4.

5 MATRIZ DOFA
Definicin
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades
internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del
producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn ser de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califique
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de
entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar
sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situacin en la cual puedan
aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose
de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias
de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

Pasos para construir una Matriz DOFA.

1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco
Oportunidades (O)
Lista de Oportunidades
Amenazas (O)
Lista de Amenazas

Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Estrategias (DO)
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
Estrategias (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar las
amenazas

Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Estrategias (FO)
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
Estrategias (FA)
Usar fortalezas para evitar
amenazas

ANALISIS EXTERNO. EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas, es decir, vistas como organismos que
tienen relaciones recprocas con su entorno. El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades
y amenazas. Un Gerente o equipo gerencial estratgico encuentra en el medio en que se mueve la empresa
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacdades que ofrece. Igualmente
deber identificar aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones.
En consecuencia, una planeacin exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las reas
favorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratgico, primero tiene que entender la
naturaleza del medio en que se mueve la organizacin. Esta es una tarea continua y permanente para la alta
direccin de una organizacin, especialmente en un entorno que est cambiando en forma constante y
turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el xito o fracaso es
la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada, los desafos del cambio. Los
cambios de gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los
tecnolgicos, no slo pueden tener efectos en'.una u otra compaa individualmente, sino que pueden generar
la crisis o el repunte de toda una industria.
Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A principios de la dcada de los
80, varios productores de automviles estaban al borde de la bancarrota, debido en gran medida a su
inhabilidad o renuencia para responder a los incrementos que desde 1973 venan registrando los precios del
petrleo. Estos requerimientos habran podido satisfacerse, si hubiera desarrollado una lnea de automviles
ms eficientes en consumo de petrleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena
oportunidad. En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, los
productores japoneses ganaban terreno en el mercado mediante la oferta de automviles pequeos, de alta
velocidad, bajo costo y poco consumo de petrleo.

El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japn como el mayor productor de relojes, slo se
explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad
de los japoneses para aprovechar las oportunidades de su entorno.

La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura

Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantener un permanente
examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el xito de una empresa. Este es un requisito
para realizar efectivamente la planeacin y gestin estratgica de una empresa. Los factores econmicos,
polticos, competitivos, geogrficos, sociales y tecnolgicos pueden tener un significativo impacto positivo o
negativo en una organizacin. Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser
considerados en el proceso de planeacin y gestin empresarial. EI-anlisis del entorno habilitar a la
compaa para reaccionar oportunamente ante los factores externos. Facilitar el paso de una empresa que
reacciona a una que se anticipa.
Una organizacin exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer
sus demandas externas. El 90% de la dinmica externa de una organizacin es superada por factores
externos.
Las muchas incgnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a la hora de tomar
decisiones estratgicas. Por lo tanto, los mtodos presentados en este captulo estn diseados para ayudar
al director o gerente estratgico a identificar en el medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que
circunda la organizacin. Se presentan dos mtodos de anlisis a saber:

1. Examen del medio: auditora externa

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estn fuera de la organizacin. Ello
incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaa interacta. Generalmente, las fuerzas
del medio se consideran "fijas" o "dadas". No obstante, stas pueden ser influidas por la estrategia que se elija
y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito potencial. As, es necesario identificar las fuerzas
importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la
compaa pueda tomar un curso de accin efectivo. El examen del medio puede subdividirse en seis reas
claves. Ellas son:
1.

Factores econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes

y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.

2.

Factores polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos
nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y decisin poltica (normas,
leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.

3.

Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educacin,
salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).

4. Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas, las herramientas, los
procesos, los materiales, etc.
5. Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos
naturales.

Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del control de la empresa,
una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con antelacin a

dichos factores. As, la empresa podr aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas
que le genera su entorno. Adms, puede disear estrategias que le permitan intervenir en los factores
externos que la afectan. El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategias mediante el cual se pueden
identificar decisiones que podran afectar a la empresa en forma anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades
presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso de direccin estratgica es
necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relacin con el
desempeo futuro de la compaa. La identificacin de estos factores se logra mediante la conformacin de
grupos que en sesiones estratgicas analizan y evalan los factores externos que puedan afectar o favorecer
el desempeo de la compaa. La preparacin previa de un documento sobre el comportamiento del entorno,
facilitar el trabajo de los grupos estratgicos sealados anteriormente. Con la informacin y en las sesiones
de grupo, stos trabajan con el objetivo de elaborar el POAM.

2. El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que permite identificar y valorar
las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia. un
grupo estratgico puede determinar si un factor au .. el cntorno constituye una amenaza o una oportunidad
para la firma.

3. Cmo elaborar el POAM

Al igual que el PCI descrito en el captulo anterior, el POAM tiene una metodologa para su elaboracin:
a.

Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de anlisis.

b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.

La compaa mediante la conformacin de grupos estratgicos, tal como se explic en el captulo
anterior realiza esta parte del anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la informacin del entorno y
con representacin de las diferentes reas de la organizacin. Cada compaa decide hasta qu nivel
de la organizacin debe extender la participacin en este ejercicio del entorno, as como la
metodologa de conformacin de Grupos Estratgicos.
c.

El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas,
etc.) y sobre cada una realiza un Anlisis detenido

d.

Priorizacin y Calificacin de los factores externos: de la misma manera como se procedi en el

PCI.
El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las amenazas (A.M.B.);
donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una oportunidad o amenaza importante.
Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM.

e.

Calificacin del Impacto

Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza
en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

f.

Elaboracin del POAM

El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno corporativo, el cual
presentar la posicin de la compaa frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado
como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los
cuales se describirn con detalle ms adelante.

Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el desempeo logrado es lo que motiva el
anlisis estratgico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en
el interno, la firma no est en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es necesario que las
nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinicin de la estrategia que se tiene.

Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las ya existentes es el
constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacos entre el
desempeo y las metas propuestas.

La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su

competencia. Es indispensable por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y valide con
un estudio profundo del entorno y de la competencia.

El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se mencion anteriormente es una herramienta muy
importante para la realizacin de la auditora organizacional. Veamos en qu consiste y cmo se elabora.

2. Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa
en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnstico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin
corporativa.

El PCI examina cinco categoras a saber:

1.

La Capacidad Directiva

2.

La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

3.

La Capacidad Financiera

4.

La Capacidad Tecnolgica (Produccin)

5.

La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin de la Fortaleza o

Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala
de Alto Medio -Bajo.

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la entidad en
cada una de las cinco categoras generales, y determinar los "vacos" que requieren correccin o
consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza
fundamental en la definicin de la posicin relativa de la firma y del curso de accin ms conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una
compaa en un momento dado y para establecer las reas que necesitan atencin.