Caso Whole Foods

Market
SEMINARIO DE INTEGRACIN MODULO ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Marilyn Barra Escudero

Javier Nez Montenegro

Cules son los elementos centrales de la

estrategia de Whole Foods?
Antes de desarrollar los elementos centrales de la estrategia de Whole
Foods es importante destacar la solidez, conviccin, consecuencia y
alineamiento entre la visin /misin de la compaa, los objetivos
estratgicos y la estrategia transversal de la compaa. Todas las
actividades de la compaa son guiadas por sus 7 valores esenciales,
que establecen el marco de accin para todos y cada uno de los
integrantes del equipo Whole Foods.
Otro aspecto importante y relacionado con la / las estrategias de la
compaa es la capacidad que han mostrado sus ejecutivos para adaptar
este conjunto de actividades concatenadas a los nuevos desafos y
cambios impuestos por el cambiante entorno.

Los principales elementos de la estrategia son:

Estrategia de crecimiento: Desde que Whole Foods ingreso a la bolsa su
estrategia de crecimiento se centr en un fuerte proceso de adquisicin
de compaas. Entre 1992 y 2007 las principales adquisiciones
corresponden a 9 empresas en Estados Unidos y 1 en Gran Bretaa,
sumando un total de 134. En forma complementaria a partir del 2002, y
ante la imposibilidad de encontrar en el mercado empresas factibles de
adquirir, reforz su estrategia de apertura de nuevas tiendas a un ritmo
de entre 10 y 15 locales por ao.
Despus de una ardua batalla e impacto financiero que le significo, a la
compaa y a su fundador que se vio envuelto en una polmica durante
este proceso de adquisicin, la adquisicin de Wild Oats la empresa
decidi que su estrategia de crecimiento se basara principalmente en la
apertura de nuevas tiendas.

Estrategia para ubicacin de las tiendas: Mediante un modelo

desarrollado internamente la compaa analizaba cuidadosamente los
mercados potenciales antes de definir la ubicacin de una nueva tienda.
Este modelo tena en consideracin el nivel de estudio de la poblacin,

densidad de esta y nivel de ingreso. Estos estudios eran acompaados

por proyecciones de venta y ganancias de varias zonas geogrficas
antes de definir la ubicacin final. La estrategia final estableca que las
tiendas deban ser bienes inmuebles de primera ubicados en zonas
comerciales con mucho trfico, algunas eran tiendas solas, otras
formaban parte de centros comerciales y otras estaban en lugares de
gran densidad y uso mixto.

Estrategia de lneas de productos: en este punto la estrategia implicaba

disponer de una gran variedad de productos para abordar los distintos
formatos de tienda y diferentes tipos de compradores. Por tienda las
variedades de productos y marcas variaban entre 20 y 50 mil artculos.
Las principales categoras son: Frutas y verduras, carne y aves, pescado
y mariscos, productos de panadera, alimentos preparados, quesos,
alimentos congelados, jugos frutos secos, caf/t, abarrotes y productos
para el hogar, productos para el cuidado del cuerpo y nutricin, una
familia de marca privada, alimentos para mascotas, flores, material
educativo y libros. Con esta estrategia Whole Foods lograba que el
cliente pudiese adquirir en sus tiendas todos los productos de la canasta
necesaria para el hogar sin la necesidad de tener que ir a un
supermercado tradicional. Todos los productos de la tienda son de origen
natural, orgnico y producidos utilizando prcticas ambientales
responsables y seguras.

Estrategia de precios: en este aspecto la estrategia es clara: vender al

precio ms competitivo posible. Los precios de los productos de marca
privada de Whole Foods tenan un buen precio, sin embargo lo normal
era que los precios de sus productos fueran mas altos que en los
supermercados tradicionales. La razn principal de este fenmeno
estaba en el mayor costo de cosechar, comercializar y distribuir los
productos orgnicos (entre un 10% a un 40%). Lo mismo ocurra en otras
lneas de productos amigables con el medio ambiente como los
detergentes, en donde sus costos estaban por encima de los productos
tradicionales. Antes de la crisis econmica del 2008-2009 los clientes de
la cadena seguan aumentando a pesar del mayor nivel de precios que
pagaban en la tienda, ya que valoraban por sobre todo la calidad de los
productos y la experiencia de compra. Pero la crisis econmica cambio
todo y la empresa tuvo que realizar una serie de modificaciones en su
estrategia de precios: a) fuerte campaa publicitaria para destacar los
productos a buen precio en sus tiendas, b) recorto precios de productos
identificados como claves, c) en varias reas de productos instituyo

programas para conseguir mejores precios de los proveedores y as

rebajar los precios sin afectar el margen, d) utilizar pasillos centrales
para promocionar artculos en oferta semanal, e) los precios de 365
productos de marca deban al menos igualar los precios comparables de
su principal competidos ( Trader Joes), f) y lo ms importante fue que la
estrategia de precios se bas en destacar el valor de los productos.

Estrategia para control de gastos: estas estrategias consideraba

medidas para contencin del costo de los bienes vendidos, los gastos
directos de la tienda y los gastos generales y administrativos. Se
revisaron las compras con los distintos proveedores para encontrar
posibles ahorros, se congelaron los salarios y las contrataciones hasta
julio 2009. Se ajustaron los horarios de trabajo del personal en tienda,
sin que esto afectara al nivel de atencin, para rebajar los costos de las
tiendas. El tamao de la organizacin se redujo por cuestiones normales;
no hubo despidos involuntarios. Estas medidas fueron eficientes ya que
la utilidad bruta 34,03% a 34,29% en 12 meses ( 2008 a 2009). Se logr
mantener constante los gatos de las tiendas y los gastos generales y
administrativos se redujeron en 26,7 millones de dlares entre el
ejercicio 2008 y 2009.

Estrategia de comercializacin: Esta estrategia se centraba en el

concepto de que era necesario crear un ambiente atractivo e interactivo
en la tienda, que convirtiera la tarea de compra en una experiencia
divertida y placentera. Las tiendas tenan una decoracin colorida y los
productos se exhiben de una forma atractiva que permita a los
consumidores inspeccionarlos de cerca. El consumidor perciba a Whole
Foods como un verdadero minorista de productos naturales y orgnicos.
En sus tiendas el consumidor tena una posibilidad infinita de degustar
diversos productos. En todas las tiendas se incorporaban zonas para que
el cliente se pudiese sentar a comer, centros para charlar con personal
instruido de la tienda para discutir las opciones de comer sano. Se
habilito un centro de emprenda la accin para informar a los clientes
que deseaban informacin de temas que son parte de la visin de Whole
Foods como la agricultura sustentable, los alimentos orgnicos, la
sustentabilidad de las especies marinas, etc.
En sus tiendas se ofrecan clases de cocina, en algunas se dispona de
valet parking y centros de masajes, en otras haban restauran, barras de
jugo, alimentos crudos, chefs entre otros elementos. Whole Foods
consideraba que el mayor impacto en las tiendas era generado por sus

amplios y atractivos exhibidores de verduras, pescados y mariscos,

carnes, panes artesanales y alimentos preparados. Esta estrategia fue
muy reconocida en el mercado, brindndole a los clientes una
experiencia nica de compra, lo que hizo que el nivel de ventas por pie
cuadrado casi duplicar a sus competidores.
Estrategia de marketing y servicio al cliente: comparado con sus
competidores Whole Foods gastaba menos en publicidad y marketing
( alrededor del 0,4% de sus ingresos en el ao 2009). Prefera que la dar
a conocer su marca y productos a travs del boca a boca y del
testimonio de sus clientes. El presupuesto se divida en los programas
implementados en Estados Unidos a nivel a nivel nacional y regional, la
gua de valor en el interior de las tiendas y el boletn electrnico The
Whole Deal y las actividades en las tiendas individuales. Las tiendas
gastaban su presupuesto principalmente en letreros de promocin y en
eventos como mercados agrcolas locales, exposicin ,clases,
degustaciones. Cada tienda adems tena un presupuesto por separado
para hacer aportaciones de beneficencia a la comunidad. Un concepto
interesante es que se daba amplias atribuciones para que los empleados
de la tienda cumplieran y superaran las expectativas de los
consumidores.

Estrategia de operaciones en las tiendas y ambiente laboral: en las

tiendas se emplea el enfoque de equipo. Dependiendo de la tienda el
nmero de empleados es entre 25 y 620 empleados y organizados hasta
en 13 equipos autodirigidos cada uno responsable de una categora o
aspecto de la operacin de la tienda y encabezado por un lder de
equipo. Whole Foods estaba convencida que el xito de largo plazo de la
compaa dependa de los esfuerzos colectivos de cada integrante de la
empresa que estuviesen motivados para satisfacer y deleitar a los
clientes y operar la tienda con la mayor eficiencia y rentabilidad posible.
Se dio nfasis en entregar atribuciones a los equipos de trabajo y en
asociar parte de las compensaciones de los empleados en funcin de la
rentabilidad de la tienda. Se da nfasis tambin al proceso de
reclutamiento de manera se contratar empleados lo mas alineados
posible con la visin de la empresa. Se ejecutan evaluacin de
desempeo en forma continua, se realizan evaluaciones cruzadas de las
tiendas e inspecciones sorpresas. Se cre una intranet ( WFM-U) para
proporcionar informacin y educacin a los empleados respecto de
temas relacionados con el negocio. Todas las tiendas tienen un
presupuesto asignado para mejorar las habilidades laborales de los

miembros del equipo. Todo esto gener un alto nivel de satisfaccin de

los empleados y una importante disminucin de la tasa de rotacin de
23% a 12% del ejercicio 2008 al 2009

Se encuentra la estrategia de Whole Foods

bien alineada con los desarrollos y condiciones
ms recientes del segmento de alimentos
naturales y orgnicos de la industria del retail
de alimentos?
Whole Foods se encuentran bien alineado a las condiciones de la
industria del retail, su constante preocupacin por integrar todos los
parmetros de calidad en su proceso de comercializacin, que avalen un
producto de calidad, como tambin restringe ciertos productos que
pudiesen alterar los estndares de las normas de calidad. La estrategia
de Whole foods ha sido exitosa, lo ha llevado a cumplir con los
pronsticos y promedios que la organizacin se ha propuesto. Su
seguridad ante sus acciones futuras demuestra que podran tener uno
de sus supermercados en cualquier parte del mundo, esta estrategia les
ha permitido mantenerse por sobre el promedio de empresas del mismo
rubro. Como desde 2002, que su trabajo ha consistido en la expansin
mediante la apertura de grandes tiendas con localizacin en zonas
demogrficas y cntricas que representan excelentes mercados
potenciales en lugar de adquisicin de pequeas tiendas, estas reas
han tenido un crecimiento sostenido desde entonces.
Debido a la buena gestin de su estrategia la empresa ha cumplido con
cada uno de los objetivos y metas que se ha propuesto a seguir
incorporando nuevas metas. La clave principal de su crecimiento de
tiendas era crear una atmsfera acogedora en ellas, para que sus
clientes se sintieran satisfechos en todas las reas, para ocasionar en la
mente del cliente sobre Whole foods como un lugar de descanso donde
divertirse y sentirse como en casa generando lealtad con ellos, y
proporcionar nuevos clientes mediante la publicidad de boca en boca.

Cree Ud. que John Mackey tiene una adecuada

visin para Whole Foods? Por que si o por que
no? Que le agrada o desagrada del lema
Alimentos integrales, Personas integrales,
Planeta
integral?
Son
verdaderamente
importantes el lema y los principios que
sustentan el lema en esta empresa, o se trata
ms bien de bellas palabras y un afn de
aparentar
algo
que
no
tiene
mucho
fundamento? Explique!
La visin de John Mackey era que Whole Foods se convirtiese en una
marca nacional sinnimo no solo de alimentos orgnicos y naturales,
sino tambin del mejor minorista de alimentos en todas las comunidades
que atendiera, la cual ha cumplido en todo sentido durante ms de 30
aos de historia, y lo ha llevado a ser el lder en el movimiento de
alimentos naturales y orgnicos en todo Estados Unidos, contribuyendo
a que esta industria obtuviera aceptacin entre cada da mayor cantidad
de consumidores.
El lema Alimentos integrales, Personas integrales, Planeta integral, nos
genera agrado ya que es la base del propsito genuino de la empresa.
Es valorable que una compaa maximice sus utilidades, actuando de
manera consciente en todos los procesos de su modelo de negocio,
demostrando una responsabilidad sobre la vida y nuestro planeta. Cabe
destacar que en los aos en que naci la empresa, el concepto o idea de
la alimentacin sana y una actitud sustentable no era popular, por lo que
John Mackey fue pionero, visionario e innovador, y ha actuado en
consecuencia a lo largo del tiempo.
Existen hechos que explican que el lema y los principios que Whole
foods indica no se trata solo de palabras sino acciones que hacen de
estos hechos su ventaja competitiva, con la cual agregan valor a los
productos que venden. Algunos de ellos son:
Crean personas integrales y consientes. Los empleados son personas
integrales con autorresponsabilidad, equipos de trabajo informados y
empoderados, que participan activamente de la comunidad, pagan
bonificaciones a los equipos, no a cada individuo, mantienen polticas de
sueldo en funcin al EVA, donde no se paga ms de 19 veces del sueldo

promedio, y sus miembros tienen acceso a la informacin financiera

incluyendo los detalles de compensacin de su compaero de trabajo.
Los clientes son considerados como los accionistas ms importantes de
la empresa los cuales tienen que estar satisfechos del servicio, bien
informados para generar lealtad, atendidos en ambientes acogedores
que se conviertan en lugar de reuniones comunitarias. La tienda era
considerada como el tercer lugar ms importante despus del hogar y la
oficina.
Apuestan a alimentos y planeta integrales, se promueven agricultura y
prcticas ambientales sustentables, con planes de reciclaje y utilizacin
de envases biodegradables; sustentabilidad en alimentos del mar
apoyando prcticas de pesca segura para la ecologa.
La empresa ha sido clasificada por la revista Fortune como una de las
100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos por ocho aos
consecutivos (1998 2006)

Tienen
importancia
alguna
los
valores
centrales que se detallan en la ilustracin 3?
Han contribuido al xito de la empresa?
Porque si o por qu no? La visin de John
Mackey era que Whole Foods se convirtiese en
una marca nacional
A nuestro juicio los valores son la base de la cultura de una empresa,
son los aspectos que realmente le importan y que en definitiva van a
definir el que y como o marco de accin de todos los individuos de una
empresa.
Los valores van de la mano con la visin y lema de la compaa y en
este caso estn bien complementados, lo que ha contribuido al xito de
la empresa:

Engloban sus objetivos: venden productos naturales y orgnicos de la

mayor calidad, as como creacin de riqueza mediante las ganancias
y su propio crecimiento.
Se enfoca al cliente cuya idea central ser su satisfaccin.
Un punto clave es su capital humano, se preocupan de mantenerlo
motivado dndoles las herramientas necesarias para que realicen sus
quehaceres diarios, generando un ambiente apto de trabajo que crea
un beneficio mutuo entre ambas partes.
Mantiene muy buenas prcticas con la responsabilidad social y
empresarial, hacen enfoque a la comunidad dando como resultado
que la marca se sienta parte de la comunidad y viceversa.
Otro valor relevante ha sido la relacin ganar/ganar que ha logrado
establecer con sus proveedores lo que entre otras cosas le ha
permitido obtener buenos precios y as llegar a sus clientes con
ofertas.

Cun bien est funcionando la empresa Whole

Foods desde una perspectiva financiera?
Desde 1991 que WFM ha sido rentable con excepcin del ao 2000
ejercicio en el cul reporto una prdida de 8,5 millones de dlares
debido a que dejo de contar con algunos negocios y por las prdidas
registradas en dos empresas afiliadas.
La empresa logro un repunte inmediato en el ejercicio fiscal del ao
siguiente y obtuvo ganancias por 67,8 millones de dlares. Durante el
ejercicio 2006 las ganancias tuvieron su peak mximo en 203,8 millones
de dlares.
Los ingresos de 5600 millones dlares obtenidos en el ejercicio 2006
aumentaron a 8 mil millones de dlares durante el ejercicio 2009. No
obstante la rentabilidad se vio afectada por: a) incremento en los costos
asociados por la mayor apertura de tiendas, b) los gastos asociados a la
adquisicin de Wild Oats en el ao 2007 y c) la repentina y profunda
recesin econmica de 2008-2009.
La adquisicin de Wild Oats puso en una situacin financiera compleja a
la empresa. Los gastos de intereses aumentaron de 32 mil dlares a
32,5 millones de dlares entre el ejercicio 2007-2008. Los costos de la
reubicacin y cierre de algunos locales de la empresa adquirida
aumentaron de 5,3 millones de dlares en el ejercicio 2006 a 36,5
millones de dlares en el ejercicio 2008.
La utilidad neta Whole Foods cay 182,7 millones de dlares en el
ejercicio 2007 y a 114,5 millones de dlares en el periodo 2008.
La adquisicin de Wild Oats tambin tuvo un impacto importante en el
flujo de efectivo de la compaa. Hasta antes de la adquisicin el flujo
era suficientemente significativo como para financiar sus requerimientos
de capital sin necesidad de contraer un endeudamiento muy grande o
ninguno a largo plazo.
La adquisicin de la empresa redujo significativamente el flujo de
efectivo y con el fin de financiar en parte la adquisicin y poder
continuar con su poltica de apertura de nuevas tiendas la empresa
contrajo una deuda por 700 millones de dlares y negocio una lnea de
crdito renovable por 250 millones de dlares, la que luego fue
aumentada a 350 millones. Al inicio del ao 2009 la compaa suspendi
el pago de dividendos en las acciones comunes.
A finales de 2008 la escasez de efectivo era tan severa que Whole Foods
negocio la emisin de 425 mil acciones preferentes por unos 431,1

millones de dlares netos de costo por cierre y emisin de 11,9 millones

de dlares. A octubre de 2009 la empresa haba logrado revertir la
situacin negativa del flujo de caja y en noviembre del mismo ao
anuncio la recuperacin de las 425 acciones preferentes.
Las polticas emprendidas de contencin de costos y las iniciativas de
precios de valor, ayudaron a producir importantes flujos de efectivos por
587,7 millones de dlares en el ejercicio 2009. Esto le permiti
nuevamente a la compaa a financiar con recursos propios la apertura
de nuevas tiendas y otros proyectos de capital. Estos mejorados flujos
de efectivos permitieron adems el endeudamiento de largo plazo en
190 millones de dlares.

Cuan bien est funcionando Whole Foods desde

una perspectiva estratgica? Est funcionando
la estrategia? Tiene la empresa una estrategia
ganadora?
Desde una perspectiva estratgica est siendo eficiente en su
funcionamiento y ha sostenido su crecimiento durante los ltimos 30
aos. Mientras otras cadenas de comestibles se han dedicado a reducir
sus costos para mantener a raya a Wal-Mart, Whole Foods ha hecho
evolucionar rpidamente un extraordinario modelo minorista, que ya
genera las mayores utilidades por pie cuadrado en el sector (casi el
doble que sus competidores).
Para los rivales del rubro ha resultado difcil replicar las ventajas que
esta empresa ha conseguido por lo que la estrategia est funcionando.
Si concebimos a la estrategia como un grupo de actividades
concatenadas resultantes de un proceso de descarte y que en conjunto
se orientan a la consecucin de un resultado u objetivo comn, podemos
asegurar que la o las estrategias que han sido utilizadas en Whole Foods
han funcionado absolutamente.
Creemos que la empresa no tiene una sola estrategia, si no que en cada
rea relevante se han implementado polticas que han permitido alinear
la gestin completa de la compaa con la visin y lo ms importante se
ha logrado alinear los intereses de los colaboradores con los inters de
la empresa creando un sentido de compromiso relevante de sus
empleados.
Otra aspecto importante de mencionar es la capacidad y oportunidad
que han mostrado los ejecutivos de dar golpes de timn e incorporar los
cambios necesarios en la estrategia.

Qu recomendaciones le hara a John Mackey

con respecto a las acciones que la gerencia
necesita abordar para sostener el desempeo
tanto de crecimiento como financiero de la
empresa?
Algunas recomendaciones son:
Mantener y potenciar su adecuada estrategia de merchandising dndole
una atencin personalizada e informativa a sus clientes, a modo de
mantener la imagen corporativa que ha logrado tener al da de hoy y as
mantener su posicin competitiva
Mantenerse al tanto de las fluctuaciones y seales del mercado, y al
comportamiento de la competencia para enfrentar ese escenario con
una adecuada y oportuna estrategia
No descuidar el modo de creacin de valor agregado de sus servicios,
estar atentos a las innovaciones, nuevas tecnologas.
Prever el impacto de las empresas minoristas emergentes que son su
real competencia particularmente poniendo cuidado en los bajos precios
que estos nuevos actores pretenden introducir.