Lectura 3: Economa de la lealtad

Introduccin

Para muchas empresas exitosas, es fundamental dirigirse, adquirir y retener a

los clientes correctos. Adems de ser esencial llevar a cabo una adecuada estrategia
de segmentacin y posicionamiento en el
mercado, las empresas necesitan, a su vez,
enfocarse cuidadosamente en clientes leales
y deseables, dentro de los segmentos de
mercado meta elegidos. La idea es que las
empresas realicen esfuerzos por fortalecer la
lealtad de esos clientes a travs de distintas
estrategias, adecuadas para cada situacin,
y as administrar su relacin. El objetivo final
consiste en establecer relaciones y en crear
clientes leales que realizarn en el futuro un
nmero cada vez mayor de negocios con la empresa.
El establecimiento de relaciones es un desafo, particularmente cuando una
empresa tiene un gran nmero de clientes que interactan con ella de muchas
maneras diferentes, ya sea por correo electrnico y sitios web o a travs de centros de
atencin telefnica e interacciones personales. Cuando los sistemas de administracin
de las relaciones con el cliente (ARC) estn adecuadamente implementados, brindan a
los gerentes las herramientas adecuadas para entender a sus clientes y personalizar
su servicio, sus ventas complementarias y sus esfuerzos de retencin, a menudo de
manera individualizada.
En esta lectura en particular, profundizaremos sobre la importancia que tiene la
lealtad de los clientes como fuerza impulsora de la rentabilidad de las empresas y,
adems, entender cmo se puede calcular el valor de un cliente.

El impacto de la lealtad en la rentabilidad de una empresa

Segn Frederick Reichheld (famossimo investigador y autor del libro El efecto
de la lealtad), muy pocas empresas piensan en los clientes como consumidores
vitalicios. Sin embargo, esto es precisamente lo que un cliente leal puede significar
para una empresa: una fuente constante de utilidades durante muchos aos. Es por
eso que la administracin activa de la base de clientes y de su lealtad tambin se
conoce como administracin de los clientes como activos.
Materia: Gestin de Servicio al Cliente
Profesora: Andrea Varas

-1-

En la actualidad se le llama desertores, desde un punto de vista de marketing,

a aquellos clientes que dejan de tener un vnculo con la empresa, y transfieren su
lealtad de marca a otro proveedor. El mismo autor antes citado populariz el trmino
cero deserciones, que implica mantener a cada cliente que la empresa pueda
atender de manera redituable. Una tasa de desercin creciente le muestra a una
empresa que algo no est funcionando adecuadamente con la calidad de su oferta (o
quizs los competidores le ofrecen un mejor valor), y adems que puede estar
indicndole que hay una cada en las ganancias. Los grandes clientes no suelen
desaparecer de un momento para el otro; con frecuencia muestran su creciente
insatisfaccin al reducir sus compras y trasladar parte de su negocio a otro lado.
Entonces, la pregunta a plantar es cunto vale un cliente leal en trminos de
ganancias? Los expertos Reichheld y Sasser, en un estudio que llevaron a cabo y
publicaron en la revista Harvard Business Review (1990), analizaron las ganancias por
cliente en varios negocios de servicios, clasificados por el nmero de aos que haban
permanecido con la empresa. As encontraron que los clientes se vuelven ms
redituables a medida que permanecen ms tiempo con una empresa. En general, se
requiere de ms de un ao para recuperar los costos de adquisicin de un cliente,
pero las ganancias se incrementan cuando los clientes permanecen con la empresa
durante ms tiempo, segn determin el estudio.
Segn estos autores, existen cuatro grandes factores que le dan una ventaja al
proveedor para lograr un crecimiento en las ganancias. Y stos, en orden de
importancia, son:

a) Ganancias derivadas de un mayor

nmero de compras o transacciones
comerciales.
Conforme pasa el tiempo, los clientes
de las empresas a menudo crecen y
necesitan adquirir mayor cantidad de
productos. Es probable que los
individuos tambin compren ms
cuando sus familias aumentan la
cantidad de miembros o cuando se
enriquecen. En ambos casos, los
clientes podran estar dispuestos a
dirigir sus compras a un solo proveedor
que les ofrezca un servicio de alta
calidad.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-2-

b) Ganancias por reduccin de costos de operacin

A medida que los clientes van ganando experiencia, realizan menos demandas
a las empresas proveedoras, por ejemplo, necesitarn menos informacin y
ayuda a la hora de realizar una compra o manipular un producto. A su vez, es
posible que estos clientes cometan menos errores al participar en los procesos
operativos, con lo que contribuirn a una mayor productividad.
c) Ganancias por recomendaciones de otros clientes
Las recomendaciones que realizan los clientes de la empresa a personas
relacionadas con ellos (familiares, amigos, compaeros de trabajo,
proveedores, clientes, etc.) se traducen en ventas y publicidad gratuita, lo que
se traduce en que la empresa invierte menos dinero para llevar a cabo esas
actividades.
d) Ganancias por sobreprecio.
Los nuevos clientes suelen beneficiarse de descuentos promocionales, ya que
las empresas necesitan generar atractivos sustanciales para llamarles la
atencin. En cambio, los clientes antiguos pagan precios regulares, y cuando
se sienten muy satisfechos incluso estn dispuestos a pagar un sobreprecio.
Por otro lado, los clientes que mantienen vnculos estables y fuertes con un
proveedor
determinado,
hasta
podran
estar dispuestos
a pagar precios
ms altos en
periodos
de
picos
de
demanda o por
un trabajo que se
realiza
con
mayor rapidez.

Observe la figura 2.1., donde se refleja la contribucin relativa de cada uno de

estos factores analizados, durante un periodo de 7 aos, en base al anlisis de 19
categoras de productos (Reichheld y Sasser, Why customers are more profitable over
time, Harvard Business Review, 1990).

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-3-

Figura 2.1.: Por qu los clientes son ms redituables con el paso del tiempo

Fuente: Elaboracin propia en base a Reichheld, Sasser; Harvard Business Review, 73 (Sept-oct 1990)

Analizando la imagen anterior, se puede observar que los costos iniciales de

atraer clientes, se pueden amortizar por muchos aos; y los beneficios econmicos
que se generan por la lealtad de los clientes, generalmente explican por qu una
empresa es ms rentable que otra.

Rentabilidad del cliente

Analizando lo descripto anteriormente, cabe la pregunta qu hace que un
cliente sea rentable? Y se puede decir que un cliente rentable es toda persona,
hogar, o empresa que proporciona un caudal de ingresos a lo largo del tiempo superior
al conjunto de costos que implica capturar su atencin, venderle y brindarle el servicio
(Kotler, Keller; 2006)1. Evidentemente, analizando esta definicin, queda claro que la
rentabilidad pasa por el caudal de ingresos y costos que se dan a lo largo del tiempo, y
no por una transaccin puntual (por ms margen de ganancia que esa operacin
aporte). Para el anlisis de la rentabilidad, sta puede medirse ya sea a nivel individual
(fundamental para toda empresa), a nivel de segmento de mercado (por ejemplo,
analizar la rentabilidad del segmento nios, en contraposicin con el segmento

Kotler P., Keller, K.; Direccin de Marketing, Ed. Pearson Prentice Hall; edicin 12, Mxico, 2006, pp
149.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-4-

adultos, en una tienda de indumentaria), o por canal de comercializacin (los canales

tambin pueden tomarse como clientes, en el sentido que debera conocerse cul de
los canales de venta que una empresa utiliza es el ms rentable; por ejemplo:
considerar las ventas personales realizadas en la tienda, o las ventas a travs de
canales electrnicos o a travs de representantes zonales).
Lo que la muchas empresas a veces confunden con medicin de rentabilidad
pasa por la medicin de satisfaccin que suelen hacer a sus clientes (y que no son
muchas las empresas que por ejemplo en la
Argentina lo hacen sistemticamente). Aqu lo
que importa es lograr determinar la rentabilidad
individual. Por ejemplo, hay casos que algunas
empresas plantean como realmente imposible
de medir, y es cuando los clientes se vinculan
con la empresa a travs de mltiples productos,
derivando esas transacciones en sistemas y
departamentos diferentes. Evidentemente los
sistemas que estas empresas, no les ayudan a
conocer en profundidad a sus clientes, y pueden
terminar por darles informaciones errneas,
dado que a veces un cliente que parece
rentable, no lo es. Entonces, las empresas no
saben qu estrategias implementar. En esos
casos de muy baja o nula rentabilidad de clientes, es preferible que la empresa
reduzca los servicios que le ofrece a los clientes, u opte por aumentarle el precio a sus
productos

Anlisis de la rentabilidad del cliente

Un interesante sistema de anlisis de la rentabilidad del cliente, que resulta
muy til, es el que se conoce como Anlisis de rentabilidad por cliente-producto
(Figura 2.2).
El mismo consiste en una matriz, donde los clientes aparecen en las columnas,
y los productos en las filas. En las celdas aparece un indicador de rentabilidad de
vender el producto correspondiente al cliente de esa columna. De este modo, se
puede observar que el cliente A es muy rentable porque compra tres productos
rentables (P1, P2, P4); el cliente B es un cliente mixto, pues adquiere un producto
rentable (P1) y uno que no lo es (P3). Por ltimo, el cliente C es un cliente que le
genera prdidas a la empresa, porque adquiere un producto rentable (P1) y dos que
no lo son (P3 y P4).

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-5-

Figura 2.2.: Matriz de anlisis de la rentabilidad por cliente-producto

CLIENTE A

PRODUCTO 1

PRODUCTO 2

CLIENTE C

+
Cliente muy
rentable

Producto muy
rentable
Producto
rentable

PRODUCTO 3

PRODUCTO 4

CLIENTE B

Cliente
mixto

Producto
prdidas

con

Producto mixto

Cliente con
prdidas

Fuente: Elaborado en base a Kotler, Keller; 2006:149

De acuerdo a esta matriz de anlisis, la empresa debe analizar el escenario y

tomar una serie de medidas respecto a qu hacer con esos clientes. En el caso de los
clientes B y C, las opciones de la empresa seran:
a- Aumentar el precio de los productos menos rentables o eliminarlos de su
cartera.
b- Intentar vender a estos clientes productos rentables.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-6-

Siguiendo el anlisis, en el caso de los clientes no rentables, la empresa debera

no preocuparse por atenderlos, dado que le generan prdidas. De hecho, la empresa
hasta podra alentarlos a que se pasen a la competencia.
El anlisis de rentabilidad de clientes puede hacerse mejor, con una tcnica
contable conocida como el costeo por actividad (Activity-Based Costing)2. Con esta
tcnica, la empresa lo que hace es realizar el clculo de todos los ingresos que
provienen de cada cliente, y le resta el total de costos que stos le generan. Dicho
total no debe slo incluir la fabricacin y distribucin de productos y servicios, sino
tambin todos aquellos costos que implican la venta y relacionamiento con el cliente,
como ser: responder sus llamadas telefnicas, visitarlo en su sede, la entrega o envo
de obsequios y atenciones, etc. Es decir, hay que considerar todos aquellos costos
que significan atender al cliente. Una vez que este sistema se aplica a cada cliente,
es posible clasificar a los en distintos grupos, en funcin de dicha rentabilidad, de
necesidades (desde la sensibilidad ante cambios en el precio, la comodidad y la
rapidez) y de perfiles personales identificables, como factores demogrficos. Siguiendo
a Zetihaml, Rust y Lemon (2001), se plantea una pirmide de cuatro niveles, como
muestra la figura 2.3. De este modo, encontramos:

Figura 2.3.: Pirmide de los clientes

Activity Based Costing, conocido como sistema ABC.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-7-

Fuente: Elaborado en base a Lovelock, Wirtz, 2009.

Pasaremos a describir cada uno de ellos a continuacin:

Clientes platino (los ms rentables): son los que representan un

porcentaje muy bajo en relacin de la base de clientes de una empresa,
pero son usuarios frecuentes y aportan una porcin importante de sus
ganancias. Generalmente, este segmento es menos sensible al precio,
pero espera niveles de servicio ms altos, y es probable que est
dispuesto a invertir y probar nuevos servicios.

Clientes oro (rentables): En relacin al anterior, presenta un porcentaje

ms grande de la cartera de clientes, pero individualmente cada cliente
de esta tipologa aporta menos utilidades que los clientes platino. A su
vez, tienden a ser un poco ms sensibles al precio y a comprometerse
menos con la empresa.

Clientes hierro (poco rentables, pero deseables): estos consumidores

o usuarios conforman el grupo ms grande de la base de clientes. Su
tamao le permite a la empresa trabajar con economas de escala. Por
ende, son muy importantes dado que le permiten a la empresa construir
y mantener cierto nivel de capacidad e infraestructura necesarias para
atender bien a los clientes oro y platino. No obstante, los clientes hierro
son marginalmente redituables, es decir, no producen grandes
ganancias. Y su nivel de negocios no es lo suficiente como para
garantizar un trato especial.

Clientes plomo (no rentables e indeseables): los clientes de esta

jerarqua tienden a generar pocas utilidades a las empresas, pero
muchas veces necesitan del mismo nivel de servicio que demandan los
de hierro, lo que los convierte en un segmento que da prdidas a la
empresa.

El desafo de una empresa pasa por

conseguir que los clientes hierro se
conviertan en clientes oro, que los clientes
oro pasen a conformar el grupo de clientes
platino, y lograr reducir la cantidad de
clientes plomo o hacerlos ms rentables
aumentando los precios que les cobra o
reduciendo los costos que implican su
atencin. En el caso de los clientes plomo,
las opciones son lograr que pasen al
Materia: Gestin de Servicio al Cliente
Profesora: Andrea Varas

-8-

segmento de hierro o terminar la relacin con ellos. La opcin de concluir la relacin

con ese tipo de clientes, es una consecuencia lgica de que no vale la pena mantener
relaciones con todos. Como hemos visto, es probable que algunas relaciones ya no
sean redituables para la empresa, porque le cuesta ms mantenerlas que las
ganancias que generan.
En definitiva, una empresa debera segmentar a sus clientes en dos grandes
grupos: aquellos a los que vale la pena atender, y aquellos que resultan
potencialmente menos lucrativos y que debera recibir poca o nula atencin por su
parte. Y particularmente en los casos donde ya se tiene un alto ingreso, la empresa
debe concentrarse en cultivar, defender y retener a esos clientes, tal vez con el uso de
programas de lealtad.
Por otro lado, los autores Dhar y Glazer realizan un paralelismo entre el
concepto de cartera de clientes, y el de cartera de inversiones. Al igual que con una
cartera de inversiones, con una cartera de clientes es importante calcular el valor
riesgo-beneficio de cada cliente, y diversificar en consecuencia. De este modo, las
empresas deberan crear carteras de clientes inversamente proporcionales, de tal
manera que los aportes financieros de unos, compensen los dficits de otros, y as
maximizar el valor riesgo-beneficio de la cartera.
A su vez, las empresas no slo debieran ser capaces de generar un valor
absoluto elevado respecto a sus clientes, sino tambin desarrollar un valor relativo
elevado respecto a su competencia, y por supuesto, a un costo relativamente bajo.
Recordemos que una ventaja competitiva3 es la capacidad que tiene una empresa
para alcanzar resultados, que de una u otra
manera, sus competidores no pueden
alcanzar. A pesar de que Porter (autor del
concepto) propone que las ventajas
competitivas sean sostenibles en el tiempo,
pocas veces esto se consigue. Por lo que se
considera que en principio las ventajas
competitivas son extensibles, es decir, que
son ventajas que una empresa puede
aprovechar como trampoln para nuevas
ventajas competitivas. Entonces, una
empresa que pretende durar en el negocio
debera
desarrollar
nuevas
ventajas
competitivas de manera constante. Y toda
ventaja competitiva debe ser considerada
por los consumidores como una ventaja para el cliente. Es decir, si una empresa

Ventaja competitiva ha sido un concepto propuesto y tratado por Michael Porter, en su libro Estrategia
Competitiva.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

-9-

ofrece entregas a domicilio a clientes, pero stos no lo valoran pues normalmente no

estn en su caso (y en su lugar preferiran contar con horarios de atencin de la
empresa ms extendidos), lo que debe hacer es prestar atencin a esas ventajas que
el cliente est necesitando. Por lo que, cuando las empresas conocen las necesidades
y requerimientos de sus clientes, y son capaces de adaptar su propuesta a dichas
necesidades, estarn en condiciones de generar mayor valor y satisfaccin para ellos,
lo que a su vez se traducir en nuevas compras, y como corolario, se transformar en
rentabilidad para la empresa.

Evaluacin de un cliente fiel

A pesar de lo tratado en esta lectura hasta el momento, es un error suponer
que los clientes leales siempre son ms redituables que los que slo hacen una
transaccin. Respecto al costo, no todos los tipos de productos o servicios requieren
de fuertes gastos promocionales para atraer nuevos clientes.

En muchos casos, resulta mucho ms importante invertir

en un buen local, con buena ubicacin, que las pautas
publicitarias. Por ejemplo; un restaurante de comida rpida que
no goce de un local visible, con posibilidad amplia de ingreso,
no lograr esa rentabilidad esperada. En lo referido a las
utilidades, los clientes leales no necesariamente gastan ms
que los que compran por nica vez, y en algunos casos es posible que esperen ciertas
atenciones en el precio (descuento).
A su vez, las utilidades no necesariamente aumentan con el paso del tiempo en
todos los tipos de clientes. En la gran mayora de las empresas que prestan servicios
masivo al mercado de consumidores (B2C)4, como ser: servicios de telefona mvil, de
salud, bancarios, etc., los clientes no pueden negociar los precios. Sin embargo, en
muchos casos de clientes del mercado empresarial (B2B)5, los grandes clientes tienen
un gran poder de negociacin, y por lo tanto, casi siempre tratarn de negociar precios
ms bajos cuando llega el momento de renovar contratos, obligando a los proveedores
a compartir el ahorro de los costos que resultan de hacer negocios con un cliente
grande y leal.

B2C: Business to consumer o mercado de consumidor final.

B2B: Business to business, o mercado de empresa a empresa; tambin conocido como mercado
industrial o de negocios.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

- 10 -

Otras investigaciones realizadas plantean que las ganancias generadas por un

cliente pueden variar drsticamente dependiendo de la etapa del ciclo de vida de los
productos ofrecidos (Figura 2.4).

Figura 2.4.: Ciclo de Vida de un producto

Fuente: http://jsyksandoval.blogspot.com/

Por ejemplo, las recomendaciones de clientes satisfechos y la comunicacin

negativa boca-a-boca por parte de clientes desertores tiene un efecto mucho mayor
sobre las utilidades en las etapas tempranas del ciclo de vida del producto que en las
etapas posteriores.

Antes de continuar con el clculo de la vida de un cliente (lectura 4), lo invito a

leer el siguiente artculo, para ilustrar la necesidad de categorizar a los clientes:

Ideas innovadoras para organizadores de xito

Materia: Gestin de Servicio al Cliente
Profesora: Andrea Varas

- 11 -

Por qu premiar a tus clientes fieles

Joe Murtagh
Mientras que el 75% de todas las grandes cadenas de supermercados implementan
programas de fidelizacin, el 70% de los consumidores siguen buscando alternativas,
segn informa McKinsey and Co. Hasta qu punto son leales tus clientes? A pesar
del aumento en el gasto en publicidad, elevndose desde los 98 mil millones de
dlares en 1998 hasta los 300 mil millones en la actualidad, el ndice de satisfaccin
del cliente en EE.UU. se encuentra ahora en cotas ms bajas que en 1994, con ms
de un 25% de insatisfechos.
Por medio de cupones, primas de incentivo y subidas de categora gratuitas, mltiples
sectores han enseado a muchos de los proveedores miembros de MPI y a sus
clientes a exigir el mximo a cambio de hacer negocios con ellos. La nocin de que los
miembros de MPI deberan retener a tantos clientes actuales y potenciales como
pueden acaso equivale a suicidio econmico. Para que tu negocio sea rentable has de
atraer no slo a los clientes fieles sino tambin a los clientes rentables y fieles.
Cmo poner en prctica el principio de Pareto
Segn el Principio de Pareto, el 80% de los ingresos provienen del 20% de los clientes
actuales y potenciales. Aunque es la rentabilidad, y no los ingresos, que constituye la
nica unidad de medida sensata a la hora de atraer y de retener a los clientes fieles.
Aquellos clientes que generan la mayor cantidad de ingresos pueden costarte mucho
dinero si te ocupan demasiado tiempo, son demasiado exigentes o requieren bastante
ms servicio que los dems.
No obstante, se ha dicho a menudo que la lealtad es importante porque cuesta cinco
veces ms obtener a un cliente que retener a los existentes. Las suposiciones
errneas suelen pasar por alto tanto el hecho de que los gastos de publicidad y de
marketing no se destinan enteramente a atraer a nuevos clientes como la posibilidad
de que los clientes existentes no sean actualmente rentables. Te seguirn siendo
leales tus clientes despus de haber sacado provecho de tu programa de fidelizacin?
Debes cuestionar la idea de que cuesta ms proveer a un cliente nuevo que a uno
existente. Has de preguntarte: Cul es el coste adicional de proveer a un cliente
nuevo? Si ests reteniendo a tus mejores clientes, yo dira que nada. Si, en caso
contrario, ests perdiendo a tus mejores clientes, es probable que se deba a que
necesitas tratarles todos los das como si fueran clientes nuevos.
Los autores de Loyalty Myths afirman que el mtodo ABC (en ingls, Activity-based
Costing: la asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo) demuestra
Materia: Gestin de Servicio al Cliente
Profesora: Andrea Varas

- 12 -

firmemente que el 20% que corresponde a los clientes ms rentables contribuye,

aunque parezca mentira, entre un 150 y un 300% a la rentabilidad global, mientras que
el 10 al 20% que corresponde a los menos rentables resta entre el 50 y el 200% de la
misma. Entre el 60 y el 70% de los clientes ni contribuye al balance de cierre ni resta
de l.
Muchos proveedores podran mejorar sus resultados si se centrasen primero en
seleccionar a sus clientes actuales y potenciales, para luego dedicarse a retenerles.
Debes preguntarte cmo atraer y retener a ese 20% de clientes que contribuyen a la
rentabilidad de tu empresa. Se puede hacer que el 80% restante sea ms rentable por
medio de varias estrategias, como, por ejemplo, reducir los costes de los servicios que
les prestas.
Muchas organizaciones rentables solo lo son porque sus mejores clientes cubren las
prdidas generadas por sus peores clientes. Asegrate de que todos tus clientes
contribuyan equitativamente a la rentabilidad de tu empresa o envales a la
competencia; si ahorras tiempo para poder ofrecer un mejor servicio a tus mejores
clientes, reforzars su lealtad y tendrs una ventaja competitiva.
Se debe recurrir a una campaa anti-fidelizacin?
El First National Bank de Chicago, ahora Bank One, disfrutaba de la mayor cuota de
mercado en su zona, pero tambin del rendimiento del capital ms bajo. Los estudios
revelaron que los clientes rentables utilizaban los canales automticos del banco,
principalmente los cajeros automticos y los servicios online. Los clientes poco
rentables insistan en realizar sus transacciones por ventanilla, lo que disparaba los
costes.
En primer lugar, First Chicago decidi cobrar tres dlares a los clientes con saldos
bajos que se empeaban en hacer transacciones bsicas por ventanilla, a fin de
convencer a sus clientes poco rentables para que las hiciesen a travs de los canales
automticos del banco. El objetivo era el de hacerles rentables o hacer que cambiaran
de banco. En una encuesta encargada por U.S. Banker Magazine, el 54% de los
encuestados indicaron que cambiaran de banco si tuvieran que pagar esta cuota.
No obstante, al cabo del primer mes natural despus de haber anunciado los cambios,
las transacciones realizadas a travs de cajeros automticos se haban duplicado, y un
ao despus haban subido otro 50%. Al poco tiempo, el 80% de las transacciones
bancarias se realizaban electrnicamente y las ganancias subieron un 28%.
El valor del servicio al cliente tambin se extiende a todas las facetas del segmento de
congresos y reuniones.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

- 13 -

En Harrahs identificamos a nuestro pblico beneficiario, dice David Norton,

vicepresidente de marketing de fidelizacin de Harrahs Hotel Casinos. Tratamos a
nuestros clientes de forma personalizada.
Las tarjetas de bonificacin para afiliados recopilan datos sobre las transacciones
realizadas, sus juegos preferidos, la duracin del juego, la frecuencia de visitas y sus
lugares predilectos.
Al enterarnos de las preferencias de cada cliente podemos ofrecerles incentivos ms
atractivos, afirma Norton. El programa de fidelizacin ha aportado desde su
introduccin ms de 100 millones de dlares a nuestro balance final. Para aumentar la
rentabilidad hay que analizar cada segmento, en vez de fijarse en las cuentas
globales.
El servicio conocido como The Ritz-Carlton Mystique se basa en el entendimiento de
que, si estn autorizados, los empleados de primera lnea pueden identificar y
solucionar los problemas de los clientes. El ama de llaves puede solucionar el
problema de un cliente sin que tenga que pedir permiso al gerente, siempre y cuando
no sobrepase el lmite de gasto preestablecido. Los estudios demuestran que la
fidelidad tanto de los empleados como de los clientes aumenta cuando ambos tienen
voz y voto. Los empleados quieren tener autoridad y, si se les concede, esto beneficia
a los clientes.
Los esfuerzos de fidelizacin que fracasan
Los esfuerzos de fidelizacin de los miembros de MPI fracasan cuando stos se basan
en generalidades, en vez de en datos especficos. Para crear un buen programa de
fidelizacin para clientes actuales y potenciales o para las personas que te
recomiendan, hay que estimular la retroalimentacin, autorizar a los empleados de
primera lnea y recopilar informacin relevante.
Una socia de MPI descubri que, a pesar de que en cinco aos un cliente suyo no le
haba encargado la organizacin de un solo evento, le haba recomendado a 15
personas y todas ellas haban contratado sus servicios. Aunque la empresa del cliente
haba sustituido las grandes reuniones nacionales que vena celebrando por eventos
regionales muy pequeos, le haba generado mucho negocio que encajaba con su
nicho de mercado.
Quin te recomienda? Son tus clientes u otras empresas, tales como hoteles u otros
proveedores de bienes o servicios que son importantes para tu negocio? Debes
dispensar un buen trato a las personas o empresas que te recomiendan, reconocer su
esfuerzo y agradecerles su aportacin al resultado final de tu empresa.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

- 14 -

En todo el mundo, las organizaciones, desde los supermercados y las empresas de

tarjetas de crdito hasta las aerolneas, los hoteles y los bancos, han incrementado
sobremanera el gasto en programas de viajero o comprador frecuente para aumentar
la lealtad de sus clientes. La proliferacin de programas de fidelizacin ha enseado a
muchos de tus clientes actuales y potenciales a ser exigentes y a menudo poco
rentables.
A pesar del gran incremento en el gasto, tanto el ndice de satisfaccin de los clientes
como el de su lealtad se encuentran en horas bajas. Los miembros de MPI han de
identificar a aquellos clientes actuales y potenciales y a aquellas personas o empresas
que les recomiendan que sean tanto rentables como leales, saber qu es lo que
quieren y limitarse a premiarles solamente a ellos.
JOE MURTAGH, The DreamSpeaker, es miembro del captulo de Carolinas de MPI.
www.thedreamspeaker.com.
Fuente: http://www.mpiweb.org/Archive?id=12204

Materia: Gestin de Servicio al Cliente

Profesora: Andrea Varas

- 15 -