31/7/2012

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
SUMRIO

ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL

Luiz Antonio Joia, D.Sc.

Professor Adjunto - UERJ
Professor Adjunto - FGV/EBAPE

CENRIO ATUAL: MUDANAS

Mudanas agora so diferentes: descontnuas e
no padronizadas.
Mudanas descontnuas > Pensamento
descontnuo
Mudanas Estruturais
Empresas no tm controle sobre as Mudanas:
Adaptar para Sobreviver
Mudanas incrementais passam a descontnuas
(Teoria do Caos)

O Cenrio Atual: Mudanas

Introduo s Organizaes
Abordagens para Anlise Organizacional
Tipos de Estruturas Organizacionais
PMO (Project Management Office)
Cultura e Mudana Organizacional
Inteligncia e Aprendizado Organizacional
A Importncia do Conhecimento nas Empresas
Cenrios para as Organizaes do sc. XXI

O SCULO XXI

Modelo de empresa de classe mundial

A proeminncia das empresas de servio
O imperativo da Qualidade
A focalizao no conhecimento
A reavaliao da funo de produo
O uso da Tecnologia da Informao como
propiciadora da inovao

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AGENTES DE MUDANA
Consumidor

Mudana X

Fim da produo em massa

Produo customizada
O poder do Cliente

Mudana Y

Gesto Estratgica
da Informao
[e do Conhecimento]

Competio
Globalizao da economia
Formao de blocos (NAFTA, CEE, MERCOSUL,...)

O QUE UMA ORGANIZAO ?

EMPRESA

LEARNING
ORGANIZATION

HISTRICO DAS ORGANIZAES

Organizao mais antiga: A IGREJA

Segundo os textos clssicos: Organizaes

so grupos de pessoas unidas em torno de
um objetivo comum.
Como voc definiria uma Organizao?

Baseada em Comando e Controle

Baseada em Burocracia
Baseada na Autoridade e Poder

FORAS ARMADAS
ANTES DA REVOLUO INDUSTRIAL
Nobres
Escravos
Artesos

COM A REVOLUO INDUSTRIAL.

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AS FORAS DAS TREVAS

(Charles Perrow)

ORGANIZAES:
PERSPECTIVA GERENCIAL CLSSICA
ECONOMIA CLSSICA
Adam Smith (Wealth of Nations, 1776)
TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber
TEORIA CLSSICA DAS ORGANIZAES
Henri Fayol
GERENCIAMENTO CIENTFICO
Frederick Taylor (Scientific Management,
1906)

ECONOMIA CLSSICA

TEORIA DA BUROCRACIA

Firmas tm um nico objetivo:

Maximizao dos Lucros
Especializao do Trabalho (Fbrica de
Alfinetes)
Firmas so instrumentos dos
empreendedores, com a mo-de-obra
sendo suprida pelo mercado
Adam Smith: An Inquiry into the Nature
and Causes of the Wealth of Nations (1776)

Burocracia era a estrutura organizacional

ideal para as empresas
Alto grau de especializao e diviso de
trabalho em todos os nveis organizacionais
Hierarquia de Autoridade
Conjunto de Regras e Procedimentos para
conduo do trabalho dirio
Tomada de Deciso Impessoal
Max Weber

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TEORIA CLSSICA DAS ORGANIZAES

GERENCIAMENTO CIENTFICO (TAYLORISMO)

Preocupao com o design (estrutura)

completo da organizao
Diviso em Departamentos; Coordenao
entre Departamentos; Gesto da Hierarquia
Planejamento, Controle, Direcionamento e
Coordenao so fatores indispensveis para a
eficincia e eficcia da Firma
Henri Fayol

Autoridade Centralizada
Clara diviso de autoridade
Especializao
Diviso do Trabalho
Regras e Procedimentos Rgidos
Clara separao entre gerncia e nvel
operacional (pensar x agir)
Frederick Taylor: Principles of Scientific
Management (1911)

PROBLEMAS COM O TAYLORISMO

Trabalho como fator crtico: capacitao
oriunda das inovaes tecnolgicas
Conhecimento leva a poder sindical e
reinvindicaes

Novos mercados, novos produtos, novas

tecnologias => organizao com alto grau
de flexibilidade (camalenica)
Mudanas culturais, sociais e polticas
Necessidade da profissionalizao das
lideranas (empresas no familiares)

DESMOTIVAO DOS TRABALHADORES

Tarefas rotineiras
Submisso `a autoridade
Especializao demasiada
Ignorncia em relao aos objetivos da
empresa
Decises centralizadas

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AS PERSPECTIVAS GERENCIAS DAS ESCOLAS

CLSSICAS
Organizaes vistas como MQUINAS e
sistemas FECHADOS.
No h influncia da ambincia externa
Diviso de Trabalho, Organogramas Rgidos,
Comando e Controle, Busca da Maximizao
do Lucro como nico objetivo
METFORA

AS FORAS DA LUZ
(Charles Perrow)

MQUINAS

ORGANIZAES:

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

PERSPECTIVA GERENCIAL MODERNA

ESCOLA DE RELAES HUMANAS
Elton Mayo (1930)
ESCOLA DA RACIONALIDADE LIMITADA
Herbert Simon (Dcada de 40)
ESCOLA SCIO-TCNICA
Tavistock School of Human Relations (Trist, Munford dcada de 50)
ESCOLA DA CONTINGNCIA
Woodward
ESCOLA DE RECURSOS HUMANOS
Argyris e McGregor

Movimento criado nos anos 30

Enfatizava a importncia das relaes
sociais entre os empregados de uma
Organizao
Questionava o aspecto desumano da Teoria
Clssica e questionava o Gerenciamento
Cientfico nas suas premissas sobre diviso
do trabalho e motivao dos trabalhadores
Elton Mayo

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ESCOLA DA RACIONALIDADE LIMITADA

Homem Econmico
Motivado apenas pelo interesse prprio e
ciente de TODAS as alternativas possveis,
buscando a SOLUO TIMA.

D Lugar ao
Homem Administrativo
Que busca seus prprios interesses, mas no
sabe todas as alterntivas possveis, nem busca
A MELHOR soluo, mas A VIVEL.

ESCOLA SCIO-TCNICA
O trabalho em grupo derivado de foras
sociais, psicolgicas, tecnolgicas e
econmicas (Comportamento Organizacional)
ANTROPOCENTRISMO X TECNOCENTRISMO
E. Trist e E. Munford (Tavistock School of
Human Relations)

Herbert Simon

TEORIA DA CONTINGNCIA
Diferentes estruturas organizacionais eram
necessrias devido s diferentes tecnologias
que as empresas usavam
No h um modelo nico e timo de
abordagem organizacional, devendo-se
considerar o ambiente em que a empresa est
inserida.
Joan Woodward, 1958

ESCOLA DE RECURSOS HUMANOS

Delegao de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura para o empregado
Trabalho em grupo
Origem do Lado Humano da Empresa (Douglas
McGregor - Teorias X e Y)
Argyris e McGregor: O Lado Humano das
Organizaes; McGregor D.

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AS PERSPECTIVAS GERENCIAS DAS ESCOLAS

MODERNAS

PROBLEMAS COM AS ESCOLAS CLSSICA E

MODERNA

Organizaes so sistemas ABERTOS e

INDETERMINADOS, sempre em contato com a
INCERTEZA (Previso Racional das Mudanas)
Organismos vivos que devem se adaptar ao meioambiente
Ambientes Complexos que so ao mesmo tempo
sistemas naturais e racionais

Racionalismo Tecnolgico (Escola Clssica)

Racionalismo Organizacional (Escola Moderna)
Ambas admitem que, ou total ou
parcialmente, possvel antever-se o cenrio
externo e, em escala maior ou menor,
acreditam no CONTROLE.

METFORA

ORGANISMOS VIVOS

A nica Constante a MUDANA

ESCOLA PS-MODERNA

ESCOLA PS-MODERNA

Fragmentada
Instintiva/Reativa
Relacionamentos Laterais
Trabalho em grupo
Estrutura Informal
FLEXIBILIDADE para enfrentar a ambincia
mutante
METFORA

CREBRO

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ESCOLAS
Clssica/Moderna
Produo em Massa
Determinismo
Tecnolgico
Funes altamente
especializadas
Relaces Trabalhistas
fortes com a empresa
Ex: McDonalds

Ps-Moderna
Especializao Flexvel
Maquinrio de mltiplos
objetivos e Sistemas de
Informao
Funes generalistas
Estrutura Relacional
(Virtual) e
Subcontratao
Ex: ABB, Benetton, Nike

PARADOXO DA FLEXIBILIDADE
Ser capaz de mudar e se adaptar
constantemente para se adequar realidade
externa.
Procurar seguir um padro de comportamento
que d sentido sua Estratgia Empresarial

CUSTOS

EXCELNCIA

ESCOLHA

DEMANDAS COMPETITIVAS

EFICINCIA

QUALIDADE

FLEXIBILIDADE

CRITRIO DE PERFORMANCE

SER UM JOGO DE
SOMA ZERO????

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Paradigmas Clssicos (Alfred Chandler):
A Estrutura segue a Estratgia
A Organizao a sua Estrutura

Paradigmas Contemporneos
A Estrutura e a Estratgia esto interligadas entre
si.
A Estrutura cada vez mais difusa (Organizaes
Virtuais)

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CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
VANTAGENS

Possvel implantar Estratgia de

forma consistente em toda a
organizao
Economia de Escala
Facilidade de Coordenao
Sistemas de Controle mais simples
Proceso de deciso mais rpido,
com menor compromisso
Alto Grau de relacionamento entre
as SBUs
Alocao de Recursos segue
processo mais simples

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAIS

Possibilita resposta mais adequada

ao ambiente externo
Rapidez em respostas localizadas
Prov um servio melhor ao
Cliente
Prov oportunidades melhores
para desenvolvimento de talentos
Motivao maior para profissionais
longe da sede
Adequada quando se tem uma
gama maior de produtos e/ou
servios
Adequada para ambientes estveis

ESTRUTURA FUNCIONAL
DIREO GERAL

Finanas

Produo

Marketing
e
Vendas

VANTAGENS
Responsabilidades
Simples e Claras
Controle Estratgico
Centralizado
Status Funcional
reconhecido

DESVANTAGENS
Difcil coordenao entre
Funes
Viso Paroquial ao invs
de Empresarial
Rivalidade
Mudana Estratgica
Lenta

ESTRUTURA FUNCIONAL

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ESTRUTURA MULTI-DIVISIONAL

DIREO
SEDE (Centralizao
de Sevios de Suporte:
RH, Tesouraria, P&D)
Diviso B

Diviso A
Oper. Mkt. Fin, Etc.

Diviso C

Oper. Mkt. Fin. Etc.

Oper. Mkt. Fin. Etc.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Foco em SBUs
Permite medir
performance das
divises (Taylorismo
Gerencial: Alfred
Sloan/GM)
Forma e treina futuros
executivos

Duplicao cara de
esforos
Competio entre as
SBUs
Pouca troca entre
especialistas funcionais
Problemas de
relacionamento com os
servios centrais

ESTRUTURA MULTI-DIVISIONAL (M)

SIMPLIFICAO DA ESTRUTURA EM M
DIREO GERAL

DIREO
SEDE (Centralizao
de Sevios de Suporte:
RH, Tesouraria, P&D)

PROJ. 1
PROJ. 2
PROJ. 3

Produto A
Oper. Mkt. Fin, Etc.

Produto B
Oper. Mkt. Fin. Etc.

Produto C
Oper. Mkt. Fin. Etc.

DEP. 1

DEP. 2

DEP. 3

ESTRUTURA MATRICIAL

ESTRUTURA DIVISIONAL POR PRODUTO/GEOGRAFIA

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ESTRUTURA MATRICIAL
VANTAGENS
Aumenta a coordenao
quando surge conflito
Adapta-se a situaes
estratgicas especficas
Discusso direta
substitue a Burocracia
Aumenta envolvimento
gerencial

DESVANTAGENS
Processo de tomada de
decises complexo e
lento (Consenso)
Definio de
responsabilidades no
bem definida
Tenso e Conflitos de
Poder se no houver
esprito de grupo

TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL

MATRIZ FRACA: O Gerente de Projeto tem
menos fora do que os Lderes das reas
funcionais
MATRIZ FORTE: O Gerente de Projeto tem
mais fora do que os Lderes das reas
funcionais

DIREO GERAL

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
VOLTADAS PARA A INOVAO E
MUDANA
PROJETO 1

PROJETO 2

PROJETO 3

ESTRUTURA POR PROJETOS

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INTEGRADORA
EMPRESA i
EMPRESA n

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

Estrutura
Funcional

Estrutura
Matricial

Estrutura
por Projeto

Mecanicista/Burocrtica
Organizada para estabilidade

Estrutura
Relacional

Rede Orgnica
Organizada para
Flexibilidade e
Mudana

ESTRUTURA RELACIONAL

PROCESSOS

ESTRUTURAS ORIENTADAS
A PROCESSOS

Conjunto de tarefas interligadas entre si,

dependentes do tempo, espao e pessoas,
que recebendo inputs, geram outcomes de
valor agregado, seja para o Cliente interno
ou externo
INPUTS

TEMPO
ATIVIDADE I

ATIVIDADE N
PESSOAS

OUTCOMES

ESPAO

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EMPRESA RELACIONAL ORIENTADA A

PROCESSOS

FORNECEDORES

M ER CA D O

S U B -C O N T R A T A D O S

E M P R E S A R E L A C IO N A L IN T E G R A D O R A
DIRE O G ER A L

D esen volv.
E s tr a t g ic o

D e s e n v o lv .
de
N e g c io s

P ro d u o
(F lu x o d e
T ra b a lh o )

S u p ri m e n t o s

C o m u n ic a o
com
P a r c e ir o s

C o m u n ic a o
co m
C lie n t e

PRO CESSO S

C L IE N T E

B AN C OS

M ON TAD OR A

Duke Power - Empresa de Energia Eltrica

Desenvolvimento de Estratgias de Mercado

Conquistar e Manter Clientes
Garantir Confiabilidade
Entregar produtos e servios
Calcular e Agregar as Receitas

Texas Instruments - Diviso de calculadoras

cientficas
Tempo para lanar produtos novos caiu 50%
O Break-Even Point caiu em 80%
Tornou-se lder de mercado

C ON STR UTOR A

EXEMPLOS DE EMPRESAS ORIENTADAS A

PROCESSOS
Dividiu-se nos seguintes processos:

EXEMPLOS DE EMPRESAS ORIENTADAS A

PROCESSOS

EXEMPLOS DE EMPRESAS ORIENTADAS A

PROCESSOS
Owens Corning
Necessidade de se estruturar em processos para
implantao de sistema de ERP (Enterprise
Resource Planning)
Aps implantao do ERP
Diminuio em 20% dos custos administrativos
Aumento em 50% do fluxo de estoques
Ganho de milhes de dlares em ganhos logsticos

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INVENO ORGANIZACIONAL:
METABUSINESS

WAN

METABUSINESS
Quasi-firma criada por ligaes eletrnicas com
outras organizaes, de forma to profunda, que
impossvel saber onde uma empresa termina e
comea a outra. Metabusiness no depende da
estrutura. Cada firma interage mas mantm sua
prpria estrutura, sem alterar a estrutura dos
outros participantes

SUBCONTRACTORS

INTEGRATOR
)

ASSEMBLER
BUILDERS

METABUSINESS

EXEMPLOS DE METABUSINESS
GM e seu Sistema de Fornecedores
Gallob Toys (US$ 600 M)-115 empregados
Subcontrata usando IT a manufatura, o
empacotamento, a distribuio e vende suas
contas a receber para empresas de factoring Empresa de Relacionamentos

Ray Miles (Berkeley): DYNAMIC

NETWORK, para diminuir overhead,
manter flexibilidade e usar outsourcing.
No existem corporaes mas Switch
Board.

SUPPLIERS

LAN

CLIENT

PMO (Project Management Office)

Conceito emergente para auxiliar a
estruturao organizacional de um Projeto,
com duas tendncias:
Centro de Competncia, oferecendo
consultoria e capacitao aos gerentes de
projetos (metodologias, best practices, etc.)
rgo centralizador dos Gerentes de Projeto da
empresa, os quais so emprestados s reas de
negcios (SBUs) para gerenciarem seus
projetos

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PMO (Project Management Office)

Objetivos
Dar suporte ao gerenciamento dos projetos
desenvolvidos pelas SBUs
Desenvolver e implantar processos/metodologias
padres e consistentes para os projetos das empresas
Dar treinamento.em Gerenciamento de Projetos
internamente, a partir da deteco de necessidade
Abrigar os Gerentes de Projetos , enquanto eles no
esto emprestados s SBUs.

PMO (Project Management Office)

Objetivos
Selecionar e dar suporte aos funcionrios para o uso de
software de Gerenciamento de Projetos
Gerenciar o porfolio de projetos da empresa, atravs da
manuteno de um staff interdisciplinar de gerentes de
projetos, que podem gerenciar simultneamente
mltiplos projetos relacionados, assim como estimar e
alocar recursos adequadamente aos projetos.

Fornecer consultoria interna e coaching aos empregados

acerca das best practices em projetos

PMO (Project Management Office)

Estrutura Organizacional
A forma como um PMO estruturado dentro
de uma empresa, depende de vrios fatores,
como:

TRABALHO EM GRUPO
Definindo Estruturas
Organizacionais

- Alinhamento estratgico dos projetos;

- Cultura Organizacional;
- Arquitetura Organizacional existente na empresa
- Nvel de Maturidade do PMO na organizao

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CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTUDO DE CASO

TELEPIZZA

Cultura Organizacional: Conjunto de

crenas, valores e modos de gerir existentes
dentro da empresa.
Cultura x Clima Organizacional

ELEMENTOS FORMADORES DA
CULTURA ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS FORMADORES DA
CULTURA ORGANIZACIONAL

Histrias

Do que se fala na empresa? O que importante dentro

da empresa? O que se entende por sucesso e fracasso
na empresa?

Rotinas
Como as coisas so feitas na empresa? Quais so os
procedimentos (mesmo os no formais)?

Rituais
O que considerado fora do normal: no. de horas no
escritrio; vendas; inovao, qualidade e como se
remuneram essas conquistas?

Smbolos
Quais so os smbolos da empresa: tamanho da sala; carro;
restaurantes separados; classes de viagem?

Sistemas de Controle
Burocrtico? Orientado Performance? Formal ou Informal?
Documentado?

Estrutura
Formal ou Informal?

Poder
Quem toma as decises? Quem influencia? Como? Quando?

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TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS

COMPARANDO CULTURAS

Autocrtica
Faremos isso dessa maneira!

Burocrtica
Ns devemos fazer isso dessa maneira, porque est no Manual

Tecnocrtica

HP

ITT

O modelo dizque essa a melhor forma de fazer isso.

Democrtica
Como ns devemos fazer isso? Faamos uma reunio de
consenso!

Adhocrtica
Cada um por si, Deus por todos!

MUDANA ORGANIZACIONAL
RESISTNCIA MUDANA

Medo do desconhecido
Ausncia de informao
Informao truncada
Fatores histricos
Ameaa ao poder e status possudos
Falta de percepo dos benefcios que a mudana
pode trazer para a sua carreira profissional
Clima organizacional caracterizado por baixa
confiana na empresa e direo geral

MUDANA ORGANIZACIONAL
Relacionamento fraco entre produo e direo
Medo do fracasso, de parecer estpido e de
experimentar o novo

MUDANA INCREMENTAL x MUDANA

RADICAL

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MODELO PARA GERENCIAR MUDANA

ESTUDO DE CASO

Mantenha o
Foco
Ajude os empregados
durante a mudana

Comunique-se sem pre

ROLLS-ROYCE MOTORS
GERNCIA
DE
MUDANA

Assegure
envolvimento desde
cedo dos empregados

Ganhe confiana dos empregados

Mostre que Mudana

pode ser Oportunidade

INTELIGNCIA E APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL

PRINCPIOS BSICOS PARA MODELAGEM DE EMPRESAS

Nmero de
elementos a
serem
coordenados

Numero de
fontes de
informao

Compartilhamento
habilidade de integrar e compartilhar
informao

ndice de Complexidade

Q.I. Corporativo
Conectividade

Nmero e tipo de
relacionamentos
entre os elementos

habilidade em
acessar conhecimento e informao

Estruturao
habilidade de
extrair significado
dos dados

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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Loops de Aprendizado

Loop O ODA da USAF

Loop E mpresarial
Como so os processos fora da empresa?
(informao ambiental exgena)

Orient ar

Interpretar

Observar

Agir

Sentir

Decidir
Agir

Decidir

Como fazemos as coisas dentro da empresa?

(processos de negcios)

c:\co ppe\ qual ific\qua_p res.pp t

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Learning Organizations (Peter Senge)

Organizaes capazes de aprender
constantemente e de se auto-renovar
Capazes de aprender com a experincia sem
serem prejudicadas
A Quinta Disciplina - Peter Senge

10/5/99

CARACTERSTICAS DE UMA
LEARNING ORGANIZATION
Aprende tanto a partir do sucesso como do fracasso;
Est sempre pronta a redesenhar processos em busca de
eficincia e eficcia;
Valoriza os profissionais que efetivamente produzem;
Tenta espalhar o conhecimento por toda a empresa = >
conhecimento empresarial (Gesto do Conhecimento)
Gasta muita energia observando fora dos seus limites, em
busca de conhecimento

AS 5 DISCIPLINAS
(Peter Senge/MIT)
1a. Aprendizado em Time;
2a. Compartilhamento de Vises e Perspectivas de
Futuro;
3a. Desaprende Hbitos e Procedimentos que se
tornaram irrelevantes;
a
4 . Valorizao do Capital Humano;
5a. PENSAMENTO SISTMICO - Capacidade de
integrar a 4 disciplinas anteriores (A 5a. Disciplina)

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A IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO
NAS EMPRESAS ATUAIS
Fuso AOL e TIME-WARNER - US$ 184 bilhes
(Exxon/Mobil-US$77b. - ATIVOS)
Maior que o PIB da Sua, Sucia, Portugal,
Noruega, Finlndia.
Dinheiro para comprar 10 Paraguais e 92 Vale do
Rio Doce
Empresas sem Ativos Tangveis. Dependem de
Inteligncia e Criatividade
O QUE EST ACONTECENDO?

CONHECIMENTO

DADO-INFORMAO-CONHECIMENTO
Dados

Informao

ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Conhecimento Tcito
SOCIALIZAO

Conhecimento Explcito
EXTERNALIZAO

Conhecimento
Tcito
Conhecimento
Explcito

Conhecimento
Explcito

Pode ser codificado em Normas, Procedimentos,

Bases de Dados etc.
s vezes entendido por alguns autores como
INFORMAO (Maturana & Varela).

Resultados

CONHECIMENTO = INFORMAO + (Experincia, Valores, Padres, Regras

Implcitas)

Conhecimento
Tcito

EXPLCITO

Ao

INFORMAO = DADOS + (Atributos; Relevncia; Contexto)

TCITO
Sei que sei, mas no sei como sei

Conhecimento

INTERNALIZAO
Conhecimento Tcito

COMBINAO
Conhecimento Explcito
Adaptado de Nonaka & Takeuchi

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TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Socializao: compartilhamento de conhecimento
tcito (experincia), criando novos modelos
mentais e skills.Ex: Aprendizes trabalhando com
os Mestres, aprendem pela observao, imitao
e prtica. A linguagem no suficiente.
Externalizao: transforma conhecimento tcito
em explcito, atravs de metforas, modelos,
conceitos, equaes que expressem mesmo que
distorcidamente o conhecimento tcito do
indivduo. Ex: Livros de Gesto.

TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
Combinao: Processo de passagem de
conhecimento explcito de forma codificada entre
pessoas. Ex: Cursos formais de MBA.
Internalizao: Absoro de conhecimento explcito
transformando-o em conhecimento tcito, atravs de
learning by doing e uso de histrias. Tanto o corpo
como a mente participam. Ex: Andar de bicicleta

VIRTUAL COUNTRIES

CENRIOS PARA AS ORGANIZAES

DO SC.XXI
Inventing Organizations of the 21st. Century:
MIT/Sloan School of Management
(http://ccs.mit.edu/21c/21CWP001.html)
CENRIO 1: VIRTUAL COUNTRIES
(Sprint/MCI; Exxon/Mobil; Ambev)
CENRIO 2: SMALL COMPANIES, LARGE
NETWORKS (Norte da Itlia; Vale do Silcio)

EMPRESA E
=C+D
A

B
D
EMPRESA C
=A+ B

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SMALL COMPANIES, LARGE NETWORKS

B

I
C

LEITURA E ANLISE DO
CASO RANK XEROX

F
E

22