2 Liderazgo Empresarial

LIDERAZGO EMPRESARIAL
Programas de Estudio a Distancia
Liderazgo Empresarial
www.unipamplona.edu.co
Elio Daniel Serrano Velasco
Rector
Sergio Augusto Jimnez Ramrez
Decano Facultad Ciencias Econmicas y Empresariales
Tabla de Contenido
Presentacin
Introduccin
Horizontes
UNIDAD 1: Conceptos de Liderazgo
Descripcin Temtica
Horizontes
Ncleos Temticos y Problemticos
Proceso de Informacin
1.1
1.1.1 Lder
1.1.2 Liderazgo
1.1.3 Estrategias para el Manejo de un Buen Liderazgo
1.1.4 Bases del Liderazgo
1.1.5 Perspectivas de un Liderazgo Equilibrado y con Medidas Justas
1.1.6 Liderazgo Empresarial
1.2
NATURALEZA DE LIDERAZGO
1.2.1 Liderazgo y Poder
1.3
TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
1.3.1 Conducta y Liderazgo
1.4
COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO
1.4.1 Importancia de la Motivacin en el Liderazgo Institucional de
una Organizacin
1.5
LIDERAZGO TICO
Proceso de Comprensin y Anlisis
Solucin de Problemas
Sntesis Creativa y Argumentativa
Autoevaluacin
Repaso Significativo
Bibliografa Sugerida
UNIDAD 2: Caractersticas y Habilidades del Lder
Descripcin Temtica
Horizontes
2.1
CARACTERSTICAS DE UN LDER
2.2
DIRECTIVOS VS LIDERES
2.3
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO

2.3.1 Habilidades del Liderazgo
2.3.2 La Comunicacin
2.3.3 Manejo de Conflictos del Liderazgo
2.3.4 La Negociacin
2.3.5 El Liderazgo, Cuestin de Conjuntos
2.3.6 Tipos de Equipos de Trabajo Organizacional
2.3.7 Motivacin de Equipos de Trabajo
2.3.8 Administracin de Equipos
Autoevaluacin
UNIDAD 3: Perspectivas del Liderazgo
Descripcin Temtica
Horizontes
3.1 LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
3.1.1 El Lder Desde su Individualidad
3.1.2 El Lder como Capacitador
3.1.3 El Lder y los Equipos de Trabajo
3.1.4 Qu Podemos Observar Hoy?
3.2 VISIN DEL FUTURO DEL LIDERAZGO
3.2.1 Futuro del Liderazgo
3.2.2 Cambiando los Requisitos de la Cumbre
3.2.3 Quines Sern los Lideres Culturales del Maana?
3.2.4 Qu Significa Todo Esto Para los Lideres
3.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.3.1 Tipos de Cambio
3.3.2 Clases de Cambio Organizacionales
3.3.3 Fuerzas que Originan los Cambios Organizacionales
3.3.4 Como Dominar el Arte del Cambio
3.3.5 Prescripciones para el Dominio del Cambio
3.3.6 Como Gerenciar el Cambio Organizacional
3.3.7 El Papel del Gerente Como Lder del Proceso de Cambio
Organizacional
3.3.8 El Gerente y la Comunicacin en el Proceso de Cambio
Organizacional
3.3.9 Los Tres Modelos de Cambio de la Cultura Organizacional

3.3.10 Principios y Presupuestos de Cmo se Genera y se Dirige el
Cambio en las Organizaciones
3.4 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.4.1 Resistencia al Cambio
3.4.2 Como Disminuir la Resistencia al Cambio
3.4.3 El Cambio Planeado
3.5 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
Autoevaluacin
BIBLIOGRAFA GENERAL
Presentacin
El Gobierno Nacional en su Decreto 1295 del 2010 del Ministerio Nacional de
Educacin define a la Educacin a Distancia en el Artculo 16 como aquella
metodologa educativa que se caracteriza por utilizar estrategias de enseanza
aprendizaje que permiten superar las limitaciones de espacio y tiempo entre los
actores del proceso educativo.
La Educacin Superior a Distancia a travs de su metodologa busca gestionar en
el estudiante el auto aprendizaje como una herramienta competitiva, que no
nicamente lo lleve al xito en su vida acadmica, sino que tambin le permita ir
desarrollando sus competencias laborales dentro del quehacer cotidiano, logrando
en este un mayor desempeo en su cargo o en el direccionamiento de su propia
empresa.
La Universidad de Pamplona comprometida con el desarrollo socio econmico de
las regiones busca ofertar programas acadmicos de calidad acordes a las
necesidades de su entorno, para este propsito les da a conocer los mdulos
interactivos basados en un entorno virtual de aprendizaje, donde se visualizan los
diferentes contenidos propuestos para cada asignatura, logrando un mayor
impacto como universidad incluyente y comprometida con el desarrollo integral,
dando as cumplimiento a nuestros objetivos misionales los cuales son:
MISIN
La Universidad de Pamplona, en su carcter pblico y autnomo, suscribe y asume
la formacin integral e innovadora de sus estudiantes, derivada de la investigacin
como prctica central, articulada a la generacin de conocimientos, en los campos
de las ciencias, las tecnologas, las artes y las humanidades, con responsabilidad
social y ambiental.
VISIN 2020
Ser una Universidad de excelencia, con una cultura de la internacionalizacin,
liderazgo acadmico, investigativo y tecnolgico con impacto binacional, nacional e
internacional, mediante una gestin transparente, eficiente y eficaz.
Sergio Augusto Jimnez Ramrez, Ph.D.
Decano
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Introduccin
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, pero no es toda la
administracin, mediante l se logra alcanzar lo deseado y propuesto por el
sistema organizacional. La esencia del liderazgo es el acompaamiento. En otras
palabras, lo que convierte a una persona en lder es la disposicin de las personas
a seguirlos. Es ms, las personas tienden a seguir a quienes consideran que les
proporciona un medio para lograr sus propios anhelos, deseos y necesidades.
Por lo general, se reconoce la figura de un lder por ser quien va a la cabeza, sobre
sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo gnero de proyectos,
distinguindose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la
habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, comprensin de las
personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes.
Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad slo est
reservado para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un
liderazgo efectivo no esta expresado por un nombramiento o designacin
especfica.
Como se mostrara en este mdulo, la capacidad de dirigir con efectividad es una
de las claves para un gerente; tambin el llevar a cabo los otros aspectos
esenciales de la administracin como hacer el trabajo administrativo, tiene una
relacin importante para asegurar que un gerente ser un lder efectivo.
En la primera unidad, se pretende orientar a las personas a travs de una
terminologa sencilla sobre las diferentes teoras y enfoques del liderazgo,
naturaleza del liderazgo, comportamiento de los lideres y la tica en el liderazgo.
En la segunda unidad, se desarrollarn temas relacionados con las Caractersticas
de un lder, trabajo en equipo, la comunicacin, la negociacin y el conflicto,
aspectos que debe combinar un buen lder, ya que son claves para el xito de su
gestin.
En la unidad tres, se desarrollarn temas relacionados con la actualidad del
liderazgo, la visin de liderazgo, el cambio en la organizacin y la gestin del
cambio empresarial.
Horizontes
Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crtico,

fomentando la efectividad en el desarrollo de habilidades que debe emplear en
la vida profesional como administrador.
Familiarizar al estudiante con los modelos y tcnicas de liderazgo que le

permiten paso a paso entender y manejar las funciones de un lder.
Estudiar y analizar la fundamentacin terica, herramientas y elementos sobre

los diferentes enfoques de cambio organizacional.
UNIDAD 1: Conceptos de Liderazgo

Descripcin Temtica
No existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no
los es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno
ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran innatas;
los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por medio de algn
proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del Gran Hombre, ahora tenemos
una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la esencia
del poder que ellos poseen.
Horizontes
Concientizar al estudiante sobre la importancia del liderazgo empresarial para la

administracin.
Conocer e interpretar la naturaleza del liderazgo.
Comprender las diferentes teoras, estilos, enfoques de liderazgo, y su

diferenciacin desde los dos puntos de vista de la aplicacin organizacional.
Identificar y analizar los diferentes enfoques del liderazgo empresarial.
Comprender la importancia de la tica y la motivacin en el liderazgo

empresarial.
Liderazgo Empresarial.
Naturaleza del Liderazgo.
Teoras y Enfoques del Liderazgo.
Comportamiento y Motivacin en el Liderazgo.
Liderazgo tico.
1.1
La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a

las necesidades de su poca y proponer los grande retos que hicieron trascendente
la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis
nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus
generaciones, hroes que arriesgaron la vida.
Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres
capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles
macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el
liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran
este mundo por nacer al nuevo milenio.
Para entrar a estudiar el concepto de liderazgo empresarial, primero que todo se
debe entender y conocer la definicin de ser un lder:
1.1.1
Lder
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un

propsito que todos pretenden alcanzar, un objetivo comn. Un verdadero Lder
es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen
misma de la empresa.
Gran parte de la literatura de liderazgo se centra en las caractersticas de los
buenos lideres. Sin embargo Korman, entiende el lder como la persona que
intenta influir sobre otras en una direccin determinada.
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no
conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su
evolucin. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23).
El lder para la empresa es como una brjula, pues marca permanentemente la
verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido,
cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin
bsica de todo Lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas,
entre dos variables: saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse
con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer
lograr las tareas y objetivos (Casares Arrangoiz, David 1996: 27).
Fortalezas de un Lder
Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas
estratgicas muy importantes para afrontar los retos, problemas y ampliar las
satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y
altamente creativo. Las actitudes requeridas son:
Autoestima Positiva.
Auto concepto claro de "quien soy".
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.
Reflexiones de un Lder
Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.

No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad.
El lder asume un reto y compromiso que le permite encontrar su sentido
existencial.
Una vez entendido y apreciado el concepto de lder, sus fortalezas y algunas

reflexiones iniciales, el estudiante est preparado para compenetrarse con el
enfoque central de la unidad.
1.1.2
Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin

de unos o diversos objetivos especficos mediante un proceso de comunicacin
humana (Cecil A. Gibb, leadership Handbook of social psychology, wesley
publishing, 1954).
Habilidad de inspirar a los seguidores a la seguridad y apoyo entre hombres y
mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeo de una empresa o
un rea. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna
direccin a travs de medios no coercitivos (Casares Arrangoiz, David 1996: 27).
El liderazgo es:
Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles.
Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede

ejercerlo.
Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.
Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est

dentro de las caractersticas de alguien especfico (Agro Enfoque 2003: 54).
Niveles de Liderazgo
El liderazgo centrado en Principios se coloca en prctica de adentro hacia afuera
en cuatro niveles:
Personal: mi relacin conmigo mismo.

Interpersonal: mis relaciones e interrelaciones con los dems.
Gerencial: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
Organizacional:
mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una
estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que
debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos:
Confiabilidad en el nivel Personal: se basa en el carcter, en lo que uno es

como persona, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
Confianza en el nivel interpersonal: la Confiabilidad es el cimiento de la

confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de
dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / t ganas, para
seguir adelante.
1.1.3
Estrategias para el Manejo de un Buen Liderazgo
Dentro de las estrategias que se deben utilizar en el ejercicio del liderazgo se

tienen:
Atencin mediante la visin: los lderes son las personas ms orientadas hacia
los resultados, y los resultados llaman la atencin. Sus visiones o intenciones
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es adems,
una transaccin entre lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin
los otros.
Sentido mediante la comunicacin: el xito requiere de la capacidad de

proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de
imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es

inseparable de un liderazgo eficaz.
Confianza mediante posicionamiento: liderazgo es lanzarse al aire con tal

conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda
mover a otras personas a desear seguir adelante.
El despliegue del yo mediante la auto consideracin positiva: consta de tres

componentes principales: conocimiento de fortalezas, capacidad para discernir
el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias, y las necesidades de la
organizacin.
1.1.4
Bases del Liderazgo
Autoestima Positiva
La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse a s
mismo. Sin autoestima positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino
del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo autoanlisis o
de una terapia sicolgica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su
conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin, lo
cual debe ser un elemento fundamental para ejercer el liderazgo.
1.1.5
Perspectivas de un Liderazgo Equilibrado y con Medidas Justas
Los lderes tambalean, no pueden esperar a que su gente los sostenga todo el
tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de
equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia
que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien
acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un
equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere
de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para
luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado
una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de
lograr.
El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad.
Si el lder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades
y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se
debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la

gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren
G. Bens).
1.1.6
Liderazgo Empresarial
Es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones

representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente
por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias empresas,
sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en
nuestra sociedad.
El Lder que hace EMPOWERMENT

(dar poder), entrega el poder
paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera
independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para
cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin
necesaria, facilita el trabajo y elimina obstculos. Comparte su visin y define
claramente los objetivos y los lmites del poder.
El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las formas de
decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para
desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si
hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivados que
trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.
1.2
NATURALEZA DE LIDERAZGO
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la

historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar las caractersticas que
separaban a los lideres de los no lideres, o entre los lideres de xito y los que no lo
tenan.
Algunos estudios se centraron en los factores de la personalidad como la
inteligencia, la adaptabilidad, la ambicin y la agresividad, otros analizaron las
caractersticas fsicas como la estatura, la energa, la apariencia y el peso; no
obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto consistente de
caractersticas que sean estables en los diferentes grupos.
El liderazgo es parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los
gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un lder es influir en
los dems para que traten de alcanzar con energa y entusiasmo los objetivos
establecidos por la empresa. Esto significa que los lideres fuertes pueden ser
10
malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en

direccin equivocada. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente
no logran movilizarlos en la direccin para que cumplan adecuadamente los
objetivos organizacionales.
Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede ser
un lder dbil y de todas maneras ser un gerente eficaz, sobre todo si se
administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen fuerte
impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por
lo tanto, se pueden esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de
liderazgo razonablemente elevada.
1.2.1 Liderazgo y Poder
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el
riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede
acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos
riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado
la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo
individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven, y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga,
pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el
desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin
han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una
serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos
polticos.
11
Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas
o debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y encabezar
movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las estructuras estn
tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. Desde este
punto de vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas
mticas, cuasi mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de su
dominio o de su poder, estructuras ms o menos a voluntad.
Tenemos ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve
dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se
beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la
funcin de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de
dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria y con el procedimiento
formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de
un mandato que se asume.
El lder se inspira en la conviccin o en la entrega emocionada de sus seguidores;
en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la
solidez de la organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una
dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a
ser lder aunque no siempre lo logra y el lder muchas veces llega a transformarse
en dirigente aunque no lo quiera.
An cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo,
la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende
intransferible y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al
relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia en el lder, llega a parecer
heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
12
La dirigencia es un oficio y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero
una la dirigencia, tiene que ver con pocos, y la otra el liderazgo con muchos.
El lder cree en la accin y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente
prefiere ms el gradualismo y el lder busca la transformacin sbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten y el lder porque se disfruten;
el dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin,
no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna
que se ejecuta en toda su magnitud.
El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su
organizacin y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.
1.3
TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Antes de entrar en el desarrollo de la leccin es importante reflexionar sobre el

siguiente aspecto: el liderazgo se aprende o es innato en las personas. En otras
palabras el liderazgo nace o se hace?
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo, sin
embargo, la opinin generalizada es que hay lideres que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, en el cual
adquieren una serie de tcnicas que ayudan a la conduccin de equipos,
motivacin, comunicacin etc, que el lder tiene que conocer y dominar.
Al entender el liderazgo como un proceso de conduccin que puede aprenderse, se
han desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el lder debe hacer
para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada.
1.3.1
Conducta y Liderazgo
Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo. En esta parte, se

abordan los ms representativos, el primero es el basado en la autoridad, el
segundo en la malla gerencial, el tercero el liderazgo que incluye diversos estilos,
que oscila desde el uso mximo hasta el mnimo del poder y la influencia.
13
Estilos Basados en la Autoridad

Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hablar de
los tres estilos de liderazgo de white y lippitt: lderes autocrticos, participativos
(democrticos) y de rienda suelta (liberales).
Lder Autocrtico: el lder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones;

los subordinados no tienen ninguna libertad de elegir. El autocrtico es
dominante, imparte rdenes y espera obediencia plena y ciega de los
subordinados.
Dentro de esta clasificacin sencilla, existen variaciones por que se piensa que
algunos de estos lideres son tambin autcratas benevolentes, aquellos que
aunque escuchan muchas opiniones de sus seguidores antes de tomar una
decisin, esta la suya.
Lder Democrtico o participativo: el lder es comunicativo, estimula la

participacin de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y el
grupo. Acta como facilitador para orientar el trabajo en el grupo, ayudando
en la definicin de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y
sugiriendo ideas.
Lder Liberal: permite total libertad para la toma de decisiones individuales o

grupales, participando en ellas solo cuando el grupo lo solicita.
El
comportamiento del lder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al
liderazgo liberal no se desempean bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a
la calidad de su trabajo y presentan fuertes seales de individualismos,
disociacin del grupo, insatisfaccin, agresividad y poco respeto por el lder.
El uso de cualquiera de estos estilos depender de la situacin. Un gerente puede

ser en extremo autcrata en una emergencia; es difcil imaginarse a un jefe de
bomberos realizando una larga reunin con su grupo antes de considerar la mejor
forma de apagar un incendio. Los gerentes tambin pueden ser autcratas cuando
solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.
Malla Gerencial (Managerial Gris)

Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton.
Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que
los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas,
14
Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese

inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo la ve como un
medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
La malla se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayora de los lideres,
existe una falsa dicotoma entre la preocupacin por la produccin y la
preocupacin por las personas. Ella permiti demostrar que estos dos aspectos
son complementarios y no mutualmente excluyentes.
Dimensiones de la Malla Gerencial:

la rejilla tiene dos dimensiones:
preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han
insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por"
significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como"
se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La "preocupacin por la produccin" incluye las
actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la
calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia laboral y el
volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la
autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en
la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
Malla Gerencial
15
La malla gerencial esta formada por dos ejes: el eje horizontal, se refiere a la
preocupacin por la produccin, es decir, por el trabajo que se debe realizar,
mientras que el eje vertical se refiere a la preocupacin por las personas, es decir,
a la motivacin, liderazgo satisfaccin, comunicacin, etc. Cada eje esta subdivido
en 9 grados. El grado mnimo es 1, que significa poca preocupacin del
administrador; el grado mximo es 9, que indica la mxima preocupacin posible.
Modelo de Trayectoria-Meta de Robert House

En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo
apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales
apoyando el camino (trayectoria) de stas, a travs de la utilizacin de los
recursos y las estructuras empresariales de manera adecuada (House J. R.,
1981).
El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de
los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas, para con ello poder
establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico
para el desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el
trato humano, el reconocimiento y la valoracin de cada empleado.
Particularmente se destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado, la
vinculacin de las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la
"ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de
tal suerte que si estn a la vista los beneficios que los empleados recibirn si
logran las metas y el lder proporciona los elementos necesarios para la labor, se
producir la aceptacin del lder y un desempeo eficiente.
Sin embargo, es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas
de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y
suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez ms
fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el
liderazgo, no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos
los tipos de personas que estn involucradas en la realizacin del trabajo. Es por
ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los
estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos
que exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus
subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la prctica.
16
As, tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores,
el liderazgo puede ser positivo si est asociado a recompensas o negativo si la
motivacin se basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al
carcter conductista que se asume al entender la motivacin como un estmulo
que condiciona la conducta.
As mismo, se puede hablar del estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las
personas, el cual toma como referencia la orientacin o propensin de dar
prioridad, y en este caso el lder puede estar orientado al empleado o a la tarea.
El liderazgo centrado en la tarea esta estrictamente preocupado por la ejecucin
de las tareas y sus resultados inmediatos, es el liderazgo preocupado
exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten segn los
mtodos preestablecidos y los recursos disponibles, mientras que el liderazgo
orientado hacia las personas esta preocupado por los aspectos humanos de los
subordinados.
De otra parte, el esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de
liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma
particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos
diferentes, sin embargo, el anlisis ha dado cuenta de que los lderes no
mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de
acuerdo con las circunstancias. Esta apreciacin, dio origen a los enfoques ms
recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias o liderazgo
situacional.
Modelo de Contingencias de Fiedler

Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse
entre dos extremos: la orientacin hacia el empleado y hacia la tarea, en un
dinamismo derivado de la circunstancia particular que se vive al interior de la
organizacin y del grupo de trabajo (Fiedler, F., 1974).
Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo gerencial est
determinada por tres factores:
La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de

aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo.
La estructura del trabajo:

realizarse.
La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia

y el estatus derivado del propio cargo.
el grado de especificidad con que la tarea debe
17
La valoracin de estos factores se realiza a partir del lder, es decir, de que tan
favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas.
Ms que modificar el entorno para optar por una posicin constante en cuanto a
un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del
lder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situacin del personal, de la tarea y la
organizacin, con el comportamiento del lder sugiriendo el manejo flexible de
diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la
capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse
continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el
desempeo de la labor cotidiana puede generarse la miopa gerencial y la
resistencia al cambio.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta
del lder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para
el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados,
entendido este como la combinacin de capacidad para realizar una tarea y el
grado de motivacin o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.
A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de
direccin, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la
conducta del jefe tendr que modificarse.
Es evidente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el
trabajador, deje de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado
al interior de un grupo de trabajo, adems de que difcilmente la labor gerencial y
el dinamismo al interior de las organizaciones permitir una atencin personalizada
de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que
puede de entrada ser encuadrado en una categora diferente a la que realmente
ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoracin inicial.
Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el
lder como el actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las
conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El
lder realiza acciones para que otros lo sigan, para llevar a los otros a conductas
que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ah que a cualquiera de
estos enfoques sobre liderazgo pueda llamrsele liderazgo transformacional: el
18
lder y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el

entorno en realidades concretas que se materializan bajo su direccin.
Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las
organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba sealadas. El
crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por lderes carismticos,
est sustentado precisamente en las habilidades y capacidades de una sola
persona que imprime un gran dinamismo y motivacin a la organizacin; sin
embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza
definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vaco de
direccin y mermando los resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el
liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la
organizacin y la formacin de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a
depender de un individuo como antes se seal.
En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta
novedosa que contrasta totalmente con lo antes expuesto.
El Superliderazgo
Este enfoque surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales
norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran
avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores
y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de una mano de
obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del
trabajo han rebasado los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo
convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin
material, adems de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y
control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese
pas.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que la dinmica de
tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y
al trabajo humano, se incorpora como un apndice de stas; en las empresas se
ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecucin de los
objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra
ha sido subutilizada durante muchos aos.
19
Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e

insatisfaccin de los trabajadores que desempean su labor bajo esquemas de
direccin coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los
niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a
recuperar la supremaca en el mercado mundial.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la
creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un
Superliderazgo.
En el Superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la
nocin del lder carismtico o transformacional que posee una auto motivacin a
toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya
influencia en los otros es nica y determinante.
El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por
el trmino, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a s mismos, es
decir, el propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada
empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y
potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse
al de los dems, genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder
jerrquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es
ms sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el
autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de
manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el
superlider propicia el auto liderazgo de los empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
Todos los individuos se auto dirigen en algn grado, pero no todos son auto
lderes eficaces.
El auto liderazgo eficaz se aprende.
El auto liderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s, de manera recproca.
El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa, por lo que
existe una influencia en ambas direcciones.
20
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma (Manz y Sims,

1993).
Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes
innatas queda descartada. El ser auto lder y superlder es una cuestin de
aprendizaje, de modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y
de los dems.
Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un
instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad
empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseen la
autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a travs de una gestin
participativa.
El superlder propicia la formacin de auto lderes: personas capaces de controlar
y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autnoma. En la medida en
que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de su trabajo
puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que
redunda en grupos autodirigidos ms productivos. El contraste es importante, no
se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se
trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la auto
direccin, tanto de las personas como de los grupos.
La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se
auto dirigen no slo lo harn en la empresa, su autocontrol estar presente en
todos los mbitos en los que se desempee: la familia, los grupos polticos,
sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino.
Como se ver ms adelante, el Superliderazgo implica cambios sistemticos en la
conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formacin de
nuevos hbitos que, por su carcter general de aplicacin, no slo propician
mejoras en el desempeo laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del auto liderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas
son de dos tipos: de conducta y cognoscitivas.
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la gua del
lder, estn orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida
cotidiana.
Se trata de identificar en un primer momento conductas que
obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuacin se detalla:
21
Fijacin personal de objetivos: se debe propiciar que el individuo en forma

deliberada y dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales,
establezca metas concretas tanto para trabajos de realizacin inmediata como
para logros de largo plazo, de tal suerte que l mismo establezca las
prioridades y defina el rumbo de su labor.
Empleo de indicaciones:
se trata de la utilizacin de sealamientos,
enunciados, o claves grficas o escritas, que recuerden y estimulen la conducta
que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos auto
impuestos.
Ensayos: los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de

labores importantes y practicarlas antes de su real ejecucin y con ello prever
los posibles problemas y sus soluciones alternativas.
Auto observacin: el trabajador observa y establece cules son las condiciones

que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que
merman su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de
accin. Adicionalmente se generan elementos para realizar auto evaluaciones.
Recompensas auto administradas:

cada individuo establece para s
recompensas fsicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto
refuerza positivamente la motivacin.
Castigos auto administrados: aunque no son del todo recomendables, es

posible que el empleado decida auto imponerse sanciones que le conduzcan a
mejorar su actuacin.
El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas

estrategias, ya que slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el
resto del grupo de trabajo.
Estas acciones as como las cognitivas que a continuacin se describen deben
realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de
hacer las cosas.
El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto ms ambicioso, pero no
por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de s misma y de su
trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se
llevan a cabo realmente.
1.4
1.4.1
22
COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO

Importancia de la Motivacin en el Liderazgo Institucional de
una Organizacin
La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general

por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este
proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: cognitivas en cuanto
a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las
metas propuestas; afectivas en tanto que comprende elementos como la
autovaloracin.
Auto concepto: ambas variables actan en interaccin a fin de complementarse y
hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro
del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de la
motivacin y en particular el modelo de autovaloracin de Covington, postulan que
la valoracin propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como
el rendimiento laboral y la auto percepcin de habilidad y de esfuerzo.
Entre ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que,
en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su
imagen, estima o valor, que en el mbito organizacional significa mantener un
concepto de habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio
trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un
proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito.
Esta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es,
auto percibirse como hbil o esforzado es sinnimo para los empleados; poner
mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hbil.
En los niveles medio superior de jerarqua y esfuerzo, no son sino sinnimos; el
esfuerzo no garantiza un xito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia.
Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una
elaboracin mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto
percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son
complementarias, no presentan el mismo peso para el lder de la organizacin; de
acuerdo con el modelo, percibirse como hbil (capaz) es el elemento central.
23
En este sentido, en el contexto de motivacin los profesionales valoran ms el

esfuerzo que la habilidad. En otras palabras, mientras un lder espera ser
reconocido por su capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente
laboral se reconoce su esfuerzo.
De lo anterior, segn los motivadores, se derivan tres tipos de lideres
organizacionales o institucionales:
Los orientados al dominio: sujetos que tienen xito laboral y organizacional, se

consideran capaces, presentan alta motivacin de logro y muestran confianza
en si mismos. Un ejemplo serian los lideres de los partidos polticos.
Los que aceptan el fracaso: sujetos derrotistas que presentan una imagen
propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es
decir, que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difcil
o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ello; los lideres
sindicales.
Los que evitan el fracaso: aquellos lideres que carecen de un firme sentido de
aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeo para "proteger"
su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participacin
mnima en la organizacin.
El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos,
ya que si tienen xito, decir que se invirti poco o nada de esfuerzo implica
brillantez, esto es, se es muy hbil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el
verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor
como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfaccin son
grandes.
Esto significa que en una situacin de xito, el auto percepciones de habilidad y
esfuerzo no perjudican ni daan la estima del lder ni el valor que motivador
otorga. Sin embargo, cuando la situacin es de fracaso, las cosas cambian. Decir
que se invirti gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un
sentimiento de humillacin. As, el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de
doble filo y en una amenaza para los lideres de la organizacin, ya que stos
deben esforzarse para evitar la desaprobacin del motivador, pero no demasiado,
porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillacin e inhabilidad.
Dado que una situacin de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su
autovaloracin, algunos lideres institucionales evitan este riesgo, y para ello
24
emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulacin del esfuerzo, con el

propsito de desviar la implicacin de inhabilidad.
Como se haba mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una
participacin mnima en las reuniones de accionistas, demorar la realizacin de una
labor, entre otros.
Los 14 Principios de motivacin en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W.
Edwards Deming son:
Crear un propsito constante hacia la mejora de los lderes y su motivacin

(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades
a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.
Creemos que este punto va a afectar especficamente al departamento de
capacitacin dentro del sistema de administracin y a los departamentos de
ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercializacin.
Tambin puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por
ejemplo.
Este punto nos indica la necesidad de un constante
perfeccionamiento de la motivacin y de los servicios a los clientes.
Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica, rechazando permitir

niveles normalmente aceptados de demoras o errores por parte de los lderes;
este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus
departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el
cumplimiento de este punto.
"Reducir el nmero de personal sin motivacin, para el mismo tem, eliminando

a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.
Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los

procesos permanentemente. Observando este principio, podemos darnos
cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de
cada gerencia para que la motivacin rinda sus frutos.
Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar

planes de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. Este punto
tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante
para la seguridad de los empleados. El sentirse ms capacitados los ayudar a
realizar mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos. Adems, es
25
importante que estn actualizados en cuanto al mejoramiento de los mtodos

para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.
Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo

y motivacin.
Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
necesidades de mantenimiento, malas herramientas u otras condiciones
inadecuadas para la calidad, estas decisiones van a demostrar la personal que
ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero.
Estimular la comunicacin eficaz de dos vas y otros medios que eliminen

temores en toda la organizacin, y ayudar a las personas a trabajar juntas para
servir los propsitos del sistema.
Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes
de rea y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el
cual funcionar como nexo y trabajar con los empleados para poner en
marcha esta idea sin interferencias.
Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa,

estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes:
investigacin, diseo, ventas y produccin.
Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupar, al igual
que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de
trabajo y mejorar la comunicacin, esto motiva al personal como si todos
fueran una gran familia e influye en las consecuciones de metas y objetivos.
Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide

nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas
y entrenamientos necesarios. Esto traer como consecuencia, la falta de
comunicacin y la baja autoestima del empleado. La tarea de terminar con los
mtodos de motivacin que se utilizaban, siempre ser trabajo para la
gerencia.
Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse

orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que, con ayuda de
recursos humanos, debern ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su
tarea.
Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y motivacin. En

este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo.
26
En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de

motivacin; es comenzar con la puesta en practica de toda esta nueva filosofa,
creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va
llevndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin
para la motivacin institucional y dentro de los lderes, debe funcionar como gua y
as atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de estos con
los jefes quienes sern de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo
maneje por si misma sin ningn tipo de intermediarios.
El principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin es romper con
las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para
poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener
problemas durante el proceso.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivacin para el trabajo,
tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que
se sienta mas apoyado por sus compaeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.
El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener
para cumplir con la realizacin de un trabajo.
La capacitacin motivacional, consiste en la formacin de un individuo para realizar
el trabajo. El objetivo de los mismos, es habituar y motivar al lder institucional y
al trabajador, en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador.
Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilacin de datos,
su organizacin, el generamiento de informacin; y luego con todo esto se podr
llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber
enunciado algunas alternativas y haber elegido la ms apta.
Para lograr una capacitacin satisfactoria se les presentan a los empleados
ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea
se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo.
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se
basar en una labor constante con los trabajadores para ayudarlos a poder
asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los
trabajadores como para la empresa.
27
En primer lugar, la capacitacin y el adiestramiento que los lderes de una

institucin o empresa deben darle a sus empleados, son constantes en lo que
respecta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos que
pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma.
Tambin es esencial brindarle al personal un mejor y mas cmodo lugar donde
reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades
(creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta
forma una no interferir con la otra). Adems, creemos importante que el
personal cuente con todo el material de motivacin que necesita para realizar su
tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organizacin.
1.5
LIDERAZGO TICO
Vaya de antemano que un liderazgo tico es tambin liderazgo. Por consiguiente,

ha de incluir visin, coordinacin y cambio. Pero, obviamente y dicho esto, hemos
de concretar los elementos, especficamente, ticos. Mi convencimiento es que el
liderazgo tico se fundamenta en las virtudes morales. La virtud tiene que ver con
la conducta de la persona, en este caso, del directivo y lder. De hecho, cmo se
conduce, como se comporta ante su trabajo diario. La conducta cimentada en
principios morales deja traslucir cules son esos principios, si los hay. El directivo
puede tener esos principios profundamente arraigados en su personalidad. Aqu,
es donde se manifiesta la formacin de una conciencia recta. La conducta de un
lder tico requiere, en tantas ocasiones, una slida formacin. As, podr capear
el temporal o mejor, mantenerse firme cuando la ocasin (se) lo requiera. A
nadie se nos escapa la dificultad de un entorno tan competitivo. Sabemos
tambin, que no todos respetan las reglas del juego y que los directivos se
encuentran muchas veces, debido al entorno, en situaciones muy delicadas;
justificamos, en ms de una ocasin, nuestras decisiones por ese entorno.
Todo ello, es cierto. Es excusable? Es interesante cuando Prez Lpez escribe:
la calidad tica de la empresa y de sus directivos no depende del entorno, sino
de cmo reaccionan ante su entorno. El entorno es la excusa perfecta para
medir la calidad tica de nuestra direccin. Blanchard y Peale se refieren al
chequeo tico para averiguar cul es el tono de nuestras decisiones. Y lo
cifran en tres puntos:
Primero, Es legal? Transgredir las leyes civiles o la poltica de la empresa?
Segundo, Es equilibrado? Es justo para todos los interesados tanto a corto

como a largo plazo?
28
Tercero, Cmo me sentir? Me sentir orgulloso? Me gustara que mi

decisin se publicase en los peridicos? Me gustara que mi familia se
enterase?
Ese sera un primer paso, algo superficial. Deberamos sustituir el chequeo tico
para ir ms al fondo por un examen de conciencia. De este modo, sabramos
dnde estamos ticamente hablando, en nuestra conducta. Para ello, deberamos
tener muy a mano las virtudes fundamentales que son, como todos sabemos,
siete.
En esta ocasin, dejaremos de lado las virtudes teologales y nos centraremos en
las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro (de hecho,
las siete) han de guiar el liderazgo tico. La primera de todas, la prudencia como
ya he escrito anteriormente es la virtud empresarial por excelencia. No se
entiende un liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir
nuestra conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones.
Ser prudente en la conducta es virtud fundamental del liderazgo tico. Junto a la
prudencia, estara la templanza. La templanza tiene que ver con el nimo sereno,
equilibrado en su justa medida para transmitir la serenidad en una empresa de que
las cosas se estn haciendo de la mejor forma posible. Virtud imprescindible para
no perder la calma en los momentos difciles, para saber mediar en asuntos
delicados, para llevar adecuadamente una negociacin. Al lado, justo al lado de la
templanza, est la fortaleza. La fortaleza es virtud de nimo -animus, espritu,
principio vital donde el lder se mantiene vivo donde los dems desfallecen. Atae
al carcter. Y el lder tico tiene el carcter forjado tras la repeticin de actos
autnticos hbitos en la bsqueda del mayor bien posible, para la mayora de
las personas de su empresa. De nimo bien dispuesto, centrado en sus principios
morales arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco serviran las
virtudes anteriores sin la justicia, sobre todo, en la sociedad actual donde la
sensibilidad por la justicia est tan arraigada entre las gentes. Las personas de la
empresa han de percibir, claramente, que el lder es justo en su conducta. Si la
justicia est presente en la direccin, sta ganar credibilidad ante sus
subordinados. Los empleados creern en las decisiones tomadas por la direccin y
en las acciones a emprender. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple
falta de criterios estn presentes en la conducta del directivo, se pierde toda
posibilidad de llevar a trmino un liderazgo tico. En definitiva, el lder ha de ser
una persona ntegra, de una pieza. El liderazgo se ejerce desde y con
integridad. Estoy convencido que en los prximos aos, aparecern estudiosos
rigurosos sobre la relevancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisin de
clsicos como Aristteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en
empresas concretas, aportarn no me cabe la menor duda, mayor profundidad en
29
la direccin de empresas. Es el momento de dar un paso ms en la direccin hacia

virtudes empresariales.
No quisiera finalizar estas pginas sin volver al principio. El lder es persona
normal, como usted, como yo. El liderazgo como afirman Heifetz y Laurie tiene
que tener lugar todos los das. El lder se hace da a da, como usted, como yo.
(Dime qu haces y te dir quin eres?) El liderazgo tico tiene que ver con las
personas como usted, como yo. La empresa es una organizacin de personas. El
directivo trabaja con personas. El lder tico es como escribe Prez Lpez y no he
encontrado palabras ms acertadas: Cuando un hombre de empresa no es capaz
de mover a su gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan mal
profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los
sntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las
personas a travs de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que
le proporciona, ya est en otro nivel profesional; ya no es tan slo un estratega
sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el
valor y el sentido de lo que estn haciendo, entonces, y slo entonces, es un
lder. Si tenemos las cualidades del ser persona y les sumamos las cualidades
de un lder y tambin las habilidades de un directivo, llegaremos al final, al
liderazgo tico del directivo. Todo un reto para el s. XXI. No son palabras mas,
son de Aristteles de su tica a Nicmaco las virtudes no se producen ni por
naturaleza, ni contra naturaleza, sino por tener aptitud natural para recibirlas y
perfeccionarlas mediante la costumbre. Estamos con la aptitud natural para
recibirlas? Estamos en el camino de la perfeccin? No hay duda: es un reto
personal; un reto empresarial para el s. XXI. Como afirma Spaeman: La
conciencia es una exigencia de nosotros a nosotros mismos. La respuesta est,
ciertamente, en nosotros. El reto tico es personal, el liderazgo tico es reto
empresarial.
Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes:
El lder se inspira en la conviccin o en la entrega emocionada de sus

seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus
correligionarios, y en la solidez de la organizacin.
A partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el liderazgo
puede ser positivo si est asociado a recompensas, o negativo si la motivacin
se basa en castigos.
30
En el Superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la

nocin del lder carismtico o transformacional que posee una auto motivacin
a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya
influencia en los otros es nica y determinante.
El liderazgo es parte importante de la administracin, pero no lo es todo. Los
gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un lder es influir
en los dems para que traten de alcanzar con energa y entusiasmo los
objetivos establecidos por la empresa. Esto significa que los lideres fuertes
pueden ser malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo
avance en direccin equivocada.
Caso de tica Tylenol
En 1982 en Chicago, algunas personas murieron despus de tomarse un famoso
analgsico, el Tylenol. La causa de la muerte: el cianuro que se haba generado
en las cpsulas por defecto de fabricacin. Aunque por ley la empresa fabricante,
la McNeil Consumer Products Company, filial de Johnson & Johnson, estaba
obligada a determinadas medidas, sus ejecutivos adoptaron la ms clara: la
retirada del mercado de 31 millones de frascos del analgsico. Costo de esta
operacin: prdidas por unos 100 millones de dlares.
A lo largo de 1983, la compaa puso en prctica una campaa para atenuar los
efectos del posible temor del consumidor. Entre otras, se adoptaron las siguientes
medidas:
lnea telefnica para el consumidor con llamadas gratis para
informacin; continuos en los medios de comunicacin a los que se facilit tambin
toda la informacin; sucesivas pruebas de millones de cpsulas en colaboracin
con los inspectores federales; oferta de devolucin del dinero por las cpsulas que
los consumidores haban retirado; comparecencia en un programa televisivo de
gran audiencia del presidente de la compaa, James E. Burke; introduccin de un
embalaje con triple precinto, que despus se convirti en prctica habitual en la
industria farmacutica.
Sin embargo, la medida ms eficaz fue la retirada de los 31 millones de frascos;
esa actitud se vio como algo claro. Por lo dems, los ejecutivos de Johnson &
Johnson tuvieron buen cuidado de decir que esa medida estaba en consonancia
con el credo deontolgico de la compaa, que empezaba diciendo: "Creemos que
nuestra responsabilidad primera es para con los mdicos, enfermeras, pacientes,
madres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios".
31
El presidente de Johnson deca: "empleamos mucho tiempo en comprometer a

esta organizacin en una serie de principios que decan abiertamente que el
pblico est en primer lugar. Si hubiramos decidido violar esto, cada uno de los
empleados de todo el mundo hubiera sabido lo que estbamos haciendo. Por eso,
no solo nos ceimos a las ideas de un grupo de la empresa, sino que en esta
horrible situacin se nos dio la oportunidad de institucionalizarlas durante mucho
tiempo".
En diciembre de 1982, a los dos meses de la medida, Tylenol habr recuperado ya
el 80% de las ventas de que gozaba antes de la crisis (Tuleja, citado por R.
Gmez P. Etica empresarial).
Analizar la situacin y debatir con sus compaeros si la decisin desde el punto

de vista tico es acertada o no.
Que importancia tiene para Johnson & Johnson el hecho de que su lder
respete los Principios institucionales.
Desarrollar un ensayo sobre la diferencia entre lder y liderazgo empresarial.
Seleccionar un negocio o un lder poltico que admire e identificar el estilo de

liderazgo aplicando la malla gerencial.
Analizar una situacin en la cual usted se vio reflejado como lder. Qu

enfoque del liderazgo estudiado en la unidad ayuda a explicar por qu usted
fue lder?
Cual considera usted que sea la esencia del lder?
Elaborar un ensayo donde se analicen los 14 Principios de motivacin en la

gerencia y el Liderazgo institucional.
Junto con sus compaeros y para que se pueda entender mejor esta leccin se
debe investigar sobre:
Poder
Influencia
Dirigente
32
Autoevaluacin
La prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un

liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra
conducta y por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones.
El principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin, es romper
con las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento en la
misma, para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez,
sin tener problemas durante el proceso.
La eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos:
la orientacin hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de
la circunstancia particular que se vive al interior de la organizacin y del grupo
de trabajo.
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin
es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo
en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de
negocio ms amplio en nuestra sociedad.
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un
propsito que todos juntos pretenden alcanzar, un objetivo comn. Un
verdadero lder es aquel cuya accin, forma, conducta, tica, representa la
imagen misma de la empresa.
El estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las personas, toma como
referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, y en este caso el lder
puede estar orientado al empleado o a la tarea.
Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fcil y abreviada,

cada uno de los temas de la unidad.
Si el lder del grupo lo selecciona a usted para un proyecto de clase por

ejemplo, hacer un caso practico de estudio de una compaa en particular, qu
estilo de liderazgo o que conducta seguira? Por qu?
33
DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon.
Editorial McGraw-Hill. 2003.
HAMPTON, Davis R.
1989.
Administracin.
Comportamiento Humano en el trabajo.

Tercera Edicin.
Editorial Mc Graw-Hill.
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php
http://www.monografias.com/Historia/index.shtml
R. N, Lussier y Ch. F, Achua. Liderazgo. Primera Edicin. Editorial Thomson.
2002.
RUIZ, Moiss. La encrucijada del lder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial
Thomson. Primera Edicin. 2002.
SOTO, E. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Primera Edicin.
2001.
34
UNIDAD 2: Caractersticas y Habilidades

del Lder
Descripcin Temtica
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a
los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los
contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y
bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la
actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como
para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que
se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a
travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los
niveles operativos, se encuentren capacitados para formar parte, coordinar y dirigir
diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las ms
importantes ventajas competitivas en los contextos actuales.
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o
en otras actividades, dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros,
habilidades directivas-liderazgo. Trabajar en equipo requiere de un lder formado
suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de
desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser
proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de
ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias,
comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo
individuo, son caractersticas comunes de los lideres.
Horizontes
Proporcionar una amplia visin sobre los factores que influyen en las
habilidades del liderazgo, para convertirse en verdadero dirigente empresarial.
35
Dar a conocer al estudiante un enfoque general sobre tcnicas y estrategias de

negociacin en situaciones de conflicto empresarial.
Comprender la importancia del liderazgo en el trabajo en equipo, para alcanzar

un alto desempeo y la efectividad organizacional.
Adquirir los conocimientos ms relevantes y actuales, relativos al estudio de los

procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo.
Analizar y comprender la importancia de la efectividad en los equipos de

trabajo.
Caractersticas de un Lder
Directivos Vs Lideres
Factores que Influyen en las Habilidades del Liderazgo
2.1 CARACTERSTICAS DE UN LDER
Muchas son las cualidades que definen al lder. En esta unidad vamos a sealar
aquellas que se podran considerar bsicas (son necesarias para que exista un
autntico lder), mientras que en la unidad siguiente se analizarn otras
complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder).
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que
otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas
dificultara ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas se sealan:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a

los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades
mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una
persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con
soar, el lder quiere resultados.
36
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc.,
o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido
de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos
obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus
convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben

que las metas que busca el lder son positivas tanto para la empresa como para
los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la
pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder,
el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que
comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma

que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder
demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario.
El lder es una persona comprensiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y
mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo,
37
pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas
ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo

mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un
lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una
habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su
lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin
carisma.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el

liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero.
El equipo debe tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente
convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la
estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan
slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso
que una vez iniciado es muy difcil de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra, lo que promete lo
cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica, si exige dedicacin, l
tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si
demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple.
Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo, no puede
pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta, porque
38
confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus

planteamientos.
En la direccin de las organizaciones, se encuentran las elites formadas por lderes
y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder
con los tcnicos (individuos super especializados).
Aunque no todas las elites poseen tcnicos, entendemos al lder por las siguientes
caractersticas:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo

que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc); sino que cada grupo
considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Por ltimo, otra exigencia que se le presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder.
De otra parte, Burt Nanus y Warren Bennis (1999) en su examen de las

cualidades que definen a los lideres; puntualiza que los lideres se destacan por
poseer 7 atributos esenciales:
Competencia Tcnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama

especfica.
Habilidades Conceptuales:
pensamiento estratgico.
Dejar Huellas: legar a los dems una trayectoria de resultados.
Habilidades Sociales o Interpersonales: habilidades para la comunicacin, para

delegar y motivar.
facilidad o habilidad para la abstraccin y el
39
Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento.
Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.
Carcter: cualidades personales que definen quienes somos.
Si se comparan estos atributos con las reas de competencias claves que el autor
seal junto a Nanus (1995), encontramos que hay una que se mantiene
constante: la comunicacin, aunque en este caso es referida por Bennis dentro de
una categora ms amplia como son las habilidades sociales.
Detenindonos por un momento en el segundo atributo, que en mi opinin est
vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos
consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los lderes, estimo que si
es de gran importancia.
Autores como Levy Leboyer (1997), ilustran claramente la posicin que sostengo,
para este autor la inteligencia, entendida como la aptitud para identificar un
problema, analizarlo y utilizar este anlisis a fin de resolverlo eficazmente, juega
un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas. Las
cualidades intelectuales son cada vez ms importantes, a medida que el proceso
tecnolgico elimina las tareas simples y hace ms arduas las dems. Por otra
parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan
a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la
capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, est
fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta adems este punto de vista
citando a Hunter y Hunter (1984), quienes refieren que la inteligencia est
tambin vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las
experiencias por las que pasa para construir competencias.
Todo lo anterior conllev al autor en cuestin, a concluir que: mientras ms
dotado de inteligencia est un individuo, ms fcilmente llegar a enriquecer su
informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado.
Sobre este mismo punto, Borghino refiere: las decisiones no pueden tomarse si
antes no estn precedidas por la reflexin callada, la toma de conciencia y la toma
del pulso que se requiere entre un momento y otro; y los grandes lideres poseen
esta virtud para la reflexin, los lderes tienen una gran capacidad de abstraccin
que les permite apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja
en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracn sino su origen, saber
lo que late detrs de un problema, aprender que detrs de este hay una serie de
constantes por resolver, porque para entender las causas, es preciso reflexionar,
abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis. Gracias a la
40
capacidad del lder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes
planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los
dems no logran ver. Mario Borghino (1998).
2.2
DIRECTIVOS VS LIDERES
Misin imposible?
Pueden los ejecutivos globales ser grandes lderes empresariales, visionarios,
jefes cercanos y estadistas? Soy cautamente optimista. Los altos ejecutivos
empresariales, como los lderes de cualquier profesin, son reflejo de lo que sus
sociedades quieren de ellos. Proceden de esas sociedades, existen para servirlas y
no pueden alejarse mucho de las expectativas pblicas y an as tener xito.
Hoy y maana, la combinacin de cinismo pblico ante la conducta de las
empresas y una sombra escena poltica est suscitando un nuevo nfasis en el
inters pblico.
Recordando las animadas conferencias de Miguel Angel Cornejo Rosado nos viene
a la mente la necesaria diferenciacin de trminos y usos de los trminos
administrar y dirigir:
Administrar significa cumplir, asumir o tomar con responsabilidad.
Dirigir significa influir, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los
dems.
Dice Cornejo: la diferencia es crucial: los administradores eficientes son

personas que hacen las cosas bien y los lderes son personas que hacen lo que
est bien; el administrador es eficiente, el lder es eficaz.
Adems, debe quedar clara la diferencia entre lder y jefe, ya que por lo general
nuestra idea de lderes est ligada a aquellos que dirigieron grandes contingentes
de soldados en encarnizadas batallas que han llenado las pginas de muchos
libros. Para ello conozcamos algunos ejemplos de las diferencias existentes:
Jefe
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
41
Le dice a uno: Vaya!.

Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
Lder
Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
Existe por la buena voluntad.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
Por lo anterior, se puede observar que el mantener la condicin de lder depende

de su preocupacin no slo por s mismo, como persona, sino de su interrelacin
con los dems y especialmente con sus colaboradores.
Es aqu donde se marca el punto de partida a diversos conceptos sobre el liderazgo
que hicieran en su oportunidad diversos personajes, enfatizando la excelencia
personal y la preocupacin por los dems.
2.3
2.3.1
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO

Habilidades del Liderazgo
Kenneth Blanchard (2001), afirma que el lder afronta el constante reto de

desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir
los procesos de cambio e influir en la direccin y magnitud del mismo. Debido a
esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros,
es necesario que el lder aprenda a liderarse a si mismo y desarrolle una serie de
habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este
autor el verdadero lder es quien disea desarrolla acciones que le permitan auto
educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual se estar sirviendo
de modelos para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempearse con
mayor eficiencia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo
de esas ideas, el autor seala algunos talentos y habilidades que en su opinin
deben desarrollar los lideres en los diferentes mbitos de sus vidas:
42
Talentos y Habilidades Personales:

objetividad y firmeza.
incluye auto-confianza, autocrtica,
Talentos y Habilidades de Relacin:

incluye comunicacin, serenidad y
transparencia, percepcin y sensibilidad, empata, delegacin y negociacin.
Talentos y Habilidades de Direccin de Equipos: incluye la definicin clara de la

misin y los valores, la definicin de los objetivos y logros, el manejo de juntas,
la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicacin y convencimiento, referida por este autor,

coincide con la segunda rea de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus
(1995) que es precisamente la comunicacin, y la cual estos ltimos, definen
como la capacidad del lder para influenciar y organizar significados para los
miembros de una organizacin.
Segn estos autores, cuando un lder comunica significados a todos los niveles
de la organizacin, est creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez
contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el lder comunica una irrefutable lucidez en relacin
a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, ms que tratarse de una mera
comunicacin de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se
presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el lder debe ser un comunicador
por excelencia, ya que es la comunicacin la va para unir y dirigir al grupo. l es
el encargado de transmitir la visin al resto de los miembros de la organizacin,
imprimiendo en esto optimismo y estimulndolos para vencer los obstculos, para
lo cual deber dominar varias formas y tcnicas de comunicarse.
As mismo, Woodcok y Francis (1997), listan una serie de facultades y habilidades
de liderazgo que en la opinin de ambos deben desarrollarse en los directivos de
hoy. Estas son:
Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un

recurso nico y valioso para poder sostener su contribucin ao tras ao.
Valores personales slidos: la coherencia de los valores (en la toma de

decisiones) con el concepto actual de administracin exitosa, generalmente
enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la
apertura a la innovacin.
43
Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales

para llegar correctamente a las alternativas y cursos de accin.
Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en

continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la cuarta rea de
competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue del yo mediante el
auto-concepto positivo y el factor Wallenda.
Esta en esencia se refiere a que el lder debe actuar, por un lado, teniendo en
cuenta sus fortalezas y debilidades, y trabajar en funcin de las ltimas y por el
otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrndose siempre en el
xito.
Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas

rpida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad
intelectual del lder, segn nuestra opinin.
Creatividad e Innovacin: estar preparado para enfrentar constructivamente

los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente.
Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la

autoridad.
Capacidad de supervisin (o empuje en mi opinin): es la capacidad para

lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de
manera eficaz los recursos humanos y materiales.
Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los

dems, para aprender rpida y eficientemente las tcnicas y prcticas nuevas.
Capacidad para la formacin de equipos: capacidad para organizar a la gente

en equipos competentes.
Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
2.3.2
La Comunicacin
Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de

mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello
un factor reciprocidad, un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
44
Es el proceso social esencial para el hombre, la comunicacin es la va

mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus
relaciones sociales.
Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el

hombre puede transmitir e interactuar, son verbos claves en el proceso
comunicacional.
Asimismo, podemos sealar como complementarios a
compartir e influir.
Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a

travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicacin
Para abordar de este tema se tendr en cuenta la concepcin de Roger Malicol,
quien seala que la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:
Comunicacin Intrapersonal: a travs de l se manifiesta una conversacin

profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El
hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo
es l YO y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o
representaciones imaginables. Como vemos, la comunicacin intrapersonal es
intima y limitada, se da por la va del monologo.
El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante
se dirige a si mismo. Se emplea tambin, en las obras dramticas y narrativas
para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos
procesos squicos. Se expresa en primera persona. De all, el nfasis en el
emisor y el predominio de expresiones exclamativas.
Comunicacin Interpersonal: cuando dos o ms personas hablan, se dice que

hay una relacin de comunicacin.
Esa relacin recibe el nombre de
interpersonal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros
practicamos la mayor parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una
comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando departe con sus
familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro
local. Esto quiere decir, que pueda darse dentro del marco familiar, en la
comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin profesional.
45
La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la

comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan
verse. compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor
como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin limites por la va del
dialogo.
El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone
al monologo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza
oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la
conversacin. El dialogo se destruye cuando no se sabe:
Or y entender las razones de los otros.
Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
Respetar y tolerar la opinin divergente.
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente.
Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.
Comunicacin Masiva: al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la

necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo; as
pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utiliz instrumentos que
permitieron la extensin de sus sentidos.
De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto
quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras
propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido
y la fuerza de la que queremos comunicar.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que
requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los
contenidos de los mensajes y en consecuencia, elevar el radio de accin y las
responsabilidades de lograr mayores efectos.
46
Barreras de Comunicacin
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra
persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho
volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas
diferencias se denominan ruidos o barreras.
En que elemento interviniente del proceso, hay la posibilidad de que aparezca una
restriccin o barrera? Todos los elementos intervinientes en el proceso de la
comunicacin pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquas aleatorias e
imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin. Estas
barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel de:
Barrera Semntica: si al hablar o escribir empleamos una palabra con una

aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto
quiere decir: Cambio de Significacin. Estos ruidos o barreras se registran a
diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y divulgacin de los mismos son
los medios de comunicacin social.
A travs de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin,
revistas, peridicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a
estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o
escritas surgen diferentes interpretaciones y as, el receptor capta no lo que
dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
As mismo, se dificulta la comunicacin por una barrera semntica cuando no
expresamos en forma anfibolgica. La anfibologa nos remite a un doble
sentido, a lo ambiguo, a la interpretacin del discurso o palabra de mltiples
maneras. Este problema se registra a nivel de la construccin o sintaxis.
Los ejemplos ms corriente de anfibologa provienen del empleo confuso de los
pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc, y de la omisin del
sujeto.
Barrera Fsica: esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para
transportar el mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y
provocan incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin,
tambin se le denomina canal comunicacional. Los medios ms empleados
son: Cartas, telfono, radio, cine, televisin, peridico, revistas, conferencias,
paneles, debates, reuniones, carteles, libros, telgrafos.
47
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera seran:
Interferencia en el radio o en el telfono.
El exceso de ruido.
La distancia.
Barrera Fisiolgica: surge cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin), presenta defectos orgnicos en la
vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias
en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos,
pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales
extremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven,
no escuchan o no hablan bien.
Barrera Sicolgica: todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe
una nominacin sicolgica; esquema referencial.
Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial;
usualmente vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir; y
eludimos o rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros alguna
amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil
entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales,
en obstrucciones para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre,
ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en
el mundo del yo.
El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto,
pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.
Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o
provocacin, la psiquis del individuo producir una barrera para repeler
cualquier agresin. Son muchos los factores que influyen en una persona que
escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado;
algunos de ellos son:
No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.

Mostrar recelo, sospecha o aversin.
Registrar emociones ajenas al rea laboral.
Mostrar excesiva timidez.
Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
Manifestar preocupacin por problemas personales.
Demostrar sobre valoracin o subestimacin.
48
Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con
quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armnico y accesible.
A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera
sicolgica:
Alta posicin o jerarqua.

Poder para emplear o discutir.
Uso de sarcasmos.
Actitud desptica.
Criticas punzantes.
Maneras demasiado formales.
Apariencia fsica imponente.
Interrumpir a los dems cuando hablan.
Barrera Administrativa: todos formamos parte de una sociedad, institucin o

empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta
estructura, grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin
puede causar distorsin de mensajes. Los factores que pueden originar
barreras administrativas seran, entre otros:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con las personas, las ideas, la
ejecucin o rendimiento, y la organizacin. Las dispersiones o barreras que
hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana,
dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperacin
creciente, debido a lo difcil que se hace en la actualidad la comunicacin. Si
por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de
comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para
comunicarse.
Proceso de Comunicacin
Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor, son tres componentes
imprescindibles en el proceso de la comunicacin. Centremos nuestra atencin, en
primer termino, en el sujeto de la comunicacin.
49
Emisor: es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las

formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin;
su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l
quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones.
Receptor: la precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del
emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del
emisor, pero a la inversa.
Mensaje: llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al

objeto de la comunicacin. Es todo aquello que el emisor practica al receptor;
este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de
mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.
2.3.3
Manejo de Conflictos del Liderazgo
Como se Inicia un Conflicto

Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico;
hoy lunes, le solicit a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el
prximo viernes por la tarde, pero Carlos se neg. Ella qued con la duda, Carlos
se opuso porque ella se lo pidi en forma demasiado corts, usando las palabras
por favor? o, porque ella es mujer? o, porque Carlos qued resentido cuando ella
obtuvo el puesto de capataz que ambos haban codiciado?
Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si Carlos tuviera la ms mnima idea
que Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo un conflicto
interno causado por la tensin y emocin negativa de esta interaccin. Podramos
decir que Carmen y Carlos acaban de experimentar las semillas de un posible
conflicto, pese a que tal vez nunca confronten sus sentimientos mutuamente.
La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har?
Tal vez de un modo ms abrupto o menos corts. Carlos a su vez, puede
reaccionar en forma negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un
ciclo de interaccin negativa.
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de
otros, as como en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin
conflictiva. Mientras que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que
nuestros sentimientos no se herirn tan fcilmente), no es bueno ser insensible
50
(ya que tal vez no nos daremos cuenta de cmo afectamos a otras personas con
nuestro comportamiento).
Un episodio aislado como ste entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus
futuras relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fcilmente,
o encontrar formas constructivas de disipar la tensin (por Ej., por medio del
ejercicio, msica, actos de servicio al prjimo). No aporta nada positivo, sin
embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se intensifica al punto
de explotar. Un terremoto tiende a ser ms daino que una serie de temblores
ms pequeos. Es ms provechoso tratar los problemas a medida que van
surgiendo.
Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser
ms fcil, desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra
autoestima (la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a
alguien que est de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima
artificialmente. Para que nuestra autoestima est construida sobre una base ms
firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas
para eludirla.
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo
logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros"
(por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo
con nosotros. No slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque
ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra
perspectiva. Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin
con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir
justificada en su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida
atencin a la resolucin del conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona
involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga,
podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos
tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles.
Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos, por insignificante que sea.
Algunas situaciones conflictivas
disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas
suelen intensificarse.
51
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con

quien estamos en desacuerdo, puede requerir: exponernos al ridculo o rechazo;
reconocer nuestra contribucin al problema y estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente;
pero hay ocasiones en las que asumimos prematuramente que una discordancia no
tiene ninguna solucin mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar
sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y
mejorar la productividad.
Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda
requerir la participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El
decirles a los trabajadores que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o
ser ms maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero
en la mayora de los casos, un conflicto abordado de este modo slo tiende a
cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirn posteriormente,
seguramente en forma ms destructiva.
Un acercamiento mejor, es permitirles a los trabajadores que se renan con usted
para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un
mediador. En contraste, un rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una
persona u otra. Como supervisor, habr casos en que usted ir ms all de ser un
oyente y asesor, y tendr que tomar una decisin o emitir un juicio que favorece a
una posicin o a la otra. Su papel entonces, cambiar al de un rbitro.
Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo el
fallo de un rbitro. Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez
prefiera contratar a una tercera persona, imparcial y externa a la organizacin,
para actuar en ese papel.
Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los
individuos en el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados
con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar
temas delicados. Los empleados podrn hablar con ms confianza cuando se
sientan seguros de que el mediador mantendr la confidencialidad. Que realmente
est presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para
decidir quin tiene la razn.
2.3.4
52
La Negociacin
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms

personas en concordancia con un asunto determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos; se
inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas
posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para
iniciarla tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de
alcanzar un acuerdo, la voluntad de entendimiento.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte, no se le debe considerar
como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un
colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar
las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia, uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados, no obstante frecuentemente, no se respeta
esta regla fundamental y la negociacin se convierte en una lucha encarnizada en
la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo
beneficio a costa del oponente. En esta forma, las posibilidades de acuerdo se
reducen significativamente, y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado, pero no est dispuesta a negociar

nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes, de este modo
todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucin que
ha venido impuesta. Adems, todos saldrn satisfechos, con intencin de cumplir
lo pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado
tan beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea
compartida por la otra parte; que trate de imponer su estilo particular basado en la
confrontacin, pero uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que
53
continuar buscando la colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus

ventajas.
Caractersticas del Negociador

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian
del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos
sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla

como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin.

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos

que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son

realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as

como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear
una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada,
variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin

y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo

acordado.
Aplica todo su
54
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con

esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar, detesta la
improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da
mucha importancia a los pequeos detalles.
Es firme, slido, tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy
caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si
es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja

impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo; reacciona

con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe
ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la
marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe

que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales
que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles
superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar,
uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo:
encuentra la manera de superar los obstculos,
soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
"inventa"
55
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
Estilos de Negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede
tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin, ya que no hay dos
clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se
podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:
La negociacin inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin

preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva: busca en cambio una aproximacin gradual y en

ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros
suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas
tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran
tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,
honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar, es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra
de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor), est en
la importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del
otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia, ya que probablemente no hay que volver a negociar con esta
persona.
56
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera, resulta primordial cuidar la relacin
personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse por que cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
Tipos de Negociadores
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos:
Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es

alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un
clima de tensin, este tipo de negociador tiene una elevada (excesiva)
Autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le
preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y
lograr sus metas.
Este negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales, pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener

una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere
ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la
colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza
ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente
y no manipula.
57
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la

que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al
modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos
dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero
porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el
segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como
inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su
posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que
vayan surgiendo durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con
el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el
oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
Estrategias en la Negociacin
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata de alcanzar el mximo

beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar", se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses
propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la
otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para
todos.
58
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un
acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta"
a repartir puede ser mayor que la inicial; por ejemplo, se comienza negociando
una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina
incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos; adems, permite
estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin
profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboracin.
Por su parte, la estrategia de "ganar-perder", se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el
otro; mientras que en la estrategia de "ganar-ganar", el ambiente es de
confrontacin, no se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan
distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y hay que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar", es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un
tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayora
de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder", slo se debera aplicar en una negociacin
aislada, ya que el deterioro que sufre la relacin personal, hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
Lenguaje en la Negociacin
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensin. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de
lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando
malentendidos.
59
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si se

trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si
sus conocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos
especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra). No
obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de
ingeniera, financieros, jurdicos, etc.), donde los especialistas de cada grupo
utilizarn un lenguaje ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma
probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al mximo la
comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir. Si interviene un traductor
hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es
seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la
otra parte. Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no
verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo
inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada,
mira al reloj), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona,
cansina), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo), su postura,
movimientos, acciones (apenas toma nota de lo que decimos, puede que no le
intereses.
La Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas
muy claras. En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con
objeto de evitar un conflicto. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen
terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas; aquellas a las que les cuesta decir
"NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
60
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea,
sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte. Estas personas
saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades,
sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas
asertivas por naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con
una buena prctica. Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando
sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al
oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las
opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar
claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo
"NO" en caso contrario.
Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno
que no convenga.
Fases de la Negociacin
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
Preparacin
Desarrollo
Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un

tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra
posicin. Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre
nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear. Tambin hay que contactar con aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociacin
con objeto de informarles y unificar criterios.
61
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
Desarrollo: abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta

que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que
ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general, no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
Cierre:
puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un
acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que
ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrada hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan
tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas
tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La
negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia, ms vale no firmar un acuerdo que firmar un
mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar
con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
2.3.5
El Liderazgo Cuestin de Conjuntos
Equipos de Trabajo Organizacional

Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un
solo resultado general. Ese conjunto de personas debe colaborar hasta cierto
grado para alcanzar las metas comunes.
62
La divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total

es ms y diferente, que la suma de sus partes individuales.
Cabe concluir que un equipo es un conjunto estructurado de relaciones en el que
los integrantes tienen responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o,
metas a fines productivos, etc. y en el que desde el principio se aclaran hasta
cierto grado las relaciones de autoridad.
Cmo Surge el Trabajo en Equipo?

Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la cual es
una de las ms fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con
el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos
bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. Cuando se
agrupan las personas como un equipo, la rotacin disminuye y se realiza un
trabajo mucho mejor.
Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el
trabajo en equipo con frecuencia ocasiona una mejor motivacin individual y un
ritmo ms rpido de trabajo. Hasta en las escuelas s esta experimentando con
buen xito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar
que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan
los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.
Como se Forman los Equipos

Una unidad fundamental de la organizacin es el equipo o grupo de trabajo, dado
que puede ser el centro lgico del mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
Las actividades relativas a la formacin de equipos para el desarrollo
organizacional, mejoran la operacin de los equipos y el sentido de participacin
entre sus miembros. La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos
de equipos o grupos de trabajo:
Primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus
subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que
puede crearse a travs de una fusin o algn otro cambio estructural de la
empresa o constituirse para resolver un problema especfico; a este grupo lo
llamamos especial.
Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos
se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar
63
la realizacin de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los
procesos operacionales de ste, como son la comunicacin y la asignacin de
tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.
Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:
Participacin:
el primer condicionante para trabajar en equipo en una
organizacin es el nivel de participacin de sus miembros.
Habilidades Directivas-Liderazgo: trabajar en Equipo requiere de un lder

formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada
fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a
otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear
situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par
lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y
sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres.
Mtodos, Tcnicas y Soportes: el trabajo en equipo requiere necesariamente

de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o
menor grado.
Las metodologas de anlisis y solucin de problemas,
pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico,
formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como
salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras,
son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.
Espritu de Equipo: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas,

pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en
los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin
conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu
no tiene porque estar escrito o formalizado.
Comunicacin: los participantes de un equipo de trabajo se comunican

adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y
usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del
Saber Escuchar es bsica.
As como conocer las distintas culturas
(americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.
Negociacin: el trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que

siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite
superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y
cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de
obtencin de acuerdos se hace necesario.
64
Produccin de Sinergias: se puede trabajar en grupo pero solo se consigue

trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los
participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el
equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera
de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.
Objetivo/Meta: los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y
cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del
equipo pero conocidos por el lder o asesor.
Las "5 C" del Trabajo en Equipo
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar

de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo
fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros;
esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio
lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe
que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por
ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin
fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a

poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin
(empresa, universidad, hospital, etc.), asigna a un equipo la realizacin de un
65
proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero suele

disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes, el
equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Acciones que Puede Realizar un Lder Antes de Que el Equipo se Rena a Deliberar
Si se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el lder puede
intentar aclarar las responsabilidades del equipo y definir ms exactamente las
reas problema. Si se conocen los problemas o las tareas entes de empezar,
puede revisar los sntomas e intentar enfocar los problemas, objetivos y
necesidades.
El lder puede reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que
busquen informacin importante antes de que el grupo empiece a interactuar. Si
an no se han determinado los miembros del grupo, el lder puede influir para
elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas
homogneos de valores
(lo que es muy conveniente, si no tambin, a
conocedores y expertos que ayudarn al grupo en el logro de sus
responsabilidades).
El lder debe empezar solucionando participacin, presentando todos los hechos
pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulndolos para que
propongan nuevas ideas. Antes de las reuniones, deben proporcionar agendas a
los participantes para que sus ideas se concentren en reas de importancia. La
agenda puede ser tan rgida o flexible como lo requiera la situacin.
El lder puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones se realicen en
momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de distracciones), etc.
Roles Dentro de un Equipo
El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta

soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l, que es
perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa
cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.
El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es

una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es
66
un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue

sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que
aporte soluciones prcticas. Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el
jefe le tendr que llamar la atencin.
El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta
y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones; si
hace falta se le llamar al orden.
El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por

encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
slido. A veces, sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las
veces resultan insufribles. Habr que animarle a que profundice en algunas de
sus consideraciones vlidas.
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el

equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se
percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de
atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que

resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar
o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada
al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa, y en muchos

casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de
sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa
barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no, su aportacin
ser muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los
debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales

suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja
el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede
contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un
poco incordio. Hay que dejarle cierta margen, pero sealndole tambin unos
limites.
67
El organizador: es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las

cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con l, consultarle, realzar su
papel (es un autntico activo para el equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus

capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados

superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones, ir
asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminar
generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo
caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que
traspasar.
Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos,

algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden
resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se

involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los
compaeros.
El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el

momento menos adecuado molestando a los compaeros. Aunque se hace
muy pesado no tiene nimo destructivo.
2.3.6
Tipos de Equipos de Trabajo Organizacional
Existen diferentes tipos de equipo:
Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas especiales designadas para

integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional ms
constante, lo ejemplificara un equipo de empleados que trabajan junto todos
los das en una lnea de ensamble, para enlazar televisores.
Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de
ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua). Entre
los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems de las
funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean
labores funcionales
organizacionales.
68
como
parte
de
sus
propias
responsabilidades
Equipos para resolver problemas y tomar decisiones: los grupos creados con la
meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atencin especial
porque sus actividades son particularmente importantes y porque la
informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente
que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido
el centro de muchas controversias.
Los prrafos siguientes intentarn
bosquejar un panorama de esta controversia.
Tcnicas para la Toma de Decisiones en Grupo
Tormenta de Ideas: con esta tcnica se pretenden superar las presiones de

conformismo en el grupo de interaccin que retarda la aparicin de alternativas
creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que
alimentan todas las opciones sin impedir la critica de ellas.
En una sesin tpica de tormenta de ideas, entre 6 y 12 personas se sientan en
torno a una mesa. El lder del grupo formula el problema con claridad, de
modo que todos los participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con
absoluta libertad, todas las alternativas que se les ocurran en determinado
lapso. No se admiten criticas, y todas las alternativas se apuntan para
discutirlas y analizarlas mas adelante. El hecho de que una idea estimula a otra
y de que el juicio de incluso las sugerencias ms inverosmiles no se de sino
hasta mas tarde alienta a los participantes a pensar lo inslito. Con todo, la
tormenta de ideas no es mas que un proceso para generar ideas.
Tcnicas del Grupo Nominal: esta tcnica limita la discusin o comunicacin

interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del
grupo estn fsicamente presentes, como en la reunin del comit tradicional,
pero operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y
luego tienen lugar los siguientes pasos:
Los participantes se renen en grupo pero antes de iniciar la discusin, cada

uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
Al periodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte de cada
miembro.
Todos los miembros toman su turno yendo alrededor de la mesa, y exponen
una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La discusin
principia cuando todas las ideas han sido anotadas.
69
El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.

Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la
clasificacin global ms elevada.
La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo
reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto
como lo hace el grupo de interaccin.
Tcnica de Delphi: es una alternativa ms compleja y lenta, se asemeja a la

del grupo nominal, salvo que no requiere la presentacin fsica de los
participantes. En efecto, nunca permite que se renan. Los siguientes pasos
caracterizan este mtodo:
El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles

soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.
Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e
independiente.
Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen
en la oficina central.
Cada miembro recibe una copia de los resultados.
Despus de ver los resultados, se piden de nuevo la solucin a los miembros.
Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la
postura inicial. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para
alcanzar el consenso.
Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la
presencia fsica de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones
entre grupos geogrficamente dispersos.
Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una
decisin rpida. Adems, no da origen a la rica serie de opciones que se logran
con la tcnica de grupo de interaccin, o nominal. Quizs nunca surjan las
ideas que se obtienen con la dinmica.
2.3.7
Motivacin de Equipos de Trabajo
Para analizar este tema, considerare el "Modelo Integrador de Motivacin" que

presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde
a relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal.
70
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin:

necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin,
desempeo y satisfaccin.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta
es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no,
motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen,
recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.
La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo

existira "automotivacin" y la organizacin nada podra hacer para motivar a la
gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo.
Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que Si pueden hacer
es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin.
Las
organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su
gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo
consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se
produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones.
Las motivaciones se dan, cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos
individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente.
71
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor
por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que
deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta
sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera para
alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn:
La estrategia de la organizacin: define las metas de la organizacin y los

medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin
esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo
de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la
organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin
amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus
destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin.
Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten
que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin.
Las estructuras de autoridad: definen quien depende de quien, quien toma las
decisiones y que facultad tienen las personas y los grupos para tomar
decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su
compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos
a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la
gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la
transicin a la autodireccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus
empleados, encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de
mejorar sus propios resultados.
Los reglamentos formales: definen que se puede hacer y como hacerlo. En

caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a
realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de
motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y
procedimientos que constrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los
reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas.
Las
organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados
harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus
acciones.
2.3.8
72
Administracin de Equipos
Por administracin de equipo quiero decir liderazgo, promocin del trabajo en

equipo, reclutamiento o desplazamiento del personal entre las funciones para
lograr equilibrio de equipo y asegurar que se alcance un alto desempeo a travs
del cumplimiento de nueve funciones laborales esenciales y genricas,
posteriormente las explicar, pero antes me gustara presentar el siguiente
escenario, en el cual las carencias de razonamiento crtico y del trabajo en equipo
fueron los principales factores que contribuyeron a un desastre poltico.
Todava recuerdo la frase del libro Team Management de Margerison y McCann:
Un equipo de individuos brillantes a menudo puede ser menos efectivo que un
equipo brillante de individuos. Como ellos lo afirman: No es suficiente
simplemente con reunir las mejores mentes de la organizacin. Tambin es
necesario aplicar principios de administracin de equipo.
Nueve Funciones Claves del Trabajo

Marrrgerison y MaCann, sugieren las siguientes nueve actividades claves que se
necesitan asignar a los miembros del equipo para que ste las maneje, si desea
ser efectivo:
Informar: compilar datos e informacin de fuentes y ensearlos al equipo,

como base a partir de la cual se pueden planear las prximas acciones.
Innovar: crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los
procesos y productos existentes.
Promover: vender las nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar
los recursos requeridos para hacer realidad la visin.
Desarrollar: exponer un concepto inicial a un riguroso anlisis y alas realidades

concretas del mercado de hoy.
Organizar: utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y

administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto
implica fijar fechas lmites y establecer benchmarks de desempeo, de tal
manera que se monitoree y mida el progreso.
Producir: cumplir las metas.
73
Inspeccionar:
asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de
desempeo (estndares de calidad, costos, cuotas de produccin, salud
seguridad laborar y mejoramiento).
Mantener: asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas contine

apoyando la mxima eficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios y
apoyo, estndares personales, valores corporativos y el cdigo tico que rige el
comportamiento dentro del equipo y en el trabajo.
Articular: vital para el xito de todos los equipos, por ser la funcin primaria
del lder; coordinar a todos los miembros del grupo y asegurar la mxima
cooperacin e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos
materiales.
Al comprender estas nueve funciones claves, un lder de equipo que conozca

completamente las preferencias, competencias, fortalezas y debilidades de sus
miembros, puede asignar roles y responsabilidades a la gente mejor calificada para
su manejo. La forma arbitraria como funcionan muchos equipos, en consecuencia,
se reemplaza por un enfoque ms estudiado y equilibrado para ajustar las
personas a los procesos, en vez de ajustar todos los equipos a los resultados
totales deseados. Una vez ms, me gustara recordarles una de las mximas del
kaizen: obtenga procesos apropiados y haga que el personal se involucre en sus
roles preferidos y los resultados deseados inexorablemente surgirn.
Preferencias y Roles de los Equipos

Charles Margerison y Dick MaCann en su influyente obra, delinea las preferencias
de roles de los equipos, y en ella le ayuda a muchos lderes en negocios a
comprender cmo interconectar las responsabilidades de equipo con las fortalezas
de los roles y, an ms importante, ajusta las preferencias por los procesos
integrales a cada rol. En Team Management, los autores proponen ocho roles
que, por supuesto, reflejan las primeras ocho roles que, por supuesto, reflejan las
primeras ocho funciones clave para el equipo.
Creador-innovador: son aquellas personas que por sus ideas novedosas y

naturales pueden desafiar el pensamiento vigente. Estos individuos pueden
tener criterios muy independientes. Necesitan que se les maneje tal manera
que sus ideas se puedan estimular y probar libremente, tanto de las
restricciones organizacionales como de los bloques para su creatividad; por
ejemplo, el tipo de afirmaciones: no podemos ejecutar esa clase de cosas
aqu. Los creadores innovadores no siempre se acomodan en un ambiente
rgidamente estructurado.
74
Explorador-promotor: este tipo de rol desempeado por ciertos individuos se

caracteriza porque son muy influyentes; son buenos para hacer contactos y
disfrutan la bsqueda de nuevas oportunidades y desafos. Adems, son muy
buenos para asimilar ideas e informacin y promover proyectos para que otros
los desarrollen.
Asesor-desarrollador: estas personas proporcionan un equilibrio esencial entre

los visionarios y los realistas involucrados en un equipo. Estos individuos se
caracterizan por ser ptimos evaluadores analticos de ideas y prototipos, se
muestran muy entusiastas ante los conceptos y son capaces de asumir la
investigacin detallada que se requiere para hallar la configuracin precisa que
el mercado podra desear determinado producto.
Iniciador-organizador: la peculiaridad de estos individuos es que hacen que las

cosas se realicen: una vez que se convencen de que una idea funciona, se
encargarn de disear y configurar todos los procedimientos, sistemas y lneas
de reporte, organizar la gente junto con los recursos materiales, y establecer
metas y lmites de entrega para los proyectos.
Realizador-productor: a estas personas les agrada generar productos que se

encuentren dentro de los estndares, en forma regular y procedimental. No
requieren la variedad y dinamismo que necesitan los controladores-inspectores
para poder trabajar en forma efectiva. Estos individuos disfrutan concluir
planes y cumplir metas, junto con la misma tangibilidad de hacer realidad un
producto de alta calidad.
Controlador-inspector: stas personas disfrutan cumplir la funcin de asegurar

que los hechos y las cifras sean las correctas. Son individuos caracterizados
por ser cuidadosos, meticulosos y, a menudo, crticos de los errores y de un
trabajo que no se desarrolle en forma sistemtica.
Sus poderes de
concentracin son enormes: pueden descubrir con facilidad variaciones,
errores y tendencias en los datos.
Soportador mantenedor: por lo general, son individuos de fuerte conviccin;

a menudo son quienes defienden con mayor entereza y personalmente los
intereses de los dems en el equipo, adems de proporcionar gran estabilidad.
Ellos son los abogados del equipo. Se caracterizan por ser conciliadores, pues
su funcin consiste en asegurar que durante el proceso se trabaje y confe,
en los desarrollos y cambios de determinado proyecto, se reenfaticen los
valores y los principios ticos del equipo y ste permanezca ntegro y confe en
sus creencias.
75
Reportero-consejero: la preocupacin primaria de los reporteros-consejeros,

consiste en asegurar que toda la informacin se encuentre disponible, de tal
modo que se puedan tomar las mejores decisiones. El rol de consultor o
consejero se acomoda con facilidad, al igual que el de facilitador, a sus
peculiaridades. Estos individuos tienen la tendencia a no agradarles la funcin
de organizar a la gente y los proyectos, mientras que s lo hacen a gusto con la
informacin.
Lee lacocca desempe la funcin de vnculo; como cuenta en su obra

autobiogrfica. Durante el primer par de semanas en un nuevo cargo, usted busca
signos reveladores. Uno desea saber a qu tipo de fraternidad se ha vinculado.
Y contina relatando cmo fueron sus primeras impresiones en Chrylser Motor
Corporation:
Todos trabajan en forma independiente. Todos los problemas de Chhryler en
realidad, se reducan a la misma cosa. Nadie saba quin tena prelacin. En
verdad, no haba conceptos de equipo, slo un conjunto de participantes aislados,
muchos de los cuales todava no tenan dominio de sus cargos.
Locacca entonces, se encarg de reformar todos los equipos, equilibrndolos de tal
modo que pudieran asegurar un nivel apropiado de eficiencia entre los diferentes
grupos de trabajo, y l mismo en el centro como director de orquesta o principal
vnculo.
En este cargo, responsable de redefinir la cultura, valores, orden de conducta,
relaciones, roles y metas corporativas, lacocca puso en prctica las habilidades de
un lder efectivo para la administracin de equipos:
Escucha activa
Comunicacin
Solucin de problemas
Consejera
Desarrollo de equipos
Asignacin de trabajo
Vinculacin de equipos
Cmo Lograr el Desempeo de un Equipo?

Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo: cuanto ms
urgente y significativa sea la razn fundamental, ms posibilidades habr de que el
equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor
76
dentro de un contexto de gran exigencia. Paralelamente, se debe seleccionar a los

miembros segn sus habilidades y potencial, y no segn su personalidad, ya que la
mayora descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo;
dentro de este marco se consideran otros aspectos importantes:
Prestar particular atencin a las primeras reuniones y acciones, ya que las

impresiones iniciales tienen un enorme peso.
Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tienen que ver con la
asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientacin hacia el producto final.
Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo:

no existe un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos
resultados, antes congeniarn sus miembros.
Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e informacin.
Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente para aprender a ser un equipo;
no significa necesariamente la presencia fsica.
Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.
Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeo para cumplir con
sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organizacin basada en
los equipos debera ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el
conocimiento tcnico necesario y conseguir que las personas de las distintas
funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma.
La mayora de las mediciones de resultados controlan lo que sucede dentro de una
funcin y no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los procesos
controlan las tareas y actividades de toda la organizacin que producen un
resultado dado. Estas son esenciales para que los equipos multifuncionales sean
responsables de los procesos. Una organizacin basada en los equipos, no slo
permite utilizar las mediciones de los procesos, sino que las necesita.
Existen cuatro principios para maximizar los sistemas de medicin del desempeo
y para aumentar la eficacia de los equipos:
El propsito abarcador de un sistema de mediciones debera ayudar al equipo,

y no a la alta gerencia a calibrar su proceso.
Un equipo con autntico empowerment debe cumplir un rol de liderazgo en el

diseo de su propio sistema de medicin, con el apoyo de la gerencia.
77
Dado que el equipo es responsable del proceso de adjudicacin de valor que

atae varias funciones, debe crear mediciones que permitan rastrear ese
proceso.
Un equipo debera adoptar slo un puado de mediciones.
Cuando un equipo depende de las mediciones tradicionales, sus integrantes suelen

olvidar la meta y regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los dems.
Cuando un grupo de personas crea un sistema de medicin, tambin construye un
equipo. Uno de los beneficios est en que los miembros que provienen de
diferentes sectores terminan elaborando un lenguaje comn, que es necesario
para trabajar eficazmente juntos. Existen cuatro pasos para crear mediciones de
procesos:
Definir los tipos de factores (tiempos, costos, calidad).
Gratificar el proceso multifuncional utilizado para obtener resultados.
Identificar las tareas y capacidades crticas necesarias para completar

exitosamente el proceso.
Disear mediciones que rastreen esas tareas y capacidades.
Finalmente, les planteo diez pasos para obtener resultados en el equipo:
Visualizar el equipo: conocer a los dems.
Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las
responsabilidades.
Establecer las reglas:

determinar las pautas.
Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas,

programarlas, asignar responsabilidades.
Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas.
Revisar el desempeo del equipo: completar la evaluacin, llevar a cabo una

discusin, decidir las acciones.
Completar el trabajo: apuntar a la terminacin de las tareas, sobreponerse de

los problemas, documentar los resultados.
Publicar los resultados:

establecer metas de comunicacin, planear la
comunicacin, presentar/publicar.
revisar comportamientos saludables del equipo,
78
Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar

reconocimiento al equipo dentro de la organizacin.
Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse.
El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.
El lder es una persona comprensiva, pero no una persona blanda
subordinados le perderan el respeto).
(los
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece tanto al emisor
como al receptor, la posibilidad de una expansin sin limites por la va del
dialogo.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a
costa del otro.
Recopilar informacin sobre una organizacin que conozca e identifique las

razones del por qu las personas contribuyen al logro de las metas de la
empresa.
Describir en breve el proceso de comunicacin. Seleccionar un problema de

comunicacin y determinar la causa (las causas), que generaron las barreras
en la comunicacin.
79
Recopilar informacin sobre un equipo de trabajo que conozca, e identificar

cual de las nueve actividades claves que se necesitan para asignar a los
miembros del equipo, se tuvo en cuenta.

Taller Caractersticas del Liderazgo
Objetivos
Analizar los valores que sustentan las caractersticas del liderazgo.

Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones.
Examinar los efectos de los juicios de valor en la seleccin de personal.
Desarrollo
El facilitador distribuye una hoja de trabajo a cada participante. Les da 10 minutos
para llenarla en forma individual.
El facilitador recoge las hojas de trabajo y les comunica a los participantes que
sern los encargados de la seleccin de personal. Los divide en subgrupos de seis
personas cada uno.
Cuando los subgrupos estn acomodados en el saln, el facilitador distribuye una
copia a cada participante de: la hoja descriptiva de la situacin y la hoja
descriptiva de voluntarios. Los participantes cuentan con diez minutos para hacer
su seleccin individualmente. Posteriormente, los subgrupos cuentan con treinta
minutos para escoger cinco presidentes, entre los voluntarios.
Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican las razones en las que se
fundamentaron.
El facilitador conduce una discusin sobre el ejercicio con todo el grupo,
comparando los juicios hechos con base en los hechos precisos de la informacin
que utilizaron para valorar.
El facilitador reparte nuevamente a cada participante la hoja de trabajo
caracterstica del liderazgo. Se pide a cada subgrupo que llegue a un marcador
por consenso.
80
En la discusin final, el facilitador se enfoca en las caractersticas de liderazgo

mostradas durante todo el ejercicio. El facilitador gua un proceso para que el
grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida.
Instrucciones
Debajo de la columna marcada: marcador individual, jerarquizar las doce
caractersticas abajo mencionadas.
Poner el nmero uno
(1)
ante la
caracterstica que es ms importante en un buen lder, el nmero dos (2) para la
segunda caracterstica, etc. La caracterstica marcada con el numero doce (12)
ser la menos importante. Despus el grupo dar por consenso, un orden en el
que cada uno estar de acuerdo, cuando menos parcialmente. Este marcador se
anotar bajo la columna marcador del grupo.
MARCADOR
INDIVIDUAL
MARCADOR DEL
GRUPO
CARACTERSTICAS
A. Mantiene el orden en las reuniones
la mayor parte del tiempo.
B. Es amigable y sociable.
C. Tiene nuevas e interesantes ideas,
es creativo.
D Es firme y decisivo. No duda.
F. Admite fcil y abiertamente los
errores.
G. Se asegura que cada persona
comprenda lo que espera de el o ella.
H. Provee oportunidades y apoya
actividades para que los miembros del
grupo tomen decisiones.
I. Emplea el aplauso frecuentemente
y escasamente la critica negativa.
J. Esta deseoso por comprometerse.
K. Sigue estrictamente las reglas y los
procedimientos establecidos.
L.
Nunca expresa ansiedad o
insatisfaccin frente a los dems.
Usted es uno de los seis coordinadores que planearan un programa de actividades

de fin de semana, para la empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese
evento, a los cinco presidentes de los comits. Doce personas se han ofrecido
como voluntarios. Las funciones de los presidentes sern las siguientes:
Eventos Sociales: desarrollar actividades que integren a los participantes y a

los invitados en un ambiente de diversin y entretenimiento.
81
Eventos culturales: estimular inters en el aprendizaje y en el conocimiento a

travs de exhibiciones, conferencias, discusiones, mesas redondas, etc., en un
ambiente de descubrimiento.
Relaciones Pblicas: hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo

y la clausura a travs del peridico y medios de difusin.
Hospedaje y comidas:
preparar mens incluyendo los refrigerios y
proporcionar habitaciones y alimentos para los individuos.
Finanzas: planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de

admisin, llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte financiero.
Usted debe elegir cinco presidentes para los comits, tomando en cuenta los
voluntarios anotados en la hoja de descripcin de los voluntarios.
1. Eventos Sociales.
2. Eventos Culturales.
3. Relaciones Pblicas.
4. Hospedaje y Comidas.
5. Finanzas.
Hoja Descriptiva de la Situacin de las Caractersticas del Liderazgo

Es un veterano del ejercito, con buena experiencia de combate en Vietnam,
aunque es algo fro e impersonal, es una persona excelente para la
organizacin y planeacin. En el pasado fue responsable en gran parte del
xito del Da de Donacin de Sangre.
Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El bisbol ha
sido su nica actividad en los ltimos aos. Es una perfeccionista, sin embargo,
se frustra fcilmente cuando trabaja con otros.
Es un activista poltico. Parece estar continuamente involucrado en algunas
causas o manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organizo un
boicot contra los supermercados, con mucho xito para su comunidad.
Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran nmero de
concursos de belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la
82
tarea, excepto para ayudar a decorar el saln de baile del Club Campestre
despus de haber sido electa como reina.
Es tmido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido
rumores de que esta visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que
ocupe una posicin de liderazgo, podra ser una actividad teraputica para l.
Es muy franca y a veces raya en la grosera. Generalmente es voluntaria en
muchas actividades, pero rara vez la eligen. Es sin embargo, muy activa y
persistente en el trabajo que se le asigne.
Realizo un excelente trabajo como lder, para uno de los partidos polticos,
durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista polticos la ponen en
conflicto con Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene
algunos problemas matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.
Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el
cual es bien recibido pero muy poco atendido. Sin embargo, ella y Mara estn
saliendo con el mismo joven y en la actualidad no se hablan.
Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero
realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere
hacer las cosas el mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus
caractersticas es la impuntualidad.
Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organizacin local
de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el ao pasado, sin
embargo, fue arrestado dos veces por conducta desordenada.
Es alegre y risuea, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No
es muy popular con sus compaeras de trabajo.
Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreci como voluntaria
porque se siente necesaria. Ha desempeado el papel de Relaciones Publicas
en eventos anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con
el tiempo suficiente.
83
Autoevaluacin
Para que se pueda entender esta unidad se debe:
Investigar y profundizar sobre la posicin de cada autor frente a las habilidades

del liderazgo.
Investigar y profundizar sobre las funciones de un lder dentro del equipo de
trabajo.
Investigar sobre la diferencia entre eficiencia y eficacia en los equipos de
trabajo.
Por qu es importante para el lder la buena asertividad?.
Identificar una situacin de conflicto en la que usted haya estado involucrado y
determinar si aplic alguna de las estrategias planteadas en la unidad; explicar
al respecto.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural,

espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia, ms vale no firmar un acuerdo que firmar un
mal acuerdo.
Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeo para cumplir con
sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organizacin.
El lder debe empezar solucionando participacin, presentando todos los hechos
pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulndolos para que
propongan nuevas ideas.
El lder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y
talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en
la direccin y magnitud del mismo.
84
HAMPTON, Davis R.
1989.
Administracion.
R.N, Lussier y Ch.F, Achua.

2002.

Tercera Edicin.
Liderazgo.
Editorial McGraw-Hill.
Primera Edicin.
Editorial Thomson.
RUIZ, Moises. La encrucijada del lder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial

2001.
85
UNIDAD 3: Perspectivas del Liderazgo

Descripcin Temtica
Muchos cambios estn ocurriendo en el mbito mundial, exigiendo una nueva
postura por parte de las organizaciones. El lder no se puede quedar observando y
dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al propio futuro de la empresa. Hay algunos cambios que vienen como
un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si
no se est preparado gerencialmente y la alternativa fundamental, es saber
adaptarse a la situacin intentando sacar el mejor provecho posible al suceso.
Los lideres del futuro deben estar preparados para afrontar las nuevas tendencias
mundiales, ya que de la apropiacin y aceptacin de estos nuevos fenmenos,
depende la sobrevivencia de las organizaciones que l lidera. Muchas veces las
personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar, o
por no saber como actuar, en razn de que lo nuevo no es algo claro y definido;
situacin que conlleva a los empleados a resistirse al cambio.
Horizontes
El alumno identificar la importancia del cambio como medio de supervivencia

para las organizaciones.
Identificar las nuevas facetas que deben aprender los lideres del siglo XXI, con
el propsito de seguir vigentes en el tiempo.
Analizar la relevancia del cambio desde el punto de vista administrativo e

identificar como interfiere en una organizacin.
Identificar las tendencias actuales del liderazgo y determinar su impacto en las

organizaciones.
Visionar el reto que deben asumir en el futuro los lideres del maana.
Establecer la importancia del cambio como necesidad para la sobrevivencia de

las organizaciones en la actualidad.
86
La Actualidad del Liderazgo en las Empresas

Visin del Futuro del Liderazgo.
Cambio Organizacional.
Gestin del Cambio Organizacional.
El Liderazgo En El Siglo XXI. Un Llamado a la Accin.
3.1
LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han
surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas
en tres grandes grupos para facilitar su comprensin:
3.1.1
El Lder Desde su Individualidad
Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral,

induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los
colaboradores, a lo que se le conoce como: Liderazgo personal, una idea de
liderazgo basada en la centralidad de la persona. Se dice que dirigindose uno
mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se
presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre
otros campos, como fundamento del liderazgo personal.
La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est muy
afn con los cambios culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que muestra
una sintonizacin entre el liderazgo personal - emocional y el empowerment
movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir
a alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores, incluidos los morales
o ticos; de otro modo, su seguimiento no sera intrnseco.
Una constante en esta unidad ser el cambio como factor fundamental en el
desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, segn Lance Secretan, la parte
esencial del mismo est en los valores; alega que estamos pasando desde una era
totalmente deficiente y de filosofas administrativas redundantes hacia algo nuevo.
El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los lderes
deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su atencin en los
sentimientos de los dems, hiendo ms all del pensamiento racional. Dice
87
Secretan: en el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se

caracterizan por el amor y la verdad.
La vida no es un campo de batalla continua es un terreno de juegos. Vivir

asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y qumica), es la mejor
forma de obtener increbles resultados de las personas, lo que redundar en favor
de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: el trabajo es amor
hecho visible.
3.1.2
El Lder como Capacitador
As mismo, el nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, como

entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por s
solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una gua
encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino,
el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son
lderes, pero si todos los lderes deben ser mentores.
Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los
problemas, pero permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del
entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del
mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicacin; siempre debe
buscar las ocasiones perfectas para entrenar.
El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino,
hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para
eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relacin: de
una relacin vertical a una horizontal, de esta manera se establecer una red de
conexiones profesionales dentro de la propia empresa.
Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para
ejecutivos, tambin llamado la cultura del entrenamiento.
Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos
obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica
que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar,
capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo), y debe
tener la capacidad de conectar al individuo a un dilogo constante que redunde en
su desarrollo.
3.1.3
88
El Lder y los Equipos de Trabajo
Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el

concepto de Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que
trabajan en colaboracin al servicio de algo que les importa, crendose las
comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una
organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta
direccin, llamados trabajadores de red interna, pues ayudan a propagar las
nuevas ideas.
Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la
informacin son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus
capacidades, lo que se puede lograr a travs de esparcir el poder y la
responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De
esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el
que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el coliderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos colderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la
satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito, buscando desarrollar
ms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes.
A lo largo del artculo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en
las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de
trabajo. Estos ltimos son cada vez ms esenciales para el xito de la empresa, el
cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance ms amplio del
que puede lograr el lder por s solo.
De modo general, se han analizado las principales tendencias sobre liderazgo
surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las
primeras teoras. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe
no es el que ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia organizacional.
Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos, sino, por el
contrario, su complemento enriquece la direccin.
3.1.4
Que Podemos Observar Hoy?
Hoy en da, el liderazgo tiende a trascender de la interrelacin con los individuos a

una interrelacin entre las personas y las instituciones.
Para construir una institucin modelo la preocupacin por ella debe ser el motivo
esencial. As como las personas, las instituciones tambin necesitan de cuidados.
89
Se requiere no slo inters y preocupacin, tambin sacrificio, conocimientos y

disciplina.
Quizs sea mucho ms fcil entender ste enfoque en una institucin pequea, en
la cual el trato interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institucin
grande es vista como algo impersonal, hasta fro.
Debemos preocuparnos y cuidar de la institucin en la cual se trabaje, de la cual
sea dueo, de la que le preste servicios, de la que dirija, es decir de toda
institucin que tenga contacto con nosotros.
Por stas consideraciones la comunicacin de stos preceptos es de suma
importancia. Los lderes generalmente son buenos comunicadores, pero tambin
es cierto que no todos son tan buenos como creen; es ms, existen tambin
aquellos que hablan ms de lo que escuchan.
Hoy en da, debido a ste mundo rpidamente cambiante el rol ms importante de
un lder es crear las estructuras y procesos que faciliten una buena comunicacin
entre quienes necesitan trabajar juntos.
Se requieren ms alianzas y cambios en la cultura corporativa para apoyar las
relaciones internas de la empresa as como sus relaciones con los proveedores y
clientes. Este cambio de orientacin nos lleva de un modelo globalmente
competitivo a un modelo que es tanto globalmente competitivo como cooperativo.
Los problemas o dificultades que se presentan para una comunicacin eficaz
marcan brechas estructurales y mentales. En estudios realizados se compararon
los puntajes de interrelacin entre un gran nmero de empleados de dos
compaas. Ambos estudios encontraron bajos puntajes en dficit de dilogo entre
los gerentes y los empleados. Ambos gerentes se decepcionaron por igual, sin
embargo la diferencia estuvo en sus reacciones. Uno de ellos vio la identificacin
de sus dficit de dilogo como un reto y convoc a sus empleados de todo nivel
para dialogar y comprometerlos con los objetivos de la organizacin.
La primera reunin realizada fue un xito, pues les permiti descubrir ahorros de
una importante suma de dinero en proyectos que ya estaban en marcha. El otro
gerente simplemente dej de lado los resultados del estudio y poco tiempo
despus perdi su cargo.
En ste milenio, aquellos que sepan tender puentes para las interrelaciones,
quienes ayuden a realizar enlaces efectivos, son mucho ms valiosos en un mundo
en el cual ocurren rpidos cambios.
90
Las aplicaciones de los conceptos vertidos son aplicables en distintos escenarios y

casos, sin embargo, cabe sealar que el aporte que pueden brindar ser de mucho
valor en la gerencia del conocimiento, en la integracin post fusin de
organizaciones y en procesos de racionalizacin.
El mundo esta en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que
otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos
nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que
provocaron cambios sustanciales (tanto en lo cultural, como econmico, poltico o
social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del
hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la
misma.
3.2
3.2.1
VISIN DEL FUTURO DEL LIDERAZGO

Futuro del Liderazgo
Predecir los requisitos del liderazgo de xito en los prximos aos es una tarea
titnica.
Para hacer frente a los desafos de una nueva era, los lderes de empresas
multinacionales tendrn que hacer tres cosas. Tendrn que preservar aquellos
rasgos de liderazgo que se han revelado eficaces durante la mayor parte del
periodo comprendido entre la Segunda Guerra Mundial y nuestros das. Deben
descartar los rasgos demasiado vinculados a los excesos de los aos ochenta y
noventa. Y deberan adquirir conocimientos, aptitudes y enfoques nuevos que les
ayuden a avanzar en la prxima dcada.
En cualquier caso, la guerra contra el terrorismo liderada por Estados Unidos se
convertir en un rasgo fijo del panorama internacional en los prximos aos. Bien
podra cambiar las alianzas polticas y los patrones de cooperacin econmica en el
comercio internacional y en las finanzas. Podra encarecer el costo de hacer
negocios en el mundo debido a las nuevas precauciones en el transporte areo y
martimo. Podra aadir nuevos riesgos al traslado de materias primas, la creacin
de nuevas empresas y el empleo de trabajadores extranjeros. En todas estas
cuestiones, los lderes empresariales se movern por aguas inexploradas.
3.2.2
91
Cambiando los Requisitos de la Cumbre
En cualquier caso, muchos de los elementos tradicionales de un liderazgo

empresarial excelente seguirn siendo esenciales en el xito de los altos ejecutivos
empresariales.
Nada sustituir la necesidad de contratar, desarrollar y retener el talento. Los
lderes deben compaginar la visin respecto a sus organizaciones con estrategias
efectivas y la capacidad para ponerlas por obra. Los responsables de las empresas
tendrn que combinar las tareas de formar equipos, formar parte de ellos y
proporcionar una sutil direccin. Deben desarrollar organizaciones que no frustren
el comportamiento emprendedor entre los gestores, pero siendo lo bastante
centralizadas como para gestionar el riesgo y crear fuertes culturas empresariales.
Tendrn que ser excelentes comunicadores dentro y fuera de sus organizaciones;
seguirn necesitando un enfoque global en su bsqueda de talento, suministros y
mercados.
Por supuesto, el gran liderazgo tradicional es mucho ms que esto. Pero la
pregunta importante es: Qu hay de novedoso en el liderazgo? Destacan, al
menos, tres imperativos. Primero, los ejecutivos tendrn que volver a lo
fundamental. En los aos noventa se trat de construir nuevos modelos de
negocio, pero en los prximos aos habr o habra que dedicarse una vez ms
a construir grandes instituciones. El lema debera ser "construye para durar", no
"construye para vender".
Hay que tratar a los empleados como activos a largo plazo ms que como a bienes
de consumo que se venden y se compran. Habr que pagar a los ejecutivos segn
resultados medibles y sus sueldos debern estar ms en lnea con el resto de la
sociedad. Su remuneracin debera peligrar si no crean autntico valor.
Las nuevas tecnologas deben gestionarse cmo se eligen y se incorporan en la
cultura de la empresa, de modo ms juicioso; las compaas deben dejar de
intentar ser las primeras en usar el ltimo juguete. La obsesin desordenada por
la velocidad y la escalabilidad tpica de la llamada nueva economa, debe
abandonarse en favor de un nuevo nfasis en la calidad y la duracin. No comulgo
con quienes consideran que los lderes carismticos son cosa del pasado; lo que
pasa es que el carisma no suple la sustancia.
En segundo lugar, los lderes empresariales deben tener una idea ms clara de sus
responsabilidades especficas. Fijmonos, por ejemplo, en la presentacin de
resultados. Las finanzas internacionales se han vuelto tan complejas que ni
92
siquiera los responsables de las instituciones financieras pueden siempre ver el

cuadro completo. Hasta ahora, los lderes empresariales podan delegar el manejo
de los detalles en sus directores financieros y contables. En Estados Unidos, esto
ya no es posible, ya que los reguladores exigen que los mximos responsables de
las empresas asuman una responsabilidad personal sobre sus cuentas. Esta
presin se limita principalmente a Estados Unidos, pero bien podra extenderse,
sobre todo a los responsables de empresas que quieran cotizar en las bolsas
norteamericanas.
Pero las finanzas son probablemente, slo el principio. En una economa global, la
cuestin principal es: cundo se vuelve una empresa tan grande que el consejero
delegado no puede abarcar y, por implicacin, comprender y responsabilizarse
del negocio en su conjunto? Esta pregunta surgir cada vez con mayor frecuencia.
En tercer lugar, los lderes empresariales tendrn que entender el papel que sus
empresas juegan en la sociedad. Su nivel de implicacin pblica tendr que
aumentar considerablemente. En las dos ltimas dcadas, los ejecutivos han
aceptado de boquilla la necesidad de compaginar los intereses de accionistas y las
otras partes legtimamente interesadas en la actividad de la empresa, los llamados
stakeholders. Pero seamos serios: enriquecer a los accionistas, incluso a corto
plazo, se ha convertido en el leit-motiv de los lderes empresariales, la medida del
rendimiento para s mismos y para sus empresas. Por supuesto, ste ha sido el
caso sobre todo de las empresas de Estados Unidos, donde la palabra misma
stakeholder sigue siendo un trmino muy poco usado, pero la soberana del
accionista condicion tambin la conducta de otros, desde Vivendi a Deutsche
Bank o Sony.
Las grandes sociales para los consejeros delegados de multinacionales sern muy
complejas. Consumirn cantidades enormes de su tiempo y energa, y exigirn
nuevos tipos de asociaciones con gobiernos y ONGs. Por ejemplo, los lderes
empresariales tendrn sin duda que forjar relaciones ms fuertes y profundas con
empleados, proveedores, clientes y las comunidades en las que operan, o nunca
volvern a recuperar la confianza pblica perdida.
Tambin tendrn que contribuir ms a las grandes cuestiones pblicas del
momento, como proteccin del medio ambiente, y mejora de las condiciones
laborales en los pases pobres, so pena de enfrentarse a crecientes protestas
pblicas seguidas de onerosas regulaciones por parte de los gobiernos. Todo esto
en un momento en que los accionistas estn enfurecidos por las grandes prdidas
de los dos ltimos aos. Ahora esperan no slo ms atencin, ms informacin y
mayor control sobre la gestin, sino tambin una mayor parte de los beneficios.
93
Dicho de otra manera, los lderes empresariales se vern atrapados entre

presiones pblicas en fuerte conflicto. Se necesitarn lderes capaces de mucho
ms que generar beneficios.
Para Concluir el tema es importante dejar estas reflexiones en la mente del
educando:
La historia ha demostrado la importancia del lder para su desarrollo. El sector
empresarial, sumergido en la misma, est llamado a incluir esta afirmacin a su
vida, con vista a lograr la eficacia y la calidad que el mundo de hoy necesita de las
organizaciones.
Por eso debemos estar claro que hoy no se concibe a un lder sino como alguien
con quienes los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por
sus valores, que vea a su subordinado como un igual, que lo comprenda, que
busque no slo el bienestar individual, sino el del equipo, un lder con deseo de
mejora contina... En fin, slo los lderes emocionalmente inteligentes y de
comportamiento tico, contribuyen a la inteligencia, salud y an virtud de la
organizacin.
A este efecto, se ha comprobado que en la gestin empresarial, los directivos de
hoy aplican por vigentes, ideas casi tan viejas como el propio ser humano, pero al
mismo tiempo, estn muy atentos a los nuevos postulados que tributan a favor del
liderazgo y desde luego, a la cultura y estilo de direccin de sus empresas. Los
mejores lderes en las organizaciones modernas integran las bases fundamentales
de la administracin, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo
ganador para ser apoyados en las reas donde son dbiles. La inteligencia de la
organizacin es cosa de todos, pero los directivos (lderes), asumen un papel
incuestionablemente capital.
3.2.3
Quines Sern los Lderes Culturales del Maana?
El poder de los grupos de inters, con lo cual quiero significar la influencia

ejercida en una compaa por parte de clientes, accionistas, instituciones
financieras y algunas veces las comunidades locales, es una fuerza que puede
apuntarlo o socavar la supervivencia corporativa, y, en efectos, la supervivencia de
los lderes individuales. Los clientes y los accionistas, por ejemplo, de las
empresas privatizadas de servicios pblicos en el Reino Unido estn comenzando
hasta ahora a comprender la potencia de su influencia y a ejercerla como
consecuencias de las injusticias y desigualdades percibidas en el tipo de
tratamiento dado al personal y a los altos ejecutivos, los variados salarios
obtenidos porque ellos se encuentran en la cima y los que se desempean en la
94
planta de produccin, y los costos para los clientes, de servicios de gas,

electricidad, agua y telfono. Aunque los altos ejecutivos de British Gas y varias
compaas de acueducto regional salieron favorecidos en las recientes elecciones
de confianza por parte de los accionistas institucionales, los accionistas individuales
generaron suficientes manifestaciones de desaprobacin para exigir al Gobierno la
revisin de los precios de los servicios pblicos e iniciar una investigacin del
Greenbury Commitee sobre los salarios de los altos ejecutivos de estas empresas.
El tema en general, incluida la posicin proteccionista adoptada por las
instituciones, ha estado en la agenda abierta en la Cmara de los Comunes
durante casi 15 meses (hasta julio de 1995); y probablemente la situacin no se
solucionar hasta que los inversionistas privados consideren que su voz se escuche
como se debe, tan ruidosamente como la de los titulares de los fondos de
pensionados (los mayores accionistas en el Reino Unido), los polticos y algunas
compaas cotizadas en las bolsas de valores. Su conviccin podra estar
infundada y apoyada apenas por aquello que se ha repostado en los medios
masivos de comunicacin occidentales acerca del sistema de capital financiero
japons y una presuncin de que aqu se aplican las mismas condiciones.
Desde finales de la segunda Guerra Mundial, cuando la cooperacin entre el
gobierno japons, sus bancos, industria y trabajadores era esencial para asegurar
la recuperacin, los fuertes vnculos entre los polticos, los funcionarios pblicos,
los sectores financiero e industrial, han proporcionado al Japn grandes ventajas.
Las compaas japoneses han podido darse el lujo de mantener relaciones a largo
plazo con sus empleados debido a que los inversionistas japoneses, protegidos por
el complejo econmico-poltico-comercial de mutua cooperacin, tienen relaciones
a largo plazo con stos. Compaas como Matsushita se han visto protegidas de
las fluctuaciones de mercado y de los promiscuos inversionistas individuales,
gracias a las relaciones mixtas o compartidas con bancos y, a menudo, con grupos
de inters a largo plazo. Al mismo tiempo, en Norteamrica y en el Reino Unido
(y en menor grado en Alemania), el corto placismo ha significado un tremendo
apretn en las compaas para el retorno rpido de las utilidades, a fin de
satisfacer a los bancos, a los accionistas institucionales y a los caprichosos
accionistas privados.
Sin embargo, as como las estrategias y prcticas de recursos humanos estn
comenzando a converger de esta manera, tambin lo hace las estructuras de
capital que sirven de soportes para las economas en Estados Unidos y Japn. Por
ejemplo, el mercado norteamericano ahora estimula y retribuye las buenas
relaciones laborales y las polticas de personal que generen, en vez de destruir los
conjuntos de competencias y habilidades de la fuerza de trabajo; y las entidades
95
bancarias ahora pueden poseer acciones en compaas que les permitan generar
relaciones a largo plazo al estilo japons. Las compaas japonesas, por otra
parte, estn experimentando cada vez ms la necesidad de presentar dividendos a
corto plazo para satisfacer a los inversionistas influenciados por los estndares
internacionales. Esto inevitablemente agregar ritmo a la velocidad con la cual se
transforman estas prcticas de recursos humanos, como el empleo vitalicio y el
reclutamiento de puertas abiertas.
Es claro entonces, que dos grandes movimientos estn modificando el mundo del
trabajo: uno consiste en la convergencia de las estructuras econmicas que dan
soporte a las tres grandes potencias comerciales del mundo; es decir,
Norteamrica, Japn y Europa; la otra, tema igualmente abordado en la
convergencia de las prcticas, tiene que ver con el alto perfil que estn disfrutando
en este momento las personas (empleados y accionistas). En este punto se
puede observar la manera como estas compaas, que acoplan la gran arremetida
de la tecnologa con el desarrollo centrado en la condicin humana del empleado,
sern las primeras en producir lderes del maana y, en segunda instancia,
atraern la inversin necesaria para llevarlos al prximo milenio. Hasta el
momento, gran parte de esto est sucediendo en los mrgenes, pero cuando estas
compaas Kaizen, globalmente influyentes como Matsushita y las pequeas
organizaciones Kaizen, aunque no menos poderosas localmente, como Nynex,
atraigan la atencin a los cambios significativos producidos en trminos
organizacionales y de actitud, se puede asegurar que el liderazgo por s mismo
estar atravesando la lnea que separa la generacin del yo, caractersticas de la
dcada de los ochenta, para dar paso a la generacin del ustedes tambin de
finales de la presente dcada, basada en el conocimiento.
3.2.4
Qu Significa Todo Esto Para los Lderes?
Para dirigir en forma efectiva, los futuros lderes en todos los niveles tendrn que
ser:
Oportunistas estratgicos
Globalmente conscientes
Capaces de administrar organizaciones altamente descentralizadas
La fuerza de trabajo (del futuro) no slo ser la ms diversificada (conformada

por ms mujeres y grupos minoritarios cuyas culturas, educacin, aprendizaje de
principios bsicos de lengua y matemticas sern diferentes de los actuales), sino
que tambin se caracterizar por ser menos tolerante de las debilidades
interpersonales de sus superiores.
96
Con el creciente nfasis en el comportamiento organizacional en las escuelas de

administracin, el surgimiento de las leyes de derechos y privilegios para los
empleados, y una mayor concientizacin de la opinin pblica sobre el
comportamiento interpersonal efectivo, los subordinados esperarn que sus lderes
sean ms competentes en trminos interpersonales. Aquellos que no lo sean, se
enfrentarn a un cmulo de barreras para ser verdaderamente influyentes como
lderes organizacionales.
Sin embargo, el cambio es slo una manifestacin de algo ms profundo y
fundamental: la creciente importancia del lugar del trabajo como comunidad
primaria para la vida de una persona.
La propuesta de Conger consiste en que los lderes del maana requieran seis
componente, tres de las cuales sern definidas por el lder y le ayudarn a operar
en el mercado, y tres determinadas por l mismo que le servirn para ayudar a
relacionar y administrar la fuerza de trabajo, as:
Liderazgo estratgico.
Liderazgo global.
Liderazgo pos-jerrquico.
A nadie se le puede privar del derecho de convertirse en lder, mucho menos en un

lder para el turbulento ambiente corporativo de los aos que estn por venir;
tampoco, a nadie se le puede quitar el privilegio de convertirse en un gran pianista
o atleta olmpico, pero existe una significativa leccin en esta diferencia. Cuando
se hallan grandes talentos en esas esferas, se entrenan y se les proporciona
formacin. Con el fin de asegurarse, ellos participan en competencias que
impliquen un desafo y que se relacionen con su nivel actual de desarrollo, pero
cada uno de estas pruebas se considera como un acontecimiento de aprendizaje,
el cual se emplea para hacer crticas y sacar lecciones de lo observado. La tpica
prctica corporativa est en absoluto contraste con esta forma de proceso
formativo: la gerencia toma el talento que promete, lo arroja a ejecutar tareas
difciles, da un paso atrs y espera a ver qu sucede. Los supervivientes, se
supone, deben tener verdadera madera o deben aprender gracias a la
experiencia. Sin embargo, ni un solo pianista o atleta sobresaliente, independiente
de sus innatas capacidades naturales, ha llegado a esta condicin sin llevar a cabo
aos de prctica, aprendizaje, dedicacin y sacrificio. Similar trabajo arduo se
encuentra en el ncleo de desarrollo de los atributos para el liderazgo. Lo que
cuenta no es la supervivencia de los ms capaces; en realidad, lo importante es el
desarrollo de los ms capaces. Las organizaciones entonces, enfrentan dos
desafos sustanciales si aspiran a tener lderes efectivos: deben identificar a
aquellos individuos que tengan el potencial de adquirir (las competencias), y
97
deben tener una formacin tan tenaz y cuidadosa como se hara con cualquier otro
recurso crtico para llegar al xito.
En pocas palabras, sugiero que los lderes del maana sean aquellos que se
desarrollen para:
Plantear interrogantes y escuchar todas las respuestas.
Resolver problemas al hacer uso de soluciones tomadas en equipo y soluciones

implementadas en cualquier otra parte.
Entrenar, formar, educar y aconsejar a su equipo en habilidades para el cargo y

para la interaccin entre los equipos.
Facilitar la interaccin de los equipos al equilibrar los roles y responsabilidades,

adems de la diversidad.
Manejar los lmites del equipo al permitir y estimular personalmente su auto

gestin.
Coordinar la colaboracin Inter-funcional.
Proporcionar reconocimiento y retribucin formal e informal.
Esforzarse s mismo y a los equipos hasta el lmite.
Analizar los competidores y las tendencias de la industria, y preparar

apropiadas respuestas estratgicas y tcticas.
Considerar los valores humanos al igual que los objetivos financieros o dirigidos
al desempeo.
Inspirar lealtad y hacer que la gente disfrute lo que hace.
Informar.
Crear una bsqueda constante de propsitos para el continuo mejoramiento de

productos y servicios.
Proporcionar a los empleados oportunidades para desarrollar todo su potencial.
Canalizar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de metas heroicas.
Proporcionar empowerment y estimular las ideas creativas y dinmicas.
Crear una cultura basada en el conocimiento.
Comprender la relacin existente entre el hogar y el trabajo.
3.3
98
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un da

vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un
estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta al
cambio, a la adaptacin. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa
no se puede permitir el lujo de ir a remolque; esta inestabilidad suele generar
ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo
desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en
la que no se reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es
demasiado tarde. Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y
ceder ventaja a los competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la
supervivencia de la empresa. Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que
encuentra en l una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los
competidores tiene muchas posibilidades de ganar.
El cambio es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Otra definicin seria, conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
3.3.1 Tipos de Cambio
Un cambio ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como un shock que
todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe
inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se
produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difcil
detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha
quedado fuera del juego.
Slo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el
horizonte buscando cualquier indicio de evolucin, es capaz de percibir estos
99
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno
a los competidores.
El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando
las medidas oportunas para estar preparados. Adems, en estos momentos de
inestabilidad el lder infunde confianza a sus empleados, transmite la sensacin de
que todo est bajo control, de que la organizacin tiene un timonel que est alerta
y preparado, y que sabr guiar con xito su destino.
3.3.2
Clases de Cambios Organizacionales
Las empresas en la actualidad pueden sufrir una serie de cambios producto de la

influencia o presiones del entorno, los cuales originan transformaciones desde el
punto organizacional, para nuestro estudio tomaremos los ms importantes:
Cambio estructural.
Cambios de procesos.
Cambios tecnolgicos.
Cambios de clima y cultura organizacional.
Cambio talento humano.
Metas y estrategias.
3.3.3
Fuerzas que Originan los Cambios Organizacionales
Los cambios se originan en la interaccin de dos tipos de las fuerzas, y stas se

clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representadas en condiciones de equilibrio, creando la necesidad del
cambio en el orden estructural. Ejemplos: adecuaciones tecnolgicas, cambio
de directivas, en objetivos organizacionales, etc.
Externas:
tienen un gran efecto sobre el proceso de cambios en las
organizaciones y su principal particularidad es que la empresa tiene poco o nulo
control sobre ellas. Son aquellas que provienen del entorno de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: los decretos polticos gubernamentales, normas de calidad limitaciones
tanto del ambiente fsico como econmico.
3.3.4
100
Como Dominar el Arte del Cambio
Como lo han sealado los lderes, las organizaciones que florecern en el siglo XXI
sern aquellas que creen un clima que estimule nuevas ideas y posibilidades en
respuesta al cambio. Si estamos dirigiendo organizaciones que continuamente se
reinventan, entonces nosotros tambin debemos renovarnos, aprender y crecer
continuamente. Nos compete como lideres tener una actitud muy sana hacia el
cambio y dar el ejemplo a cada uno de los miembros de la organizacin.
Nunca antes se le haba pedido a los lderes que cambiasen tan drsticamente y
que abarcaran tan amplia gama de posibilidades y de talentos para tener xito.
Un reto clave que enfrentan ahora todos los lderes es como dominar
efectivamente el arte del cambio.
Como hemos visto en los dilogos previos, el cambio no es fcil y convertirse en
agente de cambio fundamental es un reto aun mayor. En nuestras consultas
hemos encontrado que para que el lder cambie de verdad se requieren algunas
capacidades claves.
Primero, an antes de comenzar, se hace necesario superar nuestras barreras y
nuestra resistencia al cambio. Una de las viejas creencias sobre el lder es: si me
da una idea nueva, mi trabajo consiste en encontrar que hay de malo en ella. Es
lo que aprendimos y practicamos en la gerencia por excepcin. Se nos ense a
ser lo que llamamos un observador critico, el que desconfa de las nuevas ideas,
juega a ser el abogado del diablo y trata de encontrar inconsistencias.
Evidentemente, por todo lo que hemos analizado, este enfoque ha dejado de ser
valido. En esta nueva era de liderazgo resulta importante llegar a ser un agente
del cambio, y lo que llamamos participante partidario, que invita a la innovacin
y la alimenta, y busca lo que pueda dar resultado en una idea nueva.
En nuestras consultas con lideres en la cima de la organizacin, utilizamos un
modelo de cambio. Este modelo muestra como responde la gente al cambio, y
como en consecuencia, se ubican bien en un ciclo de "innovacin" o en uno de
"resistencia". Podemos ver que durante un cambio dado se dan dos respuestas
tpicas y opuestas. Cuando introducimos un cambio sin comunicacin suficiente,
dejando a la gente en la oscuridad, creamos resistencia. De inmediato, el medio a
lo desconocido evoca a una amenaza, la que a su vez estimula el temor y puede
promover un comportamiento defensivo del tipo ataque-huya. Este ciclo de
resistencia se refuerza a si mismo, y en ultimas ocasiona el fracaso.
101
Por el contrario, cuando introducimos el cambio de una manera inteligente y

creativa, con pasos positivos para estimular las oportunidades para todas las
personas que pueden verse afectadas, entonces podemos alcanzar tanto la
disposicin para el cambio, como el ciclo de innovacin.
3.3.5 Prescripciones para el Dominio del Cambio
A continuacin se da una lista de siete pasos que usted como lder puede asumir
para su propio cambio y para el de su organizacin:
Comience con un puede hacerse con relacin al cambio. Reconozca que el

cambio puede ser ms difcil de lo que parece y doloroso para algunos; sin
embargo, no podemos garantizar el futuro sin l. Luego, invite al cambio,
predquelo y estimlelo.
Identifique a sus observadores crticos y a sus participantes partidarios;

quizs encuentre que los estilos individuales de comportamiento cambian segn
el grado y el tipo de cambio encontrado. Comprometa de inmediato a sus
participantes partidarios en el proceso de cambio, asegurndose que tengan
la informacin completa sobre el cambio y el rol esperado. Ayude a que sus
observadores crticos vean que hay para ellos en el cambio, cuales son los
beneficios y las oportunidades personales. Asegrese de que estos sean
comprendidos y apropiados.
Maneje el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso asegurndose de que

todos tengan los hechos y los como. Si ese tipo de cambio se ha realizado
antes, muestre esos ejemplos busque mentores y a quienes emular, y ensaye el
cambio antes de su puesta en ejecucin.
Pida el aporte constructivo de todos y las mediciones de su progreso en el

cambio, luego comunique y elogie altamente su progreso.
Invente maneras de reflejar el dominio del cambio en su visin, en sus

valores, sus estrategias, su cultura y en las operaciones diarias; debe contratar,
entrenar y orientar, hasta la remuneracin, las recompensas y los informes.
Relacione el
cambio
con la calidad total, el servicio superior, el
mejoramiento continuo, la innovacin y la educacin continuada. Cree un
ambiente de aprendizaje que ensee como ser flexible y fluir con el cambio y
utilizar el cambio para provecho de todos.
102
Incluya a todos en el juego del dominio del cambio, en especial a los lideres
de sus lneas de avanzada, su fuerza de ventas, sus clientes, sus proveedores y
sus distribuidores. Renalos a todos para que le colaboren y orqueste los
cambios apropiados para evolucionar hacia resultados del tipo ganar/ganar para
todos.
En la medida en que siga estas prescripciones para dominar efectivamente el

cambio e inventar otras suyas, asegurar un desempeo, un ciclo de innovacin
para usted y para su organizacin en los aos por venir.
3.3.6
Cmo Gerenciar el Cambio Organizacional
El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes

del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organizacin pueda absorber los cambios y muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin
que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse
los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas
preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran
reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo
las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para
enfrentar y asumir los cambios del entorno?.
3.3.7
103
El Papel del Gerente como Lder del Proceso de Cambio

Organizacional
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel

del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos
aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su
magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la
organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en
reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no
se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los
cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho
ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas
de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la
llamada "revolucin de la informacin", ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil
global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben
incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin,
adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia,
cuya valoracin es de carcter universal.
3.3.8
El Gerente y la Comunicacin en el Proceso de Cambio

Organizacional
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o
de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin
ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera
comunicacin en un solo sentido.
104
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin

es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe
dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino
que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la
empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus
empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y
evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la
absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es
observada detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es
justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza
a permear la imagen corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a
la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado "staff" de la organizacin), sino que debe involucrarse e
interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
3.3.9
Los Tres Modelos de Cambio de la Cultura Organizacional
Presentamos en este unidad tres modelos que se han desarrollado y probado, que
sern interesantes para los especialistas, ejecutivos y estudiosos del cambio
organizacional, por ende para los educandos en el liderazgo empresarial
Estrategia de revitalizacin organizacional.

Modelo de cambio global (macroeventos).
Estrategia de implantacin de valores.
El primer modelo es la estrategia de revitalizacin organizacional, que consiste en

un programa educativo y de consultora para toda la organizacin. Se inicia con un
diagnostico preliminar y una serie de seminarios que van favoreciendo el primer
impulso del cambio. Este proyecto fortalece las variables responsables de la
motivacin, del compromiso, de la capacidad de cambio y de la productividad
humana organizacional, en un esquema paulatino y sostenido a lo largo de varios
meses.
El segundo es el modelo global del cambio organizacional, que es una herramienta
que involucra a todos los integrantes de la empresa o institucin para lograr
105
cambios especficos a nivel de toda la organizacin, de manera intensiva, rpida y

permanente.
El tercer modelo se refiere a una estrategia para definir e implantar la filosofa, la
misin y los valores de una organizacin hacia todos los niveles de la misma.
Los modelos pretenden reforzar y fortalecer la cultura de las empresas o
instituciones de manera global, es decir, que verdaderamente incidan en la cultura
organizacional.
Los tres modelos contemplan el reforzamiento y la creacin de la infraestructura
cultural sobre la cual se realiza el cambio, y se asegura que la participacin de las
personas se dirijan hacia los mismos objetivos y con los mismos criterios de
evaluacin. La infraestructura se sostiene en cuatro pilares o componentes
bsicos:
La filosofa, los principios y los valores.
Las estrategias de direccin, es decir la visin, misin y objetivos del negocio.
La estructura, las polticas y las normas.
Los procesos humanos de liderazgo, motivacin, integracin, trabajo en equipo

e innovacin continua.
Estos modelos de cambio integran las investigaciones de las ciencias

administrativas, el desarrollo organizacional y los sistemas de calidad total que han
mostrado el cambio global de una organizacin.
Las estrategias de revitalizacin organizacional, han sido probadas por Praxis,
Asesores Corporation, en empresas de ms de 28.000 personas, as como en
organizaciones medianas tanto privadas como pblicas.
Su principal objetivo es el de transformar a toda la organizacin a partir de su
gente, fortaleciendo la participacin (empowerment), el liderazgo, el trabajo en
equipo y la creatividad y el sentido trascendente de la institucin.
Es un proceso integral y sostenido que logra resultados inmediatos en las actitudes
y hbitos de la gente y resultados de corto plazo en los procesos productivos de
todas las reas. Implica un compromiso de los directivos y su participacin en el
diseo, implantacin y seguimiento. De hecho, los resultados los logran los
directivos con su personal a partir de la filosofa y de los sistemas de liderazgo,
trabajo en equipo, creatividad e integracin organizacional.
106
Objetivos de la Estrategia de Revitalizacin
Implantar y fortalecer una nueva filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y

orientacin a los resultados.
Facilitar y poner en marcha el compromiso de los directores en la conduccin y

modelaje del cambio.
Identificar, involucrar y desarrollar a los lideres informales con mayor visin y

compromiso como agente de cambio.
Orientar, y dar coherencia a todos los sistemas del talento humano hacia la
nueva cultura organizacional, en especial el sistema de direccin con base en
resultados y su evaluacin.
Disear e implantar estrategias educativas de cambio desde el nivel directivo

hasta el nivel operativo.
Evaluar el avance del proyecto de acuerdo con los estndares de desempeo

previamente establecidos.
El modelo se desarrolla en 8 etapas como se describen a continuacin:
El Compromiso: de los directivos en tiempo, recursos y talento ejecutivo. Son

los directores los que generan y dirigen el cambio. Son ellos los primeros que
requieren mostrar y modelar las nuevas practicas y hbitos que exige la nueva
organizacin deseada.
Proyecto o plan de vuelo: un proceso de cambio planeado se sustenta en un

buen diseo que oriente e integre los esfuerzos de cambio de todos los
miembros de la empresa. Este plan debe ser integrado por la participacin de
los lideres del cambio de manera compartida y corresponsales.
Sensibilizacin: se requiere una etapa de anuncios y motivacin al cambio;

todos los miembros de la organizacin deben conocer y tener la oportunidad de
visualizar y comprometerse con la filosofa, los objetivos y los beneficios
esperados del cambio. En esta etapa se proporcionan seminarios intensivos a
todo el personal para sensibilizarlos e invitarlos a sumarse al esfuerzo global.
Equipos de alto desempeo: se invita a los lideres naturales y a los ms

comprometidos con el cambio, a formar equipos que obtengan resultados
importantes para la empresa de manera rpida y sostenida. Se crea una
sensacin de urgencia y compromiso en puntos clave para la productividad.
107
Liderazgo: este se refuerza a travs de un proceso educativo de toda la

cadena de mando.
Creatividad: con ella se genera una mentalidad de mejora continua, trabajo en

equipo e innovacin en los lideres del cambio y las reas vitales para el cambio.
Sistemas humanos: estos sistemas se orientan desde el reclutamiento,

seleccin, induccin, compensacin, evaluacin del desempeo, capacitacin,
desarrollo etc, para reforzar y enriquecer la nueva cultura.
Evaluacin: sta debe ser continua, orientar y retroalimentar todo el proceso

de cambio.
Estas ocho etapas se dirigen a la creacin de una cultura de trabajo en equipo que
asegure el xito del proceso de delegacin y facultamiento. Esta nueva forma de
trabajo genera mayor vitalidad, compromiso y competitividad en cada persona y
en cada rea de la empresa, lo que se debe reflejar y puede ser medido en la
calidad y servicio, en la productividad y en la misma rentabilidad.
El segundo modelo es el de cambio global de la organizacin (macroeventos), las
corrientes ms actualizadas del desarrollo organizacional han desarrollado este
modelo de cambio para grandes auditorios, con la hiptesis de que si todo el
personal de una empresa o de un rea determinada participa en el diagnostico,
manejo de la informacin, anlisis de los problemas, propuesta e implantacin de
soluciones, el cambio se da con mayor fuerza y rapidez. Es as como Ford y la
North Western Airlines, Banamex y otra muchas empresas estn logrando cambios
globales en un tiempo muy reducido y con efectos permanentes en las estructuras
y grupos, mejorando el servicio al cliente en mayor productividad y en los cambios
de cultura y mejora del clima laboral.
Como dato interesante sealamos que se han manejado con esta herramienta
grupos que van desde 70 hasta 10.000 personas. A continuacin se presenta un
esquema sinttico de esta estrategia y se definen los componentes bsicos:
Compromiso directivo: se refiere al proceso de conocimiento de la estrategia y

las decisiones de inversin de recursos, de talento y tiempo de los ejecutivos
para llevar a cabo el proceso de cambio.
Revitalizacin y capacitacin del liderazgo para el cambio: consiste en los

seminarios de directores, gerentes y supervisores, previos a los macroeventos
para capacitarlos y desarrollar las habilidades requeridas para conducir el
proceso y los cambios de la estrategia.
108
Comit responsable del cambio: es un equipo multinivel precedido por el

director general o por el responsable del rea respectiva que tiene la misin de
conocer, analizar y dirigir el proceso de cambio desde su inicio hasta el
aseguramiento de los resultados y compromisos.
Macroevento: se refiere a los eventos que renen a todos los miembros de la

organizacin de una direccin o de un sistema, que participan en el
conocimiento, de diagnostico o decisiones operativas estratgicas del cambio.
Compromiso para el cambio: son los acuerdos globales y las acciones surgidas
de los macroeventos y que definen las estrategias y acciones de transformacin
planeada de la organizacin.
El efecto esperado de una intervencin, varia de acuerdo con los objetivos

especficos que se propongan pero fundamentalmente logran de manera rpida y
sostenida una mayor efectividad y productividad, se rentabilizan todas las actitudes
y procesos humanos y se logra una mayor integracin de toda la organizacin.
Estas nuevas aproximaciones al cambio organizacional estn mostrando resultados
asombrosos en lapsos muy cortos (2 a 6 meses) en toda organizacin y generan
la corresponsabilidad (enpowerment) deseada.
La tercera estrategia es la de implantacin de valores, ante la definicin de esta
filosofa y valores de la organizacin, se desea implantar y lograr que toda la
empresa se involucre, los analice y los haga propios; se ha diseado un modelo
aplicativo de cuatro fases, tal como lo explica Alfonso Siliceo en su texto
(liderazgo, valores y cultura organizacional):
Primera Fase - El modelaje Directivo: es la columna vertebral de la estrategia

de implantacin de valores o con la revitalizacion de los ya existentes. Se
recomienda que para este trabajo se lleve a cabo una labor de investigacin y
participacin de todos los miembros de la organizacin, de manera que todos
se sientan participes y responsables de los mismos.
Una vez definidos los valores es importante que el gerente y directores
promulguen de manera solemne y se aseguren que todos los conocen y han
captado el compromiso de la implantacin.
Segunda Fase - Comunicacin e Imagen Corporativa: es la ms conocida y

usada en las organizaciones y corresponde al uso de todos los medios de
comunicacin disponibles para dar a conocer y tener presente los valores;
109
como por ejemplo, carteleras, placas de metal colocadas en la entrada del

edificio, revista interna de la empresa etc.
Tercera Fase - Alineacin de los Sistemas del Talento Humano: todos los
sistemas del talento humano desde el reclutamiento, la seleccin, induccin,
capacitacin, la planeacin de carrera y evaluacin del desempeo deben estar
inspirados y orientarse a implantar y reforzar permanentemente la cultura y los
valores de la organizacin.
Los mismos sistemas de calidad total, planeacin e innovacin, deben estar
alineados y ser coherentes con uno de los valores y la filosofa de la empresa.
Cuarta Fase - Monitoreo y Seguimiento: es indispensable para el xito de esta

estrategia el nombramiento de un comit de implantacin que debe ser el
mismo comit directivo de la calidad y debe ser presidido por un alto
funcionario de la empresa.
Este comit tiene la responsabilidad de disear y planear toda la estrategia de
seguimiento de implantacin de valores, tambin es el responsable de
diagnosticar y evaluar la eficacia de dicha estrategia midiendo el grado de
modelaje que presentan cada uno de los lideres de la organizacin y sus
equipos.
3.3.10 Principios y Presupuestos de Cmo se Genera y se Dirige el

Cambio en las Organizaciones
El cambio ocurre cuando se abren espacios de participacin y creatividad a todos

los niveles y se cuenta con una direccin y finalidad y clara.
Hoy por hoy, en las empresas de la era de la informacin, ms educadas y
especializadas, se requiere el compromiso y la participacin de todos los miembros
de la organizacin; pero esto solo es posible bajo una direccin clara y definida
hacia el mediano y largo plazo. Esta definicin solo puede ser establecida por los
lideres de mayor nivel. Sin embargo, la participacin constructiva solo se da sobre
la base de una direccin y finalidad definida. Es tarea esencial de los accionistas o
de la direccin general y sus directores, la clarificacin y direccin del rumbo y de
la visin y misin de la empresa o institucin.
110
El cambio se promueve en un movimiento sistemtico, progresivo y descendente,

horizontal y ascendente en la pirmide organizacional.
Hace algunos aos, los tericos de la administracin sostenan que todo el cambio
provena en un solo sentido, es decir, de arriba hacia abajo. Esto ya no es cierto
en las organizaciones maduras, educadas y de alta participacin del personal. En
los niveles medios, en los jvenes y en los mismos niveles bsicos de las
organizaciones existe hoy un gran potencial y energa del cambio.
Es paradjico notar que aunque los niveles directivos desean un cambio en el
crecimiento y fortalecimiento de sus organizaciones, en ocasiones ellos mismos
paralizan y detienen los cambios, ya que normalmente a quien ms se les exige el
cambio es a los ejecutivos de mayor nivel. Los directores que han logrado su
ascenso y su xito personal tienden a defender lo logrado en el pasado y se
rehusan a ver las exigencias del futuro.
En un mundo de cambio acelerado, el pasado puede ya no repetirse y el futuro
seala nuevos principios y patrones para el xito. Nuestra experiencia como
consultores ha sido que muchas organizaciones exitosas se detienen y confan en
sus glorias pasadas sin darse cuenta que vivimos en un mundo de alta velocidad y
competitividad creciente.
Los altos directivos corren el peligro de creer que lo que funciona para ellos en el
pasado, funcionar en el futuro y pueden frenar a las nuevas generaciones
educadas en la era de la computacin y de las comunicaciones instantneas, y que
estn ms libres de los paradigmas del pasado y deseosos de hacer cambios
radicales acelerados y adaptados a las nuevas circunstancias.
De aqu que la practica nos aconseje promover los cambios no solo desde arriba,
sino aprovechar la energa de los jvenes y de niveles medios, con lo que se logra
un movimiento ascendente. Tambin se recomienda capitalizar las energas y las
demandas horizontales en especial de los responsables de los procesos, es decir,
de los proveedores y clientes internos y externos.
Los niveles de la base de la pirmide tambin tienen el poder y la energa para
acelerar o detener los cambios segn sientan que son incluidos o excluidos, a los
que tambin se les requiere para transformar y desarrollar las estructuras y
organizaciones del futuro.
Todo cambio se dirige y modela a partir de los niveles de mando que favorecen el
cambio, sealan prioridades, redisean la estructura y promueven las nuevas
metas.
111
Aunque es necesario la contribucin de todos como se ha dicho, solo los niveles de

mando pueden dirigir y modelar adecuadamente el cambio. Aqu vale la pena
resaltar que el cambio se modela a travs de dirigir, involucrar y premiar los
esfuerzos en la direccin correcta. As mismo, eliminar o reorientar a las energas
saboteadoras. Esta es funcin de liderazgo no solo de la direccin general, sino de
toda la estructura de mando hasta las jefaturas.
Es importante hacer un cambio integral ya que los cambios en la motivacin y en
las conductas solo sern momentneos si no son sostenidos por nuevas
estructuras, sistemas, normas, hbitos, ritos y polticas. Todo esto es parte del
diseo del cambio y la cultura.
Los equipos de alto desempeo constituidos por los lideres con ms visin y
energa, logran los cambios con mayor rapidez, impacto y efectividad.
El cambio organizacional, para que sea ms efectivo, debe optimizar el liderazgo y
los equipos naturales que estn convencidos y urgidos del cambio. De aqu que
debiera invitarse a lograr los objetivos de cambio a aquellas personas y equipos
ms comprometidos con el futuro deseado. Existen varios modelos de trabajo en
equipo que pueden utilizarse, desde los crculos de calidad, los grupos
multidisciplinarios, los equipos de mejora continua o los equipos de choque (task
force) (Casares 1994).
El cambio organizacional genera mejores resultados a partir de un modelo

educativo que favorezca el desarrollo de una visin y una tica personal y grupal
hacia la productividad, la innovacin y el compromiso con la empresa.
Este modelo educativo presupone que todo cambio organizacional requiere olvidar
conductas y hbitos pasados, encontrar y asimilar nuevos ms acordes con el
crecimiento de la organizacin y con los nuevos retos del mercado y del entorno.
El esquema de Peter Senge de la organizacin que aprende refleja a la perfeccin
este presupuesto de nuestros modelos. El aprendizaje no se refiere solo a la
capacitacin y el entrenamiento de herramientas y comportamientos exteriores,
sino a un crecimiento personal y profesional integral, que repercuta en la misin de
vida y trabajo; que se fundamente en los valores y en el sentido de contribucin
personal , profesional y social de cada miembro de la organizacin. De aqu la
necesidad de incluir en los eventos educativos la misin y tica de la empresa,
todo ello encaminado a lograr organizaciones ms productivas econmicamente y
socialmente, y por tanto, con una enriquecida responsabilidad social.
112
La transformacin de una empresa hacia la excelencia en el servicio y la

orientacin al cliente, logra un mayor compromiso humano entre el personal y la
empresa
El valor bsico con el que se logra el mayor compromiso de todos los involucrados
en la organizacin es su fin ultimo, que es la satisfaccin y la lealtad con los
clientes, causa y razn de la existencia de toda organizacin.
Cuando toda la organizacin se orienta hacia el mercado y en particular hacia los
clientes, la motivacin y la entrega de todos los miembros de la organizacin se
revitaliza, y se logra que los clientes en verdad dirijan el cambio organizacional.
El cambio se fundamenta en los procesos humanos de liderazgo, comunicacin,

trabajo en equipo, anlisis de problemas, toma de decisiones, retroalimentacin y
reconocimiento a los logros.
La vida de la organizacin es la interaccin humana que debe ser revitalizada y
energizada para que el cambio planeado influya y transforme toda la organizacin.
Sin embargo, los procesos humanos se fortalecen y se enriquecen solo cuando la
estructura, los sistemas, la poltica, las normas y practicas gerenciales sostienen
dichos procesos.
3.4
3.4.1
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales

son los motivos que pueden ocasionarlo?
En primer lugar, se encuentran que las personas no conocen lo suficiente lo que se
desea cambiar, por lo tanto tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: en general se resiste a

cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a
cabo y cual es su impacto en trminos personales.
La visin demasiada parcializada del cambio: en numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
113
su mbito de influencias (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin

considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Algunos
de los aspectos que contribuyen a esto son:
El tipo de cultura organizacional, que castiga excesivamente el error.
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo esquema
de interaccin que propone el cambio.
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos y

humanos.
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes de

cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se

sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
estas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de la zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo: los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en

cuanto a las premisas o razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos, basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hbitos muy arraigados.
La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles

y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La prdida de identidad: a veces, las personas edifican su identidad sobre lo

que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden,
aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar ms: normalmente se percibe que deben encararse

simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y
el del inicio de nuevas rutinas.
114
En casi todos los cambios de gran magnitud, de alguna forma y en alguna medida
se presentan los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
3.4.2
Como Disminuir la Resistencia al Cambio
Una estructura para facilitar procesos de cambios es:
Comunicar la necesidad de cambio.

Obtener una visin compartida.
Generar el compromiso de los lideres.
Facilitar la participacin del personal.
Pensar sobre la organizacin en forma integrada.
La visin de compromiso de los lideres y la participacin del personal deben

canalizarse a travs de una estructura de equipo de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidas. Estos equipos deberan ser
los encargados de lograr un adecuado efecto cascada sobre el resto de la
organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de
estos equipos es el primer mensaje que enva el conjunto, se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que
nos dice que, de no sostener el proceso con el apoyo de: la cultura organizacional,
del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con
estrategias buscadas, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es
posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos
posteriores a la implementacin del cambio.
3.4.3
El Cambio Planeado
Existen varios modelos de cambio planeado los cuales cumplen como su funcin
principal, facilitar la implementacin del proceso de cambio en las organizaciones.
Para este caso solamente trataremos el modelo de cambio planeado de KURT
LEWIN, quien define el cambio como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre es dicho
que el comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se
efectu el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten al cambio (fuerzas
restrictivas). Su modelo propuesto consta de tres fases:
115
La primera fase llamada descongelamiento, implica reducir las fuerzas que

mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. La segunda
cambio o movimiento, consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
habito, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
La ltima fase es el recongelamiento, este paso consiste en la estabilizacin de la
organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita
el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura
empresarial. Adems, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden
lograr si:
Se determina el problema.
Se identifica su situacin actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de una situacin actual

dirigindolo hacia la meta.
3.5
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
Edad del Liderazgo de Conquista

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del Liderazgo Comercial

A comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
116
Edad del Liderazgo de Organizacin

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
Edad del Liderazgo e Innovacin

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
Edad del Liderazgo de la Informacin

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder
moderno de la informacin, es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
Liderazgo en la "Nueva Edad"

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo.
A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos;
tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar
a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea y tendrn que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
117
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas.
El cambio ocurre cuando se abren espacios de participacin y creatividad a
todos los niveles y se cuenta con una direccin y finalidad clara.
Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos
obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo.
Los equipos de alto desempeo invitan a los lideres naturales y a los ms
comprometidos con el cambio, a formar equipos que obtengan resultados
importantes para la empresa de manera rpida y sostenida.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es
observada detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es
justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que
comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.
Recopilar informacin sobre una organizacin de su regin que usted conozca,

analizar un cambio que haya efectuado durante el ultimo ao. Desarrollar de
una manera practica el modelo de cambio planeado de kurt lewin.
Mediante un ejemplo explicar como aplicara la estrategia de revitalizacin

organizacional en una empresa de su regin.
Mediante un ejemplo explicar como desarrollara el Modelo de cambio global

(macroeventos).
Recopilar informacin de una empresa de su regin que haya realizado cambios

en los ltimos aos, analizar cuales estrategias se han utilizado para reducir el
cambio y cual ha sido su efecto en la organizacin.
118
Investigar y analizar con sus compaeros las nuevas tendencias

macroeconmicas del pas para determinar en que medidas pueden afectar las
empresas de su localidad.
Indagar y profundizar las estrategias que permiten reducir el cambio

organizacional, presentar un pequeo ensayo mximo de 3 pginas.
Autoevaluacin
Qu se entiende por un lder capacitador?

Que se entiende por cambio?
Cuales son las fuerzas?
Realizar un ensayo sobre la manera como han influido los estilos del liderazgo
planteados en dcadas pasadas, en los lideres de la actualidad.
Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fcil y abreviada,

cada uno de los temas de la unidad.
HAMPTON, Davis R.
1989.
Administracin.

2002.

Tercera Edicin.
Liderazgo.
Editorial McGraw-Hill.
Primera Edicin.
Editorial Thomson.
RUIZ, Moiss. La encrucijada del lder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial

119

2001.
Direcciones Electrnicas:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html
http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
120
BIBLIOGRAFA GENERAL
HAMPTON, Davis R.
1989.
Administracin.

2002.

Tercera Edicin.
Liderazgo.
Editorial Mc Graw-Hill.
Primera Edicin.
Editorial Thomson.
RUIZ, Moises. La encrucijada del lder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial

2001.
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html
http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php
http://www.monografias.com/Historia/index.shtml

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LIDERAZGO EMPRESARIAL

Programas de Estudio a Distancia

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO

3.3.9 Los Tres Modelos de Cambio de la Cultura Organizacional

Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crtico,

Familiarizar al estudiante con los modelos y tcnicas de liderazgo que le

Estudiar y analizar la fundamentacin terica, herramientas y elementos sobre

UNIDAD 1: Conceptos de Liderazgo

Concientizar al estudiante sobre la importancia del liderazgo empresarial para la

Conocer e interpretar la naturaleza del liderazgo.

Comprender las diferentes teoras, estilos, enfoques de liderazgo, y su

Identificar y analizar los diferentes enfoques del liderazgo empresarial.

Comprender la importancia de la tica y la motivacin en el liderazgo

Ncleos Temticos y Problemticos

Naturaleza del Liderazgo.

Teoras y Enfoques del Liderazgo.

Comportamiento y Motivacin en el Liderazgo.

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a

Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.

Una vez entendido y apreciado el concepto de lder, sus fortalezas y algunas

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin

Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles.

Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede

Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.

Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est

Personal: mi relacin conmigo mismo.

Confiabilidad en el nivel Personal: se basa en el carcter, en lo que uno es

Confianza en el nivel interpersonal: la Confiabilidad es el cimiento de la

Estrategias para el Manejo de un Buen Liderazgo

Dentro de las estrategias que se deben utilizar en el ejercicio del liderazgo se

Sentido mediante la comunicacin: el xito requiere de la capacidad de

imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es

Confianza mediante posicionamiento: liderazgo es lanzarse al aire con tal

El despliegue del yo mediante la auto consideracin positiva: consta de tres

Bases del Liderazgo

Perspectivas de un Liderazgo Equilibrado y con Medidas Justas

pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la

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El Lder que hace EMPOWERMENT

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la

malos gerentes si sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en

TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO

Antes de entrar en el desarrollo de la leccin es importante reflexionar sobre el

Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo. En esta parte, se

Estilos Basados en la Autoridad

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Lder Democrtico o participativo: el lder es comunicativo, estimula la

Lder Liberal: permite total libertad para la toma de decisiones individuales o

El uso de cualquiera de estos estilos depender de la situacin. Un gerente puede

Malla Gerencial (Managerial Gris)

Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese

Dimensiones de la Malla Gerencial:

Modelo de Trayectoria-Meta de Robert House

Modelo de Contingencias de Fiedler

La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de

La estructura del trabajo:

La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia

el grado de especificidad con que la tarea debe

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

lder y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el

Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e

El auto liderazgo eficaz se aprende.