Liderazgo Empresarial

INTRODUCCIN
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir
dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el liderazgo empresarial
o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario;
crea.
Como primer punto voy a hablar acerca de una interrogante muy importante como lo
es Los lideres nacen, se hacen o son los que saben responder a una situacin?,
abarcando tambin el concepto de liderazgo, importancia, caractersticas, funciones
administrativas de liderazgo, y liderazgo emprendedor, en el segundo captulo
hablar, todo lo relacionado a Liderazgo empresarial, el liderazgo como funcin de la
organizacin, lderes y gerentes, y por ltimo el cambio de las organizaciones para
acomodarse al lder.
Los lderes de negocios tienen siempre presente conocer cmo dirigir una empresa,
ya sea directamente la gestin dentro de la misma empresa. Son numerosos los
indicios de que la mala voluntad gerencial no funciona, los gerentes autoritarios que
basan su gestin en la superioridad y faltas de respeto a sus empleados tratando de
infundirles miedo, genera desconfianza.

NDICE
CAPITULO
1

Liderazgo Empresarial
I
LIDERAZGO EMPRESARIAL
1.1.

DEFINICIN DE LIDERAZGO...........................................................................5

1.2.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO.......................................................................6

1.3.

CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER.........................................9

1.3.1.

Habilidades:............................................................................................. 9

1.3.2.

Rasgos de personalidad:........................................................................10

1.4.

LIDERAZGO EMPRENDEDOR.......................................................................13

CAPTULO
II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
2.1.

CONCEPTO.................................................................................................. 15

2.2.

TIPOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL.......................................................16

2.2.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LAORGANIZACIN..............16

2.3.

REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA......................................17

2.3.1.

TRABAJAR RELAJADOS CON LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS..............18

2.3.2.

ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS.......................................18

2.3.3.

MEJORAR LA IMAGEN FACILITAR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL........19

2.3.4. APRENDER A COMUNICARSE Y A TRANSMITIR CORRECTAMENTE LO QUE

QUIEREN........................................................................................................... 19
2.3.5.
2.4.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL...........19

LAS 7 PAUTAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL...........................................19

2.4.1.

LAS 7 CLAVES CITADAS POR EMPRENDEDORES NEWS SON:................20

CAPITULO
I
LIDERAZGO EMPRESARIAL
1.1.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que
2

Liderazgo Empresarial
los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia
para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son la
influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo,
las empresas serian solo una confusin de personas y maquinas, de igual
modo que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de msicos e
instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren liderazgo
para desarrollar al mximo sus preciosos activos.
Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como
gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca
siempre la innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte
para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza, y del cual
depende en la mayora de los casos el xito de la empresa. 1
Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios
actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un
grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo. 2
El liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y seguidores que se
esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos
compartidos
El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de
ensear a un grupo de individuos la manera como deben actuar, tomar
decisiones y valerse por s mismos. 3
En su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. 4
1 Davis (2003). Liderazgo y empresa. Mxico. Tercera edicin: Editorial Trillas.
2 Gibson (2003). Liderazgo empresarial. Barcelona. Primera Edicin: Editorial
Edim.
3 Hellriegel (2005). Mxico. Primera edicin: Editorial PAX MXICO.
4 Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edicin: Editorial Edansa

Liderazgo Empresarial
Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos" 5
1.2.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.6

1.3. CARACTERSTICAS QUE IDENTIFICAN A UN LDER.

1.3.1. Habilidades: Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas
que los capacitan para hacer su trabajo.
Habilidad tcnica: La frase habilidad tcnica se refiere a los
conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso
o tcnica. La habilidad tcnica es la caracterstica definitiva del
rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme
se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus

habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes.

Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la
capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el
trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel organizacional escapa al
requisito de la habilidad para relacionarse. Es parte importante del
comportamiento del lder y se analiza a lo largo de la obra. La falta de
habilidad para relacionarse ha motivado la cada de muchos gerentes y

directores generales.
Habilidad conceptual: La habilidad conceptual es la capacidad para
pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones
amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms

5 Chiavenato, Idalberto (1993). Liderazgo y empresa. Introduccin a la teora

general de la administracin. Quinta edicin. Mxico: EDITORIAL MC GRAW HILL
6 Rallph M. Stogdill (1999). Madrid. Cuarta Edicin: Editorial Edansa

Liderazgo Empresarial
importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La
habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse,

con personas, y la habilidad tcnica, con objetos.

El anlisis de las habilidades del lder explica por qu los jefes de
departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como
vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de
habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en particular la
habilidad conceptual adicional.

1.3.2. Rasgos de personalidad: Algunos resultados de investigaciones sugieren

que los rasgos de personalidad, la capacidad de estar alerta, el nivel de
energa, la tolerancia al estrs, la madurez emocional, la originalidad, la
integridad personal y la auto-confianza estn asociadas con un liderazgo

efectivo.
Motivacin: Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de
poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en formas socialmente
aceptables. Los lderes eficientes trabajan dentro del sistema para lograr
resultados deseables. Esta orientacin particular para utilizar el poder con
propsitos constructivos, denominada orientacin socializada hacia el poder,
ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los lderes. Otra
motivacin que distingue a los lderes es una necesidad relativamente alta de
conseguir logros, particularmente segn se refleje en el campo de sus
intereses. Adems los lderes eficientes tienen una necesidad relativamente
dbil de afiliacin, lo cual sugiere que ellos estaran ms motivados por lograr
completar una tarea que interactuar con otras personas. Sin embargo, la
necesidad dbil de afiliacin no impide que el lder efectivo aplique destrezas
interpersonales.

CAPTULO
II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
2.1.

CONCEPTO

Liderazgo Empresarial
Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones
industriales,

cmaras u organizaciones representativas ante el sector

gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen

intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y
crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. La
historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron
responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que
hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los
grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en
la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los hroes que arriesgaron la
vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de
hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras,
no slo en los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y
multiforme se requiero el liderazgo micro para los diversos inters, grupos y
organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. El
liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia
emocional El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la
capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica
muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender
ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro,
ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el
corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender. Por lo general
se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias
individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un
enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo
desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y
las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad emocional. Lo anterior
nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para
explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las
explicaciones de xito se apoyaban en el concepto de inteligencia,
entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le
permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas.
6

Liderazgo Empresarial
Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es
necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar
respuestas en el mundo de las emociones. La tarea del Lder Empresarial,
consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para
satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera
profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la
satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir
que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios
en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino
cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos: dinero,
equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los
propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su
colaboracin en la misin de la empresa.
2.3TIPOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
2.3.1 Liderazgo transaccional

Definicin:

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo

empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus
servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el lder
reconoce qu quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos
necesarios

para

hacer

que

lo

consigan.

El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden

con

su

trabajo.

Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante

de

un

trabajador

es hacer

lo

que

el

lder

dice

que

haga.

Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para

que los trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de
objetivos

que

ha

marcado
7

el

lder

la

empresa.

Liderazgo Empresarial
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes
salen

ganando.

Caractersticas del liderazgo transaccional

o poltica de premios econmicos segn el rendimiento
o tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud
o respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados
o es imprescindible para el funcionamiento de la empresa
Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional
Ventajas:

hay un beneficio mutuo

el trabajo es valorado y considerado

es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.

Desventajas:

tiene poco alcance

dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente

si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar

mayor efectividad en la empresa

gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo
esperado

la relacin entre lder y trabajador es impersonal

2.3.2. Liderazgo transformacional

Definicin

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y

Bernad M.Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban

Liderazgo Empresarial
un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar ms en el
mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un un empuje ms motivador y prximo al
trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos
de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin
sea el de liderazgo carismtico.
Caractersticas del liderazgo transformacional
o aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona
antes que una herramienta para ganar dinero.
o hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus
ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
o se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
o se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
o hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
o se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo
o hay voluntad de arriesgarse
Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:

desarrollo de habilidades sociales

el lder es un ejemplo a seguir

aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor

productividad y mayores beneficios

menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores

mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas

aprendizaje corporativo

Liderazgo Empresarial
Desventajas:

asume que hay motivacin por parte del trabajador

los resultados son visibles a largo plazo

no todos los lderes pueden ser transformadores

carece de detalles de aplicacin

hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:

hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores

hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan

cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman

pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

Liderazgo transaccional y transformacional

El liderazgo transaccional y liderazgo transformacional son dos enfoques
distintos de liderazgo que se han estudiado ampliamente en Psicologa del
trabajo

de

los

recursos

humanos.

Algunas diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional son:

el lder transaccional busca transacciones, acuerdos, entre la empresa y sus

trabajadores

el lder transformacional pretende transformar a los trabajadores y la forma en

que la empresa opera. No se centra en resultados, sino en las personas que
hacen posible esos resultados

el liderazgo transaccional es a corto plazo y el liderazgo transformacional

pretende ser duradero

2.2.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las
10

Liderazgo Empresarial
caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobra
las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en
trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es
resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos
tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por
ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder; lo que hace anotar que a este individuo es un instrumento
del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo. Como el liderazgo est en
funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se
considera quien estas caractersticas determina quien se convertir en el lder
del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en
una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada .Dependiendo si la situacin requiere accin
rpida e inmediata o permite deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden
caer en personas diferentes. En sntesis, el lder es un producto no de sus
caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos
en una situacin especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos,
partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la
posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas
habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin
especfica.
2.3.

REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una relacin
satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e
impulsa voluntades y emociones. El lder sera as un orientador de
voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colectivo que
como tal lo reconoce. Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos
que pensar que los directivos-lderes tendran que ganarse la adhesin
11

Liderazgo Empresarial
cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos
compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las empresas de
directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al hablar de
ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores de hoy se
deberan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo,
de metas compartidas. No obstante, quiz no es seguro que la relacin entre
directivos y trabajadores de la economa del conocimiento, est bien reflejada
en el modelo lder-seguidor. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de
verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de
la formacin profesional u otras vas) se manifiestan como profesionales en
buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional entre
empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a
lderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que
atraen su inters, su atencin y su energa psquica. Pero, tras estas primeras
reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando
tambin con:
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los directivos,
complementaria a la de la gestin.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems

tras

metascomunes
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo. 7

2.3.1. TRABAJAR RELAJADOS CON LOS EMPLEADOS

Y/O EQUIPOS.

El error ms comn y frecuente que se ve en las empresas es el explotar a

sus empleados trabajando pero de un modo un poco curioso. Cuando hay
poco trabajo las empresas prefieren que sus empleados se aburran antes que
se distraigan leyendo, navegando por internet o chateando. Muchas
empresas censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por
la creencia de que les distrae de su trabajo.
2.3.2. ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS Y/O EQUIPOS
Escuchar a las personas, a su equipo, a sus empleados, se cooperativo,
escucha su punto de vista y no vivir en su propio mundo porque terminar
7 http://www.liderazgoempresarial.com/main_esp.htm

12

Liderazgo Empresarial
pasando factura. La cooperatividad es democracia, al mundo le gusta la
democracia, no llevar a cabo un liderazgo empresarial totalitario.
2.3.3. MEJORAR LA IMAGEN FACILITAR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La imagen de un lder empresarial negativa es muy mala dentro de la
empresa. Imaginando un lder de grupo que cae mal a su equipo, el grupo
podr cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de forma comn saldrn
objeciones o quejas.
La buena imagen de un lder (su carisma) favorecer la cooperacin y el buen
trabajo, reducir las objeciones y propiciar el positivismo en la empresa. Es
importante trabajar la imagen de uno mismo para mejorar el liderazgo.
2.3.4. APRENDER A COMUNICARSE Y A TRANSMITIR CORRECTAMENTE LO
QUE QUIEREN
El saber comunicarse se basa en hacerse valer, en saber comunicar que es lo
que quieren exactamente y comunicarlo con tanta efectividad que hagan
sentir a la gente para que apoyen su causa y objetivos, tienes que hablar de
tal modo que consigan poner a la gente y entender a la perfeccin para que
se apoyen. En eso se basa el autntico liderazgo empresarial y si lo logran se
convertirn en un magnfico lder.
2.3.5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Es la actividad directiva en las agrupaciones, como cmaras u organizaciones
representativas ante el sector gobierno no slo en sus propias empresas, sino
en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en
nuestra sociedad.8
2.4.

LAS 7 PAUTAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el
cumplimiento de sus objetivos pasa por contar con una buena conduccin, es
decir con un CEO que sepa liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus
empleados.
Sin embargo, no son muchas las firmas que ponen en prctica dicha regla y
apenas tienen en claro cules son las habilidades con las que deben contar
sus lderes, de acuerdo con su sector de desarrollo.

8 http://www.slideshare.net/cenriquecs/liderazgo-empresarial

13

Liderazgo Empresarial
Segn Emprendedores News, el Chartered Institute of Personnel and
Development quiso profundizar en este tema y desarroll una gua con las
siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir para
contar con buenos dirigentes.
Su autor, John Adair asegur que el xito depende del liderazgo demostrado
en todos los niveles de una organizacin, por lo tanto, los empleadores deben
prestar especial atencin en la seleccin y formacin de sus lderes.
Al respecto hizo una acotacin sobre un error comn, ya que a su parecer
una persona que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es
capaz de ejercerlos en un escaln ms alto.
Asimismo, detall que los lderes deben poseer las habilidades y experiencia
para asegurarse que el grupo realiza bien las tareas.
En otras palabras, debe conocer lo que e est haciendo para ser capaz de
detectar cuando algo est mal.
El secreto para convertirse en un lder de xito es el reconocimiento de la
grandeza que se encuentra en los dems, concluy. 9
2.4.1. LAS 7 CLAVES CITADAS POR EMPRENDEDORES NEWS SON:
1. Seleccin
Una buena seleccin es la puerta al xito. Si se opta por una persona con las
capacidades necesarias para el negocio, todo se har ms fcil. Por el
contrario, cuando se elige mal, los esfuerzos futuros poco valdrn.
2. Formacin
Es necesario darles la formacin adecuada para ayudar a los gerentes a
adquirir habilidades y convertirse en buenos lderes, indica la gua de Adair.
3. Largo Plazo
Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale
crear un plan de formacin de corto plazo, o apenas realizar cursos cada
cierto tiempo. Segn Adair, debe existir una poltica de desarrollo a largo
plazo.
4. Integracin
No se trata slo de integrar a los empleados, sino tambin integrarse al grupo.
De nada sirve planear o manejar los procesos nicamente de afuera, ya que
lo importante es participar de ste como cualquier otro trabajador.
5. Mentoring
9 Valores y Liderazgo Empresarial (1998). Extrado
dehttp://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/36.htm . 25 de
Abril, 20:.24 hrs.

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Liderazgo Empresarial
Los lderes deben actuar como mentores de liderazgo, enseando a travs de
sus errores y aciertos, asesorando a los nuevos lderes. Para Adair, aquel
directivo que no deja huella en otros, no deja nada.
6. Autodesarrollo
En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores
deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con
espacio para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cmo
solucionarlos. La formacin acadmica tambin forma parte importante de
este proceso.
7. Empata
Finalmente, las organizaciones necesitan entender qu cosas necesitan de
los lderes y utilizar ese conocimiento para el actuar diario. Cmo saber qu
personas se necesitan si apenas se conoce qu se necesita de ellos?
Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas
estas medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generar una
verdadera cultura empresarial, argumenta la gua. 10

10 Liderazgo Empresarial. (2003). Agroenfoque para el desarrollo Agropecuario,

Agroindustrial y Agroexportaciones. Revista de Lima, Enero: 53 57.

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Liderazgo Empresarial

CONCLUSIONES

El Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para

reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito
dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste,
para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este mundo

globalizado.
Tomemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que
desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante

otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nacin.

El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que
stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y
productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la
rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las
empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que
sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as
podremos surgir dentro de nuestros campos laborales.

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Liderazgo Empresarial

1. Vroom, Victor H. EL NUEVO LIDERAZGO Editorial: Daz de Santos S.A.

Madrid - 1990

ANEXO

EL LDER

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Liderazgo Empresarial

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