Biblioteca 19681

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APRESENTAO
AULA 1: O GERENCIAMENTO DE AQUISIES
INTRODUO
CONTEDO
DEFINIO
ABORDAGEM PANORMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIO
CONTRATO
PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
12
ENTRADAS
15
FERRAMENTAS E TCNICAS
18
ANLISE DE FAZER OU COMPRAR
19
CONTRATOS DE PREO FIXO OU PREO GLOBAL
21
SADAS
26
ATIVIDADE PROPOSTA
31
REFERNCIAS
33
EXERCCIOS DE FIXAO
34
AULA 2: CONDUZIR AS AQUISIES
40
INTRODUO
40
CONTEDO
41
CONDUZIR AS AQUISIES
41
CONDUZIR AS AQUISIES ENTRADAS
42
DECISO DE FAZER OU COMPRAR
46
CONDUZIR AS AQUISIES - FERRAMENTAS E TCNICAS
46
CONDUZIR AS AQUISIES SADAS
49
ATIVIDADE PROPOSTA
52
REFERNCIAS
52
EXERCCIOS DE FIXAO
53
AULA 3: CONTROLAR AQUISIES
58
INTRODUO
58
CONTEDO
59
CONTROLAR AS AQUISIES
59
CONTROLAR AS AQUISIES ENTRADAS
61
CONTROLAR AQUISIES - FERRAMENTAS E TCNICAS
63
CONTROLAR AS AQUISIES SADAS
66
ATIVIDADE PROPOSTA
68
REFERNCIAS
69
EXERCCIOS DE FIXAO
69
AULA 4: ENCERRAR AS AQUISIES
75
INTRODUO
75
CONTEDO
76
ENCERRAR AS AQUISIES
76
ENCERRAR AS AQUISIES ENTRADAS
77
ENCERRAR AS AQUISIES SADAS
79
ATIVIDADE PROPOSTA
81
REFERNCIAS
82
EXERCCIOS DE FIXAO
82
CHAVES DE RESPOSTA
87
AULA 1
87
ATIVIDADE PROPOSTA
87
EXERCCIOS DE FIXAO
87
AULA 2
94
ATIVIDADE PROPOSTA
94
EXERCCIOS DE FIXAO
94
AULA 03
98
ATIVIDADE PROPOSTA
98
EXERCCIO DE FIXAO
98
AULA 04
103
ATIVIDADE PROPOSTA
103
EXERCCIOS DE FIXAO
104
CONTEUDISTA
108
comum um projeto no possuir os recursos necessrios para sua execuo,

o que acarreta a realizao de aquisies, a fim de alcanar os objetivos
traados e entregar o produto ou servio determinado no escopo.
No obstante, o insucesso de fornecedores de materiais, equipamentos ou
servios
durante
andamento
do
projeto
poder
gerar
impactos
comprometedores ao projeto.
Dessa forma, torna-se primordial que o gerente de projeto esteja alinhado s
boas prticas do gerenciamento de aquisies.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Conhecer a importncia dos processos necessrios para compra de
bens ou servios de fornecedores externos e empresas contratadas;
2. Compreender os quatros processos de aquisio para projeto: planejar
o gerenciamento das aquisies; conduzir as aquisies; administrar as
aquisies; e encerrar as aquisies.
Introduo
O Gerenciamento de Aquisies uma das reas de conhecimento do Guia
PMBOK 5 edio que cuida de todo o ciclo de aquisies de um projeto,
abarcando os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos,
servios ou resultados externos equipe do projeto, quais sejam: o
planejamento das aquisies, a conduo da licitao, o gerenciamento do
contrato e encerramento do mesmo.
irrefutvel afirmar que o fracasso de fornecedores de produtos ou servios
durante o projeto gera impactos significativos a este. Esta disciplina pretende
evidenciar a importncia do gerenciamento de aquisies para o sucesso de
um projeto, seguindo o preconizado pelo PMI - Project Management Institute,
conforme exposto no captulo 12 do Project Management Book of Knowlegde
(PMBOK 5 edio).
Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2224
Objetivos:
1. Definir o Gerenciamento de Aquisies em projetos, realizando uma

abordagem panormica dos seus referidos processos, bem como
conhecer os principais aspectos de um dos principais elementos das
aquisies: o Contrato. (p. 1-6);
2. Compreender
importncia
de
planejar
gerenciamento
de
aquisies. (p. 4-20).
Contedo
Definio
O Gerenciamento de Aquisies, seguindo o GUIA PMBOK 5 edio (PMI,
2013), inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos,
servios ou resultados externos equipe do projeto.
Esta rea de conhecimento abarca o gerenciamento de contratos e controle
de mudanas, que so necessrios para desenvolver e controlar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto ainda contempla o controle dos
contratos emitidos por uma organizao externa (o comprador) que est
adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a
administrao das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto pelo
contrato (PMI, 2013).
Vale consignar que fica estabelecida a premissa da perspectiva do comprador
(cliente,
contratante,
organizao
compradora,
rgo
governamental,
solicitante do servio) na abordagem dos processos que sero vistos a seguir.
Fonte: http://inter-ativa.com/portfolio/argumentacao-e-negociacao/
Abordagem panormica dos processos do Gerenciamento de

Aquisio
Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), o gerenciamento de
aquisio em projeto possui quatro processos fundamentais e que sero
abordados ao longo desta disciplina. No entanto, cabe listar aspectos
panormicos de cada processo:
Planejar o Gerenciamento das Aquisies: documentar as decises de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial. Adicionalmente, especifica os bens ou servios a serem
fornecidos e prepara os documentos de aquisio (edital da licitao).
Conduzir as aquisies: obter as respostas dos fornecedores, selecionando

um destes e, em ato contnuo, formalizar o contrato.
Controlar as aquisies: gerenciar as relaes de aquisio, monitorando o

desempenho do contrato e realizando as mudanas e correes conforme
necessrio.
Encerrar as aquisies: finalizar todas as aquisies do projeto.

A figura a seguir fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento de
aquisies do projeto.
FONTE: http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto.aspx
Insta ressaltar que esses processos interagem entre si e com os processos

das outras reas de conhecimento.
Contrato
Um dos principais elementos das aquisies o Contrato, instrumento que
formaliza um acordo mtuo, gerando obrigaes entre as partes, quais
sejam: para o fornecedor a de oferecer os produtos, servios ou resultados
especificados; para o comprador a de fornecer uma contraprestao
monetria ou de outro tipo.
No ensinamento de Caio Mrio da Silva Pereira (2011), contrato um acordo
de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir,
transferir, modificar ou extinguir direitos.
Vale sublinhar que o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013) versa sobre esse
dispositivo,
tecendo
algumas
consideraes
importantes
para
sua
compreenso, conforme a seguir:

Dependendo da rea de aplicao, o contrato tambm pode ser chamado
de acordo, combinao, subcontrato ou pedido de compra. O acordo pode ser
simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das
entregas e do esforo necessrio.
Um contrato de aquisio inclui termos e condies e pode incorporar
outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o
fornecedor deve realizar ou fornecer.
responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que
todas as aquisies atendam s necessidades especficas do projeto e, ao
mesmo tempo, cumpram as polticas de aquisio da organizao. A maioria
das organizaes tem polticas e procedimentos documentados que definem
especificamente as regras de aquisio e determinam quem tem autorizao
para assinar e administrar esses acordos em nome da Organizao.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de
reviso e aprovao, a natureza de obrigao legal do contrato geralmente
significa que ele ser submetido a um processo de aprovao mais
abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de reviso e
aprovao garantir que as disposies do contrato descrevam os produtos,
servios ou resultados que atendero necessidade identificada do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o incio o apoio
de especialistas em contratos, compras, aspectos jurdicos e disciplinas
tcnicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas polticas organizacionais.
10
As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das

aquisies do projeto compem o ciclo de vida do contrato. Com o
gerenciamento ativo do ciclo de vida do contrato e uma redao cuidadosa
dos termos e condies das aquisies, alguns riscos identificveis do projeto
podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor.
Celebrar um contrato de produtos ou servios um mtodo para alocar a
responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de mltiplos
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequncia. Nesses casos,
o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo
de vida do projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto analisado sob a perspectiva
do relacionamento comprador-fornecedor. Esse relacionamento pode existir
em vrios nveis em qualquer projeto e entre organizaes internas e
externas organizao adquirente. Dependendo da rea de aplicao, o
fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada, vendedor,
prestador de servios ou fornecedor. Dependendo da posio do comprador
no ciclo de aquisio do projeto, ele pode ser chamado de cliente, contratada
principal,
contratada,
organizao
compradora,
rgo
governamental,
solicitante do servio ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o

ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte
selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou vendedor contratado.
Se a aquisio no for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou
produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um
projeto. Nesses casos: o comprador torna-se o cliente e, portanto, uma
parte interessada principal do projeto para o fornecedor.
11
A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor est envolvida em

todos os processos de gerenciamento de projetos e no somente com os
relativos a essa rea de conhecimento.
Os termos e as condies do contrato se tornam entradas principais para
muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode
realmente conter as entradas (por exemplo, entregas mais importantes,
marcos principais, objetivos de custos) ou pode limitar as opes da equipe
do projeto (por exemplo, a aprovao do comprador para decises referentes
a preenchimento de vagas muitas vezes necessria em projetos de
concepo).
Pressupe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a
equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizaes externas
equipe do projeto. Pressupe tambm que ser desenvolvida e mantida uma
relao contratual formal entre o comprador e o fornecedor.
Planejamento de gerenciamento de Aquisies

Uma alterao relevante na 5 Edio do Guia PMBOK foi a mudana do
termo: Planejar aquisies para Planejar o Gerenciamento de Aquisies
que corresponde ao primeiro processo das aquisies e consiste em descrever
quais produtos ou servios voc comprar de fora da organizao e quais
necessidades a equipe de projeto precisa atender.
Segundo o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), o planejamento de
gerenciamento de aquisies o processo de documentao das decises de
em potencial. Identifica tambm as necessidades do projeto que podem ser
melhor atendidas com a aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
organizao do projeto, em comparao com as necessidades do projeto que
podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
12
Nada obstante, tal processo estudar a viabilidade de buscar no mercado ou

no o apoio externo e, em caso positivo, o que e como ser contratado, o
quanto necessrio e quando dever ser realizado.
Quando o projeto obtm os produtos, servios e resultados necessrios ao
seu desempenho fora da organizao executora, os processos desde o
planejamento das aquisies at o encerramento das aquisies so
realizados para cada item a ser adquirido.
O processo de planejamento tambm buscar fornecedores potenciais,
sobretudo se perseguido um grau de influncia ou controle sobre as
decises de aquisio ante aos fornecedores.
Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto tambm
interagem junto estratgia durante o processo de planejamento do
gerenciamento
das
aquisies.
tomada
de
deciso
durante
desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisies influenciar o

cronograma do projeto e integrar os processos de desenvolvimento do
cronograma, as estimativa dos recursos das atividades com as decises de
fazer ou comprar.
tambm no planejamento do gerenciamento das aquisies que os riscos
incorridos em cada deciso de fazer ou comprar devero ser considerados, tal
como: a reviso do tipo de contrato planejado aplicado a reduo de riscos,
por exemplo transferindo os riscos para o fornecedor.
Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo Planejar o gerenciamento de
Aquisies (PMI, 2013):
13
Entradas
Linha de base do escopo;
Documentao dos requisitos;
Acordos de cooperao;
Registros dos riscos;
Decises contratuais relacionadas a riscos;
Requisitos de recursos das atividades;
Cronograma do projeto;
Estimativas dos custos das atividades;
Linha de base do desempenho de custos;
Fatores ambientais da empresa;
Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas
Anlise de Fazer ou Comprar;
Opinio Especializada;
Tipos de Contratos.
Sadas
Plano de gerenciamento das aquisies;
14
Declarao de trabalho das aquisies;
Decises de fazer ou comprar;
Documentos de aquisio;
Critrio de Seleo de Fontes;
Solicitaes de mudanas.
Entradas
Linha de Base do Escopo: Compe a Declarao do Escopo do Projeto que
contm a descrio da necessidade do projeto e elenca os critrios de
aceitao das entregas, do produto ou servio do projeto. Elucida tambm
sobre as restries envolvidas, tais como: disponibilidade de recursos e
cronograma de desembolso, prazos de entrega etc.
Exemplos
de
premissas
estabelecidas:
engajamento
das
partes,
disponibilidade dos recursos e credibilidade do fornecedor.

Tambm est includa na declarao de escopo do projeto a descrio do
escopo do produto, bem como requisitos pertinentes (servios, aspectos
tcnicos, habilidades) demandados para a produo do produto do projeto.
Faz-se mister registrar que a EAP e o dicionrio da Estrutura Analtica do
15
Projeto (EAP), como partes da linha de base do escopo, identificam as

entregas e descrevem o trabalho necessrio para cada elemento da EAP.
Documentao dos requisitos: a documentao dos requisitos pode
incluir:
Os requisitos do projeto e suas informaes pertinentes considerados

no planejamento das aquisies;
Requisitos contratuais e legais considerados no planejamento das

aquisies:
sade,
proteo,
segurana,
desempenho,
fatores
ambientais, seguros, direitos de propriedade intelectual.

Acordos de cooperao: so acordos contratuais quando dois ou mais
fornecedores formam uma parceria para trabalhar em um determinado
projeto cristalizando uma parceria ou joint-venture. Importante destacar que
quando h utilizao de acordos de cooperao em projeto aspectos
relacionados ao projeto devem ser definidos previamente, tais como: o
escopo do trabalho, requisitos para competio, papis do comprador e
vendedor entre outros. Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), os
acordos de cooperao em um projeto implicam em processos de
planejamento sob forte impacto. guisa de exemplo, acordos de cooperao
definem previamente o escopo do trabalho, resultando em potenciais
mudanas em elementos como os requisitos e as entregas que podem
acarretar alterao de datas de concluso, alcanando tambm o cronograma
do projeto, ou at mesmo alterando a disponibilidade de recursos humanos, a
qualidade, o oramento, as decises de aquisio entre outros.
Registro de riscos: refletiro a caracterizao de bens ou servios exigidos
para o gerenciamento dos riscos em funo dos registros de informaes de
riscos, tais quais: riscos identificados e respostas aos riscos.
16
Decises contratuais relacionadas aos riscos: Incluem pactos firmados

cujos contedos so seguros, garantias e contrapartidas que so utilizados
para determinar a responsabilidade de cada parte em relao aos riscos.
Requisitos de recursos das atividades: consignam informaes sobre
demandas especficas como pessoal, equipamentos e sua localizao.
Cronograma do projeto: prazos ou datas estabelecidas para entregas
esto contidas no Cronograma do projeto.
Estimativas dos custos das atividades: As estimativas de custos
desenvolvidas pela atividade de aquisio so usadas para avaliar se as
licitaes ou propostas recebidas de fornecedores potenciais so razoveis
Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013).
Linha de base do desempenho de custos: conforme visto em
Gerenciamento de Custos em Projetos, a linha de base do desempenho de
custos fornece detalhes sobre o oramento planejado em funo do tempo.
Fatores ambientais da empresa: a seguir exemplos dos fatores
ambientais da empresa que podem influenciar o processo de gerenciamento
do planejamento das aquisies, no sendo rol taxativo:
Condies do mercado;
Produtos, servios e resultados disponveis no mercado;
Fornecedores, incluindo reputao ou desempenho anterior;
Termos e condies usuais para produtos, servios e resultados ou

para o setor especfico;
Requisitos locais exclusivos.
Ativos
de
processos
organizacionais:
as
diretrizes
polticas
organizacionais (inclusive as de aquisio) so os elementos dos ativos de
17
processos organizacionais aos quais o gestor deve buscar conhecer

plenamente.
Algumas Organizaes possuem Departamento de Aquisies cuja funo
obter bens e servios, adjudicar e gerir contratos. Algumas Organizaes
possuem procedimento de encaminhar o contrato para apreciao jurdica
pelo Departamento Jurdico antes da adjudicao. Tais ativos de processo
organizacionais so exemplos a serem considerados pelo gerente do projeto,
compreendendo as polticas organizacionais, pois causam impactos em muitos
processos de planejamento, incluindo o de aquisies.
A seguir exemplos dos ativos de processos organizacionais que influenciam o
processo de planejamento das aquisies:
Polticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisies. A maioria das

organizaes tem polticas formais de aquisies e organizaes adquirentes.
Quando o suporte s aquisies no est disponvel, a equipe do projeto ter
que suprir tanto os recursos como os conhecimentos para executar essas
atividades de aquisio;
Os sistemas de gerenciamento que so considerados no desenvolvimento do

plano de gerenciamento das aquisies e na seleo dos tipos de contratos a
serem usados;
Um sistema estabelecido de fornecedores pr-qualificados com base na

experincia anterior.
Ferramentas e tcnicas
Sero descritas abaixo as ferramentas e tcnicas que podem ser usadas para
o desenvolvimento do processo:
18
Opinio especializada: utilizada frequentemente na avaliao de

entradas e sadas deste processo. Utilizada tambm para criar ou alterar os
critrios que sero aplicados para avaliar as propostas de fornecedores. Um
tipo especfico de opinio especializada dispe sobre servios jurdicos ao
assessorar em lides, termos e condies exclusivamente relacionados s
aquisies. Insta ressaltar que a opinio especializada, por exemplo,
conhecimentos tcnicos e comerciais, pode ser utilizada por ocasio do
detalhamento tcnico dos produtos, servios ou resultados adquiridos, bem
como de outros aspectos dos processos de gerenciamento das aquisies.
Anlise de fazer ou comprar

O setor de compras ocupa uma posio importante nas organizaes, pois os
bens e servio comprados representam, em geral, de 40 a 60% do valor final
das vendas de qualquer produto [...] Reconhecendo que os materiais
comprados compem em mdia mais de 50% de suas despesas, os
fornecedores so os focos bvios das redues nos custos (BALLOU, 2006).
Ser mais benfico, sob o vis de custo para uma Organizao, comprar ou
fabricar os bens ou servios alocados ao projeto? A resposta a esta questo
fundamental por ocasio da tomada de deciso por meio da anlise de fazer
ou comprar.
Na anlise dos principais direcionadores para que as empresas definam quais
atividades devem ser integradas verticalmente, que variveis afetam as
decises de fazer ou comprar, e o que define as fronteiras das firmas, vrios
autores citam os estudos de Ronald Coase e Oliver Williamson sobre custos
de transao como fundamentais para anlise dessas questes (NEVES,
2009).
Os custos incorridos devem abarcar custos diretos e os custos indiretos. Os
custos no indicam necessariamente o custo da aquisio. Por exemplo, em
19
anlise de make or buy, deve-se comparar o custo de aluguel de um item

com o custo de sua aquisio.
Exemplo: Seu projeto dever utilizar um equipamento especializado que
estar desatualizado no encerramento do projeto. Logo, a deciso mais
pertinente ser alugar o equipamento, uma vez que ao trmino do projeto,
uma nova verso estar sendo comercializada.
Outras consideraes podem envolver questes de capacidade, competncias,
disponibilidade e segredos comerciais. Determinado processo pode exigir um
controle rigoroso, o que o impediria de ser terceirizado. Barthelemy apud
Neves (2009) discorre sobre aspectos intrnsecos a competncias centrais que
devem gerar vantagem competitiva perene a uma firma:
Valor: proporcionar ao cliente uma valor distinto de todo o mercado

(ex.: Apple);
Rara: recurso limitadamente diludos entre poucas firmas (ex.: BIC);
No imitvel: tarefa herclea de mimese por firmas concorrentes (ex.:

ZARA);
No substituvel: recurso deve ser insubstituvel.
As competncias centrais que engendram vantagem competitiva para as

firmas dizem respeito eficincia (ou valor) criada ao cliente, bem como
aspectos mais pormenorizados, tais como: plataforma flexvel de longo prazo;
limitadas em nmero; fontes nicas de alavancagem na cadeia de valor;
reas passveis de dominao pela firma; elementos importantes para clientes
a longo prazo (PRAHALAD; HAMEL, QUINN; HILMER apud NEVES, 2009).
20
Quinn e Hilmer apud Neves (2009) recomendam as firmas empregarem

recursos prprios em suas competncias centrais, com vistas a atingir
vantagem competitiva perene e entregar valor nico aos seus clientes. Nada
obstante, para as atividades que no possuam necessidade estratgica
crtica, os autores sugerem a terceirizao. Venkatesan apud Neves (2009)
ilustra um quadro de uma firma manufatureira ratificando o posicionamento
de Quinn e Hilmer (1994).
Arnold apud Neves (2009) fixam as fronteiras das firmas em suas
competncias centrais e conceitua a especificidade de ativos como a principal
caracterstica, dispondo de uma profcua receita sobre a deciso de fazer ou
comprar.
Clarividente que a anlise make or buy se findar com a tomada de deciso
por uma das duas opes, devido s consideraes em comento.
Tipos de contratos: segundo o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), os
requisitos do produto ou critrios do servio podem interferir no tipo de
contrato. O cenrio externo do mercado pode orientar a disponibilidade, o
preo e o volume de riscos, para o fornecedor, o comprador e o prprio
projeto. O tipo de contrato ser determinado por tais fatores. Os tipos de
contratos so divididos em trs categorias:
Preo fixo ou global;
Contrato de custos reembolsveis;
Tempo e materiais (T&M).
Contratos de preo fixo ou preo global

Os contratos de preo fixo definem um preo especfico fixo para cada
material ou servio demandados ou at mesmo a incluso de benefcios
21
visando ao atendimento ou extrapolao de certas entregas especificadas no

contrato.
Os contratos de preo fixo (PF) podem impactar de forma nefasta os negcios
do comprador e do fornecedor, considerando que no esteja bem definido o
escopo do projeto ou se modificaes exacerbadas venham acometer o
contrato.
Para a utilizao deste tipo de contrato conditio sine qua non a definio de
entregas exatas e bem discriminadas. Ademais, ao possuir escopo original
bem delineado e inalterado, a relao de segurana para as partes um
grande benefcio em relao aos contratos de preo fixo. Nos casos gerais,
lucros diminutos so auferidos pelo fornecedor, impondo uma busca perene
pela produtividade e eficincia por parte do fornecedor. Uma das vantagens
desse tipo de contrato a mitigao de incertezas relacionadas variao de
custo e qualidade. Existem trs tipos de contratos de preo fixo (PF):
Preo fixo garantido (PFG): neste contrato as partes anuem sobre uma
entrega bem-definida por um preo especificado. Normalmente, o risco
mais alto ocorrer s expensas do fornecedor contratado. Logo, o
fornecedor deve se precaver sobre a cobertura dos custos e sobre a
margem de lucro. Neste tipo de contrato, o fornecedor incorpora os riscos
de aumento dos custos, o risco de inadimplemento, entre outros bices. O
custo do risco incorporado ao preo contratado pelo prprio fornecedor
para viabilizar o contrato.
Preo Fixo com Incentivo na Remunerao (PFIR): este contrato

contm um incentivo quando h alcance de critrio de desempenho
acordado, conforme previsto no contrato, como por exemplo antecipaes
de prazos. Os critrios vinculados bonificao esto relacionados a
custos, cronograma ou desempenho tcnico e devem possuir especificao
exaustiva no contrato, a fim de que ambas as partes concebam as
22
condies e os termos. Outro aspecto pertinente diluio dos riscos

entre as partes, ao revs do contrato de PF cuja maior parte do risco
imposta ao fornecedor. Exemplo de risco incorrido pelo comprador: ao
oferecer uma bonificao pela superao do prazo de entrega.
Preo Fixo com Ajuste Econmico do Preo (PF-AEP): tal contrato

considera ajustes em virtude das modificaes nas condies econmicas
como majoraes ou mitigaes de custos, taxa de inflao, entre outros.
Normalmente, quando o projeto considerado de longo prazo, tais
contratos sero utilizados. Esse tipo de contrato oferece proteo eficaz s
partes contra cenrios econmicos imprevisveis. Clarividente que o
estabelecimento de ajuste econmico de um contrato PF-AEP estar
associado a um ndice financeiro conhecido.
Contratos de custos reembolsveis: os custos autorizados no contrato

ocorrem s expensas do comprador, ou seja, at mesmo os custos
suportados pelo fornecedor na execuo do projeto sero posteriormente
reembolsados pelo comprador.
Os riscos mais altos so naturalmente transferidos pelo comprador, pois os

custos totais so inesperados, ou seja, bices imprevistos que surgiro
ocorrero s expensas do comprador que mesmo assim possui o benefcio,
nesses casos, da flexibilidade do escopo, obviamente suportando os custos de
tal flexibilidade.
Algumas desvantagens para o comprador:
Alto grau de incerteza;
Pouco incentivo para incremento da produtividade e eficincia do

contratado;
23
O lucro do fornecedor ficar blindado: diferente do contrato de preo fixo,

uma vez que se houver aumento dos custos, ele ser repassado para o
comprador e no extrado dos seus ganhos.
Quando o escopo do projeto contm muitos nveis de incertezas ou quando

h necessidade de investimentos elevados logo no incio do projeto, os
contratos de custos reembolsveis so os mais indicados. Exemplo de tais
projetos: projetos de ponta e pesquisa e desenvolvimento. Existem quatro
contratos de custos reembolsveis tpicos:
Custo mais remunerao fixa (CMRF): o fornecedor reembolsado

pelos custos autorizados e pago por uma remunerao fixa por ocasio do
trmino do contrato. Portanto, o valor fixo configurado como o lucro do
fornecedor. Os custos so variveis, porm, sempre ser seguro o
pagamento. Um aspecto desvantajoso para o comprador que o
fornecedor no controla positivamente os custos e a maior motivao do
fornecedor para dar cabo ao projeto o recebimento de uma taxa fixa
contratual.
Custo mais remunerao de incentivo (CMRI): nesse tipo de

contrato, alm do comprador reembolsar o fornecedor pelos custos
autorizados, acrescentar um incentivo para atender ou superar os
critrios de desempenho estipulados no contrato que estimular o seu
melhor desempenho em termos de custo, por conseguinte, existindo a
possibilidade de ambas as partes reduzirem custos operacionais, quando
os critrios de desempenho so alcanados. Clarividente que ambas as
partes anuiro sobre as condies que vo caracterizar o desempenho
superior. Ademais, o fornecedor poder no perceber o incentivo se as
metas contratuais no forem cumpridas. Os riscos s expensas do
comprador moderado. Quando os CMRI so bem redigidos sero mais
vantajosos do que os contratos de custos reembolsveis para ambas as
partes.
24
Custo mais percentual do custo (CMPC): neste tipo de contrato,

ocorrer o reembolso ao fornecedor pelos custos admissveis adicionado
de uma taxa que definida por uma porcentagem dos custos. Tal valor do
percentual
dever
ser
alvo
de
acordo
prvio
formalizado
contratualmente. A remunerao ser varivel, pois baseada nos custos.

Portanto, a remunerao ser diretamente proporcional aos custos
fazendo com que os fornecedores no tenham nenhuma motivao para
manter os custos baixos.
Custo mais remunerao concedida (CMRC): esse contrato possui

maior risco ao fornecedor que ser recompensado por todos os custos
incorridos na execuo do projeto, contudo o incentivo est sujeito
convenincia e a oportunidade do comprador. Os critrios de desempenho
para selecionar um vencedor so exaustivamente nsitos no contrato,
porm esses critrios so subjetivos e as concesses no so contestveis.
Contratos por tempo e material (T&M): um tipo hbrido possuindo

caractersticas dos contratos de custos reembolsveis e de preo fixo. Os
custos totais de materiais no so sabidos na assinatura do contrato,
semelhante a um contrato de custos reembolsveis, uma vez que os
custos sobem ao longo da vida do contrato e o fornecedor reembolsado.
Assim, o comprador absorve o maior risco nesse tipo de contrato.
Os contratos por T&M so semelhantes aos de PF quando taxas unitrias so

utilizadas, podendo se empregar taxas unitrias em um contrato por T&M, a
fim de predefinir as tarifas cobradas por determinados elementos ou partes
do projeto. guisa de exemplo, um operador logstico pode cobrar R$ 10 mil
mensais pelo aluguel de frota de transporte de material durante a fase de
testes do seu projeto. Tais taxas so determinadas e convencionadas
previamente por ambas as partes, como nos contratos de preo fixo. Um
25
exemplo de aplicao de contratos por T&M a necessidade de recursos

humanos detentores de habilidades especficas para ou projeto ou quando
no h tempo hbil para a definio positiva do escopo do trabalho
necessrio para o projeto.
Sadas
Plano de gerenciamento das aquisies: De acordo com o Guia PMBOK
5 edio (PMI, 2013), o plano de gerenciamento das aquisies descrever
como os processos de aquisio sero gerenciados do desenvolvimento dos
documentos de aquisies at o trmino do contrato. Eis exemplos que
podem compor o plano de gerenciamento das aquisies de forma as orientlos, extrados do Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013):
Tipos de contratos a serem usados;
Aspectos de gerenciamento dos riscos;
Sero usadas estimativas independentes? Elas so necessrias como

critrios de avaliao?;
As aes que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar

unilateralmente, caso a organizao executora tenha um departamento
estabelecido de aquisies, contratos ou compras;
Documentos padronizados de aquisio;
Gesto de vrios fornecedores;
Coordenar as aquisies com outros aspectos do projeto indissoluvelmente

ligados
aquisies,
tais
como:
cronogramas
relatrios
de
desempenho;
26
Quaisquer restries e premissas que poderiam afetar as aquisies

planejadas;
Tratar as antecipaes necessrias para comprar itens dos fornecedores e

coorden-los com o desenvolvimento do cronograma do projeto;
Tratar as decises de fazer ou comprar e vincul-las aos processos de

estimativa de recursos da atividade e de desenvolvimento do cronograma;
Definir as datas agendadas em cada contrato para as entregas e

coorden-las com os processos de desenvolvimento e controle do
cronograma;
Identificar os requisitos de bnus de desempenho ou contratos de seguros

para mitigar algumas formas de riscos do projeto;
Estabelecer a orientao a ser fornecida aos fornecedores para

desenvolvimento e manuteno de uma Estrutura Analtica do Projeto
(EAP);
Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as declaraes do

trabalho de aquisies/contratos;
Identificar
fornecedores
pr-qualificados
para
serem
utilizados
no
processo, se houver;
Mtricas de aquisies a serem utilizadas para gerenciar contratos e

avaliar fornecedores.
A formalidade ou no, detalhamento ou estrutura geral do plano de

gerenciamento das aquisies deciso discricionria da organizao, em
27
razo das necessidades do projeto. Constitui-se como um plano auxiliar do

plano de gerenciamento do projeto.
Declaraes do trabalho (DT) das aquisies: Sob a gide do Guia
PMBOK 5 edio (PMI, 2013), a DT de cada aquisio ser desenvolvida com
base na linha de base do escopo do projeto e definir apenas a parte do
escopo do projeto que deve ser includa no contrato correspondente. O
detalhamento utilizado na DT da aquisio de cada item de aquisio deve ser
suficiente para fazer com que a avaliao dos fornecedores seja capaz de
entender perfeitamente sobre a exequibilidade do fornecimento dos produtos,
servios ou resultados a serem entregues. As informaes includas em uma
DT podem elucidar sobre:
Especificaes;
Quantidade desejada;
Nveis de qualidade;
Dados de desempenho;
Perodo de desempenho;
Local do trabalho.
Ressalta-se que a DT das aquisies dever ser clara, completa e concisa.

Cada item individual de aquisio requer uma DT. Porm, vrios produtos ou
servios podem ser aglomerados como um item de aquisio dentro de uma
nica DT. A DT da aquisio poder sofrer reviso e melhoramento se
necessrio ao longo do processo da aquisio at fazer efetivamente parte do
contrato firmado entre as partes.
Decises de fazer ou comprar: J visto nesta aula, as decises make or
buy compem um documento no qual estaro descritas as escolhas
referentes aos bens e servios a que sero confeccionados pela prpria
organizao e bens/servios que sero adquiridos no mercado externo.
28
Documentos de aquisio: Os documentos de aquisio so empregados

para a requisio de propostas aos fornecedores. Licitao, oferta ou cotao
so termos utilizados quando a deciso de escolha do fornecedor baseada
no preo, por exemplo, na busca por itens comerciais ou padronizados. Ao
passo que proposta o termo utilizado quando outras consideraes so mais
pertinentes, tais como capacidade ou abordagem tcnica. Eis alguns termos
tambm notadamente comuns para diferentes tipos de documentos de
aquisio: solicitao de informaes, convite para licitao, solicitao de
proposta, solicitao de cotao, aviso de oferta, convite para negociao e
resposta inicial de fornecedor. bem verdade que a terminologia especfica
de aquisio usada variar de acordo com o setor e a regio (local) da
aquisio.
Normalmente, o comprador prepara os documentos de aquisio visando uma
resposta acurada e plena de cada fornecedor demandado, at tambm para
facilitar a avaliao das respostas pelo prprio comprador. Esses documentos
abarcam uma descrio do tipo de resposta almejada, a DT da aquisio
relevante e as clusulas contratuais requisitadas.
Em contratos adjudicados ante a Administrao Pblica direta, o contedo e a
forma dos documentos de aquisio so definidos em lei especfica, como o
caso da Lei n 8.666/93.
Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), os documentos de aquisio
devem ser suficientes para garantir respostas consistentes e adequadas, mas
flexveis o bastante para permitir consideraes de sugestes do fornecedor
quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos. A emisso de
uma solicitao de aquisio a fornecedores para recebimento de proposta ou
licitao feita conforme as polticas do rgo de compra, tal como: a
publicao da solicitao em jornais, revistas especializadas, registros pblicos
ou na internet.
29
Critrios de seleo de fontes: os critrios de seleo de fontes so os

mtodos aplicados pela organizao compradora para indigitar um fornecedor
com base nas propostas recebidas. Os critrios podem ser subjetivos ou
objetivos. Existem situaes nas quais o preo pode ser o nico critrio: logo,
o fornecedor que fizer o menor preo sagrar-se- selecionado. O preo s dever ser utilizado como nico critrio se
existir no mercado mltiplos fornecedores qualificados.
Existem projetos que possuem necessidade de parmetros mais delineados.
Sendo assim, podero ser utilizados modelos de pontuao e modelos de
classificao ou mtodos puramente subjetivos de seleo, como ser visto
na Aula 2.
Normalmente, os critrios para a seleo das fontes so publicados no
processo de aquisio para dar maior lisura aos fornecedores que sabero
exatamente o produto que a Organizao compradora requer de um
fornecedor. Ao dar publicidade aos critrios de seleo de fontes utilizados
pela organizao, induzir que a totalidade dos fornecedores que participa da
licitao do projeto atende a todos os critrios especificados, ao menos na
teoria. Contudo, a prtica poder ser distinta no cumprimento ou
descumprimento de clusulas contratuais pelo fornecedor. Considera-se
tambm que o conhecimento pblico prvio dos critrios afastar maiores
divergncias e imprevistos durante os processos de aquisio.
Eis alguns dos critrios que podem ser considerados durante a avaliao das
propostas e licitaes:
Custos;
Capacidade tcnica do fornecedor;
Riscos;
Abordagem tcnica;
30
Referncias contendo experincia em projetos de escopo e tamanho

semelhantes;
Estabilidade, capacidade e demonstraes financeiras;
Abordagem do gerente do projeto;
Capacidade produtiva;
Reputao, referncias e desempenho pretrito;
Direitos de propriedade e intelectual.
Tais itens podero ser compactados em um modelo de avaliao ponderada e

estudar quantitativamente cada fornecedor com relao qualidade de suas
respostas para cada um dos itens.
Solicitaes de mudanas: Ao longo da execuo do processo Planejar o
Gerenciamento das Aquisies, o plano de gerenciamento do projeto,
incluindo seus planos auxiliares, poder demandar alteraes em razo da
disponibilidade, da capacidade ou da soluo proposta pelo fornecedor, bem
como observaes de custos e de qualidade. As solicitaes de mudanas
sero executadas por meio do processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanas.
Atividade Proposta
De acordo com o jornal britnico The Guardian, os problemas do Boeing
787 Dreamliner so uma lio sobre a terceirizao da produo e relaes
muito amigveis entre reguladores e regulados.
Fonte:<http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-dasfalhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>.
A Boeing e seus parceiros investiram 8 bilhes de dlares em uma nova
maneira de construir avies e de fazer negcios: transferncia da produo
da maioria de seus componentes para outras companhias (maioria fora dos
31
EUA) e a utilizao de fibra de carbono ao invs de alumnio como

praticamente metade do material que compem o 787, a fim de tornar o novo
avio mais leve, incrementando a eficincia do consumo de combustveis
(20% a menos no consumo por milha navegada), devido a um cenrio de alta
no preo do barril de petrleo. O Boeing 787 foi concebido para fazer as
linhas areas da Amrica do Norte para Europa e sia dispondo de um espao
habitvel maior do que a concorrncia. No foi apenas a construo de
componentes
que
foi
terceirizada,
mas
tambm
pesquisa
desenvolvimento de partes complexas foram entregues para fornecedores

situados em 6 pases diferentes (ex.: Mitsubish no Japo; Latecoere na
Frana; Alenia Aeronautica na Itlia). Ou seja, o projeto 787 envolve
demandas por novos materiais, ampliao de fornecedores espalhados pelo
mundo e uma inovao da produo de componentes crticos (ex.: asas e
fuselagem). Atualmente, o primeiro voo ocorreu em outubro de 2011. A
empresa tem centenas de avies vendidos em carteira. O projeto teve um
atraso de mais de trs anos.
Essa terceirizao foi uma das responsveis pelo atraso de trs anos na
produo na Dreamliner. Segundo o Guardian, as partes no encaixavam
de forma adequada, e os calos usados para unir as peas pequenas no
foram colocados corretamente. Alm disso, as caudas de vrios avies
tiveram de ser refeitas.
<Fonte:http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-dasfalhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2juPXJDgd>.
Sob o ponto de vista da teoria make or buy vista nesta aula, voc concorda
com a estratgia da Boeing de terceirizar a fabricao da fuselagem, asas e
outras partes do 787? Justifique sua resposta.
32
Referncias
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Captulos 1, 2, 3, 7 e
Anexo A1.
GLOBO.COM. Terceirizao est por trs das falhas do Boeing 787, diz
jornal. Disponvel em: <http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacaoesta-por-tras-das-falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>.
Acesso em 05 nov. 2013.
NEVES, Lincoln W. A. Fazer ou comprar: uma anlise sob a perspectiva das
teorias da economia dos custos de transao e da viso baseada nos
recursos. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: PUC, Departamento de
Engenharia Industrial, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project
Management Institute, 2009.
33
Exerccios de Fixao
Questo 1
O gerenciamento de Aquisies do projeto contempla os processos de
__________________,
_______________,
__________________
__________________das aquisies, seguindo o preconizado pelo PMI Project Management Institute, conforme exposto no captulo 12 do Project
Management Book of Knowlegde (PMBOK) 5 edio.
a) Planejar o gerenciamento, estimar, orar e controlar.
b) Estimar, desenvolver, controlar e planejamento do gerenciamento.
c) Planejar o gerenciamento, conduzir, controlar e encerrar.
d) Planejar o gerenciamento, garantir, controlar e desenvolver.
e) Controle integrado de mudanas, planejar o gerenciamento, estimar e
orar.
34
Questo 2
Um dos principais elementos das aquisies o Contrato. O Guia PMBOK 5
edio versa sobre este dispositivo,
tecendo algumas consideraes
importantes para a sua compreenso. Assinale a alternativa abaixo que no

est de acordo com o preconizado no PMBOK.
a) Dependendo da rea de aplicao, o contrato tambm pode ser
chamado de acordo, combinao, subcontrato ou pedido de compra.
b) Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de mltiplos
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequncia. Nesses
casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer
fase do ciclo de vida do projeto.
c) O gerenciamento das aquisies do projeto analisado sob a
perspectiva do relacionamento somente do fornecedor.
d) Se a aquisio no for somente de materiais de prateleira, mercadorias
ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho
como um projeto.
e) Pressupe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para
a equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizaes
externas equipe do projeto.
Questo 3
Dentre os processos contemplados no Gerenciamento de Aquisio, qual
consiste em gerenciar as relaes de aquisio, monitorando o desempenho
do contrato e realizando as mudanas e correes conforme necessrio?
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisies
b) Desenvolver cronograma
c) Conduzir as aquisies
d) Controlar as aquisies
e) Encerrar as aquisies
35
Questo 4
Qual das seguintes opes NO um requerimento para um contrato legal?
a) Deve ocorrer entre partes legais.
b) Deve conter a especificao dos produtos, servios ou resultados que
atendero necessidade identificada do projeto.
c) Deve ter contraprestao monetria ou de outro tipo.
d) Deve conter informaes de aplicao dos produtos, servios ou
resultados no projeto.
e) Deve prever responsabilidades.
Questo 5
no processo ________________ que fornecedores respondem s ofertas
preparadas no processo ___________________, escolhida a proposta mais
vantajosa, bem como a adjudicao de um contrato ao fornecedor
selecionado - Guia PMBOK 5 edio.
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisies, Conduzir as aquisies.
b) Conduzir as Aquisies, Planejar o Gerenciamento das Aquisies.
c) Encerrar as aquisies, Controlar as aquisies.
d) Controlar as aquisies, Conduzir as aquisies.
e) Conduzir as Aquisies, Encerrar as aquisies.
36
Questo 6
Assinale a opo que preenche a lacuna abaixo:
_____________________ compem um documento no qual estaro descritas
as escolhas referentes aos bens e servios que sero produzidos pela prpria
organizao e bens/servios que sero adquiridos no mercado externo.
a) Decises make or buy.
b) Critrios de seleo de fontes.
c) Declaraes do trabalho (DT) das aquisies.
d) Documentos de aquisio.
e) Solicitaes de mudanas.
Questo 7
Qual o tipo de contrato descrito a seguir: contm um incentivo quando h
alcance de critrio de desempenho acordado, conforme previsto no contrato,
como por exemplo antecipaes de prazos. Neste contrato os critrios
vinculados bonificao esto relacionados a custos, cronograma ou
desempenho tcnico e devem possuir especificao exaustiva, a fim de que
ambas as partes concebam as condies e os termos?
a) Preo Fixo com Ajuste Econmico do Preo (PF-AEP)
b) Custo mais remunerao concedida (CMRC)
c) Custo mais percentual do custo (CMPC)
d) Preo Fixo com Incentivo na Remunerao (PFIR)
e) Custo mais remunerao fixa (CMRF)
37
Questo 8
Considerando-se os processos de Planejar o gerenciamento de Aquisies,
NO CORRETO afirmar que:
a) no planejamento do gerenciamento das aquisies que os riscos
incorridos em cada deciso de fazer ou comprar devero ser
considerados, tal como a reviso do tipo de contrato planejado
aplicado a reduo de riscos, por exemplo, transferindo os riscos para
o fornecedor.
b) Estudar a viabilidade de buscar no mercado ou no o apoio externo e,
em caso positivo, o que e como ser contratado, o quanto necessrio
e quando dever ser realizado.
c) Buscar fornecedores potenciais, sobretudo se perseguido um grau
de influncia ou controle sobre as decises de aquisio ante aos
fornecedores.
d) Fornecedores respondem s ofertas preparadas, sendo escolhida a
proposta mais vantajosa, bem como a adjudicao de um contrato ao
fornecedor selecionado.
e) Os requisitos do cronograma do projeto tambm interagem junto
estratgia durante o processo de planejamento do gerenciamento das
aquisies.
Questo 9
Pertence s entradas do Processo Planejar o gerenciamento de Aquisies:
a) Anlise de Fazer ou Comprar
b) Declarao de trabalho das aquisies
c) Linha de base do escopo
d) Plano de Gerenciamento de Aquisies
e) Solicitaes de mudanas
38
Questo 10: Segundo o Guia PMBOK 5 ed. (PMI, 2013), so exemplos de

contratos de custos reembolsveis tpicos, EXCETO:
a) Custo mais remunerao concedida (CMRC)
b) Custo mais percentual do custo (CMPC)
c) Por tempo e material (T&M)
d) Custo mais remunerao fixa (CMRF)
e) Custo mais remunerao de incentivo (CMRI)
39
Introduo
O processo Conduzir as Aquisies em projetos o processo de obteno de
respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao deste a
um contrato - Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013). Neste importante
processo de gerenciamento das aquisies faz-se mister considerar como
fontes de consulta as melhores informaes disponveis sobre cada potencial
fornecedor, bem como adotar ferramentas e tcnicas apropriadas, visando
realizao de uma aquisio cada vez mais efetiva.
Objetivos:
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Conduzir as
Aquisies em Projetos e as Entradas deste processo; (p. 1-6);
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as tcnicas
e ferramentas utilizadas e as sadas do processo Conduzir as
Aquisies. (p. 6-12).
40
Contedo
Conduzir as Aquisies
no processo Conduzir as Aquisies que fornecedores respondem s ofertas
preparadas no processo Planejar as Aquisies, escolhida a proposta mais
vantajosa, bem como a adjudicao de um contrato ao fornecedor
selecionado Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013).
Uma vez que a seleo dos fornecedores que sero convidados a
apresentarem suas ofertas de responsabilidade do comprador, este recebe
as propostas e aplica os critrios de avaliao delas previamente
estabelecidos pela Organizao a fim de selecionar um ou mais fornecedores
qualificados.
Ao se tratar de aquisies cujos escopos apresentam maior complexidade, o
processo de seleo de fornecedores pode ser o mesmo descrito acima,
porm ser reduzido a uma pequena lista de fornecedores, selecionados com
base nas suas propostas originais. Uma segunda avaliao pode ser
conduzida baseada em especificaes mais detalhadas revistas pelo
comprador.
Portanto, o processo Conduzir as Aquisies diz respeito a obter respostas a
ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e a
concesso do contrato.
As ferramentas que sero apresentadas nesse processo podem ser usadas
isoladamente ou de forma combinada durante a seleo.
41
Fonte: Guia PMBOK 5 edio
Conduzir as Aquisies Entradas

As entradas sero elencadas a seguir:
Plano de Gerenciamento do Projeto: contm o Plano de Gerenciamento
de Aquisies e constitui-se em uma entrada do processo Conduzir as
Aquisies e descreve como todo o processo de aquisio ser gerenciado,
desde o planejar do gerenciamento das aquisies at o encerramento do
contrato (PMI, 2013).
Documentos de Aquisio: documentos que solicitam as propostas aos
potenciais fornecedores e so enviados pelo comprador. Um exemplo so os
editais de licitao.
Critrios para seleo de fontes: conforme abordado na Aula 01, esses
critrios so desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas
advindas dos fornecedores. Um fator pertinente quanto aos critrios utilizados
na avaliao das propostas que devero possuir perfeita aderncia s
demandas do projeto, com vistas a no impactar financeiramente a
42
precificao das propostas ou a retirada de potenciais fornecedores. Podemse classificar os critrios de avaliao:
Eliminatrios: obrigatrios ou pr-requisitos;
Classificatrios: facultativos.
A valorao dos critrios eliminatrios deve ser feita antes da valorao dos
critrios classificatrios, a fim de eliminar os fornecedores que no cumprem
com os pr-requisitos.
Normalmente os critrios facultativos possuem pesos de acordo com as
expectativas da Organizao.
Como exemplo, registram-se seguintes critrios que podero ser considerados
para classificar as propostas:
Capacidade financeira;
Atendimento das especificaes;
Preo;
Qualidade;
Prazo;
Qualificaes especficas do fornecedor;
Faturamento anual;
Expertise;
Cumprimento
das
legislaes
em
vigor
(trabalhistas,
propriedade
intelectual, tributria).
Exemplos de critrios obrigatrios:
Habilitao jurdica: Atende? SIM ou NO;
Apresentar certido negativa de dbitos ao INSS: Atende? SIM ou NO;
Ter fornecido suprimentos para 4 grandes multinacionais nos ltimos seis

meses: Atende? SIM ou NO.
43
Exemplos de critrios facultativos com pesos valorados pela Organizao:
Tempo de existncia: 15%;
Qualificaes: 30%;
Mix de produtos e servios: 25%;
Preo: 30%;
Total = 100%.
Existem organizaes que estabelecem critrios em funo da classificao
das compras. Por exemplo, a classificao em razo do montante financeiro
envolvido:
Compras acima de R$ 150.000,00: prazo; qualificao do fornecedor;

qualidade; garantia; tempo de atendimento de requisies;
Compras de R$ 50.000,00 a R$ 150.000,00: preo; prazo; expertise do

fornecedor;
Compras abaixo de R$ 50.000,00: preo e prazo.

Ao avaliar propostas considerando o preo e a tcnica, pertinente que seja
utilizada uma unidade comum para que haja comparao quantitativa desses
dois aspectos. O estabelecimento da avaliao final (AF) para cada proposta
pode quantificar os critrios preo e tcnica da seguinte forma:
AF = FP x IP (10-FP) x IT;
AF: Avaliao Final da proposta;
FP: Fator de Ponderao atribudo conforme o peso do fator preo ou
fator tcnica.
44
Quanto maior o FP, maior ser a importncia do preo para a aquisio

(valores de 0 a 10).
O ndice de Preo (IP) da proposta obtido conforme abaixo:
IP = VMP/VP;
VMP: Valor da Proposta de menor preo global entre as propostas aptas;
VP: Valor de Preo global da proposta em pesquisa.
O ndice Tcnico (IT) da proposta calculado conforme:
IT = NT/MNT
NT: Nota Tcnica da proposta em pesquisa;
MNT: Maior Nota Tcnica entre todas as propostas.
Registra-se que a NT determinada por meio de uma mdia ponderada entre
os critrios de avaliao classificatrios antes estabelecidos conforme a
necessidade da compra.
Exemplo:
NT = (4Q + 6V)/10, onde Q o critrio Qualificaes e V o critrio

Variedade de produtos e servios.
Lista de Fornecedores Qualificados: uma lista contendo fornecedores

pr-selecionados que cumprem qualificaes e j possuem experincia junto
ao comprador, a fim de identificar a performance deles visando futuras
obtenes.
Propostas de Fornecedores: as propostas de fornecedores estabelecidas
em resposta a um conjunto de documentos de aquisio compem uma gama
bsica de informaes que ser usada pela Organizao para selecionar os
fornecedores.
Documentos do Projeto: os seguintes documentos so corriqueiramente
levados em considerao durante o processo de Conduzir as Aquisies:
Registro de Riscos;
45
Decises contratuais relacionadas a riscos.
Deciso de Fazer ou Comprar

Acordos de Cooperao: o criterioso delineamento dos papis de cada ente
ser estabelecido no acordo de cooperao. Existem casos nos quais o
fornecedor possui vnculo contratual provisrio antes mesmo do acordo de
cooperao. Insta ressaltar que tanto comprador quanto o fornecedor devem
confeccionar em conjunto uma declarao do trabalho da aquisio que
atenda s necessidades do projeto. Ato contnuo, as partes negociaro um
contrato final a ser estabelecido (PMI, 2013).
Ativos de Processos Organizacionais: os seguintes ativos de processos
organizacionais influenciam o processo Conduzir as Aquisies:
Listagem de fornecedores em potencial e previamente qualificados;
Informaes sobre experincias passadas relevantes com os fornecedores,

tanto positivas como negativas.
Conduzir as Aquisies - Ferramentas e Tcnicas

Reunies com licitantes: so conhecidas tambm como reunies
com fornecedores e reunies de pr-oferta (PMI, 2013). So reunies

entre compradores e possveis fornecedores que antecedem a concluso
da reposta a propostas da Organizao. Possui como objetivos garantir
que todos os fornecedores em potencial possuam entendimento claro e
igualitrio sobre a aquisio. Tais reunies devem ocorrer uma nica vez
por cada projeto, abrangendo todos os fornecedores.
Tcnicas de Avaliao de Propostas: um processo explcito de
reviso da avaliao de propostas estabelecido pelas polticas de
46
compras da Organizao, em especial para as aquisies complexas,

quando a seleo de fontes costuma ser feita com base nas respostas de
fornecedores a critrios de ponderao previamente definidos. Para as
aquisies simples, normalmente ocorre uma verificao expedita da
declarao do trabalho ou uma corriqueira comparao de preos. Ou
seja, nas aquisies complexas que se torna possvel utilizar uma ou
vrias das tcnicas de avaliao.
Exemplo: ao obter um bem, poder ser solicitada uma amostra de cada
fornecedor, para comparar a qualidade ou quaisquer outros parmetros,
conforme a demanda do comprador. Supondo que h necessidade de filtro de
leo combustvel para motor de um tipo especial para um projeto de uma
montadora de veculos. O filtro deve ter caractersticas fsico-qumicas
peculiares e resistentes. Amostras podero ser solicitadas aos fornecedores
com tais caractersticas e test-las. Referncias do fornecedor, sobretudo na
contratao de servios, tambm so pertinentes.
Estimativas
Exequveis:
Independentes
aquisio
de
ou
Estimativas
determinados
de
bens/servios
Custos
pode
proporcionar s Organizaes suas prprias estimativas ou at mesmo a

terceirizao de estimativa junto a uma consultoria externa, a fim de
utiliz-las como um teste de verificao das respostas s propostas.
Discrepncias significativas nas estimativas independentes devem indicar
que a declarao do trabalho ou os termos do contrato esto incompletos
ou que os potenciais fornecedores se equivocaram na sua compreenso
ou no responderam totalmente declarao do trabalho da aquisio.
Opinio Especializada: deve ser empregada na avaliao das
propostas, podendo ser conduzida por uma equipe multidisciplinar de

reviso com experincia em cada uma das reas abarcadas pelos
documentos de aquisio e o termo do contrato. Insta ressaltar que os
47
conhecimentos de disciplinas funcionais podem ser aplicados, tais como:

direito civil, finanas, contabilidade, engenharia etc.
Publicidade: o aumento da lista de fornecedores j conhecidos pode
ser executado por meio da publicidade. O site da empresa na Internet,

peridicos especializados ou jornais so exemplos de veculos para a
publicidade. A Lei de Licitaes e Contratos Administrativos (Lei n
8.666/93) exige anncios pblicos de editais em trmite.
Pesquisa na Internet: a utilizao da pesquisa na Internet para esse
processo muito comum, uma vez que no contexto de um mundo cada

vez mais conectado rede, a internet possui grande influncia nas cadeias
de suprimentos das organizaes. comum o seu uso para obter itens de
prateleira (prontamente disponveis) e oferecidos por um preo estvel.
Por outro lado, a Internet no ser eficiente em pesquisas visando
aquisies de alto risco ou complexas.
Negociao das Aquisies: aqui ser estabelecido um acordo em
relao aos termos contratuais inter partes. A negociao e o acerto de

detalhes requer habilidade peculiar entre os negociantes. Como exemplo
de contedo mnimo do contrato, cita-se: preos, responsabilidades,
regulamentos ou legislaes aplicveis, bem como a abordagem global do
projeto. O tempo consumido durante as negociaes do contrato funo
de sua complexidade:
Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e

inegociveis que s exigem a aceitao do fornecedor chamado de
contrato simples ou contrato por adeso.
Quando o contrato abarca maior nmero de elementos, por exemplo,

direitos
proprietrios,
cronograma,
formas
de
financiamento,
informaes tcnicas, so conhecidos como contratos complexos.
48
Nos dois tipos de contrato, aps acordo entre as partes, as negociaes

estaro concludas. Ato contnuo, o contrato assinado e executado.
Ressalta-se que o gerente do projeto no precisa ser o principal negociador.
O gerente e outros membros da equipe podem estar presentes durante as
negociaes para dar assistncia e, se necessrio, para acrescentar
esclarecimentos dos requisitos tcnicos, de qualidade e de gerenciamento do
projeto. Ademais, negociaes de aquisio podem ser executadas como um
processo separado com entradas e sadas (PMI, 2013).
Uma expresso muito alcunhada no mbito do PMI fato consumado ou
fait accompli. Durante a negociao de contrato, uma das partes pode tentar
convencer a outra, sobre um termo contratual especfico, de que esse ponto
no est em tela. Pode ser uma tcnica de distrao utilizada em benefcio da
parte que pratica o fato consumado.
Por exemplo: Durante as negociaes do contrato de compra dos filtros
originais o fornecedor participa que o recurso principal alocado ao projeto
deve ser executado imediatamente ou ser extinto. O fornecedor omitiu esse
detalhe, porm tal recurso pode ser segregado para o seu projeto e mantido
at o perodo inicial. Portanto, o fornecedor utilizou um fato consumado para
instigar o incio do projeto, antes do tempo preestabelecido.
Conduzir as Aquisies Sadas

Por fim, obtm-se as sadas do processo, que podero se tornar entrada em
algum outro processo (PMI, 2013), a seguir:
Fornecedores Selecionados: ocorre a escolha do fornecedor (ou

fornecedores) que receber o projeto e executar o contrato. Os
fornecedores selecionados so aqueles aptos de acordo com o
49
resultado da avaliao da proposta ou da licitao e que negociaram

uma minuta do contrato que se tornar o contrato real por ocasio da
adjudicao. Em alguns casos, a aprovao da alta administrao da
organizao antes da adjudicao faz-se mister, como por exemplo: a
aprovao final de aquisies complexas, de alto valor ou alto risco.
Adjudicao do contrato de aquisio: o contrato de aquisio

estabelecido entre a Organizao e cada fornecedor selecionado. A
forma do contrato pode ser de um simples purchase order (pedido de
compra) ou de um documento complexo. De qualquer forma, o
contrato um acordo legal que gera obrigaes entre as partes e que
obriga o fornecedor a oferecer os produtos, servios ou resultados
especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. O
contrato uma relao legal sujeita a aes corretivas perante a
Justia.
No ensinamento de Caio Mrio da Silva Pereira (2011), contrato um acordo

de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir,
transferir, modificar ou extinguir direitos.
Os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral
incluem (PMI, 2013):
Declarao do trabalho ou entregas;
Linha de base do cronograma;
Relatrios de Desempenho;
Papis e responsabilidades;
Local de execuo do contrato pelo fornecedor;
Definio de preos;
Termos de pagamento;
Local de entrega;
50
Critrios de inspeo e aceitao;
Garantia
Assistncia ps-venda;
Mitigao de responsabilidades;
Remunerao e retenes;
Penalidades;
Incentivos
Seguros;
Aprovaes de subcontratadas subordinadas;
Tratamento de solicitaes de mudanas;
Mecanismos de resciso e de resoluo alternativa de litgios. O

mtodo alternativo;
Para resoluo de disputas pode ser decidido com antecedncia como

parte da concesso da aquisio.
Calendrio de recursos: documenta a disponibilidade e a quantidade

de recursos contratados e as datas em que cada recurso especfico
pode estar ativo ou no (PMI, 2013).
Solicitaes de mudanas: por meio do processo de realizao do

controle integrado de mudanas que as solicitaes de mudanas no
plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros
componentes so processadas para reviso e destinao (PMI, 2013).
Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projetos: cita-se

como exemplo de elementos que podem sofrer atualizaes, segundo
o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013):
Linha de base de custos;
Linha de base de escopo;
Plano do gerenciamento das aquisies.
51
Atualizaes dos documentos do Projeto: cita-se como exemplo

de documentos que podem sofrer atualizaes, segundo o Guia PMBOK
5 edio (PMI, 2013):
Documentao dos requisitos;
Matriz de rastreabilidade de requisitos;
Registro de riscos.
Atividade Proposta
Em no mximo duas laudas, discorra sobre o conceito de contrato de compra
e venda, assinalando os trs elementos essenciais desse tipo de contrato.
Referncias
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Captulos 1, 2, 3, 12.
PEREIRA, Caio Mrio da Silva. Instituies de direito civil: contratos. Rio
de Janeiro: Forense, 2001. v. 3. Captulos XXXVII, XLV e XLVI.
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project
Management Institute, 2009.
52
Exerccios de Fixao
Questo 1
no processo Conduzir as Aquisies que ____________ respondem s
ofertas preparadas no processo Planejar as Aquisies, escolhida a
____________ mais vantajosa, bem como a ____________ de um contrato
ao fornecedor selecionado.
a) fornecedores, proposta, adjudicao.
b) qualificadores, previso, proposta.
c) fornecedores, proposta, previso.
d) vendedores, previso, adjudicao.
e) fornecedores, proposta, assinatura.
Questo 2
Sobre o processo de Conduzir as aquisies, correto afirmar que:
a) Nem todos os recursos alocados ao projeto so alvos de estimativa de
custos.
b) A seleo dos fornecedores que sero convidados a apresentarem suas
ofertas no de responsabilidade do comprador.
c) Ao comprador no caber o recebimento das propostas e aplicao dos
critrios de avaliao das propostas previamente estabelecidos.
d) A aplicao dos critrios de avaliao das propostas previamente
estabelecidos pela Organizao utilizada para criar mais burocracia
no projeto gerenciado.
e) O processo Conduzir as Aquisies diz respeito a obter respostas a
ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um
fornecedor e concesso do contrato.
53
Questo 3
No se constitui como Entrada do processo Conduzir as Aquisies:
a) Plano de Gerenciamento do Projeto.
b) Determinar e controlar oramento.
c) Documentos de Aquisio.
d) Critrios para Seleo de Fontes.
e) Proposta de Fornecedores.
Questo 4
Sobre a entrada Critrio para Seleo de Fontes correto afirmar que:
a) Devero possuir perfeita aderncia s demandas do projeto, com vistas
a no impactar financeiramente a precificao das propostas ou a
retirada de potenciais fornecedores.
b) So classificados como regimentais, expedidos e subordinados.
c) No possuem nenhuma utilidade prtica para o gerenciamento de
aquisies em projetos.
d) So utilizados durante o processo estimar custos.
e) Deve ser escriturado no Livro de registro de riscos.
Questo 5
Quais documentos so corriqueiramente levados em considerao durante o
processo de Conduzir as Aquisies na entrada Documentos do Projeto?
a) Estimativa de custos das atividades e Linha base do escopo.
b) Registro de riscos e Linha base do escopo.
c) Cronograma do projeto e Decises contratuais relacionadas a riscos.
d) Registro de riscos e Decises contratuais relacionadas a riscos.
e) Plano de recursos humanos e Registro de riscos.
54
Questo 6
NO se constituem como exemplos de ferramentas do processo Conduzir as
Aquisies em projetos:
a) Reunies com Licitantes e Pesquisa de Internet.
b) Tcnicas de Avaliao de Propostas e Estimativas Independentes.
c) Opinio Especializada e Publicidade.
d) Estimativa de Recursos e Ativos de Processos Organizacionais.
e) Negociao das Aquisies e Publicidade.
Questo 7
Sobre a ferramenta Reunio com Licitantes no correto afirmar:
a) So conhecidas tambm como reunies com fornecedores e reunies
de pr-oferta.
b) So reunies entre compradores e possveis fornecedores que
antecedem a concluso da reposta a propostas da Organizao.
c) Possui como objetivos garantir que todos os fornecedores em potencial
possuam entendimento claro e igualitrio sobre a aquisio.
d) Tais reunies devem ocorrer uma nica vez por cada projeto,
abrangendo todos os fornecedores.
e) As reunies com fornecedores no fazem parte do gerenciamento de
aquisies em projetos, mas fazem parte do gerenciamento de custos
em projeto.
55
Questo 8
O aumento da lista de fornecedores j conhecidos pode ser executado por
meio da publicidade. O _______ da empresa na Internet, ______________
ou ___________ so exemplos de veculos para a publicidade.
a) Site, outdoors e jornais.
b) Site, peridicos especializados e jornais.
c) Jornal, sites ou outdoors.
d) Documento, sites ou jornais.
e) Site, bases de estimativa e atualizao nos custos elementares.
Questo 9
Sobre a Negociao das Aquisies correto afirmar:
a) Quando os contratos abarcam maior nmero de elementos, por
exemplo, direitos proprietrios, cronograma, formas de financiamento,
informaes tcnicas, so conhecidos como contratos por adeso.
b) Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e
inegociveis que s exigem a aceitao do fornecedor so chamados
de contratos complexos.
c) Ser estabelecido um acordo em relao aos termos contratuais erga
omnes.
d) O tempo consumido durante as negociaes do contrato no funo
de sua complexidade.
e) Como exemplo de contedo mnimo do contrato, citam-se: preos,
responsabilidades, regulamentos ou legislaes aplicveis, bem como a
abordagem global do projeto.
56
Questo 10
Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), a ______________ e os
______________ so exemplos de componentes do documento de contrato.
a) Estimativa de custos das atividades e os custos mais provveis.
b) Estimativa de trs pontos; documentos do projeto.
c) Declarao do trabalho ou entrega; termos de pagamento.
d) Garantia; contratos de gaveta.
e) Atualizao nos documentos e processos de Conduzir as Aquisies.
57
Introduo
Neste processo o espectro de responsabilidade do gerente abarca o
gerenciamento
de
relacionamentos
contratuais
de
aquisies,
monitoramento do desempenho do fornecedor, a verificao do atendimento

de todas as exigncias estabelecidas por meio do contrato concedido durante
o processo Conduzir as aquisies e alteraes necessrias - Guia PMBOK 5
edio (PMI, 2013). Nesta aula sero apresentados aspectos de suma
importncia, lanando mo das Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
deste processo para garantir o efetivo controle das aquisies pelo gerente.
Objetivos
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Controlar as
Aquisies em Projetos e as entradas pertinentes;
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as
Ferramentas e Tcnicas utilizadas e as Sadas do processo Controlar as
Aquisies.
58
Contedo
Controlar as Aquisies
No Guia PMBOK 4 Edio tal processo era denominado de Administrar
Aquisies. No Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), o mesmo processo se
revestiu de novo nome: Controlar as Aquisies. A mudana foi apenas na
denominao, no abrangendo processos.
Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), o processo controlar as
aquisies consiste no gerenciamento de relacionamentos contratuais de
aquisio, no monitoramento do desempenho do contrato e na realizao de
alteraes conforme necessrio. A gesto do contrato de aquisio pelo
comprador e pelo fornecedor possui objetivos similares entre eles. As
obrigaes contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem que
nenhuma
olvide
da
proteo
de
seus
direitos.
Ambas
possuem
responsabilidades equivalentes por monitorar o contrato.

O processo de controle das aquisies afiana que a performance do
fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisio e que o comprador
cumpra os termos contratuais.
imperativo que o gerente e a equipe do projeto saibam todos os acordos do
contrato que podem atingir o projeto de alguma maneira, com vistas a
mitigar a probabilidade de violao inesperada dos termos contratuais pela
equipe.
Em se tratando de relacionamento com mais de um fornecedor encarregado
de suprir bens e/ou servios, Controlar as Aquisies ensejar na integrao
das interfaces entre todos os fornecedores, bem como no gerenciamento de
cada contrato. Se o fornecedor X possui um prazo de entrega de um
determinado suprimento que acarretar em alterao capacidade de o
59
fornecedor Y realizar seu servio, a integrao e a gesto dos dois so

indispensveis.
Devero ser acompanhados de perto o contrato e os prazos relacionados ao
fornecedor X, uma vez que o descumprimento de prazo e/ou contrato afetar
a capacidade de outro fornecedor, acarretando tambm danos ao cronograma
do projeto.
Em funo do tamanho da organizao, a administrao do contrato poder
ficar sob a responsabilidade de um funcionrio do departamento de
aquisies. No entanto, o gerente de projeto ainda responsvel por
supervisionar o processo e se cercar dos cuidados necessrios visando ao
cumprimento dos objetivos. o gerente que monitora o desempenho do
fornecedor e o alerta sobre quaisquer falhas.
Controlar as Aquisies est indissoluvelmente relacionado aos processos de
gerenciamento do projeto. Por ocasio do monitoramento do contrato, ocorre
a execuo de seus planos, o controle de custos, a avaliao de sadas, a
aprovao de alteraes, a aplicao de aes corretivas. Segundo o Guia
PMBOK 5 edio (PMI, 2013), necessrio integrar e coordenar os
processos: orientar e gerenciar a execuo do projeto, reportar o
desempenho, realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanas, e monitorar e controlar os riscos durante o processo Controlar as
Aquisies.
Ainda conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), existe tambm um
componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos
pagamentos aos fornecedores, a fim de garantir o cumprimento dos termos
contratuais que versam sobre pagamento e a vinculao do pagamento ao
fornecedor com a execuo de sua obligatio. Logo, deve haver uma
correspondncia
minuciosa
entre
pagamentos
efetuados
trabalhos
realizados. Por exemplo, os fornecedores devem ser pagos dentro do prazo
60
acordado se estes cumprirem satisfatoriamente as condies contratuais.

responsabilidade
do
gerente
deliberar
sobre
possibilidade
de
departamento de aquisio efetuar o pagamento aos fornecedores. Se a

administrao do contrato for responsabilidade do gerente, caber a ele
rescindi-lo unilateralmente caso o fornecedor incorra em inadimplemento
(desrespeito ou descumprimento das entregas acordadas). Em outro caso, se
a gesto do contrato estiver a cargo do departamento de aquisies, o
gerente dever formalizar o inadimplemento e comunic-lo ao referido
departamento para que este execute, por sua vez, ou o contrato ou promover
a resciso.
Fonte: Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013).
Controlar as Aquisies Entradas

Documentos de Aquisio: sada dos processos anteriores, os documentos
de aquisio contm registros completos que servem como suporte para o
controle dos processos de aquisio, sobretudo incluindo as adjudicaes de
contratos de aquisio e a declarao do trabalho (PMI, 2013).
Plano de Gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento das
aquisies, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto, uma da
61
entrada para o processo Conduzir as Aquisies (visto na Aula 2) e descreve

como os processos de aquisio sero gerenciados desde o desenvolvimento
da documentao at o encerramento do contrato.
Contrato: uma sada do processo Conduzir as Aquisies, j visto na Aula
2.
Propostas de Fornecedores: as propostas de fornecedores estabelecidas
em resposta a um conjunto de documentos de aquisio compem uma gama
bsica de informaes que ser usada pela Organizao para selecionar os
fornecedores.
Relatrios de Desempenho: segundo o Guia PMBOK 5 edio (PMI,
2013), os seguintes documentos esto relacionados ao desempenho do
fornecedor:
Documentao tcnica oriunda do fornecedor e demais informaes

fornecidas de conforme os termos contratuais;
Relatrios de desempenho do fornecedor que assinala as entregas j

concludas e as que ainda no foram finalizadas.
Solicitaes de Mudanas Aprovadas: natural a necessidade de

realizao de mudanas ao longo do projeto, ocasionando tambm a
necessidade de modificaes no contrato. As solicitaes de mudana so
utilizadas para executar as alteraes do projeto ou contrato, como por
exemplo:
Mudanas nas entregas;
Mudanas no Bem ou servio do projeto;
Mudanas em clusulas contratuais;
Resciso por desempenho abaixo do esperado.
62
No existe lapso temporal restritivo para as alteraes contratuais antes da

sua concluso desde que as mudanas sejam anudas inter partes e haja
comum acordo sobre os processos de controle de mudanas nsitos no
contrato.
Informaes sobre o desempenho do trabalho: o desempenho do
trabalho contempla informaes advindas da avaliao das entregas dos
fornecedores e do monitoramento dos resultados do trabalho. Do cotejo entre
os resultados alcanados versus o plano de gerenciamento do projeto provm
a certeza de que as atividades esto sendo executadas da maneira correta e
na ordem preestabelecida. O gerente dever relacionar as entradas acabadas
e aquelas no concludas. Tambm dever cogitar sobre a qualidade e o custo
incorrido at a data da apreciao de cada entrada. A fatura o documento
por meio do qual os fornecedores solicitam o pagamento pelos produtos
fornecidos ou servios realizados. necessrio que as faturas contemplem a
descrio do trabalho realizado ou bens entregues, bem como seja anexada
toda a documentao de apoio necessria para especificar o que foi entregue.
O tipo da documentao de apoio anexada fatura determinado pelo
contrato.
Controlar Aquisies - Ferramentas e Tcnicas

Sistema de Controle de Mudanas no Contrato: o sistema de

controle de mudanas no contrato define os processos pelos quais os
contratos podem ser modificados, uma vez que haja a vontade das partes.
Abarca documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos e
polticas de resoluo de litgios e nveis de aprovao (estabelecidos pelas
polticas organizacionais) necessrios para a autorizao das mudanas. O
63
sistema de controle de mudanas no contrato integrado com o sistema

de controle integrado de mudanas Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013).
Anlise de Desempenho das Aquisies: avalia os termos do contrato

e o desempenho do fornecedor, sendo uma avaliao estruturada do
progresso do fornecedor para elementos como:
Respeito ao oramento do projeto;
Cumprimento do escopo do projeto;
Cumprimento da qualidade do projeto;
Cumprimento do cronograma do projeto.
Pode incluir uma anlise da documentao preparada pelo fornecedor e

inspees do comprador, bem como as auditorias de qualidade realizadas
durante a execuo do trabalho do fornecedor. O objetivo dessa anlise
identificar os xitos e fracassos do desempenho, o progresso em relao
declarao do trabalho da aquisio e o no cumprimento do contrato,
permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade
demonstrada pelo fornecedor para executar o trabalho. Essas anlises podem
ser feitas como parte das avaliaes de andamento do projeto que incluem os
principais fornecedores (PMI, 2013).
Identificar os pontos nos quais o fornecedor est cumprindo com os requisitos
ligados ao escopo, qualidade, custos e cronograma, por exemplo, ou em que
ele est deixando lacunas na execuo do contrato o objetivo da reviso.
Clarividente que neste ltimo caso o fornecedor dever ser acionado para
cumprir de forma inequvoca suas obrigaes ou haver resciso contratual
por inadimplemento.
Inspees e Auditorias: possvel realizar inspees e auditorias

solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme
especificado no contrato de aquisio durante a execuo do projeto para
64
verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do

fornecedor. Quando previsto em contrato, as equipes de inspeo e
auditoria sero compostas por membros do departamento de aquisio
(PMI, 2013).
Relatrios de Desempenho: os relatrios de desempenho informam ao

Gerente sobre com que eficcia o fornecedor est atingindo os objetivos
contratuais.
Sistemas de Pagamento: as faturas advindas dos fornecedores so as

entradas deste processo, e o sistema de pagamento uma ferramenta e
tcnica usada para efetuar o pagamento. Existem organizaes que detm
um nico departamento, como contas a pagar, para gerir os pagamentos
dos fornecedores, ou caso no haja tal departamento o prprio gerente de
projeto dever ser incumbido. Insta ressaltar que h polticas e
procedimentos que a prpria organizao estabelece no que diz respeito
aos pagamentos dos fornecedores, bem como o dever de cuidado sobre
amparo contratual dos pagamentos.
Administrao de reivindicaes: se relaciona com o gerenciamento

das mudanas, a documentao e o monitoramento no contrato. As
mudanas sem acordo inter partes so conhecidas como mudanas
contestadas (disputas, reclamaes ou recursos administrativos). Estas
estabelecem uma discrdia sobre os resultados esperados por uma das
partes em funo da ocorrncia da mudana, ou seja, o gerente julga a
mudana to diminuta que no oferece uma compensao pela mudana
ao fornecedor e este acredita que deveria haver tal compensao. As
mudanas contestadas podem chegar Justia em busca da tutela de um
direito lesado de uma das partes ou podem ser resolvidas por meio de
arbitragem. O Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013) prev que quando o
acordo no alcanado pelas partes, estas devem lanar mo de
Alternativa para Resoluo de Disputas (ARD), como, por exemplo, a
65
arbitragem.
Alm
disso,
determinao
de
disputas
deve
ser
preferencialmente efetuada por meio de negociao.
Sistemas de Gerenciamento de Registros: utilizado por gerentes de

projetos para o gerenciamento dos registros e da documentao do
contrato e da compra. Define um conjunto de processos, funes de
controle relacionadas e ferramentas de automao que so consolidados e
combinados como parte do sistema de informaes do gerenciamento de
projetos. O sistema possui uma indexao dos documentos pertinentes
facilitando o armazenamento e a recuperao (PMI, 2013).
Controlar as Aquisies Sadas

Documentao da Aquisio: segundo o Guia PMBOK 5 edio (PMI,

2013), so exemplos de documentao da aquisio:
Contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio;
As mudanas no contrato solicitadas mas no aprovadas;
As solicitaes de mudanas aprovadas;
Toda a documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras

informaes sobre o desempenho do trabalho, tais como:
Entregas;
Relatrios de desempenho do fornecedor;
Garantias;
Documentos financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos;
Resultados de inspees relacionadas ao contrato.
66
Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o

Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), so exemplos de ativos que podem
ser atualizados:
Correspondncia: geralmente, os termos e condies contratuais

exigem a documentao por escrito de determinados aspectos das
comunicaes
notificaes
comprador/fornecedor,
de
esclarecimentos
desempenho
ou
mudanas
como
necessidade
de
insatisfatrio
solicitaes
de
contratuais.
Como
exemplo,
tal
documentao pode incluir os resultados reportados de auditorias e

inspees do comprador. Alm dos requisitos de documentao
especficos do contrato, as partes mantm um registro completo e
exato, por escrito, de todas as comunicaes orais e escritas do
contrato, bem como as aes adotadas e as decises tomadas.
Cronogramas e solicitaes de pagamento: todos os pagamentos sero

feitos conforme os termos e condies contratuais;
Documentao
da
avaliao
do
fornecedor:
Este
documento
confeccionado pelo comprador. Essas avaliaes de desempenho servem

para:
Documentar a capacidade do fornecedor de prosseguir a realizao de

trabalho no contrato atual;
Indicar se o fornecedor pode trabalhar em projetos futuros;
Classificar o desempenho do fornecedor no projeto.
Esses documentos podem formar a base para a resciso do contrato do

fornecedor ou determinar como sero dosadas as penalidades, remuneraes
67
ou incentivos. comum incluir os resultados das avaliaes de desempenho

nas listas de fornecedores qualificados correspondentes.
Solicitaes de Mudanas: as solicitaes de mudanas no plano de

gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros, por
exemplo: a linha de base de custos, o cronograma do projeto e o plano de
gerenciamento das aquisies podem ser resultantes do processo
Controlar as Aquisies. As solicitaes de mudanas so processadas
para reviso e aprovao por meio do processo de realizao do controle
integrado de mudanas. As mudanas contestadas devem discorrer sobre
pormenores fornecidos pelo comprador ou aes adotadas pelo fornecedor
sobre o porqu da mudana ser considerada construtiva para o contrato
(PMI, 2013).
Atualizaes do Plano de Gerenciamento de Projetos: citam-se

como exemplo de elementos que podem sofrer atualizaes, segundo o
Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013):
Plano de Gerenciamento das Aquisies: deve ser atualizado e

consignar as solicitaes de mudanas aprovadas que se relacionam
com o gerenciamento das aquisies, por exemplo as mudanas que
impactam nos custos ou cronogramas.
Linha de base do cronograma: caso haja atrasos que produzam efeitos

retardatrios no desempenho geral do projeto, imperativo que ocorra
a atualizao da linha de base do cronograma, a fim de que esta possa
espelhar as previses mais atuais.
Atividade Proposta
Ao longo desta Aula, vimos a possibilidade de resciso contratual entre
comprador e fornecedor por diversos fatores. Embora a disciplina de
68
Gerenciamento de Aquisies em Projetos elenque tais fatores, imperativo

que o gerente conhea as formas e como ocorrem as extines dos
Contratos, a luz do Direito, mesmo se o responsvel pertencer a um
departamento diferente. Em no mximo duas laudas, pesquise e discorra
sobre os principais aspectos relacionados extino dos Contratos.
Referncias
PEREIRA, Caio Mrio da Silva. Instituies de direito civil: contratos. Rio
de Janeiro, Forense, 2011. Captulo XLIV.
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project Management
Institute, 2009.
Exerccios de Fixao
Questo 1
Conforme o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), o processo Controlar as
Aquisies consiste no ______________ de relacionamentos contratuais de
aquisio,
no
______________
do
desempenho
do
contrato
na
_____________ de alteraes conforme necessrio.

a) Monitoramento, Gerenciamento, Realizao.
b) Gerenciamento, Monitoramento, Realizao.
c) Monitoramento, Gerenciamento, Condio.
d) Gerenciamento, Monitoramento, Condio.
e) Tratado, Gerenciamento, Proposta.
69
Questo 2
Sobre o processo Controlar as Aquisies, NO correto afirmar:
a) No Guia PMBOK 4 edio tal processo era denominado Administrar
Aquisies. No Guia PMBOK 5 edio o mesmo processo se revestiu
de novo nome Controlar as Aquisies.
b) A gesto do contrato de aquisio pelo comprador e pelo fornecedor
possui objetivos similares entre eles.
c) As obrigaes contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem
que nenhuma parte olvide da proteo de seus direitos.
d) Comprador e Fornecedor no possuem responsabilidades equivalentes
por monitorar o contrato.
e) O processo de controle das aquisies afiana que a performance do
fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisio e que o
comprador cumpra os termos contratuais.
70
Questo 3
Controlar as Aquisies est indissoluvelmente relacionado aos processos de
gerenciamento do projeto. Por ocasio do monitoramento do contrato, ocorre
a execuo de seus planos, a o controle de custos, avaliao de sadas,
aprovao de alteraes, aplicao de aes corretivas. Segundo o Guia
PMBOK 5 edio (PMI, 2013), necessrio integrar e coordenar os
processos:
a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto, reportar o desempenho,
realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanas e plano de gerenciamento do projeto.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto, reportar o desempenho,
realizar o controle da qualidade, realizar o controle integrado de
mudanas, e monitorar e controlar os riscos durante o processo
Controlar as Aquisies.
c) Documentos de Aquisio e Critrios para seleo de fontes.
d) Critrios para seleo de fontes, Reportar o Desempenho, Realizar o
Controle da Qualidade, Realizar o Controle Integrado de Mudanas, e
Monitorar e Controlar os Riscos durante o processo Controlar as
Aquisies.
e) Proposta de fornecedores, realizar o controle da qualidade, realizar o
controle integrado de mudanas, e monitorar e controlar os riscos
durante o processo Controlar as Aquisies.
Questo 4
NO pertence s entradas do processo Controlar as Aquisies:
a) Documentos de Aquisio.
b) Plano de Gerenciamento do projeto.
c) Contrato.
d) Relatrios de Desempenho.
e) Solicitaes de Deliberaes Aprovadas.
71
Questo 5
As solicitaes de mudana so utilizadas para executar as alteraes do
projeto ou contrato. NO se constitui como exemplo:
a) Mudanas nas entregas
b) Mudanas no bem ou servio do projeto.
c) Mudanas em clusulas contratuais.
d) Plano de recursos humanos.
e) Resciso por desempenho abaixo do esperado.
Questo 6
NO se constitui como exemplos de Ferramentas e Tcnicas do processo
Controlar as Aquisies em projetos:
a) Sistema de Controle de Mudanas no contrato
b) Anlise de desempenho das aquisies
c) Inspees e auditorias
d) Ativos de processos organizacionais.
e) Sistemas de Pagamentos.
Questo 7
Sobre a ferramenta Anlise de Desempenho das Aquisies, NO correto
afirmar:
a) Avalia os termos do contrato e o desempenho do fornecedor.
b) Anlise do oramento do projeto.
c) Cumprimento do escopo do projeto.
d) Cumprimento da qualidade do projeto.
e) Cumprimento das mudanas do projeto.
72
Questo 8
As _________ advindas dos fornecedores so as entradas deste processo, e o
_____________ uma ferramenta e tcnica usada para efetuar o
pagamento:
a) Faturas; sistema de gerenciamento.
b) Faturas; sistema de pagamento.
c) Revistas; monitoramento de fornecedores.
d) Propostas; sistema de pagamento.
e) Bases de estimativa e controle de custo efetivo.
Questo 9
Sobre a Administrao de reivindicaes, correto afirmar:
a) Se relaciona com o gerenciamento dos custos, a normatizao e o
monitoramento no contrato.
b) As mudanas contestadas nunca chegaro Justia em busca da tutela
de um direito lesado de uma das partes.
c) As mudanas contestadas sempre sero resolvidas por meio de
arbitragem.
d) O Guia PMBOK 5 edio prev que quando o acordo no alcanado
pelas partes, estas devem lanar mo de um processo de Resoluo de
Disputas Alternativo (RDA), como por exemplo a prvia absolvio.
e) As mudanas sem acordo inter partes so conhecidas como mudanas
contestadas (disputas, reclamaes ou recursos administrativos).
73
Questo 10
Segundo o Guia PMBOK 5 edio, so exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
a) Correspondncia; cronogramas e solicitaes de pagamentos.
b) Correspondncia e linha base do eixo.
c) Documentao da avaliao do fornecedor; garantia.
d) Garantia; correspondncia.
e) Sistema de pagamento; correspondncia.
74
Introduo
O processo de encerrar as aquisies no s arremata as aquisies
realizadas no mbito do projeto, mas tambm serve de suporte para a fase
de encerramento do prprio projeto, uma vez que auxilia no processo de
verificao - verifica se todos os trabalhos e aquisies entregues so
aceitveis. Por isso, tal processo se reveste de suma importncia na reta final
do ciclo de vida de um projeto.
Nesta aula sero apresentadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
deste processo que visa ao encerramento das aquisies e por conseguinte
do prprio projeto.
Objetivos:
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Encerrar as
Aquisies em projetos e as entradas pertinentes;
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as
ferramentas e tcnicas utilizadas e as sadas do processo Encerrar as
Aquisies.
75
Contedo
Encerrar as Aquisies
Segundo o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), Encerrar as aquisies o
processo de finalizao de cada aquisio do projeto. Por demandar a
verificao se todo o trabalho e as entregas esto em nveis aceitveis, apoia
a fase de encerramento do projeto.
Atividades administrativas como finalizao das reivindicaes em aberto,
atualizao dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento
dessas informaes para uso futuro esto no bojo do processo de
encerramento das aquisies. Tal encerramento tangencia contrato por
contrato no contexto do projeto ou em uma fase do projeto.
Quando h vrias fases em nico projeto, um contrato poder ser vigente
somente em uma determinada fase. Nesses casos, o processo de
encerramento de aquisies encerra as aquisies aplicveis quela fase.
As reivindicaes no solucionadas podem ter a busca da tutela do Judicirio
at mesmo aps o encerramento. comum que os termos e condies
contratuais prescrevam procedimentos especficos para encerramento do
contrato.
Um caso especfico de encerramento das aquisies a extino do contrato
aps acordo mtuo entre as partes, inadimplemento de uma das partes ou
por convenincia do comprador, estando previsto no contrato. Os direitos e
responsabilidades das partes caso ocorra a extino esto contidos na
clusula de resciso do contrato. De acordo com os termos e condies
dessas aquisies, o comprador pode ter o direito de cancelar todo o contrato
ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por convenincia.
76
Contudo, com base nos termos e condies desses contratos, o comprador

pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparaes e por qualquer trabalho
concludo e aceito relacionado parte cancelada do contrato.
Fonte: <http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/07/124.jpg?w=300&h=224>.
Encerrar as Aquisies Entradas

Documentos de Aquisio: por ocasio do encerramento do contrato,
todos os documentos de aquisio devero ser arrecadados, indexados e
arquivados. No somente as informaes sobre o cronograma do contrato,
escopo, qualidade e performance de custos, mas tambm como toda a
documentao das mudanas no contrato, registros de pagamento e
resultados de inspees devero ser inventariadas e codificadas. Tais
informaes sero utilizadas como lies aprendidas e tambm como uma
base para avaliar as contratadas para contratos futuros (PMI, 2013).
Plano de Gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento das
aquisies, que faz parte do plano de gerenciamento do projeto, uma da
entrada para o processo Conduzir as Aquisies (visto na aula 02) e descreve
como os processos de aquisio sero gerenciados desde o desenvolvimento
77
da documentao at o encerramento do contrato, processo este ora

estudado.
Encerrar as Aquisies - Ferramentas e Tcnicas
Auditorias de Aquisies: so avaliaes que efetuam verificaes - se

processos se relacionam s demandas pertinentes e se esto sendo
executados de forma acertada ou de conforme padres estabelecidos.
Segundo o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), as auditorias de aquisio
esto relacionadas reviso do processo de aquisio desde o processo
Planejar o Gerenciamento das Aquisies at Controlar as Aquisies. A
Auditoria de Aquisies possui como principal objetivo a identificao das
lies aprendidas no processo de aquisio.
Estuda-se tal processo a fim de desvendar os nichos que demandam

aperfeioamento e tomar conhecimento de processos ou procedimentos
errneos. Tal estudo permitir ao gerente o retorno aplicao de processos
de sucesso em novas aquisies deste ou de futuros projetos ou em outros
setores da organizao. Auxilie tambm na excluso ou retificao de bices
no processo, para que no sejam repetidos.
As auditorias das aquisies podem ser usadas pelo comprador, fornecedor
ou por ambos visando o aperfeioamento. Explicitar as lies aprendidas,
sobretudo os acertos e erros sucedidos, auxiliar o gerente no aprimoramento
de outros processos de aquisio em trmite neste ou em outros projetos e
para os prximos projetos vindouros.
Acordos Negociados: so estabelecidos ao lanar mo de uma tcnica

Alternativa para Resoluo de Disputas (ARD) devido a conflitos em
relao a fornecimento, pagamentos, performance etc. Alcanar um
78
acordo negociado por meio de ARD o modo mais favorvel de resolver a

disputa. Por exemplo, a arbitragem e a mediao. Conforme Guia PMBOK
5 edio (PMI, 2013), em todas as relaes de aquisio, o arremate
justo de todos os litgios, questes e reivindicaes pendentes por meio de
negociao o objetivo principal. Se todas as ARD falharem, a busca da
tutela de direitos ante ao Judicirio a ltima opo e a menos desejada.
Sistema de Gerenciamento de Registro: visto na aula 03.
Encerrar as Aquisies Sadas

Aquisies encerradas: a notificao formal ao fornecedor, geralmente

por escrito, que a aquisio est concluda uma das finalidades do
processo Encerrar as Aquisies. Essa sada discorre sobre a aceitao e o
encerramento formal da aquisio. responsabilidade do gerente de
projeto formalizar o aceite da aquisio. Normalmente, quando h um
departamento de aquisies que administra os contratos, os funcionrios
lotados no departamento aguardaro a comunicao do gerente sobre a
concluso da aquisio. Ato contnuo, tais funcionrios tomaro as
providncias cabveis formais para notificar ao fornecedor. pertinente
que o gerente tambm possua assentamentos sobre o trmino da
aquisio nos registros do projeto.
79
Em funo dos termos contratuais, o trmino antes do previsto do projeto

poder incorrer em custos extras para o comprador. Logo, Tambm
pertinente que o gerente de registre os motivos que levaram a finalizao
precoce na documentao da aquisio.
Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais: segundo o

Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), so exemplos de ativos que podem
ser atualizados:
Arquivo de Aquisies: compem todos os registros do contrato e

documentos de apoio. Tais registros devero ser indexados para
auxiliar na referncia e includos como entradas no processo Encerrar o
Projeto ou Fase.
Aceitao da Entrega: O comprador, em geral por meio do

administrador de aquisies autorizado, formaliza junto ao fornecedor
uma notificao por escrito de que as entregas foram aceitas ou
rejeitadas. Os requisitos para a aceitao formal das entregas e o
modo como tratar as entregas que no esto em conformidade,
devero ser definidos no contratualmente.
80
Documentao de lies aprendidas: As lies aprendidas incluem

informaes e documentao sobre aspectos que lograram xito e
aspectos que falharam durante o processo de aquisies. O gerente
dever utilizar informaes de sucesso e de fracasso em projetos
futuros para aperfeioar a performance e mitigar ineficincias.
O Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013) no estabelece uma ordem para a

execuo desses processos. Na maioria dos casos, o gerente somente
encerrar o projeto aps o encerramento da aquisio e o arquivamento de
seus documentos. Nas edies anteriores do Guia PMBOK, o processo
Encerrar as Aquisies estava estabelecido como o ltimo a ser executado.
neste processo que a organizao tem a oportunidade de formalizar o aceite
do produto do projeto do fornecedor e encerrar a aquisio. Se o bem ou
servio no atender s especificaes, o fornecedor dever retificar os bices
antes da notificao formal de aceitao. pertinente que o fornecedor tenha
efetuado as correes antes da fase de encerramento, pois representaria uma
falha de gesto aguardar at o final do projeto para interpelar o fornecedor
sobre diversos bices. O projeto ser mais eficiente se houver relacionamento
contnuo com o fornecedor ao longo do seu ciclo de vida sobre a resoluo de
bices encontrados, pois isso permitir que as retificaes ocorram em ato
contnuo ao aparecimento de bices.
Atividade Proposta
Ao longo desta Aula, conhecemos tcnicas alternativas para resoluo de
disputas (ARD), tais como arbitragem e mediao. O Guia PMBOK 5 edio
(PMI, 2013), sugere que a ARD seja mtodo utilizado para resoluo de litgio
e no a via judicial. Sendo voc gerente de um suntuoso projeto que envolve
diversos fornecedores em vrios pases, o presidente da organizao
patrocinadora fez as seguintes questes: O que arbitragem?
81
Quais problemas podem ser resolvidos por arbitragem? Quais pessoas podem
recorrer arbitragem? Como escolher a arbitragem? Qual a diferena entre
arbitragem e justia comum? Quem pode atuar como rbitro? Pesquise e
discorra em no mximo duas laudas a respeito desses aspectos.
Referncias
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project Management
Institute, 2009.
Exerccios de Fixao
Questo 1
Segundo o Guia PMBOK 5 edio, Encerrar as Aquisies o processo de
___________ de cada aquisio do projeto. Por demandar a ___________ se
todo o trabalho e as entregas esto em nveis aceitveis, apoia a fase de
____________ do projeto.
a) finalizao; verificao; encerramento.
b) gerenciamento, realizao; monitoramento.
c) monitoramento, condio; gerenciamento.
d) finalizao; verificao; gerenciamento.
e) finalizao; condio; encerramento.
82
Questo 2
Atividades administrativas como ___________ das reivindicaes em aberto,
___________
dos
registros
para
refletir
os
resultados
finais
______________ dessas informaes para uso futuro esto no bojo do

processo de encerramento das aquisies.
a) Finalizao; realizao; arquivamento.
b) Execuo; finalizao; arquivamento.
c) Finalizao; atualizao; arquivamento.
d) Trmino; finalizao; arquivamento.
e) Finalizao; atualizao; gerenciamento.
Questo 3
Constitui-se como um caso especfico de encerramento das aquisies:
a) A celebrao do contrato aps acordo mtuo entre as partes.
b) Convenincia do comprador, no estando previsto no contrato.
c) Adimplemento integral do contrato.
d) Aquisies feitas no fim do contrato.
e) Inadimplemento de uma das partes.
Questo 4
Pertence s entradas do processo Encerrar as Aquisies:
a) Documentos de Aquisio.
b) Auditorias de Aquisio.
c) Contrato.
d) Plano de Gerenciamento do Projeto.
e) Solicitaes de Deliberaes Aprovadas.
83
Questo 5
Sobre a entrada Documentos de Aquisio, correto afirmar:
a) Por ocasio do encerramento do contrato, todos os documentos de
aquisio devero ser arrecadados, indexados e arquivados.
b) Somente as informaes sobre o cronograma do contrato, escopo,
qualidade e performance de custos devero ser inventariadas e
codificadas.
c) As informaes nesta entrada no devem ser utilizadas como lies
aprendidas.
d) As informaes nesta entrada no servem de base para avaliar as
contratadas para contratos futuros.
e) Toda a documentao das mudanas no contrato, registros de
pagamento e resultados de inspees no devero ser inventariadas e
codificadas.
Questo 6
Se constitui como exemplo de ferramenta do processo Encerrar as Aquisies
em projetos:
a) Sistema de Controle de Mudanas no contrato
b) Anlise de desempenho das aquisies
c) Aquisies encerradas
d) Acordos Negociados.
e) Sistemas de Pagamentos.
84
Questo 7
Sobre a ferramenta Auditorias de Aquisies, NO correto afirmar:
a) So avaliaes que efetuam verificaes - se processos se relacionam
s demandas pertinentes e se esto sendo executados de forma
acertada ou conforme padres estabelecidos.
b) Segundo o Guia PMBOK 5 edio, as auditorias de aquisio esto
relacionadas reviso do processo de aquisio desde o processo
gerenciamento do Planejar o Gerenciamento das Aquisies at
Controlar as Aquisies.
c) A Auditoria de Aquisies possui como principal objetivo a identificao
das lies aprendidas no processo de aquisio.
d) Tal processo tem a finalidade de desvendar os nichos que demandam
aperfeioamento
tomar
conhecimento
de
processos
ou
procedimentos errneos.
e) As auditorias das aquisies no podem ser usadas pelo comprador,
fornecedor ou por ambos visando o aperfeioamento.
Questo 8
_______________ so estabelecidos ao lanar mo de uma tcnica
alternativa para resoluo de disputas (ARD) devido a conflitos em relao a
fornecimento, pagamentos e performance dos contratados:
a) Sistemas de gerenciamento.
b) Acordos Negociados.
c) Monitoramentos de Fornecedores.
d) Sistema de Pagamento.
e) Acordos Irrevogveis.
85
Questo 9
uma sada do processo Encerrar as Aquisies:
a) Aquisies controladas.
b) Auditorias de Aquisio.
c) Arbitragem.
d) Acordos Negociados.
e) Atualizaes nos Ativos de Processos Organizacionais.
Questo 10
Segundo o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), so exemplos de ativos que
podem ser atualizados ao final do processo Encerrar as Aquisies:
a) Documentao de lies aprendidas e arquivo de aquisies.
b) Arquivo de Aquisies e Linha base do eixo.
c) Aceitao da Entrega e Garantia.
d) Arquivo de Aquisies e Correspondncia.
e) Aceitao da Entrega e Linha base do eixo.
86
Aula 1
Atividade proposta
Arnold appud Neves (2009) fixam as fronteiras das firmas em suas
competncias centrais e conceitua a especificidade de ativos como a principal
caracterstica, dispondo de uma profcua receita sobre a deciso de fazer ou
comprar que vem de encontro estratgia de outsourcing adotada pela
Boeing.
Exerccios de fixao
Questo 1 - C
Justificativa:
Conforme
gerenciamento
de
Guia
aquisio
PMBOK
em
projeto
edio
possui
(PMI,
quatro
2013),
processos
fundamentais:
Conduzir as aquisies: Obter as respostas dos fornecedores, selecionando
Controlar as aquisies: Gerenciar as relaes de aquisio, monitorando o
necessrio.
87
Questo 2 - C
Justificativa: Vale sublinhar que o Guia PMBOK 5 edio versa sobre o
Contrato,
tecendo
algumas
consideraes
importantes
para
sua
compreenso, conforme a seguir:

Dependendo da rea de aplicao, o contrato tambm pode ser chamado
de acordo, combinao, subcontrato ou pedido de compra.
Celebrar um contrato de produtos ou servios um mtodo para alocar a
responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de mltiplos
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequncia. Nesses casos,
o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo
de vida do projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto analisado sob a perspectiva
do relacionamento somente do fornecedor.
Se a aquisio no for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou
produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um
projeto.
Pressupe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a
equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizaes externas
equipe do projeto.
Questo 3 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5 edio, o gerenciamento de
aquisio em projeto possui quatro processos fundamentais:
88

necessrio.
Questo 4 - D
Justificativa: Um dos principais elementos das aquisies o Contrato,
instrumento que formaliza um acordo mtuo, gerando obrigaes entre as
partes, quais sejam para o fornecedor a de oferecer os produtos, servios ou
resultados especificados e ao comprador a de fornecer uma contraprestao
monetria ou de outro tipo.
Questo 5 - B
Justificativa:
Conforme
gerenciamento
de
Guia
aquisio
PMBOK
em
projeto
edio
possui
(PMI,
quatro
2013),
processos
fundamentais:
necessrio.
89

Questo 6 - A
Justificativa: Decises de fazer ou comprar: As decises make or buy
compem um documento no qual estaro descritas as escolhas referentes aos
bens e servios a que sero confeccionados pela prpria organizao e
bens/servios que sero adquiridos no mercado externo.
Questo 7 - D
Justificativa: Preo Fixo com Incentivo na Remunerao (PFIR): Este contrato
contm um incentivo quando h alcance de critrio de desempenho acordado,
conforme previsto no contrato, como por exemplo antecipaes de prazos. Os
critrios vinculados bonificao esto relacionados a custos, cronograma ou
desempenho tcnico e devem possuir especificao exaustiva no contrato, a
fim de que ambas as partes concebam as condies e os termos. Outro
aspecto pertinente diluio dos riscos entre as partes, ao revs do contrato
de PF cuja maior parte do risco imposta ao fornecedor. Exemplo de risco
incorrido pelo comprador: ao oferecer uma bonificao pela superao do
prazo de entrega.
Questo 8 - D
Justificativa: Uma alterao relevante na 5 Edio do Guia PMBOK foi a
mudana do termo: Planejar aquisies para Planejar o Gerenciamento de
Aquisies que corresponde ao primeiro processo das aquisies e consiste
em descrever quais produtos ou servios voc comprar de fora da
organizao e quais necessidades a equipe de projeto precisa atender.
Segundo o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), o planejamento de
gerenciamento de aquisies o processo de documentao das decises de
em potencial. Identifica tambm as necessidades do projeto que podem ser
melhor atendidas com a aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
90
organizao do projeto, em comparao com as necessidades do projeto que

podem ser efetuadas pela equipe do projeto.
Nada obstante, tal processo estudar a viabilidade de buscar no mercado ou
no o apoio externo e, em caso positivo, o que e como ser contratado, o
quanto necessrio e quando dever ser realizado.
Quando o projeto obtm os produtos, servios e resultados necessrios ao
seu desempenho fora da organizao executora, os processos desde o
planejamento das aquisies at o encerramento das aquisies so
realizados para cada item a ser adquirido.
O processo de planejamento tambm buscar fornecedores potenciais,
sobretudo se perseguido um grau de influncia ou controle sobre as
decises de aquisio ante aos fornecedores.
Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto tambm
interagem junto estratgia durante o processo de planejamento do
gerenciamento
das
aquisies.
tomada
de
deciso
durante
desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisies influenciar o

cronograma do projeto e integrar os processos de desenvolvimento do
cronograma, as estimativa dos recursos das atividades com as decises de
fazer ou comprar.
tambm no planejamento do gerenciamento das aquisies que os riscos
incorridos em cada deciso de fazer ou comprar devero ser considerados, tal
como: a reviso do tipo de contrato planejado aplicado a reduo de riscos,
por exemplo transferindo os riscos para o fornecedor.
Questo 9 - C
Justificativa: Entradas, Ferramentas e Tcnicas, e Sadas do Processo Planejar
o gerenciamento de Aquisies:
91
Entradas:
Linha de base do escopo
Documentao dos requisitos
Acordos de cooperao
Registros dos riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Requisitos de recursos das atividades
Cronograma do projeto
Estimativas dos custos das atividades
Linha de base do desempenho de custos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Tcnicas:
Anlise de Fazer ou Comprar
Opinio Especializada
Tipos de Contratos
Sadas:
Plano de gerenciamento das aquisies
Declarao de trabalho das aquisies
Decises de fazer ou comprar
Documentos de aquisio
Critrio de Seleo de Fontes
Solicitaes de mudanas
Questo 10 - C
Justificativa: Quando o escopo do projeto contm muitos nveis de incertezas
ou quando h necessidade de investimentos elevados logo no incio do
projeto, os contratos de custos reembolsveis so os mais indicados. Exemplo
de tais Projetos: Projetos de ponta, e pesquisa e desenvolvimento. Existem
quatro contratos de custos reembolsveis tpicos:
92
Custo mais remunerao fixa (CMRF): O fornecedor reembolsado pelos

custos autorizados e pago por uma remunerao fixa por ocasio do
trmino do contrato. Portanto, o valor fixo configurado como o lucro do
fornecedor. Os custos so variveis, porm, sempre ser seguro o
pagamento. Um aspecto desvantajoso para o comprador que o fornecedor
no controla positivamente os custos e a maior motivao do fornecedor para
dar cabo ao projeto o recebimento de uma taxa fixa contratual.
Custo mais remunerao de incentivo (CMRI): Nesse tipo de contrato,
alm do comprador reembolsar o fornecedor pelos custos autorizados, ele
acrescentar um incentivo para atender ou superar os critrios de
desempenho estipulados no contrato que estimular o melhor desempenho
do fornecedor em termos de custo, por conseguinte, existindo a possibilidade
de ambas as partes reduzirem custos operacionais, quando os critrios de
desempenho so alcanados. Clarividente que ambas as partes anuiro sobre
as condies que vo caracterizar o desempenho superior. Ademais, o
fornecedor poder no perceber o incentivo se as metas contratuais no
forem cumpridas.
Os riscos s expensas do comprador moderado. Quando os CMRI so bem
redigidos sero mais vantajosos do que os contratos de custos reembolsveis
para ambas as partes.
Custo mais percentual do custo (CMPC): Neste tipo de contrato,
ocorrer o reembolso ao fornecedor pelos custos admissveis adicionado de
uma taxa que definida por uma porcentagem dos custos. Tal valor do
percentual dever ser alvo de acordo prvio e formalizado contratualmente. A
remunerao ser varivel, pois baseada nos custos. Portanto, a
remunerao ser diretamente proporcional aos custos fazendo com que os
fornecedores no tenham nenhuma motivao para manter os custos baixos.
Custo mais remunerao concedida (CMRC): Esse contrato possui maior
risco ao fornecedor que ser recompensado por todos os custos incorridos na
93
execuo do projeto, contudo o incentivo est sujeito a convenincia e a

oportunidade do comprador. Os critrios de desempenho para selecionar um
vencedor so exaustivamente nsitos no contrato, porm esses critrios so
subjetivos e as concesses no so contestveis.
Aula 2
Atividade proposta
O Aluno dever efetuar pesquisa e listar os principais elementos de um
Contrato, discorrendo sobre os principais aspectos: conceito do contrato de
compra e venda: o contrato em que uma pessoa se obriga a transferir a
outra pessoa o domnio de uma coisa corprea ou incorprea, mediante o
pagamento de certo preo em dinheiro ou valor fiducirio correspondente;
A doutrina civilista, desde os romanos, procedendo anlise deste contrato,
assinalava a presena de trs elementos que so essenciais:
A
coisa:
Existncia;
Individuao;
Disponibilidade;
Possibilidade
de
transferncia ao comprador;
O preo: Dinheiro; Seriedade; Certeza;
O consentimento: principais restries.
Uma base estabelecida nesta Aula foi a conceituao do instituto jurdico
Contrato pelo ilustrssimo civilista Caio Mrio da Silva Pereira.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: no processo Conduzir as Aquisies que fornecedores
respondem s ofertas preparadas no processo Planejar as Aquisies,
escolhida a proposta mais vantajosa, bem como a adjudicao de um
contrato ao fornecedor selecionado - Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013).
94
Questo 2 - E
Justificativa: O processo Conduzir as Aquisies diz respeito a obter respostas
a ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e
concesso do contrato.
Questo 3 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5 edio (PMI, 2013), as Entradas do
processo Conduzir as aquisies so:
Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentos de Aquisio
Critrios para seleo de fontes
Posposta de Fornecedores
Questo 4 - A
Justificativa: Um fator pertinente dos critrios utilizados na avaliao das
propostas eles devero possuir perfeita aderncia s demandas do projeto,
com vistas a no impactar financeiramente a precificao das propostas ou a
retirada de potenciais fornecedores.
Questo 5 - D
Justificativa: Documentos do Projeto: Os seguintes
documentos so
corriqueiramente levados em considerao durante o processo de Conduzir as

aquisies (PMI, 2013):
Registro de Riscos; e
Decises contratuais relacionadas a riscos.
Questo 6 - D
Justificativa:
95
Questo 7 - E
Justificativa: Reunies com licitantes: So conhecidas tambm como reunies
com fornecedores e reunies de pr-oferta (PMI, 2013). So reunies entre
compradores e possveis fornecedores que antecedem a concluso da reposta
a propostas da Organizao. Possui como objetivos garantir que todos os
fornecedores em potencial possuam entendimento claro e igualitrio sobre a
aquisio. Tais reunies devem ocorrer uma nica vez por cada projeto,
abrangendo todos os fornecedores.
Questo 8 - B
Justificativa: Publicidade: O aumento da lista de fornecedores j conhecidos
pode ser executado por meio da publicidade. O site da empresa na internet,
peridicos especializados ou jornais so exemplos de veculos para a
publicidade. A Lei de Licitaes e Contratos Administrativos (Lei n. 8.666/93)
exige anncios pblicos de editais em trmite.
Questo 9 - E
Justificativa: Negociao das Aquisies: Aqui ser estabelecido um acordo
em relao aos termos contratuais inter partes. A negociao e o acerto de
detalhes requer habilidade peculiar entre os negociantes. Como exemplo de
contedo
mnimo
do
contrato,
cita-se:
preos,
responsabilidades,
96
regulamentos ou legislaes aplicveis, bem como a abordagem global do

projeto. O tempo consumido durante as negociaes do contrato funo de
sua complexidade:
Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e

inegociveis que s exigem a aceitao do fornecedor so chamados de
contratos simples ou contratos por adeso.
Quando os contratos abarcam maior nmero de elementos, por exemplo

direitos proprietrios, cronograma, formas de financiamento, informaes
tcnicas, so conhecidos como contratos complexos.
Questo 10 - C
Justificativa: Os principais componentes do documento de contrato variam,
mas em geral incluem (PMI, 2013):
Declarao do trabalho ou entregas;
Relatrios de Desempenho;
Papis e responsabilidades;
Local de execuo do contrato pelo fornecedor;
Definio de preos;
Termos de pagamento;
Local de entrega;
Critrios de inspeo e aceitao;
Garantia
Assistncia ps-venda;
Mitigao de responsabilidades;
Remunerao e retenes;
Penalidades;
Incentivos
97
Seguros;
Aprovaes de subcontratadas subordinadas;
Tratamento de solicitaes de mudanas;
Macanismos de resciso e de resoluo alternativa de litgios. O mtodo
alternativo; e
Para resoluo de disputas pode ser decidido com antecedncia como
parte da concesso da aquisio.
Aula 03
Atividade proposta
Resposta: O Aluno dever efetuar discorrer sobre pelo menos dois dos
seguintes aspectos:
Cessao da relao contratual;
Resilio voluntria;
Clusula resolutiva: tcita e expressa;
Exceptio non adimpleti contractus;
Resoluo por onerosidade excessiva e Teoria da Impreviso
Exerccio de fixao
Questo 1 - B
Justificativa: Conforme o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), o processo
controlar as aquisies consiste no gerenciamento de relacionamentos
contratuais de aquisio, no monitoramento do desempenho do contrato e na
realizao de alteraes conforme necessrio.
Questo 2 - D
Justificativa: No Guia PMBOK 4 Ed. tal processo era denominado como
Administrar Aquisies. No Guia PMBOK 5 Ed. o mesmo processo se revestiu
98
de novo nome, a saber: Controlar as Aquisies. A mudana foi apenas na

denominao no abrangendo processos.
Conforme o Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), o processo controlar as
aquisies consiste no gerenciamento de relacionamentos contratuais de
aquisio, no monitoramento do desempenho do contrato e na realizao de
alteraes conforme necessrio. A gesto do contrato de aquisio pelo
comprador e pelo fornecedor possui objetivos similares entre os mesmos. As
obrigaes contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem que cada
parte olvide da proteo de seus direitos. Ambas as partes possuem
responsabilidades equivalentes por monitorar o contrato.
O processo de controle das aquisies afiana que a performance do
fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisio e que o comprador
cumpra os termos do contratuais.
imperativo que o gerente e a equipe do projeto saibam todos os acordos do
contrato que podem atingir o projeto de alguma maneira, com vistas a
mitigar a probabilidade de violao inesperada dos termos contratuais pela
equipe.
Questo 3 - B
Justificativa: Controlar as Aquisies est indissoluvelmente relacionado aos
processos de gerenciamento do projeto. Por ocasio do monitoramento do
contrato, ocorre a execuo de seus planos, a o controle de custos, avaliao
de sadas, aprovao de alteraes, aplicao de aes corretivas. Segundo o
Guia PMBOK 5 Edio (PMI, 2013), necessrio integrar e coordenar os processos: Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto, Reportar o Desempenho,
Realizar o Controle da Qualidade, Realizar o Controle Integrado de Mudanas,
e Monitorar e Controlar os Riscos durante o processo Controlar as Aquisies.
99
Questo 4 - A
Justificativa: Documentos de Aquisio:
Plano de Gerenciamento do projeto
Contrato
Relatrios de Desempenho
Solicitaes de Mudanas Aprovadas
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Questo 5 - D
Justificativa: As solicitaes de mudana so utilizadas para executar as
alteraes do projeto ou contrato, como por exemplo:
Mudanas nas entregas;
Mudanas no Bem ou servio do projeto;
Mudanas em clusulas contratuais; e
Resciso por desempenho abaixo do esperado.
Questo 6 - D
Justificativa: Exemplos de Ferramentas e Tcnicas do processo Controlar as
aquisies em projetos so:
Sistema de controle de mudanas no contrato
Anlise de desempenho das aquisies
Inspees e auditorias
Relatrios de desempenho
Sistemas de pagamento
Administrao de reivindicaes
Sistema de gerenciamento de registros
100
Questo 7 - E
Justificativa:
Anlise de Desempenho das Aquisies: Avalia os termos do contrato e o
desempenho do fornecedor, sendo uma avaliao estruturada do progresso
do fornecedor para elementos como:
Respeito ao oramento do projeto
Cumprimento do escopo do projeto
Cumprimento da qualidade do projeto
Cumprimento do cronograma do projeto
Questo 8 - B
Justificativa:
Sistemas de Pagamento: As faturas advindas dos fornecedores so as
entradas deste processo, e o sistema de pagamento uma ferramenta e
tcnica usada para efetuar o pagamento. Existem organizaes que detm
um nico departamento, como contas a pagar, para gerir os pagamentos dos
fornecedores, ou caso no haja tal departamento o prprio gerente de projeto
dever ser incumbido. Insta ressaltar que h polticas e procedimentos que a
prpria organizao estabelece no que diz respeito aos pagamentos dos
fornecedores, bem como o dever de cuidado sobre amparo contratual dos
pagamentos.
101
Questo 9 - E
Justificativa:
Administrao
de
reivindicaes:
Se
relaciona
com
gerenciamento das mudanas, a documentao e o monitoramento no

contrato. As mudanas sem acordo inter partes so conhecidas como
mudanas contestadas (disputas, reclamaes ou recursos administrativos).
Estas estabelecem uma discrdia sobre os resultados esperados por uma das
partes em funo da ocorrncia da mudana. Ou seja, o gerente julga a
mudana to diminuta que no oferece uma compensao pela mudana ao
fornecedor e o mesmo acredita que deveria haver tal compensao. As
mudanas contestadas podem chegar ante Justia em busca da tutela de
um direito lesado de uma das partes ou podem ser resolvidas por meio de
arbitragem. O Guia PMBOK 5 Ed. prev que o acordo no alcanado pelas
partes, as mesmas devem lanar mo de um processo de Resoluo de
Disputas Alternativo (RDA), como por exemplo a arbitragem. Alm disso, a
determinao de disputas deve ser preferencialmente efetuada por meio de
negociao.
Questo 10 - A
Justificativa: Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o
Guia PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013) so exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
Correspondncia: Geralmente, os termos e condies contratuais exigem a
documentao por escrito de determinados aspectos das comunicaes
comprador/fornecedor, como a necessidade de notificaes de desempenho
insatisfatrio e solicitaes de esclarecimentos ou mudanas contratuais.
Como exemplo, tal documentao pode incluir os resultados reportados de
auditorias e inspees do comprador. Alm dos requisitos de documentao
especficos do contrato, as partes mantm um registro completo e exato, por
escrito, de todas as comunicaes orais e escritas do contrato, bem como as
aes adotadas e as decises tomadas.
102
Cronogramas e solicitaes de pagamento: todos os pagamentos sero

feitos conforme os termos e condies contratuais;
Documentao da avaliao do fornecedor: Este documento
confeccionado pelo comprador. Essas avaliaes de desempenho servem
para:
Documentar a capacidade do fornecedor de prosseguir a realizao de
trabalho no contrato atual;
Indicar se o fornecedor pode trabalhar em projetos futuros;
Classificar o desempenho do fornecedor no projeto.
Esses documentos podem formar a base para a resciso do contrato do
fornecedor ou determinar como sero dosadas as penalidades, remuneraes
ou incentivos. comum incluir os resultados das avaliaes de desempenho
nas listas de fornecedores qualificados correspondentes.
Aula 04
Atividade proposta
Resposta: O Aluno dever efetuar discorrer sobre a Lei n 9.307/96 e citar
principais aspectos da arbitragem no Brasil:
A arbitragem um meio extrajudicial de soluo de controvrsias, onde as
partes contratantes escolhem um terceiro (rbitro) para resolver o litgio. Com
a promulgao da Lei 9.307 de 23 de setembro de 1996, a arbitragem
encontrou o respaldo legal necessrio para se desenvolver no Brasil. A partir
de 1996, a arbitragem tem evoludo de maneira crescente e se firmado como
uma opo para resolver questes litigiosas envolvendo direito patrimonial
disponvel. Na Cartilha Arbitragem O que voc precisa saber do Ministrio
da Justia (disponvel no stio http://cbar.org.br/site/) existem as respostas
aos questionamentos em tela.
Fontes: http://cbar.org.br/site/ e Cartilha Arbitragem O que voc precisa
saber. Ministrio da Justia, 2006.
103
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Segundo o Guia PMBOK 5 Edio, Encerrar as aquisies o
processo de finalizao de cada aquisio do projeto. Por demandar a
verificao se todo o trabalho e as entregas esto em nveis aceitveis, apoia
a fase de encerramento do projeto.
Questo 2 - C
Justificativa: Atividades administrativas como finalizao das reivindicaes
em aberto, atualizao dos registros para refletir os resultados finais e
arquivamento dessas informaes para uso futuro esto no bojo do processo
de encerramento das aquisies. Tal encerramento tangencia contrato por
contrato no contexto do projeto ou de uma fase do projeto.
Questo 3 - E
Justificativa: Um caso especfico de encerramento das aquisies a extino
do contrato aps acordo mtuo entre as partes, inadimplemento de uma das
partes ou por convenincia do comprador, estando previsto no contrato.
Questo 4 - D
Justificativa:
104
Questo 5 - A
Justificativa: Documentos de Aquisio: Por ocasio do encerramento do
contrato, todos os documentos de aquisio devero ser arrecadados,
indexados e arquivados. No somente as informaes sobre o cronograma do
contrato, escopo, qualidade e performance de custos, mas tambm como
toda a documentao das mudanas no contrato, registros de pagamento e
resultados de inspees, devero ser inventariadas e codificadas. Tais
informaes sero utilizadas como lies aprendidas e tambm como uma
base para avaliar as contratadas para contratos futuros. (PMI, 2013)
Questo 6 - D
Justificativa:
Questo 7 - E
Justificativa:
Auditorias
de
Aquisies:
So
avaliaes
que
efetuam
verificaes se processos se relacionam s demandas pertinentes e se esto

sendo executados de forma acertada ou de conforme padres estabelecidos.
Segundo o Guia PMBOK 5 Edio, as auditorias de aquisio esto
relacionadas reviso do processo de aquisio desde o processo
Gerenciamento do Planejar o Gerenciamento das Aquisies at Controlar as
Aquisies. A Auditoria de Aquisies possui como principal objetivo a
identificao das lies aprendidas no processo de aquisio. Estuda tal
processo a fim de desvendar os nichos que demandam aperfeioamento e
tomar conhecimento de processos ou procedimentos errneos. Tal estudo
105
permitir ao gerente o retorno aplicao de processos de sucesso em novas

aquisies deste ou de futuros projetos ou em outros setores da organizao.
Auxilie tambm na excluso ou retificao de bices no processo, para que
no sejam repetidos.
As auditorias das aquisies podem ser usadas pelo comprador, fornecedor
ou por ambos visando ao aperfeioamento. Explicitar as lies aprendidas,
sobretudo os acertos e erros sucedidos, auxiliar o gerente no aprimoramento
de outros processos de aquisio em trmite neste ou em outros projetos e
para os prximos projetos vindouros.
Questo 8 - B
Justificativa: Acordos Negociados: So estabelecidos ao lanar mo de uma
tcnica alternativa para resoluo de disputas (ARD) devido a conflitos em
relao a fornecimento, pagamentos, perfomance etc. Alcanar um acordo
negociado por meio de ARD o modo mais favorvel de resolver a disputa.
Por exemplo, a arbitragem e a mediao. Conforme Guia PMBOK 5 Ed., em
todas as relaes de aquisio, o arremate justo de todos os litgios, questes
e reivindicaes pendentes por meio de negociao o objetivo principal. Se
todas as ARD falharem, a busca da tutela de direitos ante ao Judicirio a
ltima opo e a menos desejada.
Questo 9 E
Justificativa:
106
Questo 10 - A
Justificativa:
Atualizaes de Ativos de Processos Organizacionais: Segundo o Guia
PMBOK 5 Ed. (PMI, 2013) so exemplos de ativos que podem ser
atualizados:
Arquivo de Aquisies: compem todos os registros do contrato e
documentos de apoio. Tais registros devero ser indexados para auxiliar na
referncia e includos como entradas no processo Encerrar o Projeto ou Fase.
Aceitao da Entrega: O comprador, em geral por meio do administrador
de aquisies autorizado, formaliza junto ao fornecedor uma notificao por
escrito de que as entregas foram aceitas ou rejeitadas. Os requisitos para a
aceitao formal das entregas e o modo como tratar as entregas que no
esto em conformidade, devero ser definidos no contratualmente.
Documentao de lies aprendidas: As lies aprendidas incluem
informaes e documentao sobre aspectos que lograram xito e aspectos
que falharam durante o processo de aquisies. O gerente dever utilizar
informaes de sucesso e de fracasso em projetos futuros para aperfeioar a
performance e mitigar ineficincias.
107
Marcelo Jos Pinho Barbosa Mestre em Engenharia Industrial pela Pontifcia

Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC) e Ps-Graduao, no Curso de
MBA em Logstica empresarial, pela Faculdade de Administrao e Cincias
Contbeis (FAF) da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ).
Atualmente, Gerente Logstico do Centro de Controle de Inventrio da
Marinha e docente da Universidade Estcio de S em diversas disciplinas na
rea de gesto, tanto na modalidade distncia quanto presencial.
Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4535676147866893
Atualizado em: 22 jun. 2014
108

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1

AULA 1: O GERENCIAMENTO DE AQUISIES

ABORDAGEM PANORMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIO

PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

ANLISE DE FAZER OU COMPRAR

CONTRATOS DE PREO FIXO OU PREO GLOBAL

AULA 2: CONDUZIR AS AQUISIES

CONDUZIR AS AQUISIES ENTRADAS

DECISO DE FAZER OU COMPRAR

CONDUZIR AS AQUISIES - FERRAMENTAS E TCNICAS

CONDUZIR AS AQUISIES SADAS

AULA 3: CONTROLAR AQUISIES

CONTROLAR AS AQUISIES ENTRADAS

CONTROLAR AQUISIES - FERRAMENTAS E TCNICAS

CONTROLAR AS AQUISIES SADAS

AULA 4: ENCERRAR AS AQUISIES

ENCERRAR AS AQUISIES ENTRADAS

ENCERRAR AS AQUISIES SADAS

comum um projeto no possuir os recursos necessrios para sua execuo,

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Definir o Gerenciamento de Aquisies em projetos, realizando uma

aquisies. (p. 4-20).

solicitante do servio) na abordagem dos processos que sero vistos a seguir.

Abordagem panormica dos processos do Gerenciamento de

Planejar o Gerenciamento das Aquisies: documentar as decises de

Conduzir as aquisies: obter as respostas dos fornecedores, selecionando

Controlar as aquisies: gerenciar as relaes de aquisio, monitorando o

Encerrar as aquisies: finalizar todas as aquisies do projeto.

Insta ressaltar que esses processos interagem entre si e com os processos

compreenso, conforme a seguir:

As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das

solicitante do servio ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o

A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor est envolvida em

Planejamento de gerenciamento de Aquisies

Nada obstante, tal processo estudar a viabilidade de buscar no mercado ou

desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisies influenciar o

Linha de base do escopo;

Documentao dos requisitos;

Registros dos riscos;

Decises contratuais relacionadas a riscos;

Requisitos de recursos das atividades;

Estimativas dos custos das atividades;

Linha de base do desempenho de custos;

Fatores ambientais da empresa;

Ativos de processos organizacionais.

Anlise de Fazer ou Comprar;

Plano de gerenciamento das aquisies;

Declarao de trabalho das aquisies;

Decises de fazer ou comprar;

Critrio de Seleo de Fontes;

disponibilidade dos recursos e credibilidade do fornecedor.

Projeto (EAP), como partes da linha de base do escopo, identificam as

Os requisitos do projeto e suas informaes pertinentes considerados

Requisitos contratuais e legais considerados no planejamento das

ambientais, seguros, direitos de propriedade intelectual.

Decises contratuais relacionadas aos riscos: Incluem pactos firmados

Produtos, servios e resultados disponveis no mercado;

Fornecedores, incluindo reputao ou desempenho anterior;

Termos e condies usuais para produtos, servios e resultados ou

Requisitos locais exclusivos.

organizacionais (inclusive as de aquisio) so os elementos dos ativos de

processos organizacionais aos quais o gestor deve buscar conhecer

Polticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisies. A maioria das

Os sistemas de gerenciamento que so considerados no desenvolvimento do