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Es necesario pensar en una red empresarial exitosa. Las redes de empresas son
indispensables para la innovacin, no slo es importante la cooperacin con los centros
intensivos en conocimiento y las universidades. As, la conexin y colaboracin entre
empresas, en un sentido ms amplio, es casi una necesidad entre las PYMEs de alta
tecnologa para poner en prctica proyectos de innovacin y conseguir la informacin
requerida y el know-how. Las redes de empresas hacen posible compartir el
conocimiento, los costes y el riesgo y ello contribuye al xito del negocio.
Las redes inter-empresariales es un fenmeno bastante comn entre las empresas de alta
tecnologa en Europa, especialmente entre clientes y proveedores. En cualquier caso, las
empresas innovadoras ms pequeas no son muy entusiastas en lo que concierne a la
cooperacin por las prdidas de autonoma que se puedan derivar de las mismas. Una
red empresarial requiere de un vigoroso equipo de fundadores que est dispuesto a
dedicar tiempo dinero y esfuerzo para hacer del agrupamiento empresarial una realidad.
El equipo de fundadores debe de tener una serie de caractersticas que a continuacin de
detallan:
Formado por empresas pequeas con actividad comercial que estn dispuestas
a invertir tiempo, trabajo y esfuerzo durante un periodo de 3 a 6 meses para cosechar en
el mediano plazo.
1.
Tienen actividades en comn o complementarias dentro de la cadena productiva.
Empresas del mismo giro orientadas al mismo mercado (integracin horizontal)
2.
Poseen un programa de trabajo claro y preciso sustentado por un Plan de
Negocios que les permita articular:
3.
Cuentan con un proceso estricto de seleccin y evaluacin de nuevas empresas
a integrar.
4.
Cuentan con un experto en negocios de base (gerente administrador
experimentado) que sea capaz de:
5.
Establecen un proceso de seguimiento y evaluacin de las empresas
integradas para:
Ir midiendo el progreso del agrupamiento (hay que tener en cuenta que este tipo
de empresa en muy dinmica, cambia con gran velocidad. 1 a 2 meses).
Detectar debilidades y subsanarlas lo antes posible.
Determinar requerimientos de capacitacin para ir adecuando la mentalidad de
los empresarios a los requerimientos de una empresa grande. Hay que establecer
un proceso de induccin para capacitar a los empresarios de las empresas
interesadas (Recordemos que los empresarios que se interesan tienen la
mentalidad de pequeos empresarios y se necesita inducirles un cambio de
dimensin).
1.
Cuentan con pobre administracin: carecen de un administrador experimentado,
El administrador es uno de los empresarios socios y si el administrador es un recin
graduado.
2.
Si bien es cierto que en algunos casos han surgido las redes de manera espontnea, si se
desea que el esquema de la red empresarial sea til como un mecanismo de desarrollo,
es importante que se involucre en este proceso a los agentes econmicos locales.
Los agentes econmicos locales estn integrados por una serie de entidades que juegan
en la regin papeles de regulacin, financiamiento, formacin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, etc. y que pudieran tener inters en participar en el fomento y
desarrollo de redes empresariales.
Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes econmicos locales son
los siguientes:
Organismos internacionales.
Cada uno de estos agentes econmicos puede tener un inters especfico en apoyar el
desarrollo de redes empresariales en base de su misin, objetivos, etc. No es posible
presentar en este documento una reflexin sobre los intereses particulares que pueden
mover a cada uno de los agentes locales a impulsar las redes empresariales. Sin
embargo si es posible comentar que estos agentes pueden participar en fases
especficas dentro del proceso de instalacin de redes empresariales, especialmente en
los siguientes aspectos:
Financiamiento.
Como puede verse la participacin de los agentes econmicos locales, permite crear
el clima y la infraestructura fsica para apoyar el proceso de desarrollo de redes
empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar como resultado el
distrito industrial.
Sin embargo, es difcil el que desde el principio participen todos los agentes econmicos
en el proceso de desarrollo de redes empresariales, en consecuencia es difcil el tener un
consenso entre todos ellos en la etapa inicial.
No hay un patrn sobre el tipo de agente ideal para detonar el proceso y la historia revela
un proceso un tanto heterogneo. Por ejemplo en el caso de la promocin de la red
empresarial podemos citar los siguientes ejemplos:
En El Salvador aunque el gobierno nacional a travs del Ministerio de Economa
haba realizado algunos avances sobre el desarrollo de c1usters a travs del Programa de
Competitividad (con el apoyo del Banco Mundial) En el momento actual el papel
protagonice lo est asumiendo la Asociacin Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que
es una unin de 34 cmaras y gremios empresariales. En conclusin, hay algunos puntos
que se deben resaltar con claridad:
No hay regla para sealar cul es el detonador ideal, puede ser el gobierno,
puede ser el sector privado. Lo importante es que exista dicho detonador.
Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes
econmicos locales con el propsito de fortalecer a las empresas que estn en el
desarrollo de redes empresariales.
No es posible el realizar en este breve ensayo una reflexin sobre los instrumentos de
apoyo. nicamente se van a mencionar algunos de ellos y se van a emitir algunos
comentarios sobre su importancia.
Los instrumentos son los vehculos a travs de los cuales los agentes locales fertilizan el
desarrollo de redes. Algunos de estos vehculos fueron brevemente listados en el inciso
anterior y tienen como propsito: El fortalecimiento de las redes empresariales a travs
de: simplificacin de trmites administrativos, formacin de recursos humanos,
financiamiento, creacin del clima de negocios, oferta de servicios empresariales.
Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes econmicos para dicho fin son los
siguientes:
1.
2.
redes.
Promocin de inversiones.
Sistemas de caucin mutua o de garanta para avalar el financiamiento de las
3.
Programas de financiamiento.
4.
Exenciones fiscales.
5.
6.
7.
8.
Instrumentos de apoyo al asentamiento territorial de empresas a travs de
polgonos industriales, parques industriales, parques de alta calidad, parques
tecnolgicos.
9.
Programas para la creacin de nuevas empresas a travs de centros
de negocios e incubadoras de empresas.
10. Herramientas de desregulacin econmica y simplificacin administrativa.
11. Programas de vinculacin con proveedores a travs de bolsas de
subcontratacin, ferias de insumos.
Metodologa a Seguir
I.
Promocin y seleccin: despertar el inters de las empresas y efectuar la
seleccin de ellas.
II.
Uno de los factores de xito de un proyecto asociativo es una buena seleccin de las
empresas que lo van a impulsar. Dentro de la fase de promocin y seleccin, se
mencionan los siguientes cinco pasos:
1.
Todo gran proyecto se puede resumir en pocas palabras, pero muchos pierden el tiempo
explicando las caractersticas en lugar de hablar de lo que el otro realmente quiere saber:
las ventajas que le aporta, explica Jos Hermida, consultor de Comunicacin, experto en
Comunicacin Persuasiva y asesor tcnico de Emprendedores. Y contina: Supongamos
que queremos vender un sistema de seguridad para nios en el mar. Si empezamos con
las caractersticas (cuando entra en contacto con el agua se activa un dispositivo...) al
llegar a lo importante, la seguridad, el otro ha desconectado. Es ms convincente decir:
Sus hijos estarn a salvo en todo momento.
Un eslogan emocional
La clave para vender bien cualquier producto, servicio o proyecto est en hacerlo como en
la publicidad: un mensaje comercial de unos minutos. Tienes que tener siempre un
mensaje clave que resuma todo. Y debe ser emocional, que la gente lo comprenda bien.
Los objetivos van a continuacin, no podemos prescindir de ellos, pero la atencin de la
gente no se capta haciendo que se esfuerce en comprender datos sino con emociones. Si
quieres vender una inversin, haz hincapi en la tranquilidad, aade.
Perfecciona tu idea
Investiga la industria. La viabilidad de la idea se basa en su singularidad, novedad y
relevancia. Habla con algunos expertos de la industria que conozcas en persona o a
travs de las redes profesionales, lee revistas profesionales y ponte al da con las ltimas
novedades de la industria. Debes tener las respuestas para las siguientes preguntas:
Crea una lnea de tiempo para ti mismo. Quieres realizar estas pruebas de
funcionamiento en pocos das? En unos aos?
Usa los errores como oportunidades para mejorar la idea. Es necesario arreglar
algo? De ser as, arrglalo ahora o entiende por qu no puedes arreglarlo antes de
venderlo.
Aunque pienses que tienes una buena idea, trata de ver si se puedes crear una
mejor. Si no, entonces podrs explicarles a los dems que tienes la mejor idea posible.
Consigue clientes
Crea un borrador de tu discurso. El discurso es la historia detrs de la idea y su
significado. Todos los discursos que pronuncies en realidad debern ser una conversacin
con el cliente, pero por ahora crea una historia detrs de la idea para tener un poco de
material de trabajo. Podras escribirlo, platicarlo con un asesor de confianza, hacer una
presentacin o incluso elaborar un guion grfico abstracto. Un discurso incluye:
Una lnea de tiempo: Cunto tiempo ests dispuesto a dedicarle a esta idea?
Industrias: Hay empresas o industrias con las que no ests dispuesto a trabajar?
Mantn una lista larga de compradores potenciales, en caso de tener que volver a
ajustar tu estrategia.
Mantn una mente abierta. Busca las empresas que estn en crecimiento o que no
estn teniendo xito. Usa las conexiones personales para lograr tener conversaciones con
los compradores.
Tienes que saber si quieres vender la idea una vez a un solo comprador o varias
veces a distintos compradores en competencia.
Busca tu lista de compradores y edtala como corresponda. Las conexiones
personales ayudan mucho, incluyendo los expertos en la industria que te ayudaron antes
en el proceso. Las llamadas en fro y los correos electrnicos tambin pueden ser
eficaces. Escucha las opiniones de quienes rechacen tu producto y analiza si necesitas
mejorarlo o dirigirte a compradores diferentes.
S persistente. Vender es difcil y vender una idea nueva es an ms difcil. En particular,
cuando trates de venderle a un extrao o a una empresa grande, debes seguir tratando
de vender la idea, aunque te rechacen.
Programa una reunin. Una vez que ests en contacto con un comprador interesado (ya
sea una persona o una empresa), puedes contarle ms acerca de tu idea y de su valor.
Esta reunin debe ser en persona o a travs de un chat de video, segn el caso, y ser
una oportunidad para que empieces a vender tu producto.
Programa una reunin en una zona neutral y adecuada. Podra ser en cualquier
lugar, desde la sala de conferencias en el edificio de una empresa, hasta en una cafetera.
Practica hasta que ests seguro de que conoces el material y puedes manipularlo
con comodidad en una conversacin dinmica. Un discurso no es cautivador, pero una
sesin de preguntas y respuestas s lo es.
Haz la venta
Vstete adecuadamente. Debes usar ropa que sea similar a la de tu comprador o que se
relacione con tu producto. Demuestra que entiendes a tu cliente y tu producto.
Haz una bsqueda en lnea. El director ejecutivo de esta empresa usa jeans en la
foto de la pgina web? De ser as, es probable que t tambin puedas usar unos jeans.
Si tienes que darte una charla para tener seguridad, hazlo mucho antes de la
reunin.
Lleva contigo los documentos y los aparatos correspondientes. Para vender la idea,
es probable que necesites un poco de ayuda experimental: un video, diapositivas,
documentos impresos u otros medios mixtos. Asegrate de tener todos los materiales
contigo, incluyendo un prototipo, si corresponde.
Vende con energa. T eres la nica voz del producto por el momento, as que tu actitud
y tu personalidad son parte integral de la venta del producto. Debes ser profesional y
seguro, sin dejar de mostrar tu personalidad y pasin por la idea. [10][11]
Cuenta una historia incorporando nmeros. Por ejemplo: puedes contar una
historia acerca de un consumidor potencial que necesitaba de tu producto en su vida
cotidiana y luego, agrgale unas cuantas estadsticas para mostrar cuntos consumidores
en Europa se identificaran con esa historia y con tu producto.
Apgate a tus lmites irrevocables. Si no puedes hacer la venta sin cruzar un lmite
irrevocable, no tengas miedo de alejarte. Hay otros compradores a quienes puedes
convencer si tus lmites son razonables.
No aceptes una oferta de inmediato. Pide todo el tiempo que consideres que necesitas
para procesar la oferta antes de firmar cualquier documento.
Infrmale al comprador sobre los cambios. Esto puede llevar varias reuniones.
Acepta o rechaza al comprador. Este paso tambin puede llevar varias reuniones y
conversaciones. Debes saber que un rechazo no significa el fracaso de la idea y una
venta exitosa no significa necesariamente que la idea sea exitosa.
La finalidad de este servicio es determinar cules son las necesidades de las empresas
desde el punto de vista operativo, tecnolgico y administrativo. Otro de sus objetivos, es
determinar cules son las causas que provocan que la empresa no logre su mxima
productividad, y por lo tanto, los problemas que le impiden lograr el xito.
Este anlisis, adems da como resultado una evaluacin de las necesidades de su
sistema, y de este modo, logra adaptar nuestro ERP a las mismas. Esta evaluacin
garantiz que el sistema instalado en su empresa sea el adecuado, aumentando as la
productividad de su negocio.
El objetivo del anlisis es reunir la informacin que permita evaluar los mritos de la
solicitud del proyecto y emitir un juicio, con conocimiento de causas con respecto a la
factibilidad del proyecto mismo.
Es mediante este proceso que el Consultor se plantea varias preguntas que le permiten
identificar la problemtica que enfrenta la empresa y concientizarse del problema a
resolver.
Algunas de las preguntas que se responden al estudiar los procesos durante el Anlisis
son:
Qu es lo que se hace?
Cmo se hace?
3.
Evaluacin de factores crticos: estimar dificultades para poder construir
relaciones de confianza.
4.
Seleccin del grupo de empresas: integracin del grupo de empresas con
oportunidad de negocios y menores costos de transaccin.
Contactos personales.
Grupos semilla.
Conclusin."
A causa de los costos que los empresarios enfrenan para desarrollar estos procesos,
especialmente de transaccin y de aprendizaje, si no hay alguien que impulse el proceso
de promocin y desarrollo de redes, no pasa.
La pregunta que surge es, Cmo se puede desarrollar la capacidad de articulacin para
fomentar el proceso de creacin de redes de empresas?
El primer paso es crear una unidad articulad ora de redes de empresas que tenga la
capacidad de promotor.
Se describen tres fases para desarrollar promotoras locales:
1.
Etapa piloto.
2.
Etapa de institucionalizacin.
3.
Etapa de consolidacin.
El tercer paso es estimular la participacin de los actores econmicos, por medio de la red
de actores locales. Para estimular el uso de instrumentos que pueden potenciar el
impacto del programa. Si se desea que el esquema de la red empresarial sea til como un
mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a los agentes
econmicos locales.
Los agentes econmicos locales estn integrados por una serie de entidades que juegan
en la regin papeles de regulacin, financiamiento, formacin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, etctera, que pudieran tener inters en participar en el fomento y
desarrollo de redes empresariales.
Algunos ejemplos de agentes econmicos locales que pueden tener inters en participar
en el programa son el gobierno nacional, cmaras y asociaciones empresariales,
instituciones financieras, centros de educacin superior e investigacin, organizaciones
privadas no lucrativas.
Financiamiento.
Instrumentos de Apoyo.
Promocin de inversiones
redes.
Programas de financiamiento.
Exenciones fiscales.
1.
Decidir el objetivo comn de corto plazo: definir con precisin qu se
quiere lograr.
2.
3.
4.
Constitucin de un fondo de ahorro comn: garantizar aportes al
proyecto. Y capital para negocios conjuntos.
Para los proyectos piloto, se siguiere que el grupo inicie con proyectos simples, que den
resultados en el corto plazo y que estimulen el optimismo para continuar con
proyectos ms complejos en el futuro.
Estructuracin de la red.
En esta etapa se debe hacer la constitucin legal de la red la cual deber
ser analizada y discutida por el grupo conjuntamente con el facilitador(a),
preferiblemente con la asesora de un profesional del derecho. La
personera jurdica, es la identidad de la red y en el proceso de ejecucin
de proyectos ser til como requisito para diferentes gestiones. Entre
otros casos: apertura de cuentas bancarias (puede ser con carta de
constitucin notariada), crditos, para patentar marcas, efectuar registros,
y otras necesidades propias de una relacin comercial.
Finalmente se debe empezar a desarrollar un sistema de ahorro interno
para empezar a ejecutar los planes conjuntos de la red, en esta etapa hay
varias empresas que optan por salir debido a la falta de inters por los
proyectos conjuntos; y la ejecucin de pequeos proyectos acta como
filtro para identificar con que partes se cuenta realmente para la
organizacin.
que este sea externo a la red para evitar algn tipo de conflicto de
intereses interno-se puede tomar como ejemplo a la cmara de
comercio de Bogot) hacia la red empresarial. Se deben establecer
reuniones de control para analizar los avances y limitantes en el desarrollo
de los planes y as hacer evaluaciones peridicas por parte del tutor y/o
facilitadores asignados por CEC para medir los resultados alcanzados en
trminos de calidad y cantidad, as mismo permite observar el desempeo
de cada uno de los miembros de la red.
Finalmente, es necesario despus de cada evaluacin sistematizar los
logros, problemas y otras situaciones en la red para medir su desarrollo,
fortalecer la visin que a lo largo se tiene de la red y establecer un
balance peridico del inicio con la situacin actual de la red de
empresarios.
Diseo de la estrategia a largo plazo (Fase IV)
Las etapas para definir una estrategia comn de largo plazo, son:
1.
Producto
Mercado
Nmero de clientes.
3.
Finanzas
Nivel de deuda. .
4.
Recursos Humanos
Plantilla de personal.
Gestin
Elabora presupuestos.
Propuestas individuales.
Armado de paquetes.
Sntesis.
Elaboracin de mapa.
Seleccin consensuada.
Gestin (Fase V)
red.
socios.
capital.
El tiempo necesario para llegar a la etapa de gestin, es: el tiempo requerido para la
puesta en servicio (de una estrategia de largo plazo) se mide en funcin del tiempo
empleado desde la venta de la idea de la red a los empresarios hasta que ellos hayan
desarrollado los elementos crticos par al a puesta en servicio, en el caso de Mxico el
tiempo ha sido de entre ocho y dieciocho meses. Durante este tiempo se opera todo un
cambio de mentalidad entre los empresarios.
en los tiempos oportunos. Los interesados potenciales naturales, son los empresarios, el
articulador, el coordinador del proyecto, entidades donantes, etctera.
El Net, es un arreglo matricial compuesto por: las cinco etapas de desarrollo de una red
(que fungen como columnas de la matriz); venta de la idea, rompimiento del
hielo, desarrollo de acciones piloto, diseo del plan estratgico y
consolidacin e independizaran. Para cada una de las cinco etapas se consideran dos
niveles.
Son siete criterios que se presentan a lo largo de todas las etapas (son los renglones
de la matriz): cohesin, organizacin interna, FODA, capacidad de planeacin, estructura
productiva, capacidad econmica y entorno institucional. Los criterios de calificacin son:
Para cada nivel de cada etapa y cada criterio se asigna una calificacin
que puede ser 0,1 02.
Los resultados que se obtienen del NET son interpretables en nivel y calidad de
desarrollo. El nivel de desarrollo de la red representa la mxima etapa de desarrollo que
alcanz la red. Este se calcula identificando para cada criterio la ltima etapa de
desarrollo alcanzada (a partir de la cual las calificaciones posteriores son iguales a
cero).La suma promedio de desarrollo de los siete criterios representa el nivel de
desarrollo de la red.
La calidad de desarrollo de la red representa la eficiencia con la cual se ha trabajado en
cada una de las etapas (es un buen indicador para estimar la calidad de los trabajos del
articulador). Este se calcula sumando los valores de cada criterio a travs de todos los
niveles de las cinco etapas. La suma promedio de la calidad de desarrollo de cada criterio
representa la calidad de desarrollo de la red.