Professional Documents
Culture Documents
AVALIAO ESTRATGICA DO
AMBIENTE
As confeces das estratgias devem ser consideradas um exerccio
contnuo que requer reflexo e anlise e no um trabalho no qual os gestores
obtero sucesso apenas utilizando o improviso calcado em boas intenes,
completo esforo ou criatividade. Infelizmente, observamos que muitas
organizaes negligenciam o fato da estratgia (vista como uma opo
deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma viso do
ambiente, obrigando os gestores, por conseqncia, a realizarem uma
avaliao correta das influencias ambientais sobre os rumos empresariais.
de entendimento comum que o estabelecimento da estratgia a ser
implementada deve passar pelo julgamento baseado em uma avaliao
detalhada do ambiente externo e interno da empresa, devendo haver uma
combinao favorvel das circunstncias externas e internas para que sua
aplicao no fique comprometida.
Para o estudo do ambiente das organizaes empresariais,
tradicionalmente os compndios o decompe em trs camadas ou nveis de
anlise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou
Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial,
Especfico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organizao ou
Empresa).
79
Usando os conceitos-chave aplicados por Chiavenato (1999, p.97), podese entender o Ambiente Geral como sendo o meio mais amplo que envolve toda a
sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
componentes de modo genrico e Ambiente Especfico como sendo o meio mais
prximo e imediato de cada organizao. Enquanto o Ambiente Geral visto como
um meio que abrange diversas variveis que geram impactos profundos nas
esferas de todas as organizaes (variveis econmicas, tecnolgicas, culturais,
ecolgicas, polticas, sociais etc.), o Ambiente Especfico compreendido pelo
nicho onde a empresa desenvolve suas operaes de obteno de insumos,
processamento e oferecimento de seus produtos e servios, envolvendo
fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras.
Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan
e Fahey (1999, p.216) descrevem cinco nveis do ambiente empresarial
representados pelo Macroambiente, Ambiente Relevante, Ambiente Setorial,
Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura
18.
MACROAMBIENTE
AMBIENTE RELEVANTE
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE OPERACIONAL
EMP RESA
80
Estabelecimento da
Misso/Objetivos
PROPSITOS
ANLISE
EXTERNA
ANLISE
INTERNA
ELABORAO
DA
ESTRATGIA
Ambiente Externo
-Ambiente Geral
-Ambiente do Setor
-Ambiente da Concorrncia
Um Setor Atraente
-Setor cujas caractersticas
estruturais sugerem retornos
superiores mdia
3-Identificar a estratgia
adequada para que o setor
atraente proporcione retornos
superiores mdia
Formulao da Estratgia
-Seleo de uma estratgia
vinculada a retornos superiores
a mdia em determinado setor
4-Desenvolver ou adquirir os
ativos e as habilidades
necessrias implementao da
estratgia
Ativos e Habilidades
-Ativos e Habilidades
requeridos para implementao
de determinada estratgia
Implementao da Estratgia
-Seleo de aes estratgicas
vinculadas com a efetiva
implementao da estratgia
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores
mdia
83
Recursos
-Insumos no processo de produo da
empresa
2-Determinar as capacidades da
empresa. O que ela pode fazer melhor
do que a concorrente ao fazer uso de
suas capacidades?
Capacidades
-Condio que possui um conjunto
integrado de recursos de realizar uma
tarefa ou atividade
Vantagem Competitiva
-Habilidade que uma empresa tem de
desempenhar melhor do que seus
concorrentes
Setor Atraente
-Um setor que oferea oportunidades
que possam ser exploradas atravs dos
recursos e capacidades da empresa
Formulao e Implementao da
Estratgia
-As medidas estratgicas adotadas
visando auferir retornos superiores
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores mdia
84
85
TIPO DE ANLISE
Ambiente Geral
Anlise Macroambiental
Ambiente do Setor
Ambiente da Concorrncia
ORIENTAO DA ANLISE
86
DEMOGRFICO
AMBIENTE DO SETOR
AMBIENTE DO CONCORRENTE
GLOBAL
POLTICO-LEGAL
TECNOLGICO
87
DEMOGRFICO
ECONMICO
POLTICO-LEGAL
SOCIOCULTURAL
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
TECNOLGICO
GLOBAL
ELEMENTOS CRTICOS
Tamanho da populao
Estrutura etria
Distribuio geogrfica
Composto tnico
Distribuio da renda
Taxas de inflao
Taxas de juros
Dficits ou supervits na balana comercial
Taxa de poupana individual
Taxas de poupana comercial
PIB-Produto Interno Bruto
Leis antitruste
Leis tributrias
Filosofia de desregulamentao
Leis trabalhistas de treinamento
Filosofia e polticas educacionais
A mulher na fora de trabalho
Diversidade da fora de trabalho
Atitudes em relao qualidade da vida profissional
Questes ambientais
Mudanas nas preferncias de trabalho e carreira
Mudanas nas preferncias relacionadas com caractersticas de produtos e
servios
Inovaes de produto
Aplicaes dos conhecimentos
Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada
Novas tecnologias de comunicaes
Eventos polticos importantes
Mercados globalizados crticos
Pases recm-industrializados
Atributos culturais e institucionais diferentes
POLTICO
TECNOLGICO
ECONMICO
88
A descrio dos elementos crticos englobados neste modelo encontrase representada no Quadro 16.
Quadro 16- Quatro segmentos do macroambiente e seus elementos crticos
SEGMENTO
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE ECONMICO
AMBIENTE POLTICO
AMBIENTE TECNOLGICO
ELEMENTOS CRTICOS
1. Demografia:
- tamanho da populao
- estrutura etria
- distribuio geogrfica
- complexo tnico e nveis de renda
2. Estilo de Vida:
- formao domiciliar
- trabalho
- educao
- consumo
- lazer
3.Valores Sociais:
- valores polticos
- valores de socializao
- valores tecnolgicos
- valores econmicos
1. Mudanas Estruturais
2. Mudanas Cclicas
1. Sistema Formal
2. Sistema Informal
1. Pesquisa (Inveno)
2. Desenvolvimento (Inovao)
3. Operaes (Difuso)
PERGUNTAS AGREGADAS
1.
2.
1.
Qual o grau de mudana dentro desses padres? 2.
91
PERGUNTAS AGREGADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
MONITORAO
SONDAGEM
Surpresas
Mdio Prazo
AVALIAO
92
PROGNSTICO
Longo Prazo
95
3- SUPOSIES
Estamos supondo que o futuro ser voltil?
1 -OBJETIVOS FUTUROS
Como as nossas metas se comparam s de
4- CAPACIDADE
2 -ESTRATGIAS ATUAIS
Como estamos concorrendo atualmente?
RESPOSTA
O que os nossos concorrentes faro no futuro?
Onde temos vantagem em relao aos nossos concorrentes?
De que forma mudaremos o r elacionamento com os nossos concorrentes?
Figura 26 - Componentes da Anlise da Concorrncia.
Fonte: Hitt et al (2002)
O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82)
definem como sendo a Inteligncia do Concorrente, isto , a coleta tica das
informaes e dos dados necessrios relativos aos objetivos, estratgias, suposies e recursos do
concorrente.
Neste ponto, torna-se necessrio salientar que a empresa deve observar os
procedimentos ticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus
concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as prticas ticas e suas
97
antteses so muitas vezes tnues, convm enfocar que as prticas legais (como
a obteno de informaes disponveis ao pblico por meio de registros
oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma
conduta tradicional da empresa em detrimento de prticas contrrias a tica e
muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invaso de propriedade,
bisbilhotice e furto.
Mesmo havendo consenso dos benefcios que podem ser proporcionados
pela Anlise da Concorrncia, percebe-se que existe apenas uma pequena
parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento
de informaes de Inteligncia Competitiva. Entretanto, a empresa, nas
iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em considerao a
avaliao dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca
entender suas estratgias, para evitar cair na armadilha de gerar concluses
distorcidas ou efetuar reprodues de estratgias que no geraro resultados
efetivos para a organizao.
98
100
COMPETITIVIDADE
ESTRATGICA
VANTAGEM
COMPETITIVA
DESCOBERTA
DAS
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS
CAPACIDADES
OS 4 CRITRIOS
DAS VANTAGENS
SUSTENTAVEIS
RECURSOS
. Tangveis
. Intangveis
1 Valioso
2 Raro
3 De imitao dispendiosa
4 Insubstituvel
ANLISE
DA CADEIA DE
VALOR
Terceirizao
..
.
.
..
CARACTERSTICAS
Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
. Estrutura formal de comunicao da empresa e seus
sistemas formais de planejamento, controle e coordenao
Grau de sofisticao e ponto de localizao da fbrica e dos
equipamentos da empresa
Acesso a matrias-primas
Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,
direitos autorais e seg redos comerciais
RECURSOS INTANGVEIS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS DE INOVAO
RECURSOS DE REPUTAO
..
..
..
.
.
.
CARACTERSTICAS
Conhecimento
Confiana
Capacidade gerencial
Rotinas de organizao
Idias
Capacidade cientfica
Capacidade de inovar
Reputao junto aos clientes
-Nome da Marca
-Percepes de qualidade,durabilidade e confiabilidade do produto
Reputao junto aos fornecedores
-Interaes e relaes de eficincia, eficcia, suporte e benefcio
recproco
Gesto da inovao
Recrutamento, treinamento e
desenvolvimento pessoal
102
103
CAPACIDADE
HABILIDADE
CONHECIMENTO
PERCIA
FUNCIONAL
104
GERNCIA
FABRICAO
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
(P & D)
.
.
.
..
..
..
..
..
..
.
.
.
CAPACIDADES
105
SIM
RECURSOS
Insumos do processo de
produo de uma empresa
Fonte de
COMPETNCIA
ESSENCIAL
CAPACIDADE
Integrao de um conjunto de
recursos
CAPACIDADE
NO
Um conjunto no-estratgico
de recursos
106
DEFINIO
Capacidades valiosas
Capacidades raras
CARACTERSTICAS
Histria
uma cultura organizacional ou marca
singular e valiosa
Ambigidade Causal
Capacidades de imitao So aquelas que outras empresas no
as causas e os usos de uma aptido no
conseguem desenvolver com facilidade
dispendiosa
esto claramente definidos
Complexidade Social
relaes interpessoais, confiana e
camaradagem entre administradores,
fornecedores e clientes
Capacidades Insubstituveis
O recurso ou
O recurso ou
O recurso ou
capacidade
capacidade
capacidade
raro?
difcil de imitar? insubstituvel?
NO
NO
NO
NO
DESVANTAGEM
COMPETITIVA
SIM
NO
NO
NO
PARIDADE
COMPETITIVA
SIM
SIM
NO
NO
SIM
SIM
SIM
SIM
VANTAGEM
COMPETITIVA
TEMPORRIA
VANTAGEM
COMPETITIVA
SUSTENTVEL
Retornos abaixo da
mdia
Retornos
equivalentes
mdia
Retornos
equivalentes e
superiores mdia
Retornos acima da
mdia
109
PARA ONDE A
ORGANIZAO QUER
IR?
PARA ONDE A
ORGANIZAO EST
INDO?
Quais os resultados
alcanados?
EM QUE CONTEXTO A
ORGANIZAO EST
OPERANDO?
COMO MELHORAR A
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL?
110
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
FORAS
Competncias distintas
Recursos financeiros
Qualidade do produto/servio
Liderana do mercado
Estratgias adequadas
Economias de escala
Isolamento de presses
Tecnologia avanada
Vantagens de custo
Inovao no produto
Administrao adequada
FRAQUEZAS
Estratgia vacilante
Posio deteriorada
Equipamentos obsoletos
Baixa lucratividade
Baixa qualidade do produto/servio
Falta de talentos
Problemas operacionais
Presses competitivas
Linha estreita de produtos/servios
M imagem no mercado
Desvantagem competitiva
OPORTUNIDADES
Novos mercados
Novas linhas de produtos/servios
Diversificao de produtos/servios
Integrao vertical
Integrao horizontal
Poucos concorrentes
Crescimento do mercado
Novos clientes
Novas tecnologias
Produtos adicionais
Novas estratgias
AMEAS
Novos concorrentes
Produtos substutivos
Reduo dos mercados
Novas leis restritivas
Presses competitivas
Ciclo de negcio vulnervel
Novas necessidades
Mudanas demogrficas
Poucos fornecedores
Mudanas sociais/culturais
Concorrncia desleal
112
Captulo 5
IDENTIFICAO, AVALIAO E
IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
5.1 GERAO DE ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS
Durante o processo de consolidao de um caminho estratgico por parte
da empresa, os gestores freqentemente esto frente a tomadas de decises
sobre qual, das diversas alternativas que surgem, a mais apropriada para a
concretizao eficaz dos objetivos da organizao. Desta forma, pode-se
definir alternativa estratgica como sendo um, entre os vrios meios que
possibilitam a consecuo de um objetivo, soluo de um problema ou
desenvolvimento de uma oportunidade.
As dimenses que caracterizam as alternativas estratgicas apresentam
profundas diferenas na medida em que se realizam comparaes entre elas.
Entretanto Lyles (1999, p.299) classifica-as em alternativas bvias (decorrentes
das atuais estratgias da empresa, tipicamente como extenses ou correes do
impulso estratgico), alternativas criativas (que envolvem uma nova abordagem
de um tema ou deciso, ou adotam diferentes enfoques conceituais, em
comparao com as estratgias vigentes) e alternativas inimaginveis (que
refletem uma ruptura radical com a estrutura mental histrica da empresa).
113
Sensao de necessidade
Continuao do processo de
identificao de problemas
Estruturao do Problema
Conjunto Inicial de
Alternativas
A Lista afeta a viso do
Problema ?
SIM
NO
A Lista suficiente?
SIM
NO
NO
Lista Completa de
Alternativas
Tentativas de distendimento
criativo e buscas traumticas
Gerao de novas
Alternativas
NO
SIM
115
Frente ao modelo proposto, cabe ressaltar que a empresa deve dar uma
ateno adequada na formulao correta do problema, devendo para isso ser
elucidado claramente a sua natureza e suas provveis causas.
Outro ponto relevante reside no estabelecimento do tempo necessrio
para se poder gerar alternativas estratgicas superiores. Os gestores devem
buscar o equilbrio entre o impulso natural de se definir e solucionar com
rapidez os problemas ou resolver os temas com a necessidade de se avaliar com
mais profundidade as questes na busca de gerar alternativas criativas e
inimaginveis. Para tal, preciso que constantemente seja indagado as
seguintes questes:
1-O tema ou problema foi formulado por mais de uma maneira?
2-Quais as alternativas decorrentes de cada estrutura?
3-Que insights resultariam da definio do tema?
Na confeco da lista de alternativas os gestores tambm iro enfrentar,
com seriedade, o dilema de limitar o nmero de opes desenvolvidas, estando
conscientes de que no tero certeza de quais as alternativas sero mais
adequadas para uma investigao profunda. Entretanto, a lista ajuda os
administradores visualizarem as muitas direes potencialmente disponveis,
estando o nmero final dependente das metas e dos recursos disponveis para a
respectiva gerao e avaliao. O que se considera como adequado que,
dentre as opes integrantes da lista, se fomente a existncia de alternativas
bvias, criativas e inimaginveis.
As abordagens de anlise para a gerao de alternativas possuem diversos
tipos de classificao. Na busca de ajudar a estratificao em modalidades e
usando o contexto estratgico das empresas, Lyles (1999, p.306-313) agrupa as
abordagens de gerao de alternativas em estratgia vigente, estratgias de
unidade de negcio, estratgias corporativas, estratgias globais e
estratgias cooperativas.
116
Ampliar a variedade de modelos, estilos ou tipos de cada produto dentro de cada uma das linhas de produtos da
empresa.
Adicionar novos produtos a uma ou mais das atuais linhas de produtos.
Atingir clientes em novas reas geogrficas com os atuais produtos da empresa.
Atingir clientes em novas reas geogrficas com acrscimos s atuais linhas de produtos ou com novos produtos.
Penetrar em novos canais de distribuio com os atuais produtos.
Atingir novos clientes dentro dos atuais mercados geogrficos.
117
.
.
.
.
.
QUESTES AGREGADAS
Quais as mudanas aparentes nessas necessidades e
desejos?
Como sero essas necessidades e desejos em dois,
trs ou cinco anos?
Quais so as mudanas aparentes nessas
necessidades e desejos?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos nossos atuais clientes?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos atuais clientes?
--------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
..
..
..
..
120
TESTE 3:
QUAIS SO AS PERSPECTIVAS DE
IMPLEMENTAO BEM-SUCEDIDA?
QUESTES AGREGADAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
TESTE 4:
OS RISCOS SO ACEITVEIS?
2.
3.
TESTE 5:
OS RESULTADOS FINANCEIROS PREVISTOS
SERO ATINGIDOS E AUMENTARO O VALOR
PARA OS ACIONAISTAS?
122
124
TAREFAS ESTRATGICAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
ALAVANCAS ORGANIZACIONAIS
CONTEXTO CORPORATIVO
QUESTES AGREGADAS
1. Qual o grau de adequao com que a empresa est
atendendo s necessidades de todos os seus Stakeholders
(clientes, empregados e investidores)?
1. Quais so as tarefas estratgicas da empresa?
2. A equipe da alta gerncia tem uma viso ntida, e manifesta
consenso quanto s tarefas estratgicas?
3. As demais reas da empresa tm u ma viso ntida, e
manifestam consenso quanto s tarefas estratgicas?
1. A empresa apresenta nveis apropriados de coordenao e
de trabalho em equipe para realizar a tarefa?
2. Os membros da organizao possuem as imprescindveis
competncias tcnicas e gerenciais para realizar a tarefa?
3. As principais funes, fornecedores e clientes da empresa
esto efetivamente comprometidos com a estratgia?
A -A organizao do trabalho:
1. Como cada um dos seguintes fatores fomenta ou inibe a
realizao da tarefa estratgica?
-A estrutura organizacional.
-A presena ou ausncia de mecanismos
transfuncionais,como reunies ou equipes formais.
-A especificao dos papis, responsabilidades e
relacionamentos individuais.
B -Influncia:
1. O processo decisrio influenciado de forma adequada
pelas funes organizacionais relevantes?
2. O processo decisrio influenciado de forma adequada por
todos os nveis organizacionais?
C - Fluxo de pessoal:
1. As pessoas nas posies mais importantes dispem das
aptides e habilidades adequadas?
2. O processo de promoo recompensa que tipos de atitudes
e comportamentos?
D -Sistemas de informao, recompensas e mensuraes:
1. Os sistemas de informao e de mensurao proporcionam
os dados necessrios realizao da tarefa estratgica?
2. Os sistemas de mensurao e recompensa motivam
comportamentos que apiam a tarefa estratgica?
E -Liderana:
1. As aes do gerente geral e da sua equipe de pessoal-chave
induz e estimula os nveis mais baixos a adotar
comportamentos que apiam a tarefa estratgica da
empresa?
1. Em que extenso as polticas, os procedimentos ou a
cultura da corporao mais ampla dificultam a
implementao da estratgia da unidade de negcios?
126
COMPORTAMENTOS
INFORMAIS
OBJETO DE
INTERVENO
NVEL DA UNIDADE
INDIVIDUAL OU GRUPAL
(1)
(3)
Substituio, recrutamento,
trilhas de carreiras,
planejamento da sucesso e
avaliao do desempenho
Redefinio de
papis,responsabilidades e
relacionamentos
(2)
ESTRUTURA FORMAL
Orientao,
Aconselhamento,
Treinamento, Consultoria
nos processos e construo
de equipes
(4)
Sistema de remunerao,
sistema de informao,
estrutura organizacional e
sistema de mensurao
ESTRUTURA SIMPLES
ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA
MULTIDIVISIONAL
Aprimoramento de Processos
Reconfigurao de Processos
TIPO DE MUDANA
Incremental; Contnua
Indicadores de produtividade
Indicadores do Cliente
RENTABILIDADE
Rentabilidade do Produto
com os clientes
PAPEL DA TI
Vantagem estratgica
Automatizar
135
(1)
Visualizao
do Futuro
(2)
(3)
Identificao Avaliao dos
e Seleo dos
Processos
Processos
Vigentes*
Essenciais
Comunicao
(4)
Projeto do
Novo
Processo
(5)
(6)
(7)
Anlise da Planejamento Implementao
Defasagem da Transio
da Mudana
entre o futuro
e a situao
tal como
(As Is)
Captao e
Aplicao do
aprendizado
(*) Geralmente executado aps a Fase 4
Como o trabalho realizado: A que nvel de investimentos? Para que tipo de produtos?
Quais os nossos pontos fortes?
Conhecemos as nossas debilidades e vulnerabilidades?
Desvencilhamo-nos da nossa complacncia?
Qual o custo potencial de no implementar a mudana?
Como referencial para avaliao (que deve ser realizada atravs das
dimenses tcnica, comportamental/cultural, organizacional e poltica),
sugerido a identificao de processos atravs de oito elementos bsicos:
1-As fases ou atividades componentes.
2-As funes e responsabilidades de cada fase.
3-A infra-estrutura de cada fase.
4-Os custos de cada fase com base nas atividades.
5-Os sistemas de mensurao do desempenho de cada fase.
6-A tecnologia da informao de cada fase (software / hardware).
7-As aptides necessrias execuo de cada fase.
8-Os indicadores gerais de desempenho do processo.
137
Qual o seu esquema para assegurar a efetivao da mudana? Em que nvel de investimentos?
Como saberemos quando declarar a vitria?
Quem deve envolver-se e comprometer-se para assegurar o xito do esforo mudana?
Como manteremos o foco no esforo de mudana?
Preparamos os principais atores para desempenhar com eficincia o seu papel durante a transio e
vinculamos conseqncias ao sucesso da implementao ?
Que rea-piloto em potencial apresenta a maior probabilidade de xito ou de exercer o maior impacto?
Planejamos a execuo de refinamentos, juntamente com o estmulo estabilizao?
Dispomos de indicadores para monitorar o xito da implementao?
Inserimos nos processos as capacidades e os meios para a melhoria contnua?
139
CRENAS DAS
SUBCULTURAS DE DUAS
CLASSES SOCIAIS
140
MECANISMOS DE MUDANA
ESTRATGICA
ROTINAS
ORGANIZACIONAIS
RITUAIS
ORGANIZACIONAIS
ATIVIDADES
SIMBLICAS
ATIVIDADES
POLTICAS
Histrias
Rituais
e
Rotinas
Simbolos
PARADIGMA
Estruturas
do Poder
Estruturas
Organizacionais
Sistemas
de Controle
Controle e manipulao adequada dos recursos organizacionais que constituem fonte de poder
Desenvolvimento de alianas
Identificar os smbolos que preservam e reforam o paradigma
Identificar-se com determinados rituais e histrias da organizao
Remover-questionar-alterar determinados rituais e smbolos botando em dvida o que era visto como
certo
Implantar novas atividades simblicas
subordinados).
3-Poder legitimado (poder que se origina do cargo ocupado pelo
indivduo ou na hierarquia organizacional).
4-Poder de competncia (poder baseado na especialidade, nas aptides ou
no conhecimento tcnico da pessoa).
5-Poder de referncia (poder calcado na atuao e no apelo)
Enquanto os poderes de coero, de recompensa e legitimado so
oriundos da posio ocupada pelo administrador, os poderes de competncia e
de referncia so decorrentes da prpria pessoa (Figura 40).
PODER COERCIVO
(Temor)
PODER
DA
POSIO
OBJETIVOS
PODER DE RECOMPENSAS
(Necessidades)
PODER LEGITIMADO
(Cargo)
FONTES
DE
PODER
BASES
DO
PODER
PODER
DA
PESSOA
SEGUIDORES
PODER DE COMPETNCIA
(Respeito ou Conhecimento)
PODER DE REFERENCIA
(Carisma)
Comportamento
Poder do Lder apoiado nas prprias qualidades
Modela a formao da
e
INTENO ESTRATGICA
MISSO ESTRATGICA
Influenciam
AES ESTRATGICAS
BEM-SUCEDIDAS
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
Produz
Produz
COMPETITIVIDADE ESTRATGICA
E RETORNOS ACIMA DA MDIA
150
AMBIENTE EXTERNO
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
Estrutura do Setor
Tamanho
CAPACIDADE DE ESCOLHA
ADMINISTRATIVA
CARACTERSTICAS DO GERENTE
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAO
HOMOGNIA
ESTRATGIA ESTVEL
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAO
HETEROGNIA
MUDANA ESTRATGICA
153