El eslabn ms dbil

La TOC desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt, parte de que cualquier

sistema tiene al menos una restriccin. Si no fuera as, podra generar una
cantidad infinita de productos.
Pensando de esta forma, la teora de las restricciones se explica fcilmente a
travs del uso de la analoga de la cadena: una cadena es tan fuerte como
su eslabn ms dbil.
Si miramos a la organizacin como una cadena, en donde cada departamento
es un eslabn, qu restricciones tiene nuestra organizacin para lograr su
meta? Solamente enfocndose en el eslabn ms dbil, en la restriccin,
podemos lograr un mejoramiento sustancial.
La TOC constituye un enfoque de gestin cuyo conjunto de instrumentos
responde a las preguntas: Qu cambiar? (cul es el problema?, cul es la
restriccin?), a qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar?, cul
es la solucin?) y cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin
en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?).
Esta teora pretende enfocar la atencin de los empresarios y desatar su
creatividad haca resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema, as
como con los elementos de mayor impacto en la consecucin de estos
objetivos. Es por ello que la forma de conducir los cambios constituye los
pilares de este esquema de pensamiento o mejora continua.
La teora de las restricciones se basa en el principio de que todas las empresas
tienen al menos una restriccin crtica (un eslabn dbil), que les impide la
generacin infinita de utilidades. Estas restricciones se clasificaron en dos
tipos:
1. restricciones fsicas;
2. restricciones polticas.
Una restriccin fsica es todo aquel elemento del sistema productivo cuya
capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para
satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones normalmente
son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.
Las restricciones polticas son los posibles esquemas, paradigmas y
mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta
(Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrs de las restricciones
fsicas.

Esta teora pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a

travs del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos crticos, con el
objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir plazos de produccin.
En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la
bsqueda y resolucin de los cuellos de botellas en los procesos industriales, el
uso sistemtico del buen sentido y la identificacin y superacin de
paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los
negocios.

La planificacin eficiente, elemento esencial para la viabilidad de los equipos

de trabajo
CONFIANZA EN EL EQUIPO

KATE-MAILARIK AHULENA
EL ESLABN MS DBIL

En la Teora de las Limitaciones T.O.C. (Theory of Constraints), propuesta por

Eliyahu M. Goldratt en su exitoso libro La Meta, se expone lo siguiente:
La organizacin de las actividades de trabajo y toda la organizacin en su conjunto
sera como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). Una
mejora en la fortaleza (grosor) del eslabn ms dbil, s mejora la fortaleza del conjunto
de la cadena. Mientras que un fortalecimiento de cualquier otro eslabn no variar la
fortaleza del conjunto de la cadena, pero s el peso de la misma.

Primero tenemos que identificar la meta de la organizacin. Y entender la

organizacin, como un sistema con un conjunto de eslabones interconectados donde
cada proceso forma parte de un todo con un objetivo comn. Puesto que cada parte del
proceso cuenta para llegar a la meta.
Basndonos en la meta, debemos detectar el eslabn ms dbil donde se genera la
restriccin o cuello de botella. Pero, cul podra ser el eslabn ms dbil de la

organizacin? La falta de una visin compartida, esa actividad que no aporta valor, ese
proceso burocrtico que obliga a tener mucha documentacin almacenada, una
deficiente comunicacin entre las diferentes unidades administrativas, etc.
Una vez detectado el eslabn ms dbil, hay que analizar, modificar y mejorar el
proceso en el que ste interviene, mejorando as la interconexin con los dems
eslabones. En suma, subordinar el proceso al ritmo del eslabn ms dbil.
Finalmente, se debe evaluar si estas mejoras contribuyen a conseguir la meta.
Pensemos que un eslabn que a priori no es restrictivo puede llegar a generar un cuello
de botella, si no se evala el sistema periodicamente y no se realiza un seguimiento
de los procesos en cada una de sus partes.
Debemos tener presente que las restricciones no siempre son fsicas, ya que pueden
tener que ver con la calidad o con el clima laboral, etc. Es ms, la tecnologa no siempre
es la solucin para opitimizar la restriccin. En cierto modo, el sentido comn es la
mejor forma de llegar a la restriccin y a su mejora.