ENFOQUE NEOCLASICO

TABLA DE CONTENIDO
PAG
Introduccin
5
Objetivos
6
1. ANTECEDENTES
7
1.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE
NEOCLASICO
7
1.2 PRINCIPALES AUTORES
8
2. CARACTERISTICAS DEL ENFOQUE NEOCLASICO
11
3. LA ADMINISTRACIN COMO TECNICA SOCIAL
14
4. EFICIENCIA Y EFICACIA
15
5. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
16
6. CENTRALIZACIN VS DESCENTRALIZACIN
20
7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
24
8. ASPECTOS PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA
ADMINISTRACIN
29
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
31
1. ANTECEDENTES
31
1.1 PRINCIPALES AUTORES
32
2. CARACTERSTICAS DE LA APO
3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
35
4. PLANEACIN ESTRATGICA
40

Pgina 1

ENFOQUE NEOCLASICO

5. CICLO DE LA APO
44
1. MODELO DE HUMBLE
2. MODELO DE ODIORNE
6. DESARROLLO DE EJECUTIVOS
47
7. EVALUACIN CRTICA DE LA APO
48
1. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
2. CRITICAS DE LEVINSON
3. CRITICAS DE LODI
4. OTRAS CRITICAS
CONCLUCIONES
50
BIBLIOGRAFIA
51
INTRODUCCIN
Los autores neoclsicos vieron la necesidad de utilizar diversos
conceptos del enfoque clsico,
eliminando las distorsiones y
exageraciones, se trataba de aplicarlos
al dinamismo en que se
encontraba
sumergido
el
mundo,
respecto
a
los
cambios
organizacionales. Tambin observaban diferentes teoras propuestas
hasta el momento para obtener los conceptos validos y pertinentes.
El aporte ms importante del enfoque neoclsico fue la administracin
por objetivos conocida como la APO, La administracin por objetivos
(APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido es un concepto ampliamente
difundido desde su aparicin en 1954 por Peter F. Drucker, considerado
el creador. Buscando la eficiencia se integraron los objetivos
organizacionales con los objetivos individuales.
A continuacin mostramos un resumen del enfoque neoclsico y la
administracin por objetivos APO.

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ENFOQUE NEOCLASICO

OBJETIVOS

Objetivo general
Conocer en el enfoque neoclsico de la administracin y la
administracin por objetivos

Objetivos generales

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ENFOQUE NEOCLASICO

Identificar los principales autores de la teora neoclsica

sus aportes
conocer las principales caractersticas del enfoque
neoclsico de la administracin y la administracin por
objetivos
Distinguir las concepcin del hombre en el enfoque
neoclsico de la administracin
Reconocer la administracin por objetivos y sus principales
autores
Identificar las caractersticas de la administracin por
objetivos.
Reconocer la planeacin estratgica y la planeacin tctica.

1. ANTECEDENTES

El enfoque neoclsico se basa en el enfoque clsico. El enfoque

neoclsico no esta totalmente definido como una escuela, sino, como
movimientos heterogneos, acogiendo ttulos como escuela operacional,
escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la
administracin; debido a la relacin que guarda con el enfoque clsico,
pues se basan en sus ideas.

El enfoque neoclsico adicionando un material fundamental como el de

la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los
objetivos planteados en cada administracin de una organizacin.
Con Taylor y Fayol empez inicio la moda de la administracin, pero fue
despus de la segunda guerra mundial que se dio un boom
administrativo. A travs de la historia el enfoque clsico sufri algunas
crticas, pero no fue sustituido definitivamente, entonces resurge
ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas. El origen
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ENFOQUE NEOCLASICO

mismo de la Teora Neoclsica de la Administracin descansa en el seno

propio de la Teora Clsica de la Administracin.
En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo titulo en ingles es
THE PRACTICE OF MANAGEMENT que, traducida al espaol, significa La
Practica de La Administracin de Empresas, escrita por PETER F.
DRUCKER
1.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLSICO
1. La administracin es un proceso operacional compuesto de
funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.
2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones
empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor
explicativo y predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la
investigacin til, tanto para verificar su validez como para
mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sea
invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una
teora til a la administracin.
5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera,
debe apoyarse en principios universales.
6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes
a las ciencias lgicas, y fsicas, son verdaderos, aunque un
practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando
prdidas por tal ignorancia.
7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico
afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador,
del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora
de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento
para servir como fundamento cientfico de los principios de la
administracin

1.2 PRINCIPALES EXPONENTES

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ENFOQUE NEOCLASICO

Teora Neoclsica
Peter F.
Drucker

William
Newman

John W.
Humble

George
Steiner

Edgar
Schleh

Dale
McConkey

PETER FERDINAND DRUCKER naci en Viena en 1909 2005 .Estudi

Derecho en Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una
empresa exportadora y, luego, como periodista.
Ante el ascenso del nazismo, abandon Alemania y se estableci en
Londres, donde trabaj para una compaa financiera y asisti a clases
de John Maynard Keynes. En 1937, se traslad a los Estados Unidos.
El pensamiento de Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y
polifactico a la vez. Parti de la filosofa social, pas a estudiar las
organizaciones de la sociedad industrial y desemboc en el
management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del
conocimiento.
Drucker es el primer cientfico social que utiliza la expresin "postmodernidad". Peter Drucker es el pensador ms influyente del mundo en
el campo de la administracin de empresas.
El management es una visin que no es slo aplicable a la empresa,
sino a toda organizacin humana. De manera impropia se ha venido
amalgamando el management a la gestin o a la administracin de los
negocios. El management no es la gestin, aunque la integre dentro de
sus competencias.
Si quisiramos definir lo que es management, diramos que es el arte de
crear relaciones dinmicas y creativas entre un individuo, su entorno y
las situaciones que debe enfrentar, para desplegar un conjunto de
actitudes y comportamientos, permitiendo a las personas imaginar y
aplicar las soluciones ms satisfactorias en un medio incierto.

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ENFOQUE NEOCLASICO

A
o
19
03
190
9
191
6
193
2
194
7
195
1
195
4
195
7
196
2
19
72

Escuela

Pioneros
Taylor,Gantt,
Gibreth
Max Weber

Administracin Cientfica
Teora Burocrtica
Teora Clsica

Fayol, Gulik,
Urwick

(organizacin formal)

Teora Relaciones Humanas (organizacin

informal)
Teora Estructuralista (anlisis intra e
interorganizacional)

Elton Mayo
Weber, Etzioni
Ludwing Von
Bertalanffy

Teora de Sistemas
Teora Neoclsica (enfoque eclctico)

Drucker, O`
Donnel

Teora del Comportamiento

Hebert Alexander
Simon

Desarrollo Organizacional (cambio

organizacin)

McGregor, Argyris

Teora Situacional (Contingencial)

Chandler, Skinner,
Burns

teoras
administrativas
Administracin
Cientfica

Principales enfoques
Racionalizacin del trabajo en el nivel
operacional

Pgina 7

nfasis
En las
tareas

ENFOQUE NEOCLASICO

Teora Clsica

Teora Neoclsica

Teora de la
Burocracia
Teora de las
Relaciones
Humanas

Teora del
comportamiento
organizacional

Teora del
desarrollo
organizacional
Teora
estructuralista

Teora de la
contingencia

Organizacin Formal

En la
estructu
ra

Principios generales de la
administracin, funciones del
administrador, Organizacin formal

En la
estructu
ra

Burocrtica, racionalidad
organizacional

En la
estructu
ra

Organizacin formal e informal,

motivacin, liderazgo, comunicaciones
y dinmica de grupos.

Estilos de administracin, teora de las

decisiones, integracin de los
objetivos organizacionales e
individuales.
Cambio organizacional planeado,
enfoque de sistema abierto.
Anlisis intraorganizacional y anlisis
ambiental, enfoque de sistema
abierto.

Administracin de la tecnologa

2. CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

1. nfasis en la practica de la administracin
Pgina 8

En las
persona
s

En las
persona
s
En las
persona
s
En el
ambient
e
En la
tecnolog
a

ENFOQUE NEOCLASICO

2.
3.
4.
5.

Reafirmaron de los postulados clsicos

nfasis en los principios bsicos de la administracin
nfasis en los objetivos y los resultados
Eclecticismo

1. nfasis en la prctica de la administracin:

La teora solo tiene valor cuando se pone en practica los
autores neoclsicos apelaron al pragmatismo, buscaron desarrollar los
conceptos en forma practica y utilizable, en bsqueda de resultados
concretos y palpables.
La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los
aspectos prcticos de la administracin y no se preocupo mucho por los
conceptos tericos de la administracin.
2. Reafirmaron relativa y no absoluta de los postulados
clsicos:
Los neoclsicos pretenden poner las cosas en su lugar preciso retoman
gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo
redimensionan y reestructuran de acuerdo con las circunstancias, dentro
de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin
mas flexible y amplia.
Retoman conceptos de la teora clsica como: estructura de la
organizacin lineal, funcional,
relaciones
de
lnea y
asesora,
problema de autoridad y responsabilidad, departamentalizacin

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ENFOQUE NEOCLASICO

3. nfasis en los principios bsicos de la administracin:

Planear

Organi
zar

Dirigir

Control
ar

Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos

como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios
mas o menos elsticos (no deben tomarse de una forma de manera
rgida y absoluta, sino relativa y flexible, porque tienen que aplicarse a
situaciones diversas en extremo , sujetas a una multiplicidad de
variables que no depende muchas veces del control del administrador),
en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la
presentacin y discusin de principios generales de cmo planear,
organizar, dirigir y controlar.
Los once principios de administracin ms utilizados son:

En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser
definidos y establecidos claramente por escrito. La
organizacin debe ser sencilla y flexible

En cuanto a las actividades

2. las responsabilidades asignadas a una posicin deben
reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una
funcin sencilla.
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser
homogneas para que la operacin sea ms eficiente y
econmica

En cuanto a la autoridad
4. En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad
de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia
arriba.
5. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la
correspondiente autoridad.
6. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben
estar claramente definidas por escrito.
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ENFOQUE NEOCLASICO

7. La autoridad para emprender o iniciar una accin debe

delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la
accin.
8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo
posible.

En cuanto a las relaciones

9. El nmero de subordinados que un individuo puede
supervisar con eficiencia tiene un lmite.
10.
En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un
solo supervisor.
11.
La responsabilidad de la autoridad ms elevada es
absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.

4. nfasis en los objetivos y los resultados:

Administraci
n cientfica
la
teora
clsica

hizo nfasis en los mtodos, y en la racionalizacin

del trabajo
Hizo nfasis los principios generales de la
administracin
considera medios en la bsqueda de la eficiencia,
la
teora
pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados,
neoclsica
en la bsqueda de sta
En el enfoque neoclsico se encuentra un fuerte cambio hacia los
objetivos y los resultados.
Las organizaciones no existen en s mismas, sino para alcanzar objetivos
y producir resultados.
Uno de los mejores productos de esta teora neoclsica es la llamada
administracin por Objetivos (APO).
5. Eclecticismo (abierto y receptivo) en la Teora Clsica
Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica,
son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y
til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi
todas las teoras administrativas a saber:

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ENFOQUE NEOCLASICO

a) De La Teora De Las Relaciones Humanas:

Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las
dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra
catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra
mediante la socializacin y establecimiento de comunidades
productivas.
b) De La Teora Estructuralista:
Retoman la importancia de las relaciones de la organizacin y el
ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin
informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este
modo hacerlos compatibles.
c) De La Teora Del Comportamiento:
Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre
el sistema de recompensas y contribuciones.
d) De La Teora Matemtica:
Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de
cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
e) De La Teora De Sistemas:
El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples
subsistemas su de integracin y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera
como una teora
clsica actualizada.
3. LA ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

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ENFOQUE NEOCLASICO

Para los autores neoclsicos fue fundamental definir la Administracin

como una teora social bsica. Consiste en que el administrador adems
de conocer los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, este
relacionado con orientar, dirigir y controlar un grupo de individuos para
lograr un objetivo comn ya sea en una empresa productiva, en el
ejrcito, en los hospitales, en las Iglesias, etc. El hombre necesita
cooperar cada vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos:
en ese sentido, la administracin es bsicamente, la coordinacin de las
actividades grupales.

Aspectos Administrativos Comunes En Las Organizaciones

Segn P. Drucker Destacan Tres Aspectos Principales:
En cuanto a los Objetivos
En cuanto a la administracin
En cuanto al desempeo individual

En cuanto a los objetivos

El objetivo de la organizacin esta fuera de ella y es siempre
una contribucin especifica para el individuo o sociedad
Sin objetivos no hay posibilidad de evaluar los resultados o su
eficiencia

En cuanto a la administracin
Todas exigen la reunin de muchas Personas que deben actuar
en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn
Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a objetivos y
propsitos, pero esencialmente semejantes en el rea
administrativa

En cuanto al desempeo individual

En este campo existe la menor diferencia entre las
organizaciones El desempeo individual indica la eficacia del

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ENFOQUE NEOCLASICO

personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos

ejecutan deciden y planean

4. EFICIENCIA y EFICACIA
Cada empresa debe constituirse desde el punto de vista de la
eficacia y la eficiencia simultneamente
La Eficacia:
La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las
necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos
econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos
(bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la
atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto
traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a
satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso
productivo, pero satisfacerla.

La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos
en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo
que puede conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la
mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a
fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se
apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor utilizacin
de los recursos disponibles.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Eficiencia
La eficiencia
se preocupa
los fines, si
simplemente
los medios.

no
por
no
por

Mejor utilizacin de
los
recursos
disponibles

Eficacia
La eficacia no se
preocupa por los
medios,
si no
simplemente
por
los objetivos.

Satisfacer
una
necesidad
sea
como
sea
sin
importar el proceso
productivo

Excelencia

5. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y
servicios.
Los principios fundamentales de la organizacin formal son:

La divisin del Trabajo

La Especializacin

La jerarqua
o Autoridad
o Responsabilidad
o Delegacin

Distribucin de la autoridad

La Responsabilidad

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ENFOQUE NEOCLASICO

La Divisin del Trabajo

Para ser eficiente el trabajo debe descomponerse en un proceso
Complejo de una serie de pequeas tareas. Este concepto se
aplic desde la revolucin industrial, lo que implic un cambio
radical en el concepto de produccin.
El trabajo, consiste en descomponer un proceso complejo en una serie
de
pequeas
tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la
Revolucin
Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin,
sustitucin del artesano por maquinarias y especializacin del
trabajador en lnea de montaje. Mayor produccin dentro de un
estndar aceptable de calidad. Lo importante era que cada persona
pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que
solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad
humana.
Los factores positivos de esta:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros.

Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
Mejor
aprovechamiento
del
trabajo
especializado
por
departamentalizacin.

la

Las consecuencias a corto plazo son:

Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

Mayor eficiencia de la organizacin.
Reduccin de los costos de produccin (en especial de materias
primas y fuerza laboral)

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ENFOQUE NEOCLASICO

Compuesto por los dirigentes y

directores de la organizacin

Nivel
instit
ucio
nal

Nivel intermedio

Conformado por los

gerentes

Nivel operacional

Ejecucion de tareas y operaciones

Formado por los

supervisores que
administran la
ejecucion de las
tareas y operaciones
de la empresa
Funcionarios y
operarios

Especializacin
Consecuencia de la divisin del trabajo, cada rgano o cargo
tiene funciones, tareas especficas y especializadas.
La especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad de la
produccin; la especializacin del trabajo propuesta por la
administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos de
produccin y aumentar la eficiencia.
Las propuestas de Taylor para separar la planeacin de la ejecucin del
trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son
corolarios del principio de especializacin. Los autores clsicos adoptan
estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de los
rganos que conforman la estructura organizacional.

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ENFOQUE NEOCLASICO

La Jerarqua
Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y
de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. La
pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el
desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las
actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. A
medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la
autoridad del administrador.

Se necesita de una estructura jerrquica, adems de una

estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones
de los niveles subordinados as surge el principio de jerarqua
(principio escalar).
Para los autores neoclsicos autoridad es el derecho formal y
legitimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para
conseguir los objetivos.
Cuanto mas grande sea la organizacin, tiende a tener mas
niveles en su estructura jerrquica.
Los niveles de jerarqua representan la especializacin de la
direccin o sea la distribucin de la autoridad y responsabilidad en
cada uno de los niveles de organizacin.

Distribucin De La Autoridad Y La Responsabilidad

La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la
autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.
En general, el derecho demandar disminuye a medida que se desciende
en la estructura jerrquica.
La autoridad se distingue por tres Caractersticas.

la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las

personas.
La autoridad es aceptada por los subordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
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ENFOQUE NEOCLASICO

Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud

administrativa, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o
incluso amplitud de control) indica el nmero de empleados que un
gerente puede supervisar, una amplitud media amplia y pocos niveles
jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plan) y
dispersa horizontalmente.

Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de niveles

producen una estructura organizacional alta.
Una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan
una
estructura
organizacional
achatada
y
dispersa
horizontalmente que es la tendencia moderna para mejorar las
comunicaciones.

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se

orienta a achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar
la cpula a la base y mejorar las comunicaciones.

Jerarqu
a
Autorida
d

Responsabilidad

Se sostiene en los
cargos, no en las
personas.
Es aceptada por
los subordinados
Fluye hacia abajo
por la jerarqua
vertical

Desem pear la
Desempear
tarea o actividad
para la que fue
designada la
persona.
Es obligacin del
subordinado
realizar esos
deberes, a ste se
le delega la
responsabilidad,
aunque en realidad
se delega la
autoridad

Delegacin
Transferir
autoridad y
responsabilidad a
niveles inferiores
de la escala.
puede ser:
com
pleta, a una
completa,
persona adecuada,
proporcionar
inform
acin
informacin
adecuada,
retroalim
entar,
retroalimentar,
evaluar y
recom
pensar
recompensar
desem
peo.
desempeo.

6. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

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ENFOQUE NEOCLASICO

El enfoque neoclsico surgi con el crecimiento de las organizaciones.

Una de las respuestas que busco dar fue la relacionada con el dilema de
la centralizacin versus descentralizacin.
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista
clasistas,
El enfoque clsico Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada
por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin
de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo
entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
Centralizacin

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e

intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es
quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se
circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Descentralizacin

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ENFOQUE NEOCLASICO

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y

distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles
jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la
instancia
mas cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administracin de la
organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin global de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones,
estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en
niveles mas bajos.
Las decisiones son ms consistentes con los objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos
operacionales de la descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su
oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la
empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente
tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn
distanciados de los objetivos globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones.
La descentralizacin administrativa disminuye los
atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los
superiores distantes. Las personas que viven los problemas son
las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la

aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la
responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura
organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen
y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del
exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas
mas importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a
que el tramite de documentos del personal de las oficinas
centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de
esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones
que tardaran varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas
motivados y mas conscientes de sus resultados operacionales, que
el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce
gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin,
finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin
entre los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente
los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual
conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa
matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de
actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el
entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la
delegacin paulatina de las funciones, comprobando con
regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las
funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes
de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de
que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
Aspectos mas relevantes
Centralizacin
versus

descentralizacin

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ENFOQUE NEOCLASICO

El individuo situado en la
cpula posee el mayor grado
de autoridad.
Enfatiza en las relaciones
jerrquicas.
Decisiones
tomadas
por
administradores que poseen
una visin general de la
empresa.
Mejor preparacin que en los
niveles inferiores.
Decisiones tomadas son mas
coherentes
con
objetivos
empresariales globales
Elimina
duplicacin
de
esfuerzos de quienes toman
decisiones y reduce costos
de operacin

Permite que los niveles inferiores

analicen
en
detalle
las
decisiones
Define que la autoridad para
emprender o iniciar una accin,
debe ser delegada lo
ms
cerca posible del escenario de
la accin.
Las decisiones se toman a niveles
inferiores.
Se supervisa menos la decisin
tomada, significa autonoma e
independencia..
La descentralizacin no es buena
ni mala depende de las
circunstancias

7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden
a los elementos de la administracin, que Fayol defini en su momento
(planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar)
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso
administrativo.
De modo general se define 4 funciones bsicas.
Forma secuencial:

Planear

Organi
zar

Dirigir

1. Planear:
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Contro
lar

ENFOQUE NEOCLASICO

Donde
estamos

Planeacin

A donde
Pretendemos
llegar

Sirve de base a las dems funciones administrativas.

Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse
y que debe hacerse para conseguirlos.
El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.
Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus
divisiones o departamentos

Objetivos

Polticas: intenciones de la organizacin como guas orientadoras de

la accin administrativa.
Directrices: como los objetivos son fines, estas sirven para establecer
los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones.
Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo.
Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las
metas, planes especficos
Procedimientos: prescriben la secuencia cronolgica de las tareas
especificas necesarias para realizar determinados trabajos.
Mtodos: planes prescritos para el desempeo de una tarea.
Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos.

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ENFOQUE NEOCLASICO

2. Organizar:
La organizacin es una entidad social porque la conforman personas,
esta orientada a objetivos porque se halla diseada para conseguir
PLANEACI
ON

CONTENIDO

PERIODO

AMPLITUD

Incluye a la
Estratgic
empresa
Largo plazo
a
como
totalidad
Por separado
Menos genrico y mas Mediano
Tctica
para
cada
detallado
plazo
rea
Detallado,
Incluye solo
Operacion
Especifico y
Corto plazo
cada tarea u
al
analtico
operacin
resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar
satisfaccin social (clubes) y estructurada deliberadamente porque
propone la divisin del trabajo y asigna su ejecucin a los miembros.
Genrico,
sinttico y
global

La organizacin consiste en:

Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de

los objetivos (especializacin).
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos
y tareas).

Su cobertura se da en tres niveles:

Organizacin global: abarca la empresa como totalidad, puede asumir
tres tipos lineal, funcional, lineal-staff.
Organizacin departamental: abarca cada departamento de la
empresa.
Organizacin de tareas y operaciones: es el denominado diseo de
cargos o tareas, se hace por medio de la descripcin y anlisis de cargo.
Organizacin Formal Esta basada en la divisin del trabajo que
especializa rganos y personas en distintas actividades.
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ENFOQUE NEOCLASICO

Organizacin Informal. Emerge espontneamente y naturalmente en

el rea del trabajo. La organizacin dentro del proceso Administrativo.
3. Direccin
Es la tercera funcin Administrativa su papel es ejecutar o poner en
marcha las actividades dar accin y dinamizar la empresa va relacionada
directamente con los recursos humanos de la empresa.
La funcin de direccin se encarga de orientar la actividad de las
personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin.
Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los
administradores deben tener relaciones interpersonales con sus
subordinados; estas relaciones debern ser dinmicas y comunicadas
con liderazgo.
Cobertura De La Direccin.- Los directores dirigen a los gerentes estos a
los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La direccin
puede darse en tres niveles diferentes:
Direccin global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al
presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea.
Direccin departamental: abarca cada departamento de la empresa,
corresponde al nivel tctico de la empresa.
Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisin)
corresponde al nivel operacional de la empresa.
4. Control: las tres principales significados son:

Control como funcin restrictiva y coercitivas

Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y
en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de
las personas (compartimientos no aceptados).
Control como sistema automtica de regulacin.
Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento,
detectando
posibles irregularidades.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Control como funcin administrativa.

Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la
planeacin, la organizacin y la direccin.
La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos
recomprobar si la
actividad controlada est alcanzada

Fases Del Control.- El control es un proceso cclico compuesto de

cuatro fases:

Establecimiento de estndares o criterios: los estndares

representan el desempeo deseando. Los criterios representan las
normas que guan las decisiones. Los estndares pueden estar
expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o
por medio de indicadores.

La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas capaces

de proporcionar buenos estndares; los estndares de calidad y los
estndares de volumen de produccin son ejemplos de estndares o
criterios.

Observacin del desempeo: La verificacin del desempeo o

del resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin
que se est controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido:

es importante determinar cuando la variacin de la actividad
podr aceptarse como normal. Por tanto, el desempeo debe
compararse con el estndar para verificar eventuales desviaciones
o variaciones, por medio de grficas, informes, indicadores,
porcentajes, etc., para saber que controlar

Accin correctiva.
Las variaciones o errores deben corregirse y es lo que hace la accin
correctiva que busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que
se pretenda realizar.
Cobertura del control.
La cobertura del control puede tambin ser global, departamento y
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ENFOQUE NEOCLASICO

operacional, si los planes son estratgicos, tctico u operacionales,

respectivamente.

Planeacin
Formular objetivos y determinar
Recursos
medios para alcanzarlos
Organizacin Desempeo
Control
Objetivos
Humanos
Disear el trabajo,
Monitorear las
Productivos
Financieros
asignar los recursos
y
actividades
y
corregir
Servicios
Materiales
coordinar las
los
desvos
Tecnolgicos
actividades Eficiencia
Direccin
Eficacia
Informacin
Designar personas, dirigir sus
actividades, motivarlas,
liderarlas y comunicarles

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ENFOQUE NEOCLASICO

8. ASPECTOS PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA

ADMINISTRACIN
Enfoque
Organizacin

de

la

formal e informal

Concepto de organizacin

Sistema social con objetivos por

alcanzar racionalmente

Representantes

Druker, Newman, dale, humble

Caractersticas bsicas de
la administracin

tcnica social bsica

Concepcin del hombre

hombre
organizacional
administrativo

Comportamiento
organizacional
individuo

ser racional y social, orientado

hacia la consecucin de objetivos
individuales y organizacionales

del

Ciencia mas relacionada

eclecticismo

Tipo de incentivos

incentivos mixtos

Relacin entre objetivos

organizacionales
y
objetivos individuales

integracin
entre
objetivos
organizacionales e individuales

Resultados deseados

eficiencia optima

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

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ENFOQUE NEOCLASICO

1. Antecedentes
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta
en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de
la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin
mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en
los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo"
administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El
nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los
objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el
concepto de
"administracin por objetivos". Fue acuado por el estadunidense Peter
Drucker en su exitoso libro La gerencia de empresas (The Practice of
Management).
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clara
filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en
errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de
"administracin por objetivos", como si hubiera una "administracin sin
objetivos".
Peter Drucker, en La gerencia de empresas, tiene un captulo, "La
direccin mediante objetivos y no bajo control", en el que enfatiza la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por "objetivos
claramente expresados". No se debe controlar por controlar, sino
controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los
medios tericoadministrativos, porque ya desde muchos aos antes, la
doctrina administrativa
consideraba bsica, para cualquier accin
administrativa bien planteada, la premisa de que, para planear,
organizar, dirigir y controlar una tarea es necesario saber qu se busca,
qu beneficios se lograrn haciendo dicho trabajo y... Si esto no queda
claro, es muy difcil administrar con un sentido racional.
Las siguientes frases son ilustrativas en este sentido:
"Si un navo no sabe a qu puerto se dirige, ningn viento le es
favorable". (Sneca.)

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ENFOQUE NEOCLASICO

"Si un barco no llega a su destino, no es porque el puerto se

haya movido de su lugar."
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados.
1.1 Principales Autores

Administracin
por Objetivos
Peter F.
Drucker

George
Odiorne

John W.
Humble

George
Steiner

Edgar
Schleh

Dale
McConkey

1. CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la
planeacin y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso
por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que
saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en
funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad
con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de
la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
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ENFOQUE NEOCLASICO

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo

exigente y equilibrado de administracin de empresas.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde
se dirigen nuestras acciones"
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es
un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer
buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para
la compaa como un todo.
6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar
en funcin de la estrategia que se elija.
7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por
que es necesaria, esencial para su existencia.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y
su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo
del plan.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos

aspectos importantes para que los objetivos renan algunas de
las caractersticas sealadas
En la mayor parte de los casos, el gerente general hace el trabajo
preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi
todo.
La participacin de los gerentes puede ir desde la simple
presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de planeacin del trabajo, y relativa autonoma en el
desarrollo
2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento

posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de

objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la
idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.

Metas

Propsitos

finalidades

La APO define objetivos cuantificables (numricos) con tiempos

predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos
de staff. La mayora de los sistemas aceptan de cuatro a ocho objetivos
para cada posicin especfica, aunque pueden ser ms.
Objetivo como intervalo de desempeo

Situacin
actual

Intervalo de desempeo

Situaci
n

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
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ENFOQUE NEOCLASICO

Objetivos comerciales se relacionan con objetivos de

produccin. Objetivos correspondientes a determinado nivel se
relacionan con objetivos de niveles superiores o inferiores
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con
nfasis en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y
su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. Tales
planes, que constituyen los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento, se detallan en planes operacionales.
En todos estos planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin,
la medicin y el control.
Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados proyectados
Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse;
de la misma manera no podr evaluarse la consecucin de un objetivo
que no puede ser controlado. La medida y el control son los dos factores
que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si
no se puede medir el resultado, es mejor olvidar el asunto.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.
Existe un ciclo tpico de la APO, que consta de las siguientes etapas:

A partir de los objetivos generales de la empresa y de la

planeacin estratgica, se establecen los objetivos por

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ENFOQUE NEOCLASICO

departamento para el primer ao, en una reunin entre el

gerente de departamento y el gerente general.

El gerente elabora un plan tctico que le permite alcanzar los

objetivos fijados para el departamento.

El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los

planes operacionales necesarios para la implementacin del
plan tctico del departamento.

Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y

comparan continuamente con los objetivos fijados.

Se procede a revisar y reajustar los planes, en funcin de los

resultados obtenidos o, a modificar los objetivos establecidos.

En el ciclo siguiente, en una reunin entre el gerente de rea y

el gerente
general, se establecen los objetivos por
departamento para el segundo ao, tomando como base los
resultados del primer ao.

Se repite el paso del ciclo anterior.

6. Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que
al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho
ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
El enfoque del tipo hgalo usted mismo, no es aconsejable
en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo cual puede hacerlo es staff.

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ENFOQUE NEOCLASICO

2. DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a
travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas
para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".
Objetivo.- Es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden
alcanzar en un perodo determinado.
El objetivo debe ser:

Cuantificable

Un poco difcil de alcanzar

Pertinente

Compatible

Los objetivos son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes

hacia un resultado medible.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Fijacin de los objetivos generales de la empresa

Elaboracin de la planeacin estratgica

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes

aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia.
Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los
propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales.

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ENFOQUE NEOCLASICO

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a

los objetivos y metas de la empresa.
La importancia de los objetivos:

Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz

precisa, orientada hacia una finalidad comn.

Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar

las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la
organizacin.

Sirven para verificar el valor de las metas y planes, ayudando a

evitar errores por omisin.

Aumentan las posibilidades de previsin del futuro.

Una
organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse al
azar.

Muchas veces, los recursos son escasos o estn mal asignados.

Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con
sensatez.

La administracin por objetivos es una tcnica

sistemtica de gerencia que enfatiza mucho en la
planeacin y el control
Caractersticas
estructurales
de
los
objetivos
caractersticas estructurales se refieren al que hacer):

(Las

- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales se refieren al como hacer,

son:
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ENFOQUE NEOCLASICO

- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relacin con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan
a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la
orientacin especfica por parte del superior.
La administracin por objetivos es una tcnica
participativa de planeacin y evaluacin utilizada por el
gerente general y los gerentes de departamento para
definir, conjuntamente los aspectos prioritarios
Estos aspectos prioritarios son:

Establecer objetivos (resultados) cuantitativos por alcanzar en

determinado perodo y dimensiona las respectivas contribuciones
(metas).

Hacen seguimiento sistemtico del desempeo (control) y

proceden a introducir las correcciones necesarias

Administracin por objetivos:

- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos
cuantitativos,
dimensionando
las
respectivas
contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
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ENFOQUE NEOCLASICO

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una
tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe
tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la
empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin
de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no
slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.
Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es
necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan reflejar las aspiraciones de la

empresa, aunque deben ser compatibles con sta.

Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes

de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

Los objetivos debe considerar la necesidad de varias alternativas

para su ejecucin, as como la eficiencia y el costo de cada una de
ellas.

Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para

que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y su
relacin con los objetivos de la empresa.
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ENFOQUE NEOCLASICO

Los objetivos debe ser reexaminados y reformulados con

periodicidad para actualizarlos de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.

Jerarqua de objetivos

Retorno sobre la
inversin empresarial
Aumento
del retorno

Aumento de
la facturacin

Reduccin
de
Objetivos
orga
la inversin

Reduccin Objetivos depa

de costos

Objetivos ope
Utilizacin eficienteAdquisicin
de los recursos
de recursos
actualesadicionales

Programas de Programa de adquisicin

mejoramiento dedelos
nuevos equipos
equipos
Programa de captacin de
Programa de
recursos
aplicacin de los
Reclutamiento y seleccin
recursos
de nuevos empleados
Entrenamiento
personal
3. PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Formulacin
de objetivos organizacionales

Anlisis interno de la empresa

Que tenemos
en la empresa?
Fortalezas y debilidades,
recursos disponibles,
capacidades y habilidades

Anlisis del entorno

Que

hay en
el ambiente?

Condiciones externas,
oportunidades, amenazas,
desafos y restricciones

Formulacin de estrategias alternativas

Que hacer?
Formulacin De Los Objetivos Organizacionales Por Alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.

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ENFOQUE NEOCLASICO

Formulacin de alternativas estratgicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o
medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de
la empresa.
Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son
los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para
crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender
la ejecucin de la planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los
objetivos globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
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ENFOQUE NEOCLASICO

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan

operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
Definir cules son las tcticas que
implementar mejor la estrategia adoptada.

pueden

ayudar

Conceptos de estrategia y tctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de
fuerzas a gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales,
podemos definirla como:
Estrategia es la movilizacin de todos los recursos de la
empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo
Tctica es un esquema especfico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general
Diferencia entre estrategia y tctica:

La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues

busca alcanzar objetivos organizacionales globales.

La tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o

unidades, aisladamente) pues busca alcanzar los objetivos por
departamento.

La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e

integradas entre s.

La estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la

tctica se refiere a objetivos a mediano y corto plazo.

Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas

tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo.

La estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la

tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Comparacin entre estrategia y tctica
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ENFOQUE NEOCLASICO

Estrategia

Tctica

Se refiere a cada
departamento o
Abarca
la
organizacin
unidad de la organizacin
como una totalidad
Es un medio para alcanzar Es un medio para alcanzar objetivos
objetivos organizacionales
por departamento
Se orienta a largo plazo
Se orienta a mediano y corto plazo
Es determinada por cada
jefe de
Es decidida por la alta
departamento o
unidad de la
direccin de la organizacin
organizacin

4. CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado
de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente,
a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores
de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. - Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la
empresa.
2. Comprensin, por parte de cada gerente, de los resultados clave y
los estndares de desempeo que l necesita alcanzar, los cuales
estn ligados a los objetivos departamentales y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos.

Pgina 45

ENFOQUE NEOCLASICO

3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, que permitan

medir su contribucin al logro de los objetivos de la empresa.
4. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar
resultados clave y el plan de mejoramiento, tales como:

los

a). Una estructura organizacional que d a los gerentes mxima

libertad y
flexibilidad de operacin.
b).
Un sistema de informacin gerencial, cuya frecuencia y
dinamismo hagan ms eficaz el autocontrol y permitir tomar
mejores decisiones y con mayor rapidez.
5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas y
aceptar la responsabilidad de su propio desarrollo.
6. Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y planeacin de
su carrera.
Todos estos aspectos son interdependientes, y la naturaleza
dinmica del sistema se demuestra mediante el siguiente ciclo:

P
g

v
E
y
i
r
n
o
c
d
a
lt
u
s
e

R
m
p

2. Modelo de ODIORNE

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ENFOQUE NEOCLASICO

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y
delineamiento
de
los
objetivos
organizacionales
por.
Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos impuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general
establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes
de rea. Estos, a su vez, proponen objetivos y medidas de
evaluacin para su propio trabajo.
4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo
sobre los propsitos y medidas de evaluacin del trabajo del
gerente, teniendo en cuenta los objetivos y las medidas de
desempeo de la organizacin.
5. Seguimiento contino sobre resultados peridicos del trabajo de
los gerentes frente a los plazos intermedios establecidos
previamente en la etapa 4. Se consideran aqu nuevas entradas
de datos y situaciones que obliguen a modificar los objetivos y a
abandonar aquellos propsitos inadecuados.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo
de los gerentes, de sus fortalezas y debilidades, as como de las
medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. Esta
evaluacin es el elemento bsico de la retroalimentacin para el
inicio del ciclo siguiente.

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ENFOQUE NEOCLASICO

3 objetivos y medidas par

El gerente general establece

3 objetivos y medidas pa
El gerente propone
Revisin de la 2estructura de la organizacin

El gerente
general y gerentes
llegan a de
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acuerdo
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Objetivos
de la organizacin.
Medidasde
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desempeo
organizacin
Retroalimentacin y cambio

4
Evaluacin del desemepo de la organizacin
Abandono de objetivos inadec
7

delos
resultados
Evaluacin peridica acumulativa Retroalimentacin
de los resultados de
gerentesperid
frent
6

6. DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes
del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus
objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de
cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l,
empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y
evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al
desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin.
Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su
idea principal.

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ENFOQUE NEOCLASICO

7. EVALUACION CRTICA DE LA APO

La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el
futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de
planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de
esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse
problemas con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de
resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa
participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar
solo, sin verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose
slo en los objetivos de la empresa.
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o
sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco
etapas.

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ENFOQUE NEOCLASICO

1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la

descripcin de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado
hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el
progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado
plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados
por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los
procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por
estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que
intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que
le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los
cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin
colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.
3. Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder
aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos
inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un
conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo
plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y
sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo,
perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
4. Otras Crticas

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ENFOQUE NEOCLASICO

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y

no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

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CONCLUSIONES
La Teora neoclsica recoge los conceptos validos y pertinentes de
la teora clsica y de otras teoras
Los autores neoclsico trataron de llevar los conceptos a la
practica para encontrar su verdadero valor
En el enfoque neoclsico el hombre es considerado como hombre
organizacional y administrativo
Se hace referencia a las funciones del administrador; planeacin,
organizacin, direccin, y control. Que en conjunto forman el
proceso administrativo
En la APO la alta gerencia define sus objetivos que servirn de
base para los objetivos que deben formular los departamentos.
La APO tiene un comportamiento cclico, que permite realizar
ajustes y correcciones para el ciclo siguiente, permite
retroalimentacin.

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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994
(www.universidadabierta.edu.mx)

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