sus beneficios y el MVP
PROPUESTA DE VALOR, SEGUNDA PARTE:

Hiptesis sobre el tipo de mercado y el entorno
/diferenciacin de la competencia.
SEGMENTOS DE MERCADO:
Quin es el cliente y qu problemas resuelve
el producto
RECURSOS CLAVE:
Proveedores, materias primas y otros elementos
esenciales del negocio.
ASOCIACIONES CLAVE:
Otras empresas esenciales para el xito del
negocio.
FUENTES DE GENERACIN DE INGRESOS:

Las fuentes de ingresos y beneficios y su
tamao.
TAMAO DEL MERCADO:

Cmo es de grande la oportunidad
2
3
4
5
CANALES:
Cmo se distribuir y vender el producto
RELACIONES CON LOS CLIENTES:
Cmo se crear la demanda
1.INTRODUCCIN
1.2 Fases del descubrimiento de clientes

El descubrimiento de clientes tiene cuatro fases:
01
SE DESCONSTRUYE LA VISIN DE LOS SOCIOS FUNDADORES EN LAS NUEVE PARTES DEL LIENZO
DEL MODELO DE NEGOCIO. Despus se completa una pgina sobre las hiptesis relacionadas con
cada una de esas partes.
02
SE LLEVAN A CABO EXPERIMENTOS PARA COMPROBAR LAS HIPTESIS SOBRE LOS PROBLEMAS,
estos ayudan a entender la importancia del problema y la dimensin que puede llegar a tener. En esta
fase se ponen a prueba la mayora de los elementos del modelo de negocio. EL OBJETIVO ES
CONVERTIR LAS HIPTESIS EN HECHOS.
03
SE COMPRUEBA LA SOLUCIN EN LA QUE SE PRESENTA LA PROPUESTA DE VALOR Y EL MVP A

LOS CLIENTES Y SE COMPARA SUS RESPUESTAS CON LOS CRITERIOS U OBJETIVOS DE VALIDACIN
QUE SE HAN DEFINIDO ANTERIORMENTE.
03
EL PROCESO SE DETIENE, SE EVALAN LOS RESULTADOS DE LOS EXPERIMENTOS QUE SE HAYAN

REALIZADO Y SE COMPRUEBA SI SE TIENE:
Comprensin completa de los problemas de los clientes, de sus pasiones, o de sus necesidades.
Confirmacin de que la propuesta de valor soluciona problemas, pasiones o necesidades.
Confirmacin de que existe un volumen considerable de clientes interesados en el producto.
Conocimiento de lo que los clientes pagaran por el producto.
Certeza de que los ingresos que se pueden generar permiten desarrollar un negocio rentable.
2. FASE I. DETERMINAR LAS HIPTESIS DEL MODELO DE NEGOCIO

2.1 Hiptesis sobre la determinacin del tamao de mercado
Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

2.1 Hiptesis sobre la determinacin del tamao de mercado (2)
ESTA FASE COMIENZA ESTIMANDO DE MANERA APROXIMADA EL TAMAO DEL MERCADO PARA
PODER ESTABLECER EL TAMAO DE LA OPORTUNIDAD PARA LA STARTUP. A continuacin, el
descubrimiento de clientes utiliza el lienzo del modelo de negocio para recoger breves anotaciones escritas
de las hiptesis iniciales sobre el negocio.
Los resmenes de las hiptesis proporcionan detalles, pero son cortos y directos, sin rodeos, con claridad
suficiente como para asegurar que todos entienden su significado.
Hiptesis sobre la determinacin del tamao de mercado

LAS HIPTESIS SOBRE EL TAMAO DEL MERCADO AYUDARN A IDENTIFICAR LA DIMENSIN DE LA
OPORTUNIDAD QUE SUPONE ESE MERCADO.
Estimar el tamao ayuda a determinar si los beneficios que producir la startup compensan el esfuerzo, o si
se debe plantear ya el primer pivote.
LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO CRECEN GRACIAS A:
UN GRAN NMERO DE POTENCIALES USUARIOS ACTIVOS O CLIENTES
CRECIMIENTO FUTURO DE FUTUROS USUARIOS CLARO EN UN MERCADO CON UN CRECIMIENTO

RPIDO Y PREDECIBLE
LA POSIBILIDAD DE ATRAER A CLIENTES O USUARIOS ACTIVOS.

Video: hiptesis
Video: testeando hiptesis

Hiptesis sobre la propuesta de valor

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Hiptesis sobre la propuesta de valor (cont.)

ESTE PASO COMIENZA ESCRIBIENDO EN EL LIENZO LA HIPTESIS SOBRE LA PROPUESTA DE VALOR EL
PRODUCTO O SERVICIO QUE SE OFRECE A LOS CLIENTES.
Se deben incluir los detalles sobre el producto, sus caractersticas y ventajas, as como la visin a largo
plazo que la empresa tiene para l y su primer producto mnimo viable. Ayuda pensar en la propuesta de
valor como un contrato entre el cliente y la empresa en el que el cliente contrata a la startup para resolver
un problema.
EN ESE SENTIDO COMENZAMOS A DEFINIR EL PRODUCTO EN 3 REAS INDEPENDIENTES Y
ESPECIFICAS:
Visin sobre el producto
Caractersticas y ventajas
RECOGE LA VISIN DE LO QUE SE QUIERE

QUE LA EMPRESA LLEGUE A SER.
RECOGE QU ES EL PRODUCTO Y POR QU LA

GENTE VA A UTILIZARLO O COMPRARLO
MVP
CONSISTE EN UNA SNTESIS CONCISA DEL CONJUNTO MS PEQUEO POSIBLE
DE CARACTERSTICAS QUE PODRAN FUNCIONAR COMO PRODUCTO
INDEPENDIENTE RESOLVIENDO AL MENOS EL PROBLEMA PRINCIPAL Y
DEMOSTRANDO EL VALOR DE LA HIPTESIS.

Segmentos de clientes: La hiptesis quin/problema

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Segmentos de clientes: La hiptesis quin/problema (CONT.)

ESTE RESUMEN DESCRIBE QUINES SON LOS CLIENTES (LOS TIPOS DE CLIENTES) Y CULES SON SUS
PROBLEMAS, NECESIDADES O PASIONES. INCLUYE CINCO COMPONENTES.
01 Problemas, necesidades o pasiones de los clientes

Comprender problemas y necesidades implica comprender sus orgenes. Hay que salir a la calle, descubrir
las necesidades de los clientes. Hay que estudiar el problema y aprovechar la oportunidad.
Despus de identificar los tipos de clientes, se debe elaborar una hiptesis sobre sus necesidades
emocionales y deseos.
Video: Los beneficios para el cliente

02 Tipos de clientes
EL ANLISIS DE LOS CLIENTES DEBE COMENZAR
COMPRENDIENDO CUALES SON LOS TIPOS DE
CLIENTES POSIBLES. ESTOS PUEDEN SER:
USUARIOS FINALES
INFLUENCIADORES
RESPONSABLES DE LA
DECISIN
PRESCRIPTORES
SABOTEADORES
COMPRADORES
03 Arquetipos de clientes
LOS ARQUETIPOS DE CLIENTES AYUDAN A
VISUALIZAR QUIN VA A COMPRAR O UTILIZAR EL
PRODUCTO Y AYUDAN A CRISTALIZAR LA
ESTRATEGIA DE PRODUCTO, DE ADQUISICIN
DE CLIENTES Y MS.
Video: Arquetipo de cliente
Video: Los "dolores" del cliente

04 Un da en la vida del cliente

UNA DE LAS MEJORES MANERAS DE ENTENDER A LOS CLIENTES, YA SEAN CONSUMIDORES O
EMPRESAS, ES DESCUBRIR CMO TRABAJAN Y ANOTARLO, DESCRIBIENDO UNO DE LOS DAS DE
SU VIDA.
05 Mapas de organizacin/influencia
Video: El cliente en contexto
Y comprendiendo un da tpico del cliente es posible

darse cuenta de que, salvo en casos excepcionales,
la mayora de los clientes no actan por si mismos.
Los consumidores interactan con amigos y familiares,
y los empleados con sus compaeros. SE HACE
NECESARIO CONCRETAR LAS PERSONAS QUE
PODRAN INFLUIR EN LAS DECISIONES DE
COMPRA DEL CLIENTE Y DIBUJAR UN DIAGRAMA
ORIENTATIVO SOBRE EL CLIENTE POTENCIAL Y
TODAS LAS SITUACIONES QUE LE INFLUYEN.
A continuacin hay que incorporar al mapa a las personas que potencialmente influyen en el usuario.

HIPTESIS SOBRE CANALES

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

HIPTESIS SOBRE CANALES (CONT.)

EL RESUMEN SOBRE LOS CANALES DESCRIBE CMO LLEGAR EL PRODUCTO DESDE LA EMPRESA A
LOS CLIENTES.
Hiptesis sobre los canales (fsico)

LOS CANALES DESCRIBEN COMO LLEGA EL PRODUCTO DESDE LA EMPRESA A LOS CLIENTES.
LA DIFERENCIA ENTRE LOS CANALES FSICO Y WEB / MVIL ES FUNDAMENTAL Y COMPLETAMENTE

DIFERENTE. LA MAYORA DE LAS EMPRESAS UTILIZAN HOY TANTO CANALES WEB MVIL COMO
FSICOS EN TORNO AL CONCEPTO DE LA OMNICANALIDAD O MULTICANALIDAD Y SI NO LO HACEN
DEBERAN HACERLO.
Hay que sealar que diferentes canales de venta admiten distintos precios, para lo que hay que tener en
cuenta todo lo relativo a costes ya que adems la estrategia de canales define en muchos casos la
estrategia de generacin de ingresos. Cada canal fsico de distribucin tiene su conjunto de fortalezas,
debilidades y costes y son indirectos o directos.
Respecto a la decisin de que canal utilizar debe vincularse la decisin en relacin a las hiptesis que
manejamos sobre generacin de ingresos y fijacin de precios, pero de entrada podemos tener en cuenta
criterios como si existen hbitos de compra ya establecidos para esa categora de producto, si el propio
canal fortalece el proceso de venta y cuales son los problemas relacionados con los precios y otras
cuestiones que se plantean en la venta del producto.

Hiptesis sobre los canales (web / mvil)

Es evidente que este tipo de canales conectan con un numero extraordinario de personas , estn siempre
encendidos, nunca duermen, estn en sus mviles y por definicin a su disposicin las 24 horas del da.
EL ALCANCE, LA AMPLITUD Y LA ACCESIBILIDAD DEL CANAL MVIL HA AFECTADO A LA MANERA DE
VIVIR, TRABAJAR, COMPRAR Y HACER LAS COSAS.
El lado negativo, de todo esto es que ningn cliente entra sin mas en un sitio web y compra, por lo que las
empresas deben disear complejas estrategias para que esto ocurra. Por todo ello debemos encontrar el
equilibrio optimo entre canal y propuesta de valor.
CUESTIONES RELEVANTES SOBRE ESTOS CANALES SON:
LA CREACIN DE UN SITIO WEB DEDICADO
AL ECOMMERCE
ENTORNOS DE COMERCIO SOCIAL, CLUBS

DE COMPRA
LA IMPORTANCIA DE LA E-DISTRIBUCIN
CANALES PREMIUM, MARKET PLACES
LA UTILIZACIN DE AGREGADORES
MERCADOS MULTILATERALES (QUE NECESITAN

PLANES DISTINTO PARA CADA CANAL)
LA UTILIZACIN DE APLICACIONES MVILES

Video: Canales de distribucin
Video: Distribucin fsica
Video: Distribucin Web

Video: Aspectos econmicos del canal directo
Video: Aspectos econmicos del canal indirecto

2.2 Hiptesis sobre la propuesta de valor
Tipo de mercado y competencia

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

2.2 Hiptesis sobre la propuesta de valor (2)
Tipo de mercado y competencia (CONT.)

El resumen sobre el tipo de mercado describe en cual de los cuatro tipos de mercado encaja la empresa.
Independientemente del canal que elijan , las startups adoptan uno de los cuatro tipos de mercado. Las
consecuencias de una mala eleccin son graves.
Tipo de mercado
Para algunos startups, la decisin sobre el tipo de mercado est bastante clara. ALGUNAS PREGUNTAS
SENCILLAS AYUDAN A DAR EL PRIMER PASO EN EL PROCESO:
1
2
Existe un mercado consolidado y bien definido con un gran nmero de clientes?
Hay clientes en el extremo inferior de un mercado ya existente que compraran un buen producto si lo
pudieran conseguir a un precio mas bajo?
4
5
Sin un mercado ya definido no hay clientes, por tanto se est creando un mercado nuevo.
Algunos clientes de un mercado ya existente quieren comprar un producto diseado especialmente

para sus necesidades?
Se puede copiar un modelo de negocio de xito de otro pas y adaptarlo al idioma y preferencias de
compras locales?

Al hablar con los clientes se recogern muchas opiniones acerca de si el producto encaja
en un tipo de mercado u otro.
Video: Introduccin a los tipos de mercado

Video: mercado bilateral
Video: mercado existente
Video: mercado resegmentado
Video: mercado nuevo

Video: mercado clonado
Video: Las consecuencias de no entender un

nuevo mercado
Video: mercado existente ii
Video: mercado resegmentado II

Video: mercado nuevo ii
Video: mercado clonado ii

COMPETENCIA
01 LA COMPETENCIA EN UN MERCADO YA EXISTENTE

Una vez que se conoce el tipo de mercado en el que se encuentra la startup, el panorama competitivo se
aclara. Si la empresa y el producto encajan en un mercado ya existente, es necesario entender cmo ese
producto supera a los de los competidores.
AL ENTRAR EN UN MERCADO YA EXISTENTE SE PUEDEN CONTESTAR ALGUNAS PREGUNTAS COMO:
QUINES SON LOS COMPETIDORES Y QUINES DIRIGEN EL MERCADO?

CUL ES LA CUOTA DE MERCADO DE CADA COMPETIDOR?
CUNTO SE GASTAN EN MARKETING Y VENTAS LOS LDERES DEL MERCADO?
QU ATRIBUTOS SON IMPORTANTES SEGN LOS CLIENTES?
CMO DEFINEN EL MERCADO LOS COMPETIDORES?

02 VOLVER A SEGMENTAR UN MERCADO EXISTENTE

En un mercado ya existente una startup es el jugador mas dbil y con menos recursos. Debe elegir
estrategias que reconozcan sus debilidades.
CUANDO SE QUIERA VOLVER A SEGMENTAR BUSCANDO UN NICHO PARTICULAR, SER NECESARIO
RESPONDER A ALGUNAS PREGUNTAS:
DE QU MERCADOS EXISTENTES VIENEN LOS CLIENTES?
CULES SON LAS PARTICULARIDADES DE ESOS CLIENTES?
QU NECESIDADES URGENTES DE ESOS CLIENTES NO ESTN SIENDO ATENDIDAS?
QU CARACTERSTICAS DE UN PRODUCTO HARN QUE ESOS CLIENTES ABANDONEN A SU
PROVEEDOR ACTUAL?
03 ENTRAR EN UN MERCADO NUEVO

A primera vista un nuevo mercado tiene un gran atractivo. SI SE VA A ENTRAR EN UN MERCADO
NUEVO ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS A LAS QUE SE DEBE RESPONDER SERN:
CULES SON LOS MERCADOS ADYACENTES
AL NUEVO?
QU ES LO QUE NUNCA SE HABA

HECHO ANTES?
DE QU MERCADOS VENDRN LOS

POTENCIALES CLIENTES?
CUNTO TIEMPO SE NECESITA PARA

EDUCAR A LOS CLIENTES POTENCIALES?
CUL ES LA VISIN DE LA EMPRESA Y POR

QU IMPORTA A MUCHA GENTE?
CUNTA FINANCIACIN SE NECESITAR?

Hiptesis sobre las relaciones con los clientes

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Hiptesis sobre las relaciones con los clientes (CONT.)

EN ESTA PARTE SE DESCRIBE COMO CONSEGUIR QUE LOS CLIENTES ACCEDAN AL CANAL DE
VENTAS, CMO SE CONSIGUE RETENERLES Y CMO SE PUEDEN GENERAR MAS INGRESOS DE
ELLOS CON EL TIEMPO.
CADA EMPRESA
PUEDE RESUMIR
SU MISIN EN
TRES BREVES
FASES:
01
02
03
CONSTRUIR GRANDES PRODUCTOS
CAPTAR, RETENER, AUMENTAR CLIENTES

GANAR DINERO, DIRECTA O INDIRECTAMENTE
LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES SON LAS ESTRATEGIAS Y LAS TCTICAS UTILIZADAS PARA
CAPTAR Y RETENER A LOS CLIENTES Y AUMENTAR LOS INGRESOS PROCEDENTES DE ESOS CLIENTES.
CAPTAR CLIENTES, DIRIGE A LOS CLIENTES HACIA
EL O LOS CANALES DE VENTAS ELEGIDOS
RETENER A LOS CLIENTES, O FIDELIZARLOS,
OFRECE RAZONES A STOS PARA SEGUIR
CON LA EMPRESA Y SU PRODUCTO
AUMENTAR LOS INGRESOS PROCEDENTES DE LOS CLIENTES
REPRESENTA EL ESFUERZO POR VENDERLES MAS DE LOS QUE
COMPRARON Y PRODUCTOS NUEVOS Y DIFERENTES ADEMS
DE ANIMARLES A TRAER A NUEVOS CLIENTES

Captar clientes
LA CAPTACIN DE CLIENTES TIENE CUATRO ETAPAS DISTINTAS: ATENCIN, INTERS, REFLEXIN, Y
COMPRA.
ATENCIN: Permite a los clientes

potenciales ganar algn conocimiento sobre
el producto o servicio
REFLEXIN: Sigue a inters, cuando el mensaje

es lo suficientemente potente o contiene una
oferta convincente que pueda llevar a pensar.
INTERS: Significa que el mensaje ya no se

ignora incluso aunque el comprador eventual
no est listo para actuar.
LA COMPRA SIGUE A LA REFLEXIN. Es el

resultado deseado de las acciones de captacin.
Las tres primeras etapas del embudo (ATENCIN, INTERS Y

REFLEXIN) se producen en la mente del consumidor, fuera del alcance
de cualquier otra cosa que no sean los mensajes publicitarios.
Atencin
Inters
Reflexin
Compra
ATENCIN, INTERS Y REFLEXIN se generan principalmente por dos

tipos de tcticas de comunicacin:
Publicidad gratuita, es la visibilidad sin coste que genera una
empresa.
Publicidad de pago, significa la visibilidad que se ha comprado, en
televisin, con inserciones, correo directo o en la web

RETENER clientes
Conseguir un nuevo cliente es un proceso costoso. Por lo tanto, es importante pensar tambin cmo la
empresa va a retenerlo o fidelizar a los clientes que ha costa tanto conseguir.
Inters
Reflexin
Compra
Atencin
Programas de fidelizacin
Actualizaciones del producto
Retencin de clientes
Programas de fidelizacin
Llamadas de seguimiento
Para que cualquier estrategia de retencin de clientes funcione, lo primero es que la empresa cumpla
con todas las promesas que hicieron que los clientes compraran sus productos.
Poco despus debe existir un flujo constante de actualizaciones y mejoras del producto para mantener
a ste por delante de los de la competencia.
A continuacin, hay que pensar acerca de los programas que permiten llegar a los clientes de forma
proactiva para fortaleces o reforzar la retencin. Pueden ser tan simples como realizar llamadas para
confirmar que los clientes estn satisfechos o tan complejo como un programa multiperfil de fidelizacin
por puntos que premie la repeticin de compras.

AUMENTAR LOS INGRESOS DE clientes

Una vez que una empresa ya tiene un cliente por qu no venderle mas si cuesta menos que adquirir
nuevos? La mayora de las startups piensan slo en los ingresos que recibirn de su primera venta a un
cliente, pero las empresas inteligentes piensan en los ingresos que pueden obtener durante toda la
relacin que puedan mantener con l.
LA ESTRATEGIA DE AUMENTO DE LOS INGRESOS TENDR DOS OBJETIVOS PRINCIPALES:
CONSEGUIR QUE LOS CLIENTES ACTUALES COMPREN MAS Y CONSEGUIR QUE TRAIGAN A NUEVOS
CLIENTES.
Inters
Reflexin
Compra
Retencin de clientes
Programas de
fidelizacin
Llamadas de
seguimiento
referencias
Atencin
Actualizacione
s del producto
Venta cruzada
Venta dirigida
Desagregar
el producto
Programas de
fidelizacin

Video: Pagando la creacin de demanda
Video: Ganndose la creacin de demanda
Video: Conseguir, retener y hacer crecer a los clientes

Relacin con los clientes En los mercados fsicos

Video: conseguir
Video: hacer crecer
Video: retener

Relacin con los clientes En los mercados DIGITALES

Video: conseguir
Video: hacer crecer
Video: retener
Video: hacer crecer

Hiptesis sobre recursos clave

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Hiptesis sobre recursos clave (CONT.)

AQU SE IDENTIFICA LOS RECURSOS EXTERNOS QUE SON CRTICOS PARA EL XITO DE LA EMPRESA Y
CMO ENCONTRARLOS Y ASEGURAR QUE SE PODR DISPONER DE ELLOS.
LOS RECURSOS PRINCIPALES SE DIVIDEN EN CUATRO CATEGORAS:
01 Recursos fsicos
SE DIVIDEN EN DOS TIPOS: las instalaciones
de la empresa y productos / servicios
03 Recursos Humanos
SE DIVIDEN EN: Los asesores personales, los
asesores de empresa y los empleados
02 Recursos financieros
El dinero es la sangre de las startups
04 La propiedad intelectual
Da derecho a impedir que otros utilicen la
creatividad de la empresa.

Hiptesis sobre Alianzas, SOCIOS Y PROVEEDORES

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Hiptesis sobre Alianzas, SOCIOS Y PROVEEDORES

LAS ALIANZAS Y SOCIOS CLAVE HABITUALMENTE PROPORCIONAN CAPACIDADES, PRODUCTOS O
SERVICIOS QUE LA STARTUP NO PUEDE O PREFIERE NO DESARROLLAR.
LAS ALIANZAS GENERALMENTE SE PRODUCEN EN CUATRO REAS FUNDAMENTALES:
ALIANZAS ESTRATGICAS, ENTRE EMPRESAS NO COMPETIDORAS, a menudo pueden reducir la

lista de necesidades para ofrecer un servicio completo. Se pueden utilizar tambin para ampliar la
huella de la empresa, lo que posibilita estar presente en varias zonas geogrficas.
CREACIN CONJUNTA DE NUEVOS NEGOCIOS, suele ocurrir mas tarde pero puede ser importante
una vez que se ha establecido la propia identidad y marca.
COOPERACIN COMPETITIVA, tambin suele producirse mas tarde. Es una forma de trabajar con un
competidor directo para compartir los costes o el mercado.
RELACIONES CON PROVEEDORES PRINCIPALES, pueden significar la vida o la muerte de la startup.

Hiptesis sobre Ingresos y precios

Tamao
Prop. de
valor 1 /
producto/
beneficios
/MVP
del
mercado
Prop. de
valor MVP
de baja
fidelidad
Canal
fsico
Clientes /
Quin
/Problema
Clientes /
fuentes /
Conexin
Canal
es
fsicos
Canal
es/
web/
mvil
Prop. de
valor 2
Rel. con los

clientes
captar/
retener
/aumentar
Tipo de
mercado
Rel. con los
clientes
Socios
Recursos
Ingresos
clave
Precio
Socios
que
generan
trfico
Canal
web/mvil

Hiptesis sobre Ingresos y precios (CONT.)

EN ESTA PARTE SE ASEGURA QUE EL MODELO DE NEGOCIO TIENE SENTIDO DESDE EL PUNTO DE
VISTA FINANCIERO.
Solo hay que responder a cuatro preguntas:

01 Cuntas unidades venderemos?
02 Cul es el modelo de generacin de ingresos?
03 Cul ser el precio?
04 Y esto produce un negocio que merece la pena?
3. FASE II. SALIR A LA CALLE PARA CONFIRMAR EL PROBLEMA

Validar el problema
Disear
Pruebas
Contacto
con los
clientes
Comprender
el problema
Construir
MVP de
baja
fidelidad
Probar MVP
de baja
fidelidad
Conocimiento
del mercado
Conocimiento
del mercado
Anlisis de
competencia
/trfico
Anlisis de
competencia
/trfico
Canal
fsico
Comprender
A los clientes
Canal
web/mvil
3. Fase II. Salir a la calle para confirmar el problema (2)

Esta fase incluye cinco pasos claves:
01 DISEAR PRUEBAS Y EXPERIMENTOS
Los experimentos del desarrollo de clientes son
pruebas cortas, simples y objetivas. Se busca una
seal identificable.
Estos test ofrecen una seal suficientemente buena
para continuar.
02 PREPARARSE PARA CONTACTAR CON LOS

CLIENTES
El primer paso de esta fase ser el ms difcil;
contactar con los clientes potenciales que no
conocen la empresa, ni a sus creadores.
En este momento se busca a personas que quieran
prestar un poco de su tiempo. El primer paso para
generar contactos con los clientes es crear una
historia de referencia, que profundice en los
problemas que se est tratando de resolver.
03 COMPROBAR LA OPININ DE LOS CLIENTES Y

CONFIRMAR LA IMPORTANCIA QUE DAN AL
PROBLEMA
04 COMPRENDER A LOS CLIENTES
Es necesario valorar cmo los clientes pasan su
tiempo, gastan su dinero y hacen su trabajo.
05 CONSEGUIR CONOCER A LA COMPETENCIA Y AL

MERCADO
Es el momento de completar lo que se sabe del
mercado reunindose con empresas de mercados
adyacentes, y con personas influyentes.
4. FASE III. SALIR A LA CALLE Y COMPROBAR LA SOLUCIN PRODUCTO

4.1. Actualizar el modelo de negocio y poner al da al equipo
Validar la solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Crear
presentacin
solucin
Validar solucin
con clientes
Probar MVP
de alta
fidelidad
Medir el
comportamiento
de los clientes
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Canal
fsico
Canal
web/mvil
Con un mayor conocimiento de los clientes y de sus problemas es el momento para detener el proceso de
desarrollo de clientes y decidir si es necesario pivotar y continuar.
DEBEMOS PASAR POR VARIAS FASES:

01 Empezar reuniendo datos
Se deben reunir datos sobre los clientes y
construir un mapa del da a da del cliente
tpico.
Tras esto, hay que bucear para encontrar
las novedades:
Qu dicen los clientes que tienen?

Cunto dolor causan esos problemas?
Cmo solucionan esos problemas hoy?
02 Preguntar por todo

Priorizar las caractersticas de los clientes segn
su importancia.
A continuacin se debe analizar y llegar a un
acuerdo sobre el calendario a seguir, revisando
las hiptesis de la fase I cuando sea necesario.
03 Pivotar o continuar
Esta etapa concluye cuando termina el primero
de muchos debates sobre si pivotar o continuar.

4.2. Crear la presentacin de la solucin
Validar la solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Crear
presentacin
solucin
Validar solucin
con clientes
Probar MVP
de alta
fidelidad
Medir el
comportamiento
de los clientes
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Canal
fsico
Canal
web/mvil
ESTA PRESENTACIN DE LA SOLUCIN DEBE AYUDAR A COMPROBAR LAS HIPTESIS REVISADAS DEL
PRODUCTO, Y DEBE CONFIRMAR SI EL PRODUCTO RESUELVE UN PROBLEMA O NECESIDAD DE LOS
CLIENTES. A SU VEZ, LOS CLIENTES, CONFIRMARN SU INTERS EXPRESANDO SU INTENCIN DE
COMPRAR O USAR ESE PRODUCTO. ESTA FASE TIENE 4 PASOS:
REVISAR EL PROBLEMA, primero recordando los

problemas que el producto debera resolver y por
qu es importante, o urgente y disponer de una
solucin. Hacer una pausa para volver a validar la
importancia que tiene resolver el problema.
DIBUJAR LAS RUTINAS DEL CLIENTE, antes

y despus del nuevo producto. Validar las
diferencias entre el antes y el despus.
Describir a quien mas podra beneficiar la
solucin.
DESCRIBIR LA SOLUCIN, mostrando el producto

si fuera posible, pero tambin los bocetos de las
caractersticas esenciales ayuda a los clientes a
comprenderla.
ENTENDER LA ECUACIN QUE PRODUCE

VALOR; el debate sobre el precio debe ser
fluido, dejando claros los valores principales
que se hayan identificado.

4.3. Validar la solucin con el cliente
Validar la solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Crear
presentacin
solucin
Validar solucin
con clientes
Probar MVP
de alta
fidelidad
Medir el
comportamiento
de los clientes
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Canal
fsico
Canal
web/mvil
Con la presentacin de la solucin terminada se debe decidir a qu clientes visitar. Las visitas de
descubrimiento de problemas realizadas al principio deberan haber permitido conocer a un mnimo de
cincuenta clientes potenciales.
Con la lista de contactos en la mano hay que crear un correo electrnico de presentacin, una historia de
referencia, y un guion de ventas y finalmente salir a la calle.
SE DEBE EMPEZAR RECORDANDO CUAL ES EL PROBLEMA QUE NUESTRO PRODUCTO PUEDE

RESOLVER. Una vez que han escuchado la descripcin de la solucin al problema, hay que comprobar
otras alternativas.
ES NECESARIO TANTEAR LOS LMITES DE LOS PRECIOS. La primera cifra que dice un cliente es por lo
general lo que tenan en su presupuesto inmediato o el precio de compra inicial.
3
4
HAY QUE CONFIRMAR CUAL SERA EL CANAL DE VENTA

A CONTINUACIN HAY QUE CONFIRMAR EL PROCESO DE ADQUISICIN DE PRODUCTOS DE
LOS CLIENTES.

4.3. Validar la solucin con el cliente (2)
Validar la solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Crear
presentacin
solucin
Validar solucin
con clientes
Probar MVP
de alta
fidelidad
Medir el
comportamiento
de los clientes
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Canal
fsico
Canal
web/mvil
Consejos para hacer presentaciones

No pretender hacer todas las preguntas en cada entrevista de presentacin de la solucin. Algunos
clientes sabrn mas sobre algunos aspectos del producto que otros.
Son mucho mas recomendables las conversaciones uno a uno que las reuniones con grupos grandes. Se
obtiene mas informacin y las opiniones estn mas pensadas.
Hay que convertir las entrevistas en un principio del canal de ventas a partir del inters de la gente en
comprar.
Es mejor encontrar caractersticas innecesarias para dejar de trabajar en ellas o para eliminarlas que
aadir otras nuevas.

4.4. Actualizar el modelo de negocio otra vez
Validar la solucin
Crear
presentacin
solucin
Actualizar el
modelo
de negocio e
informar al
equipo
Validar solucin
con clientes
Actualizar el
modelo
de negocio otra
vez
Primeros
miembros
del consejo de
asesores
Canal
fsico
Probar MVP
Medir el
Canal
de alta
comportamiento
web/mvil
fidelidad
de los clientes
Es el momento de actualizar el modelo de negocio para incluir los descubrimientos relacionados con la
solucin, obtenidos con las actuaciones de descubrimiento de clientes y analizar como afectan o no a sus
elementos.
El objetivo ahora es determinar el inters de los clientes por el producto.

SE DEBE REALIZAR ESTE ANLISIS CLASIFICANDO LAS REACCIONES DE LOS CLIENTES EN LAS
SIGUIENTES CATEGORAS:
01
02
CATEGORA I: Sin lugar a dudas, los clientes estn encantados con el producto y no
necesitan cambios
CATEGORA II: El producto gusta a los clientes, pero han expresado constantemente que
quieren tal o cual caracterstica adicional cuando se lance el producto.
03
CATEGORA III: Los clientes pueden entender el producto despus de una larga
explicacin, pero nadie se ha vuelto loco por comprarlo
04
CATEGORA IV: Los clientes no sienten la necesidad de comprar el producto
5. FASE IV. COMPROBAR EL MODELO DE NEGOCIO, PIVOTAR O CONTINUAR

Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
cmo llegar a ellos
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Hay tres preguntas fundamentales que habr que responder:

Se ha producido un encaje producto/mercado?
Quines son los clientes y como se llega a ellos?
Se puede ganar dinero y hacer crecer la empresa?
Pivotar o seguir
adelante?
Todos los
canales

5.1. Se ha encontrado un encaje producto/mercado?
Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
cmo llegar a ellos
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Pivotar o seguir
adelante?
Todos los
canales
EL ENCAJE PRODUCTO/MERCADO TIENE TRES COMPONENTES:
01
EL PROBLEMA O NECESIDAD QUE SE QUIERE RESOLVER ES URGENTE PARA MUCHOS

CLIENTES?, HAY UN MERCADO?
02
03
EL PRODUCTO SOLUCIONA EL PROBLEMA O SATISFACE LA NECESIDAD?

HAY SUFICIENTES CLIENTES PARA CONVERTIR ESA OPORTUNIDAD EN NEGOCIO?

5.1. Se ha encontrado un encaje producto/mercado? (2)
Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
cmo llegar a ellos
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Pivotar o seguir
adelante?
Todos los
canales
El problema o necesidad que

se quiere resolver es
urgente?
El producto soluciona el
problema o satisface la
necesidad?
Hay suficientes clientes

para convertir esa
oportunidad en negocio?
Los clientes tienen conocidos

con necesidades similares?
Los clientes haban intentado
crear alguna solucin
provisional?
La mayora de los clientes
calificaron el problema gomo
grave?
Se produjo una gran
diferencia despus de comprar
el producto?
Los clientes estn dispuestos
a pagar por esa diferencia?
El MVP genera un inters

suficiente de compra?
La visin del producto a
largo plazo genera
comentarios muy positivos?
La ultima hiptesis sobre las
caractersticas y beneficios del
producto sigue siendo valida y
rentable?
El tamao del mercado es

como se esperaba y esta
confirmado con los comentarios
de los clientes y los datos del
sector?
El mercado esta creciendo
de manera significativa, con
buenas perspectivas de
continuar creciendo?
Las conversaciones con los
clientes confirman que van a
comprar repetidamente o a
recomendar?

5.2. Verificar y pivotar
Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
cmo llegar a ellos
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Pivotar o seguir
adelante?
Todos los
canales
El paso anterior confirma si hay clientes fuera que quieran el producto, pero Cmo los encontramos?
ESTE PASO COMIENZA CONFIRMANDO QUE SE SABE DEL CLIENTE.
Llegados a este punto debemos preguntarnos podemos ganar dinero?. PARA ELLO DEBEMOS ANALIZAR:
01
CALCULAR LA MEJORE ESTIMACIN DE LOS INGRESOS BRUTOS TOTALES QUE RECIBIR LA

EMPRESA DIRECTAMENTE DE LOS CLIENTES.
02
A CONTINUACIN, CALCULAR LA CANTIDAD DE INGRESOS QUE SE OBTIENEN A TRAVS DEL

CANAL.
03
AADIR LOS INGRESOS NETOS GENERADOS POR EL CANAL A LOS INGRESOS DIRECTOS
TOTALES, PARA CALCULAR LOS INGRESOS TOTALES DE LA EMPRESA. RESTAR LOS COSTES
OPERATIVOS.
04
CALCULAR TODOS LOS COSTES DE ADQUISICIN DE CLIENTES, ADMITIENDO QUE

SEGURAMENTE CAMBIARN

5.2. Verificar y pivotar (2)
Comprobar:
producto/ajuste de
mercado
cmo llegar a ellos
Verificar:
podemos ganar
dinero?
Pivotar o seguir
adelante?
Todos los
canales
Tras esto, es el momento de reconocer si una idea se puede transformar en una gran empresa.
LAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES PARA REVISAR Y DEBATIR SON:
01
SE HA IDENTIFICADO UN PROBLEMA POR CUYA SOLUCIN PAGARN MUCHOS CLIENTES?
02
EL PRODUCTO RESUELVE ESTAS NECESIDADES CLARAMENTE, DE FORMA BARATA Y

RENTABLE?
03
SI ES AS, EXISTE UN MERCADO DE TAMAO CONSIDERABLE Y UN MODELO DE NEGOCIO

VIABLE, ESCALABLE Y RENTABLE?
04
SE PUEDE DIBUJAR UN DA EN LA VIDA DE LOS CLIENTES, ANTES Y DESPUS DE COMPRAR EL

PRODUCTO?
05
SE PUEDE CREAR UN DIAGRAMA CON LOS USUARIOS, LOS COMPRADORES Y LOS

CANALES?
6. CONCLUSIN
Si has llegado hasta aqu, se habrn cambiado las

hiptesis muchas veces.
Estas preparado para la validacin de clientes
NDICE
1.
2.
3.
4.
Introduccin
Fase I. Prepararse para vender
Fase II. Salir a la calle para vender
Fase III. Desarrollar el posicionamiento del producto y de la empresa
1. INTRODUCCIN
Vista Panormica del proceso de Validacin de clientes
Prepararse para vender

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
Salir a la calle y vender a los primeros evangelistas

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender
Pruebas de ventas con

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

los referenciadores de
trfico
Canal web/mvil
Desarrollar posicionamiento
Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
1. Introduccin (2)
La validacin de clientes intenta realizar PRUEBAS DE VENTAS en cada etapa. Se ejecuta una serie de test
para determinar si hay un encaje producto/mercado lo suficientemente slido .
DURANTE ESTA ETAPA SE PONEN A PRUEBA ALGUNAS DE LAS HIPTESIS SOBRE EL MODELO DE
NEGOCIO:
1
2
3
LA PROPUESTA DE VALOR
LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
4
5
LOS CANALES
EL MODELO DE GENERACIN DE
INGRESOS
Tiene 4 fases:
01 La fase I, consta de seis acciones para prepararse para vender

02 La Fase II, salir a la calle para vender
La Fase III, se alcanza cuando se han producido un par de pedidos y se
03 tiene suficiente informacin sobre los clientes para desarrollar o
perfeccionar el producto y su posicionamiento.
04 La Fase IV, llega el momento de decidir si pivotar o continuar
2.FASE I. PREPARARSE PARA VENDER

2.1 Construir el mensaje de Posicionamiento

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
LA FASE I DE VALIDACIN DE CLIENTES DEJA LISTAS LAS HERRAMIENTAS QUE PERMITIRN PONER A
PRUEBA LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA CONSEGUIR CLIENTES. EN ESTA FASE SE CONFIGURA EL
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO, QUE SERVIR DE GUA PARA ESCRIBIR EL CONTENIDO Y LOS
MATERIALES DE MARKETING NECESARIOS PARA VENDER.
Hay que comenzar por revisar lo que los clientes dijeron que era importante durante el descubrimiento de
clientes.
No se trata de describir las caractersticas del producto, hay que buscar una frase sencilla que condense
toda la propuesta de valor en unas palabras precisas, que suenen bien y que lo digan todo.
2.1 Construir el mensaje de Posicionamiento (2)

Modelo para desarrollar un mensaje de
Posicionamiento de producto
Para. (usuario final objetivo)
Que quiere/necesita.(razn de peso para comprar)
El. (nombre del producto) es un (tipo de producto)
Que proporciona. (ventaja principal)
A diferencia de. (competidor principal)
El. (nombre del producto) (diferencia principal)
EL MENSAJE NO ES EL NICO QUE DEBE PASAR ESTA PRUEBA.
Hay que tener en cuenta la pregunta que hacemos constantemente sobre el tipo de mercado en el que
opera la empresa. Si se ofrece un producto en un mercado ya existente, la propuesta nica de venta ser
sobre un rendimiento mejor, ms rpido o mayor.
Si se est creando un nuevo mercado o tratando de replantear uno ya existente, es probable que la
propuesta nica de venta hable de transformacin. Este tipo de propuestas de venta describe cmo la
solucin ser capaz de crear un nuevo nivel o clase de actividad, por ejemplo, permitiendo hacer algo que
la gente no poda hacer antes.
2.2 Prepararse para vender (canal fsico). Materiales comerciales y de marketing

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
COMO HEMOS VISTO, LA CAPTACIN DE CLIENTES EN EL

CANAL FSICO SE DESARROLLA EN UN PROCESO DE CUATRO
ETAPAS: ATENCIN, INTERS, REFLEXIN Y COMPRA.
En el canal fsico el objetivo que se persigue con el material de
marketing no es cerrar la venta, sino atraer clientes potenciales al
embudo de ventas, en el que las ubicaciones fsicas, los
vendedores y los materiales comerciales de apoyo son los
encargados de concretar una transaccin.
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
Atencin
Inters
Reflexin
Compra
2.2 Prepararse para vender (canal fsico). Materiales comerciales y de marketing (2)
El material debe dar la informacin suficiente para generar curiosidad entre la gente y provocar una
interaccin con los comerciales. No hay que gastar el dinero en diseos llamativos o en grandes tiradas,
pero hay que producir materiales claros y profesionales sabiendo que van a cambiar segn los comentarios
de los clientes.
Presentaciones comerciales
Demos/prototipos/vdeos
Deben ofrecer una versin actualizada e

integrada de las presentaciones sobre el
problema, la solucin y el producto que se
crearon durante el descubrimiento de clientes.
La presentacin no debe durar mas de media
hora.
La mayora de la gente a la que se est tratando de

vender algo no tiene la capacidad para visualizar
productos que no existen.
Como mnimo hay que tener una presentacin con
diapositivas o un breve video.
Listas de precios, contratos y

facturacin
Hojas de caractersticas
Estos documentos obligan a codificar los

supuestos sobre precios, configuraciones y
entrega del producto, descuentos y
condiciones de venta.
Es fcil confundir las hojas de caractersticas del

producto, que detallan las caractersticas y ventajas del
producto, con las hojas de caractersticas de la
solucin, que detallan los problemas de los clientes y
unas soluciones de alto nivel.
Herramientas online para empresas que utilizan el canal fsico
01 SITIOS WEB
Los sitios web, deben proporcionar en esta etapa, informacin clara sobre la visin de empresa y del
problema por cuya solucin se fund.
EL TRABAJO EN ESTE PASO CONSISTE EN CONOCER CUL ES LA CANTIDAD DE INFORMACIN
SOBRE EL PRODUCTO QUE EL CLIENTE DEBE OBTENER PARA QUE COMPRE.
Como mnimo la pgina web debe despertar el inters y provocar la reflexin sobre el producto o sobre la
empresa y dirigir a los compradores eventuales al canal fsico de ventas.
Por otro lado, no debe ofrecer a los clientes razones para no comprar. Es necesario emplear el sitio para
recoger toda la informacin que pueda proporcional el cliente eventual.
02 HERRAMIENTAS DE MARKETING SOCIAL

Muchas empresas que venden productos fsicos exclusivamente a travs de un canal fsico, utilizan redes
sociales y otras herramientas de marketing social para difundir su mensaje y captar a los clientes, y para
invitar a sus clientes potenciales a recomendar los productos.
PONER ESAS HERRAMIENTAS EN FUNCIONAMIENTO Y UTILIZARLAS ES UNA FORMA RELATIVAMENTE
BARATA DE ACELERAR EL PROCESO DE CAPTACIN.
Herramientas online para empresas que utilizan el canal fsico
03 CORREOS ELECTRNICOS Y HERRAMIENTAS DE EMAIL MARKETING

SON UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE PARA COMUNICARSE ONLINE CON LOS CLIENTES REALES Y
LOS POTENCIALES PORQUE NORMALMENTE SE PUEDEN DELIMITAR E INDIVIDUALIZAR EN FUNCIN
DE LO QUE SE SABE DE ELLOS.
Hay que crear mensajes y campaas de correo electrnico que reflejen lo que se sabe sobre el individuo y
disear campaas de mltiples correos electrnicos si se busca un resulta ptimo. Tambin hay que crear
versiones digitales de folletos, documentos y de otros materiales comerciales para que acompaen a los
correos.

2.3 Plan de adquisicin / activacin de clientes (canal web/movil)

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
EL PLAN DE ADQUISICIN ES BREVE, VA AL GRANO. AYUDA A ENCONTRAR HERRAMIENTAS QUE

PREVISIBLEMENTE PERMITAN LLEVAR A UN GRAN NMERO DE CLIENTES BUENOS CON EL MNIMO
COSTE POR CLIENTE
Herramientas de adquisicin que se pueden comprar

La lista de herramientas de adquisicin de clientes que se pueden comprar y utilizar es prcticamente
interminable, pero el impacto y su eficacia con los clientes varan con el tiempo.
LAS HERRAMIENTAS BSICAS SON:
1 MARKETING EN BUSCADORES
2
3
EMAIL MARKETING
CONTACTAR CON BLOGUEROS
4
5
6
MARKETING DE AFILIADOS
GENERACIN ONLINE DE POSIBLES CLIENTES
INCENTIVOS PARA LOS CLIENTES

2.3 Plan de adquisicin / activacin de clientes (canal web/mvil) (2)
Herramientas de adquisicin que se pueden comprar
Adems de las herramientas que se pueden comprar y usar, es necesario integrar los componentes
sociales y virales en el producto mismo para crear la herramienta de adquisicin mas poderosa de todas.
En primer lugar, es bsicamente gratuita, por lo que es mas rentable, en segundo lugar puede ser muy
rpida, como demuestra el crecimiento de las redes sociales. Es muy probable que los primeros clientes se
sientan atrados por el nuevo producto, conozcan a otros que estn tambin interesados y que lo
recomienden.
EXISTEN TRES TIPOS DISTINTOS DE REDES SOCIALES Y DE EFECTOS DE RED QUE FACILITAN LA
ADQUISICIN:
1 EL BOCA A BOCA, es el mas frecuente. 3 EFECTOS DE RED DIRECTOS, pues la gente que
quiere compartir algo, o mantener video conferencias
Los clientes satisfechos comparten su
gratis necesitan que sus amigos usen el servicio y les
buena experiencia.
invitan a unirse.
2 COMPARTIR, que permite utilizar y
compartir artculos, demos y pruebas.

EL PLAN DE ACTIVACIN CONSIGUE QUE LOS CLIENTES SE INSCRIBAN EN LA WEB, HAGAN UNA
DESCARGA O UN CLIC EN ALGN SITIO, QUE ESCRIBAN UN POST
EN LA ACTIVACIN LA DECISIN SE TOMA EN CUESTIN DE SEGUNDOS, POR TANTO LA PGINA
DEBE FUNCIONAR BIEN Y RPIDO
Indicaciones para desarrollar el plan de activacin

01 Dos tipos de acciones:
LA ACTIVACIN OCURRE DENTRO Y FUERA DE LA PGINA DE INICIO, POR TANTO, HAY QUE CREAR
DOS LISTAS SEPARADAS CON LAS ACTIVIDADES QUE SE VAN A REALIZAR PARA CAPTAR CLIENTES.
02 Primera / segunda prueba

ESTO ES DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES PORQUE SE REALIZAN LAS PRUEBAS DE LOS PROGRAMAS
DE ACTIVACIN
03 Test pass / fail:

CADA PRUEBA (TEST) DEBER TENER UN CRITERIO PASS / FAIL, ES DECIR, EL VALOR QUE DEFINE EL XITO
DE LA PRUEBA. A PARTIR DE LA EXPERIENCIA, LOS ENSAYOS O LA INVESTIGACIN ES NECESARIO
IDENTIFICAR LA MTRICA QUE DETERMINAR SI EL EXPERIMENTO HA SIDO UN XITO.

Herramientas para el plan de activacin
1 En la pgina principal. La pgina de
destino ofrecer por si sola un montn de
formas de generar activaciones, incluyendo el
contenido, lo que se ve y siente y la
navegacin. Tambin puede incluir demos de
productos, pruebas gratuitas, animaciones
2 Herramientas de adquisicin fuera de la

pgina de inicio. Aunque la pgina web es
la herramienta de activacin principal,
tambin se pueden tener en cuenta el
emailing, precios / incentivos, herramientas
tradicionales.
3 Look and feel, es necesario disear la pgina

de inicio para producir un impacto mximo y una
confusin mnima. El sitio debe ser sencillo y limpio,
uno de los mensajes promocionales debe ser el
principal, debe tener suficiente espacio en
blanco, con imgenes, interactividad y botones
grandes.
4 Navegacin y funcionalidad, la navegacin

sencilla ofrece al usuario varios caminos para
llegar a la llamada a la accin. Debe utilizar
herramientas que fomenten la participacin,
utilizar demos, ofrecer pruebas gratuitas, facilitar
el contacto, utilizar animacin

2.4 Contratar responsable de ventas y construir el PMV de alta fidelidad
Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
Contratar responsable de ventas

LOS BUENOS RESPONSABLES DE VENTAS SON AGRESIVOS, LES GUSTAN LOS MERCADOS SIN HACER,
QUIEREN UNA GRAN COMPENSACIN SI CONSIGUEN EL XITO Y NO TIENEN INTERS EN CREAR
UNA ORGANIZACIN DE VENTAS.
ESTOS PROFESIONALES NORMALMENTE SON VENDEDORES EXPERTOS QUE TRABAJAN CON
STARTUPS NO SLO POR SUS CONTACTOS EN EL MERCADO OBJETIVO, SINO TAMBIN POR SU
EXTRAORDINARIA CAPACIDAD PARA ESCUCHAR, PARA RECONOCER PATRONES Y DE
COLABORACIN.
LES GUSTA ENCONTRAR NUEVOS MERCADOS.
SU TRABAJO ES ENCONTRAR Y APRENDER INFORMACIN SUFICIENTE PARA CONSTRUIR LAS HOJAS
DE RUTA PARA VENDER Y PARA CONSTRUIR LOS CANALES.

2.4 Contratar responsable de ventas y construir el PMV de alta fidelidad (2)
Construir un pmv de alta fidelidad
ESTE PASO PONE A PRUEBA EL PMV DE ALTA FIDELIDAD.
COMO LA VALIDACIN DE CLIENTES CONSIGUE QUE HAYA MAS USUARIOS QUE PRUEBEN EL
PRODUCTO MEDIANTE LAS TCTICAS DE ADQUISICIN Y DE ACTIVACIN, EL PMV DE ALTA
FIDELIDAD MEJORA LOS RESULTADOS DE LAS PRUEBAS, YA QUE ESOS VISITANTES NO SE SIENTEN
COMO SI ESTUVIERAN VIENDO UN PRODUCTO DE SEGUNDA CLASE, AUNQUE ESE PMV SEA UNA
PARTE DEL PRODUCTO, COMO SUELE SER HABITUAL.

2.5 Hoja de ruta del canal de ventas
Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
01 La cadena alimentaria del canal de ventas:

LA CADENA ALIMENTARIA DESCRIBE A CADA UNA DE LAS ORGANIZACIONES DE ESA CADENA, SU
RELACIN CON LA EMPRESA Y CON LAS DEMS.
PARA PREPARARSE PARA VENDER ES NECESARIO CREAR UNA REPRESENTACIN VISUAL DE LA CADENA
ALIMENTARIA DEL CANAL:
Mayoristas
nacionales
Distribuidores
Minoristas
02 La responsabilidad en el canal:
UN MAPA DE LA RESPONSABILIDAD EN EL CANAL DIBUJA LAS RELACIONES EN UN CANAL DE
DISTRIBUCIN COMPLEJO.

2.5 Hoja de ruta del canal de ventas (2)
03 Los descuentos y las finanzas en el canal:

LOS DESCUENTOS EN EL CANAL SON SLO EL PRIMER PARO PARA EXAMINAR COMO FLUYE EL
DINERO EN UN CANAL DE DISTRIBUCIN COMPLEJO.
EL PLAN FINANCIERO DEL CANAL DEBE INCLUIR UNA DESCRIPCIN DE TODAS LAS RELACIONES
FINANCIERAS ENTRE LOS INTEGRANTES DEL CANAL.
04 La gestin del canal:

AL IGUAL QUE ES NECESARIO EL CONTROL DE UN SITIO WEB, TAMBIN LO ES CONTROLAR LOS
NIVELES DE INVENTARIO DEL CANAL, LAS VENTAS AL CANAL Y LAS VENTAS A LOS CONSUMIDORES
A TRAVS DEL CANAL.

2.6 Desarrollar el conjunto de mtricas
Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
Mtricas principales que hay que medir

Mtricas de activacin
Mtricas de adquisicin
Nmero total de visitas por tipo de usuario,
hora del da, origen.
Nmero total de activaciones
Ratios de conversin segn orgenes de

pago y de recomendaciones
Nmero / porcentaje / coste de activaciones
Cantidades y porcentajes de trfico

Comportamientos o acciones especiales
Nmero / porcentaje de activaciones

Nmero de visitas, paginas visitas, por
usuario activo
2.7 Desarrollar la hoja de ruta para vender

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
SE TRATA DE UNA HOJA DE RUTA PARA VENDER QUE DETALLA CADA PASO DESDE LA PRIMERA
LLAMADA A UN POSIBLE COMPRADOR HASTA LA FIRMA DEL CONTRATO.
Tambin muestra como varan esos pasos segn la empresa, el comprador o el responsable de la compra.
La complejidad de la hoja de ruta depende del tamao de los clientes, sus ciclos de compra, y presupuestos,
as como del precio del producto, el sector y el canal de distribucin elegido. SON 2 LOS INSTRUMENTOS
QUE COMPLEMENTAN LA HOJA DE RUTA:
1
MAPAS DE ORGANIZACIN E INFLUENCIA: Las primeras hiptesis ya se han tenido que modificar
para reflejar la realidad que ha aparecido tras hablar con los clientes potenciales. Hay que utilizar esta
informacin para desarrollar un modelo de trabajo del proceso de compra de los clientes objetivo.
Tambin es necesario repasar detalladamente las notas de los encuentros con los posibles primeros
evangelistas.
MAPA DE ACCESO A LOS CLIENTES: Hay que dirigir la atencin a responder a la pregunta de
ventas de siempre, sobre como poner el primer pie en la puerta del cliente.
2.8 Formalizar el consejo de asesores

Crear
Posicionamiento
Crear
materiales
de ventas y
adicionales
Captacin:
conseguir /
activar
clientes
Contratar
responsable
de ventas
Hoja de ruta
del canal de
ventas
Desarrollar la
hoja de ruta
para vender
Construir el
PMV de alta
fidelidad
Crear el
cuadro de
mtricas
Contratar el
responsable del
anlisis
Canal fsico
Formalizar
El consejo de
asesores
Canal web/mvil
ES DE ESPERAR QUE SE HAYA SOLICITADO LA AYUDA INFORMAL DE ALGUNOS ASESORES DURANTE

EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES. DURANTE ESTA FASE, ESA AYUDA DEBE FORMALIZARSE
OPORTUNAMENTE.
BSICAMENTE, SON DOS LAS COSAS QUE SE DEBEN OBTENER DE LOS ASESORES:
01
MUY BUENOS CONTACTOS EN CLIENTES, INVERSORES O EXPERTOS IMPORTANTES A LOS QUE

NO SE PODRA LLEGAR DE OTRA MANERA;
02
EXPERIENCIA O IDEAS ATREVIDAS Y FUERA DE LO NORMAL SOBRE DISEO DE MODELOS DE

NEGOCIO QUE TENGAN UN IMPACTO DECISIVO EN LA ESTRATEGIA.
EL NMERO DE ASESORES DE CADA REA NECESARIAMENTE VARIAR CON LAS CIRCUNSTANCIAS.
3. FASE II. SALIR A LA CALLE Y VENDER

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
EN ESTA FASE HAY QUE TRATAR DE VENDER.
3.FASE II. SALIR A LA CALLE Y VENDER
3.1 Encontrar los primeros evangelistas

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
El mayor reto comercial en la validacin de clientes es llamar a las personas correctas, lo que requiere
identificar primero a los verdaderos clientes visionarios y pasar tiempo con ellos, no con el gran pblico.
El inconveniente mas grande es que no todos los clientes visionarios son iguales.
LOS PRIMEROS EVANGELISTAS CUENTAN CON PRESUPUESTO, Y MIENTRAS QUE TODOS LOS CLIENTES
VISIONARIOS RECONOCEN QUE TIENEN UN PROBLEMA, SOLO LOS CANDIDATOS A PRIMEROS
EVANGELISTAS ESTN:
3 Lo mas importante: tienen la

2 Tal vez estn
1 Lo suficientemente
influencia y el presupuesto
utilizando una solucin
motivados para hacer
para resolver el problema
hecha en casa
algo al respecto
Es necesario revisar las caractersticas principales de los primeros evangelistas que se identificaron durante
el descubrimiento de clientes.
Es importante diferenciar a los primeros evangelistas evaluadores, otros tipos de clientes importantes, como
los primeros evaluadores, los clientes que pueden ayudar a crecer a la startup y el gran publico.
3.2 Preparar los planes / herramientas de optimizacin

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
La optimizacin trata de conseguir mas y es lo que se va a hacer desde ahora hasta el momento en que se
venda.
ESTA SECCIN Y LAS 2 SIGUIENTES DEL CANAL WEB O MVIL PROPORCIONAN UNA
INTRODUCCIN A LA OPTIMIZACIN: TENER UNA IDEA BSICA SOBRE LA ESTRATEGIA DE
OPTIMIZACIN, CONOCER CUAL ES EL TRABAJO DE OPTIMIZACIN EN UNA HIPOTTICA STARTUP
WEB, Y APRENDER SOBRE LAS HERRAMIENTAS DE OPTIMIZACIN FUNDAMENTALES Y CMO
FUNCIONAN.

3.2 Preparar los planes / herramientas de optimizacin (2)
Antes de empezar
Herramientas de optimizacin
Antes de empezar a optimizar el sitio web

deben estar en su sitio:
TEST A/B: Son la forma ms empleada para optimizar las

acciones de captacin, retencin y ampliacin. Es el
mtodo mas usado para probar elementos clave en una
landing page.
Un PMV de alta fidelidad
El plan y las herramientas de

adquisicin
El plan y las herramientas de activacin
Un cuadro de mando
La estrategia de optimizacin de
clientes
Deben centrarse en:
VOLUMEN: adquirir tantos visitantes

como sea posible y llevarles hasta el
producto.
COSTE: reducir constantemente el coste
por cliente activo.
CONVERSIN: aumentar el nmero de
visitantes que se convierten en clientes
PRUEBAS DE USABILIDAD: Controlan si los usuarios de la

web la utilizan de la forma prevista. Puede identificar el
comportamiento de los usuarios en el sitio para
seleccionar formas de optimizar la tasa de conversin,
mejorar las demostraciones online del producto, o para
encontrar contenidos, grficos o una navegacin que
produzcan confusin.
MAPAS DE CALOR: Emplean el seguimiento de los ojos
para destacar lo que mira la mayora de la gente, donde
hacen clic, el software sigue la mirada de los usuarios.
SEGUIMIENTO DE OJOS: Utiliza la tecnologa de los

mapas de calor de una manera diferente, comprueba
que se mira primero.
PRUEBAS DE CONTENIDO: Utiliza los mapas de calos o
los Test A/B.

3.3 Sal a la calle. Prueba de ventas

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
01 El proceso de venta
ALGUNOS PASOS BSICOS SON FUNDAMENTALES EN CUALQUIER VENTA:
1. EMPEZAR INVESTIGANDO. Conocer las empresas y a las personas con las que se contacta, investigar el
mercado para recopilar datos.
2. PRIMERA REUNIN. Utilizar la primera reunin para entender los problemas, las necesidades y los
objetivos de la empresa.
3. IDENTIFICAR POR DNDE ENTRAR. Hay que llegar arriba tan pronto como sea posible, pero no
demasiado rpido, es mejor reunirse primero con un responsable intermedio.
4. VISUALIZAR EL ANTES Y EL DESPUS. Entender cmo la empresa resuelve el problema hoy y como el
producto mejorara esa solucin
5. PERSONALIZAR LAS PRESENTACIONES. construirlas tan pronto como sea posible para reflejar todo lo
aprendido en los puntos anteriores.

3.3 Sal a la calle. Prueba de ventas (2)
6.
CREAR UN PLAN DE ACCIN PARA COMPRAR. Hacer que el comprador visualice su compra y su
utilizacin del producto analizando la secuencia de pasos.
7.
HACER QUE LA ALTA DIRECCIN PARTICIPE SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. Presentar a los equipos
directivos, construir una relacin.
8.
PRESENTAR UNA PROPUESTA PERSONALIZADA Y CONSEGUIR QUE SE FIRME. Continuar con la

atencin y el seguimiento hasta mucho despus de que se haya cobrado el dinero.
02 Reunir y registrar los resultados de las ventas

AL TIEMPO QUE SE HACEN PRUEBAS PARA INTENTAR VENDER, HAY QUE RECOPILAR Y COTEJAR LOS
RESULTADOS DE FORMA COHERENTE.
SE PUEDE CREAR UN INFORME DE CONTROL DE LAS LLAMADAS DE VENTAS.
ES NECESARIO CREAR UNA HOJA DE CALCULO PARA RESUMIR LOS DATOS, DEJANDO ESPACIO PARA
LOS COMENTARIO QUE SUELEN SER LO MAS VALIOSO.

3.4 Mejorar la hoja de ruta para vender

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
Para mejorar la hoja de ruta debemos seguir una serie de pasos:

4 MEJORAR EL MAPA DE ACCESO: Hay que
1 CLASIFICAR A LAS EMPRESAS Y A LOS
CONSUMIDORES: Una posible clasificacin
sera; por producto, por funciones, por
funciones y productos, o distribuida como
franquicia.
UTILIZAR UN ORGANIGRAMA PARA

CONSTRUIR UN MAPA DE INFLUENCIA:
Conseguir el cronograma de la empresa para
convertirlo en un mapa de influencia que
permita identificar a los amigos y enemigos.
MEJORAR LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
perfeccionar el mapa de acceso haciendo mas

llamadas de ventas hasta que surja un patrn
que funcione bien.
DESARROLLAR UNA HOJA DE RUTA PARA

VENDER: El objetivo aqu es conseguir
repetitivamente ventas, es el manual para
crecer.
Detalla cada paso, cada presentacin, cada
correo y precio

3.5 Pruebas de ventas

Encontrar primeros
evangelistas
Sal a la calle
Pruebas de
ventas
Mejorar la hoja
de ruta para
vender

miembros del canal
Canal fsico
Preparar planes y
herramientas de
optimizacin
Optimizar
para captar
mas clientes
Optimizar la
retencin y la
ampliacin

trfico
Canal web/mvil
Este es el momento de validar la estrategia del canal de ventas.

VALIDAR SIGNIFICA CONSEGUIR UN PEDIDO, O AL MENOS, UN COMPROMISO EN FIRME DE VENTA
LOGRADO POR LOS POSIBLES SOCIOS DEL CANAL DE VENTAS.
Hay que probar a miembros potenciales del canal de diferentes tamaos y tipos. Se debe empezar por hacer
una lista de las personas ms importantes que haya en cada canal.
4. FASE III. DESARROLLAR EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Y DE LA EMPRESA

Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
EN ESTA FASE SE UTILIZARN LOS RESULTADOS DE TODAS LAS PRUEBAS DE LOS EXPERIMENTOS
SOBRE LOS CLIENTES, SUS REACCIONES A LA PROPUESTA DE VALOR INICIAL Y POR QU COMPRAN. EL
RESULTADO SER DOS DOCUMENTOS DE POSICIONAMIENTO: UNO DE LA EMPRESA Y OTRO DEL
PRODUCTO.
EN ESTA FASE:
SE DESARROLLAR EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
SE HAR COINCIDIR EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO CON EL TIPO DE MERCADO.

SE DESARROLLAR EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA.
SE HARN PRESENTACIONES A ANALISTAS Y PERSONAS INFLUYENTES DEL SECTOR PARA VALIDAR EL
POSICIONAMIENTO
EL POSICIONAMIENTO REPRESENTA EL INTENTO DE CONTROLAR LA PERCEPCIN QUE EL PBLICO
TIENE DE UN PRODUCTO O SERVICIO CUANDO STOS SE COMPARAN CON PRODUCTOS O
SERVICIOS DE LA COMPETENCIA.

4.1 Posicionamiento del producto
Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
LOS COMENTARIOS DE LOS CLIENTES Y DE LOS MIEMBROS DEL CANAL QUE SE HAN ACUMULADO
DURANTE EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES Y LA VALIDACIN HAN IDO PERFECCIONANDO Y
CONSOLIDANDO ESTE POSICIONAMIENTO.
HACER UN ESFUERZO POR COMPLETAR EL POSICIONAMIENTO DESPUS DE LAS ENTREVISTAS DE
VALIDACIN DE CLIENTES A MENUDO AHORRA TIEMPO Y DINERO A LA EMPRESA.

4.1 Posicionamiento del producto (2)
MENSAJES DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento de productos segn el tipo de mercado

MERCADOS
EXISTENTES
Comparar el producto con el de la competencia. Describir qu caracterstica o

atributo del producto es mejor, mas rpido (mejora sustancial, diferencial)
MERCADOS
NUEVOS
Es demasiado pronto para que los clientes comprendan lo que podrn hacer con
las caractersticas del producto. Lo que si se puede hacer es describir el problema
que el producto soluciona y las ventajas que se consiguen con esa solucin.
MERCADOS
QUE SE HAN
VUELTO A
SEGMENTAR
Comparar el producto con los de los competidores.

Si es de precio bajo, describir el precio y las caractersticas.
Si es para un nicho, describir como alguna caracterstica o atributo del producto
resuelve el problema que tengan esos clientes de una manera que los productos
comparables no pueden imitar.
Describir las ventajas que los clientes tienen con al nueva solucin al problema.
MERCADOS
CLONES
Si los usuarios estn familiarizados con los sitios originales, establecer una
comparacin con ellos. Si no es as, tratar como un mercado nuevo.

4.2 Igualar el Posicionamiento con el tipo de mercado
Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
EL TIPO DE MERCADO MODIFICA CASI COMPLETAMENTE LOS MENSAJES QUE LA EMPRESA QUIERE
ENVIAR ACERCA DE S MISMA Y DE SUS PRODUCTOS. POR ESO, STE ES EL MOMENTO DE ADAPTAR
EL POSICIONAMIENTO AL TIPO DE MERCADO QUE SE HAYA SELECCIONADO.
En un mercado existente
El posicionamiento de la empresa consiste en crear la idea de que la empresa es diferente y que se puede
confiar en ella.
Una vez determinado el posicionamiento de la empresa hay que elegir el posicionamiento del producto,
puesto que en este caso hay mas productos comparables, hay que describir porque el nuestro es diferente,
bien por los atributos del mismo, por el canal de distribucin, o por diferencias en el servicio

4.2 Igualar el Posicionamiento con el tipo de mercado (2)
En un nuevo mercado
El posicionamiento de la empresa no puede describir las diferencias de la empresa, por tanto el
posicionamiento debe comunicar una visin y la pasin por lo que podra ser.
Despus, el posicionamiento del producto es sencillo, puesto que no hay referencias previas para
entenderle y los clientes no pueden hacerse una idea de lo que les estamos contando.
En un mercado clon
El posicionamiento de la empresa no puede ser sobre las diferencias de la empresa, ya que ninguna otra
empresa del pas se puede comparar, pero si se puede actuar como si se pudiera predecir el futuro.
Hay que clonar tambin el posicionamiento de la empresa de la que procede la nuestra, lo mismo para el
posicionamiento del producto.
En un mercado que se ha vuelto a segmentar

Si se est tratando de volver a segmentar un mercado ya existente, el posicionamiento de la empresa
depender de la segmentacin del mercado.
Debe comunicar un profundo conocimiento de los problemas/necesidades de los clientes en unos mercados
que se encuentran desatendidos. Y por supuesto la solucin que permitir resolverlos de una forma
especial.
4.3 Posicionamiento de la empresa

Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
Mensajes de posicionamiento
CON EL PRODUCTO POSICIONADO EN UNO DE LOS CUATRO TIPOS DE MERCADO, HAY QUE ARTICULAR
EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA DE LA MISMA MANERA.
Posicionamiento de la empresa segn el tipo de mercado

Mercados
Comparar el de la empresa con el de la competencia. Describir cmo la
empresa es a la vez diferente y cre ble.
existentes
Mercados nuevos
Es demasiado pronto para que los clientes comprendan por que es distinta
la empresa ya que en un mercado nuevo no hay otras empresas con las
que comprara. El posicionamiento de la empresa consistir en comunicar la
visin y la pasin por lo que vendr
Mercados que se
han vuelto a
segmentar
El posicionamiento de la empresa en este tipo de mercado comunica el

valor del segmento del mercado elegido y la innovacin que la nueva
empresa le aporta. Qu valoran, quiere y necesitan ahora los clientes?
Mercados clones
Copiar el posicionamiento del pas original. Adaptarlo a las necesidades

locales.
4.4 Validar el posicionamiento

Posicionamiento
del producto
Igualar el
posicionamiento
Con el tipo de
mercado
Posicionamiento
Validar
De la empresa
Posicionamiento
Todos los
canales
A la hora de validar el posicionamiento de producto y empresa debemos preguntarnos:

1 QU OTRAS EMPRESAS ESTN HACIENDO ALGO SIMILAR?
2 CMO ENCAJA LA VISIN DE LA NUEVA EMPRESA CON LAS NECESIDADES DEL MERCADO?
3
Y CON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?
CMO PUEDE LA EMPRESA POSICIONAR MEJOR SU PRODUCTO, SU HUECO EN EL MERCADO

Y A S MISMA?
EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS EST BIEN?
Y EN COMPARACIN CON LOS PRECIOS DE LA COMPETENCIA?
CON TODOS ESTOS DATOS PODREMOS CONTESTAR A LA PREGUNTA MAS DIFCIL PIVOTAR O
CONTINUAR?. SI NUESTRA EMPRESA Y PRODUCTO FUNCIONAN PODREMOS CONTINUAR, SINO HA
LLEGADO EL MOMENTO DE PLANTEARSE QUE DEBEMOS HACER.

Manual Descargable Captacion y Fidelizacion de Clientes

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Descargable Captacion y Fidelizacion de Clientes

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROCESO DE DESARROLLO DE CLIENTES

1. INTRODUCCIN A LA METODOLOGA CUSTOMER DEVELOPMENT

EN ESE SENTIDO PODEMOS DAR ALGUNOS DATOS:

Hasta entrado el SIGLO XXI, en que surgen en los

1. Introduccin a la metodologa customer development (2)

Video: proceso de desarrollo de clientes

2. INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

2. Introduccin al desarrollo de clientes (2)

EN ESTA FASE SE CAPTURA LA PASIN Y VISIN DEL NEGOCIO Y SE

ESTA FASE ABARCA UN PROCESO EN CASCADA, DE PASOS

Test alfa / beta

SE CONTINUA CONSTRUYENDO SIGUIENDO EL MODELO CLSICO DE

2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

SUPONER QUE S LO QUE QUIERE EL

SUPONER QUE SE QUE CARACTERSTICAS

CONCENTRARSE EN EXCESO EN LA FECHA

PONER NFASIS EN LA EJECUCIN EN LUGAR

LOS PLANES DE EMPRESA TRADICIONALES

CONFUNDIR LA ORGANIZACIN Y LOS

CONSIDERAR MARKETING Y VENTAS

CRECER PREMATURAMENTE SOBRE LA

2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

A pesar de esto: El error es una parte integral de la bsqueda de un modelo de negocio

2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

EL DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES: recoge la visin de los creadores del negocio y la convierte en

LA VALIDACIN DE CLIENTES: confirma si el modelo de negocio resultante es repetible y escalable,

LA CREACIN DE LA EMPRESA produce la transicin de la organizacin desde una startup a una

2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

HAY QUE TRATAR DE COMPROBAR LA PERCEPCIN DE LOS CLIENTES SOBRE EL PROBLEMA Y

SE MUESTRA EL PRODUCTO POR PRIMERA VEZ A LOS CLIENTES, CONFIRMANDO SI SATISFACE

2.INTRODUCCIN AL DESARROLLO DE CLIENTES

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTE

Los comentarios de los clientes que pueden ser principales son

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTE

EL DESARROLLO DE CLIENTES ES INTIL A MENOS QUE EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTE

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTE

Un pivote es un cambio sustancial en uno o mas

Las iteraciones son pequeos cambios

CUANDO UNA EMPRESA NO AVANZA, SOLO UN CAMBIO FUNDAMENTAL EN UNO O MAS

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

Propuesta de valor que ofrece la

Recursos necesarios para hacer posible

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

Son los medios

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

1 Sacar un producto nuevo en un mercado existente

3 Sacar un producto nuevo en un mercado existente y tratar de

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

4. CLONAR UN MODELO DE NEGOCIO EXISTENTE: es una tcnica poderosa cuando un negocio se ha

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

LOS PLANES DE CONTRATACIN A CORTO

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

Las decisiones de una startup son de dos tipos

Si la decisin resulta errnea se puede rehacer

Una decisin como un despido, o un

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

ESTAR ABIERTOS AL APRENDIZAJE Y AL DESCUBRIMIENTO

3. EL MANIFIESTO DEL DESARROLLO DE CLIENTES

01 La capacidad de escuchar las objeciones de los clientes e interpretar si se trata