REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

ESCUELA DE INGENERA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
PROF.(O) : HORACIO YANEZ
SECCIN: DCN0601V1II

Administracin de Operaciones
Aspectos relacionados con la planeacin de la capacidad y la
programacin de las operaciones, Aspectos relacionados con la
administracin de Inventarios, y aspectos relacionados con la
administracin de la fuerza de trabajo

INTEGRANTES:
Criollo Yennifer CI: 21.284.904
David Pachn C.I: 15.645.470
Ronald Seplveda C.I: 20.910.797
Valey Molina C.I: 21.424.564

CARACAS, OCTUBRE 2014

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3.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por
unidad de tiempo. Es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin
que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.
Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben
considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que,
para efectos de planeacin, la capacidad real depende de lo que se piense producir.
Un ejemplo; una empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir
ms de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por
lo tanto, aun cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus
instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponible al ao, tambin estn pensando que
las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos de
cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de
trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirn a estos
recursos.
La planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significados para las
personas que estn en distintos niveles de la jerarqua administrativa de las
operaciones.
La capacidad en un trmino relativo y, en el contexto de la administracin de
operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a
tres periodos.
1. Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la
planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la
autorizacin de la alta gerencia.
2. Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de
equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.
3. Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin
entre la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un
enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El
nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta
de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.
2

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn

de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.
Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los
precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.
Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el que se ha
diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual
revela qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de
operacin
Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500
automviles por da y si estuviera operando actualmente 480 automviles por da,
entonces el ndice de utilizacin de la capacidad seria 96%.
ndice de til. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%
Importancia de las decisiones de capacidad:

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

Afecta los costos operativos
Altos costos inciales
Involucra compromiso gerencial de L.P.
Afecta la competitividad
Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
La globalizacin suma complejidad
Impacta los planes de largo plazo
Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para
incrementar o disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad
de produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto
a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de
energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se
puede adaptar con rapidez al cambio.

Procesos flexibles: eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas
flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de preparar. Estos
dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de
productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economas de alcance. (Por
definicin, las economas de alcance existen cuando mltiples productos se pueden
producir a costo ms bajo en combinacin que por separado).
3

Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con

facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de
los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas

cuestiones. Tres muy importantes son:
Conservar el equilibrio del sistema.
Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Fuentes externas de capacidad.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIR
Se deben abordar las demandas de lneas de productos individuales,
capacidades de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y ancho
de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1.

Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos

individuales dentro de cada lnea de productos.

2.

Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para

cumplir los pronsticos de las lneas de productos.

3.

Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible

durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se

mantendr entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de
capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.
Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalacin es de 10
millones de dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12 millones
de dlares al ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn de
capacidad de 20% es igual a un ndice de utilizacin de 83% (100% / 20%).
MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las
unidades de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles
utiliza el nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin
en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de
abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el
problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de
produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser
medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede
expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados.
Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una
medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad.
Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los
4

insumos o los productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de

medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en
la siguiente tabla.
En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los
siguientes asuntos:

Una medida agregada.

Efectos de la mezcla de productos.
Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).
Capacidad constante y capacidad pico.
TEORA DE RESTRICCIONES
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que
utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las
empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta
mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el
mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las
organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la
meta de un sistema.
Mejora continua en la teora de restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es
un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad
para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Enfoque Sistemtico Del TOC

Identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las
ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.
Subordinar todo a la restriccin anterior: todo el esquema debe
funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la restriccin.
Si las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso para trabajar en
forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
5

HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

La planeacin como parte del proceso administrativo constituye un elemento
complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema de forma activa o previsible.
El objetivo de la planeacin de la capacidad es asegurar que el contenido
puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisin
por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorar los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducir la
tasa de errores de datos.
La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la
audiencia, tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la
mayora de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los
requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una
audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar
otras variables bajo determinadas circunstancias.
a) Modelos de lneas de espera
Uno de los campos ms importantes de la administracin de operaciones es
comprender qu son las lneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la
economa de servicios, la gente espera en distintas lneas todos los das, desde que
se dirige al trabajo en el automvil, gasta cuando sale del supermercado. Tambin hay
lneas de espera en las fbricas; los trabajos esperan en lnea para ser procesados en
diferentes maquinas y estas esperan su turno para ser revisadas.
Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones
matemticas que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas
(medidas de desempeo) para una cola.
Llegada de los clientes
Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una poblacin
finita o de una infinita. La diferencia es importante porque el anlisis se funda en
diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solucin.

Poblacin finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarn

el servicio y, en ocasiones, formarn una lnea.
Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:

Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.

Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.

Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de

unidades en la lnea de espera ms la cantidad de unidades que se estn atendiendo).

Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.

Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de

espera ms el tiempo de servicio).

Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el

servicio.
Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones
matemticas que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas
(medidas de desempeo) para una cola.
Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:
Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.
Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la lnea de
6

espera ms la cantidad de unidades que se estn atendiendo).

Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.
Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera ms el
tiempo de servicio).
Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
Los gerentes que tienen dicha informacin son ms capaces de tomar
decisiones que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de
proporcionar dicho servicio.
Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de
modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o
sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre
costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema
dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio.
Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio haya
sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas
o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas. En la
siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este modelo
puede usarse para representar una situacin tpica en la cual los clientes llegan,
esperan si los servidores estn ocupados, son servidos por un servidor disponible y
se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.
Los objetivos de la teora de colas consisten en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del
mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del
sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones cuantitativas
de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la
"paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita
o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es suponerla
infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la
cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es extremadamente
improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese nmero
lmite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
7

served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
ESTRUCTURA

DE

UN

SISTEMA

DE

LINEA

DE

ESPERA

Lnea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estacin para tomar y surtir el
pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan
ms clientes forman una lnea de espera y aguardan que se desocupe la estacin para
tomar y surtir el pedido.
Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:
1.
2.
3.

Retraso promedio de clientes

La longitud promedio de las filas de espera
La utilizacin del centro de trabajo

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema

cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio.
Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan
un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del
sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, mquinas, semforos, gras,
etctera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos,
etctera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenmenos que
generalmente tienen asociadas fuentes de variacin que se encuentran fuera del
control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilizacin de
modelos estocsticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas.
b) Simulacin
La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro
ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo
eso tambin es algo muy cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un
examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la
produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por medio
de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.
Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente
por los adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un
pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de
otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y
decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una perfecta
simulacin de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto.
Uno de los principales proyectos futuristas de la simulacin aunque muy
costoso, es en el campo de las minusvalas fsicas, ya que su diseo tendra que
incluir, sobre todo en el campo de los invidentes, unos sensores especiales, que
adaptados, conseguiran una visin simulada del terreno permitiendo dotar de visin
(en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades
superiores a las humanas mdiate esta realidad simulada real al mismo tiempo.

Otro factor que ayudara a estas personas minusvlidas el entrenamiento de

mdicos, en el cual se utiliza una estacin que recibe datos de las herramientas que
maneja el mdico, iguales a las que utilizara el mdico en una operacin real, para
procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo
distinga de una operacin real. Este sistema tiene, un gran inters ya que es ms
barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales,
adems de permitir que muchas ms personas aprendan o mejoren sus habilidades ya
que solamente es cuestin de adquirir ms maquinas que puedan funcionar con turnos
mucho ms flexibles que las operaciones reales.
Uno de los proyectos ms interesantes de la simulacin virtual de sistemas
est relacionado con la composicin musical, que adems es una aficin particular de
las personas en nuestros das. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de
uno o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de
creacin musical que automatiza la generacin de acordes, pero con una gran ventaja,
ya que el control se realiza de una forma mucho ms intuitiva, puesto que los sonidos
van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio. Aqu es donde
radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad de suavizar el
interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador en este caso, para que pueda
extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstculo.
Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos Finitos
Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes
objetivos del diseo moderno:
Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo.
Disear en orden la utilizacin real en servicio.
Disear bien al primer intento.
En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) est ya
representando un grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en esta etapa de mucho ms primaria.
Sin embargo la verdadera reduccin del bucle diseo-desarrollo se produce cuando
ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera para definir el producto y la
segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la
conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos
antes mencionados.
La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de
hardware como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos
matemticos cuya resolucin analtica resultara prcticamente imposible. De hecho
muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, solo falta un medio
adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As pues la simulacin intenta
reproducir la realidad a partir de resolucin numrica mediante ordenador, de las
ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir
que la simulacin es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad
de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija lmites a su utilizacin.
Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi
reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el
movimiento conjunto de grupos de slidos, etc. Esto permite un conocimiento mucho
ms profundo de un producto antes de que exista fsicamente, siendo posible detectar
muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el servicio real.
9

El mtodo de los elementos finitos es una de las ms importantes tcnicas de

simulacin y seguramente la ms utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su
utilizacin es extensible a multitud de problemas de fsica, a continuacin expongo
algunas aplicaciones del campo mecnico.
c)

Arboles de Decisin
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial
condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que
existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el
objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en
el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.
Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la
descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma
de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez
que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del
valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es
pequeo y no son posibles todas las combinaciones.
Uso de rboles decisiones.
El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas.
Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los
analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben
tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso
de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.
Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es
necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son
tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de
decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere
para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una
lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de
decisin no muestra todo los datos.
Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de
flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el
diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se
emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe
tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la
decisin.
Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis
de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias
de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El
10

gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un

problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo
de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de
decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de
considerar las tablas de decisin.
4.-Conocer los aspectos relacionados con la administracin de Inventarios.
4.1.- Inventario con demanda independiente (Modelos Avanzados).
El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de
productos no est sincronizada con los planes de produccin, este modelo de gestin
de inventario usualmente se combina con el modelo de cantidad ptima de compra,
tambin conocido como modelo de cantidad de pedido fijo o formula de Wilson. El cual
consiste en establecer un punto de pedido y cada vez que las existencias llegan a este
punto colocar pedido por una cantidad que se estima como optima, de acuerdo a un
estudio de demanda preestablecido.
Antes de demostrar matemticamente como funciona este modelo, vamos a
ilustrar un ejemplo prctico, para hacer ms fcil su comprensin: Supongamos a un
ama de casa que vive en un lugar lejano donde la nica manera de conseguir harina
es encargarla por correo. La Sra. observa que consume en promedio una bolsa de
harina por semana, y que el pedido tarda cuatro semanas en llegar, entonces ella
calcula que si coloca el pedido cuando el inventario se encuentra en cuatro bolsas de
harina, estas sern suficientes mientras llega el pedido, es decir sern repuestas
justamente cuando el inventario se encuentre en cero.
Punto De Pedido.
Tericamente, el punto de pedido ser igual a la esperanza matemtica de
demanda en el tiempo de reposicin
Mximos Y Mnimos.
Consiste en establecer niveles mximos y mnimos de inventario y un periodo
fijo de revisin de sus niveles. El inventario se revisa solo en estas ocasiones y se
ordena o se pide la diferencia entre el mximo y la existencia total (cantidad existente
ms cantidad en trnsito). Solo en casos especiales se colocaran pedido fuera de las
fechas de revisin cuando por una demanda anormalmente alta la existencia llegue al
punto mnimo antes de la revisin. En sistemas automatizados estas fechas no se
preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisin y el sistema avisa cual es el
mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.
El ejemplo que dimos anteriormente, es el ms bsico en el modelo de
demanda independiente, pero para su ms eficaz aplicacin debe tenerse en cuenta
una variable conocida como existencia de seguridad o "colchn", la cual ser igual al
punto mnimo de inventario.
Formulas Matemticas.
Pp = Punto de pedido.
Tr = Tiempo de reposicin de inventario (en das)
Cp = Consumo promedio (diario)
CM = Consumo mximo (diario)
Cm = Consumo mnimo (diario)
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EM = Existencia mxima
Em = Existencia mnima (o de seguridad)
CP = Cantidad de pedido
E = Existencia actual
Pp = Cp x Tr + Em ; EM = CM x Tr + Em ; Em = Cm x Tr
CP = EM E
Ejemplo prctico.
Digamos que queremos calcular los niveles ptimos de inventario del refresco
Coca-Cola, entonces tenemos que el tiempo de reposicin (Tr), es decir las veces que
viene el camin a nuestra planta es de cada 5 das, y que de acuerdo a nuestra
estadstica de venta anual, el da de mayor consumo fue de 100 cajas; el de menor
consumo fue de 45 cajas y que en promedio la venta diaria fue de 70 cajas, adems
en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en nuestro deposito era
de 350 cajas, entonces calculamos:
Em = 45 x 5 =>Em = 225 cajas
EM = 100 x 5 + 225 => EM = 725 cajas
Pp = 70 x 5 +225 =>Pp = 575 cajas
CP = 725 350 => CP = 375 cajas
CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO = 375 CAJAS.
4.2.- Planeacin de requerimientos de Materiales.
La planificacin de los materiales es un Sistema de Planificacin y
Administracin, normalmente asociada con un software que plantea la produccin y un
sistema de control de inventarios. Tiene el propsito de que se tengan los materiales
requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. La
planificacin de los materiales sugiere una lista de rdenes de compra. Programa las
adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos primordiales:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y

entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra.

Objetivos.

El la planificacin de los materiales determina cuntos componentes se

necesitan, as como cundo hay que llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que
se traduce en una serie de rdenes de compra y fabricacin de los materiales
necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.

Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
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Un sistema la planificacin de los materiales debe satisfacer las siguientes

condiciones:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin
son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricacin.
Entregas.
Compras.
Procedimiento.
El la planificacin de los materiales, es un sistema de planificacin de la
produccin y de gestin de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: qu?
Cunto? y cundo?, se debe fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del la planificacin de los materiales est basado en dos ideas
esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la
de los productos terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

Las demandas independientes.

La estructura del producto.

As pues, la planificacin de los materiales consiste esencialmente en el clculo

de necesidades netas de los artculos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no
considerado en los mtodos tradicionales, como es el plazo de fabricacin o entrega
de cada uno de los artculos, indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes respecto a su utilizacin en la siguiente fase del proceso.
En la base del nacimiento de los sistemas la planificacin de los materiales
est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.
Esta distincin es importante, debido a que la gestin de stocks de un producto
vara segn su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican mtodos
estadsticos de previsin por demanda continua y en las dependientes se utilizan los
sistemas la planificacin de los materiales.
El concepto de la planificacin de los materiales es sencillo: se trata de saber
qu y cuanto se debe aprovisionar/fabricar y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.

El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:

Horizonte.
Periodo.
Frecuencia.

El sistema la planificacin de los materiales Su objetivo es disminuir el

volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el
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momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin. Su

aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub-ensamble y
ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente.
El sistema la planificacin de los materiales comprende la informacin obtenida
de al menos tres fuentes:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda
externa (productos finales y piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin,
debiendo conocerse la fecha de recepcin de estas ltimas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la
empresa conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes
de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las
secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa
detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los
pedidos a proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el
exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin
van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin y en ltima instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos
a los clientes.
4.3.- Manufactura Justo a Tiempo.
Es una filosofa que busca la adaptacin a los cambios de la demanda,
produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades
precisas.
Se atacan los principales problemas operacionales para resolverlos y no
encubrirlos: se eliminan los desperdicios o despilfarros, se busca la simplicidad y se
hace un uso ptimo de recursos.
El fundamento del J.I.T. es atacar el inventario: se muestra el inventario como
el nivel del agua en un estanque, que en tiempos malos baja, dejando al descubierto
una serie de problemas.
Principios Del Justo A Tiempo.
Atacar los Problemas Fundamentales:
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No tiene sentido enmascarar u ocultar los principales problemas. Es necesario

evitar un estilo de direccin tipo bombero.
Se requiere, enfrentar y resolver los problemas fundamentales identificares.
Eliminar los Despilfarros:
Se reduce el nmero de actividades, eliminndose las ineficiencias que no
agregan valor al producto.
Principios Del Justo A Tiempo.
Buscar la Simplicidad: Debe simplificarse la gestin de la fabricacin
Disear Sistemas para Identificar Problemas: Es necesario generar mecanismos
permanentes y formales que detecten las deficiencias en los procesos internos
Ventajas Del Justo A Tiempo.
Reduccin de los niveles de inventario.
Disminucin de costos en la gestin de inventario.
Mejora en la calidad.
Reduccin del porcentaje de artculos defectuosos.
Disminucin de los plazos de fabricacin.
Menores rechazos por parte de clientes.
Mejora en el servicio entregado a los clientes.
Sincronizacin de la cadena de operaciones.

Implementacin De Un Sistema Justo A Tiempo

Poner el sistema en marcha.
Educar al personal: clave del xito.
Mejoramiento de los procesos.
Mejora en el sistema de control.
Relaciones con proveedores y clientes.
5- Conocer los aspectos relacionados con la administracin de la fuerza de
trabajo
5.1-Administracin de la fuerza de trabajo en las operaciones
Ayuda a las organizaciones industriales a identificar algunos de los problemas,
como en la productividad, que puede implicar una restructuracin organizacional, para
lo cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y con enfoques bien dirigidos,
tambin es importante considerar el tipo de organizacin (horizontal o vertical).
Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializado, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las
podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los
trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin
5.2-Diseo del trabajo
Especifica el contenido de este, las habilidades y capacitacin que el empleado
requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin apropiada para el
mismo. Un buen diseo del puesto de trabajo: mejora la eficiencia mediante el anlisis
de los elementos de trabajo incluidos en el puesto, mejora la productividad al
considerar los factores tcnicos y humanos, eleva la calidad del producto o servicio
final, y acrecienta la satisfaccin del trabajador.
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5.3 Medicin del trabajo

Estudio de mtodos Introduccin a la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la
actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo
mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro
para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un
estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un
trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.
Propsitos de la medicin del trabajo.
1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la
produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar
determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de
produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar qu tanta
mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y
disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo
para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra
obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema
de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio
es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos
para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la
comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin
cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y
movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los
diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este
dato es derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben
ms paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un
estndar de tiempo que define al 100% la produccin. Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo
es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente
un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo
que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado
trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido .

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Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos20/administracion-operaciones/administracionoperaciones.shtml
http://profecarreto.blogspot.com/2013/07/administracion-de-la-fuerza-de-trabajo.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/administracion-y-susprincipales-aspectos.htm

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