aptulo 2:

Reciprocidad entre individuo y organizacin

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de
reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, y del mismo modo el empleado responde trabajando.
Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que
algunos lo denominan contrato psicolgico. Todo contrato presenta dos partes:
Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempearse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
Contrato psicolgico: expectativa que el individuo y la organizacin
esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Es un acuerdo tcito entre
individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una
amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la
costumbre.
Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo
misma y con los dems.
Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta
de acuerdos explcitos y claros. El esclarecimiento de los contratos es
importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal.

Grado de sindicalizacin. La presencia de un sindicato aade una nueva

dimensin a las relaciones laborales. Muchas decisiones estn sujetas al
proceso de discusin con el sindicato, pues el propsito de ste, apoyado por la
Ley Federal del Trabajo, es impedir que la direccin superior determine
unilateralmente los salarios, las condiciones de trabajo y otras cuestiones que
afectan al trabajador. La diferencia entre las organizaciones que tienen
personal sindicalizado y las que no lo tienen no es tan grande como muchos
piensan, pues muchas de estas ltimas empresas, para reducir al mnimo la
injerencia de los sindicatos dentro de su organizacin, tratan de proporcionar a
su personal beneficios al menos similares a los que otorgan las empresas cuyo
personal est sindicalizado. Cuando las variables de niveles, magnitud,
industria o sindicalizacin sean importantes, se analizarn sus influencias. Sin
embargo, las relaciones con los empleados son un proceso y no un conjunto de
reglas y procedimientos fijos. Por ello los administradores deben aplicar su
criterio al tratar de adaptar estas consideraciones fundamentales a las
necesidades de sus organizaciones. Reciprocidad entre personal y la

organizacin H. Levinson,2 considera la interaccin psicolgica entre el

empleado y la organizacin como un proceso recproco: la organizacin realiza
ciertas cosas para y por el empleado, y se inhibe de hacer otras, lo remunera,
le da seguridad y prestigio social; el empleado, por su parte, corresponde
trabajando y desempeando las funciones correspondientes a su puesto. La
organizacin espera que el empleado obedezca a su jefe, en tanto que el
empleado espera que la organizacin se comporte con l de manera justa y
correcta. La organizacin refuerza sus expectativas empleando la autoridad y
el poder de que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas
intentando influir en la organizacin o limitar su participacin. Ambas partes
del contrato de interaccin son orientadas por directrices que indican lo que es
correcto y equitativo. El autor A. W. Gouldner,3 dice que algunos socilogos le
llaman a esto "norma de reciprocidad", mientras que algunos psiclogos
consideran que se trata de un "contrato psicolgico". La "norma de
reciprocidad" se refiere a las expectativas recprocas del personal y de la
organizacin. Aunque no exista un acuerdo formal, la norma de reciprocidad
implica que el empleado y la organizacin tienen un acuerdo tcito segn el
cual ambas partes tienen una vasta gama de derechos y privilegios, as como
obligaciones, consagradas por el uso que tendrn que observar y respetar.
Segn Levinson: "este proceso de realizar expectativas mutuas y satisfacer
necesidades mutuas en la relacin de un empleado con una organizacin es un
proceso de reciprocidad". Reciprocidad: "Es el proceso de desarrollar una
norma recproca entre una persona y la organizacin en la que trabaja". Es un
proceso complementario en que el individuo y la organizacin 2 H. LEVINSON,
"Reciprocaron: the relationship between man and organizaron", A.S.Q., vol. IX,
no. 4, p. 373. A.W. GOULDNER, "The Norm of Reciprodty", A.S.R., vol. 25, p.
161. 465 3 L a s organizacione s y s u persona l se vuelven parte uno de otro.
La persona considera que es parte de la organizacin y, consecuentemente, se
vuelve un smbolo que personifica la organizacin global. El concepto "contrato
psicolgico", surgi a la par que la psicologa de grupo. Para algunos autores la
vida como un todo es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las
personas mantienen consigo mismas y con los dems. El contrato se vuelve un
medio para la creacin y cambio de valores entre las personas. Cada persona
representa sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como las relaciones consigo misma (relaciones
interpersonales). Una fuente comn de dificultades en las relaciones
interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. Toda organizacin
puede ser considerada como un grupo de personas ocupadas en el intercambio
de sus recursos, con base en ciertas expectativas. Dichos recursos, que no se
limitan slo a los recursos materiales (financieros y tcnicos), sino que incluyen
a los humanos (ideas, sentimientos, valores, habilidades), son totalmente
intercambiados. Durante el proceso de intercambio y transformacin se
desarrollan contratos psicolgicos entre el personal y la organizacin, entre
personas y grupos, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada

uno evala lo que est ofreciendo y la compensacin que est recibiendo. Si

durante el intercambio de recursos desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad, ocurre una modificacin en la compaa. En resumen, el hecho de
que el objetivo bsico de toda organizacin es atender sus propias necesidades
al tiempo que atiende las de la sociedad mediante la produccin de bienes o
servicios, por los cuales recibe una retribucin monetaria, demuestra la
existencia de la norma de reciprocidad. Las personas forman una organizacin
o se integran a alguna porque esperan satisfacer algunas necesidades
personales al hacerlo. En la figura 16.1 se muestran los costos de satisfacer las
necesidades individuales a travs de las organizaciones. FIGURA 16.1 Costos y
satisfaccin de necesidades por medio de la organizacin. 466 Reciprocida d
entr e persona l y l a organizaci n Como se muestra en la figura, para obtener
esas satisfacciones las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o
hacer ciertas inversiones en la organizacin, ya que esperan que las
necesidades personales que podrn satisfacer sern mayores que los costos en
que incurran. Relaciones de intercambio Peter M. Blau,4 comenta al respecto
que: Siempre existe una relacin de intercambio entre el personal y la
organizacin: la manera en que se satisfacen sus objetivos individuales
determina cmo percibe el empleado las relaciones, las cuales considerarn
satisfactorias si perciben que sus recompensas son superiores a lo que ellos
tuvieron que dar. La persona ingresa en una organizacin cuando espera que
sus satisfacciones personales sern mayores que los esfuerzos personales que
tenga que hacer. De lo contrario, se vuelve propenso a abandonar la
organizacin si le es posible. Al mismo tiempo, la compaa espera que la
contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener que contratar
personal, es decir, la organizacin espera que las personas aporten ms de lo
que ella les da. Con todo, el empleado recibe beneficios por el solo hecho de
ser miembro de la organizacin. En la figura 16.2 se muestra cmo un
individuo percibe una relacin exitosa, adaptado de A. Chiavenato:5 PETER M.
BLAU, Exchange and power, p. 103. 5 A. CHIAVENATO, op. c/t., p. 101. FIGURA
16.2 Percepcin individual sobre beneficios y costos. 467 4 L a s organizacione
s y s u persona l Por otra parte, una organizacin estima que los beneficios de
tener personal son mayores que los costos en que incurre por tenerlo, en la
figura 16.3 se muestra cmo una empresa percibe una relacin bien lograda.
La idea de intercambio es decisiva para la contratacin. Implica ponerse de
acuerdo en lo que cada una de las partes habr de dar y recibir. Una
organizacin tiene que afrontar muchos problemas cuando contrata a una
persona. El recurso humano desempea un papel importante en el proceso de
trabajo de una organizacin (en la produccin). Los agentes de personal deben
estar capacitados para evaluar qu es lo que indujo a una determinada
persona a aceptar un trabajo, y qu habr de aportar a la empresa de acuerdo
con su educacin y habilidades. Una persona puede aportar a la organizacin
sus habilidades, conocimientos y actitud respecto a la organizacin. Por su
parte, la organizacin ofrece una remuneracin, prestaciones y una estructura

social. Cada una de las partes posee algo que la otra desea. Y cuando se ponen
de acuerdo respecto a cunto habrn de dar a cambio de lo que reciban llegan
a un convenio. Debido a esto se dice que la relacin de trabajo tiene la
caracterstica de ser conmutativa. El contrato laboral (individual o colectivo)
empieza a funcionar al presentarse el individuo a la organizacin para iniciar
sus labores, y se mantiene vigente hasta que el empleado deja de FIGUIA 163
Percepcin de ia organizacin sobre beneficios y costos. 468 trabajar para la
empresa. El proceso mediante el cual ambas partes determinan las ventajas y
desventajas del acuerdo no constituye algo mecnico; constituye un proceso
continuo que depende del criterio de las dos partes que intervienen en la
decisin. En la figura 16.4, se muestra el proceso de intercambio entre el
individuo-organizacin. FIGURA 16.4 Proceso de intercambio entre mdividuoorganizacin. Adaptado de Burack y Smith, Administracin de persono!. Edit.
CECSA, p. 127. Hemos descrito el proceso de la relacin del intercambio. En la
prctica esta forma se complica por varios factores. Uno de ellos es que ambas
partes deben tomar una decisin respecto a futuros eventos que no pueden
predecirse. Otro es que la informacin que ambas partes poseen acerca de la
otra parte, generalmente es incompleta y en ocasiones distorsionada por
prejuicios y malas interpretaciones. Uno ms es que ambas partes pueden
verse afectadas negativamente por las leyes laborales (Ley Federal del Trabajo)
o por los sindicatos, los cuales restringen su libertad de eleccin. Finalmente,
las condiciones econmicas generales y los trabajos disponibles

RODUCCIN
Estudiar las organizaciones en s, implica una serie de factores asociativos
relacionados entre ellos y que tienen una constante interaccin. A estos
factores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, los hemos
denominado seres humanos. Hemos dicho que una organizacin no es ms que
un "conjunto de elementos formado por seres humanos, que tienen en comn
la persecucin de un objetivo especfico, que se ubican en un espacio
y tiempo determinado". As, entonces al igual que en mucha relaciones o
situaciones de la vida, es indispensable la presencia del hombre para que esta
relacin o situacin pueda ocurrir. Aunque en muchos casos, como en el de las
fundaciones, el substrato personal no es tan indispensable como el real; pero
este es el caso de las fundaciones desde el punto de vista jurdico, tema que no
nos interesa en la actualidad, pero que ya desde los salones de
la Universidad del Zulia, hemos tenido la oportunidad de estudiar.
Como bien es el caso, que las organizaciones suponen un substrato (o derecho)
personal para subsistir, resulta de vital importancia el estudio de los seres

humanos en s, analizado desde la perspectiva de conformar grupos o

asociaciones.
El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, no hemos
nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de
otra persona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana,
desde el mismo momento de la concepcin, cuando dependemos de
la matriz materna, luego del crecimiento en familiar que implica el amor de
padres, hasta llegar al substrato exterior de nuestra primera relacin social:
la escuela.
Hemos hablado de esa relacin de nosotros como seres humanos en cada
esfera de la vida humana. Pero si decimos que una organizacin esta
compuesta de personas con objetivos definidos o metas propuestas, nos
debemos de referir de lleno en primer lugar a la Familia, primera organizacin
de nuestra vida. Luego tendramos que referirnos a la escuela, liceo,
universidad, empresa, etc. Todos estos son substratos que forman parte
concatenada de una sola esfera: lasociedad.
El sistema de organizacin que se ubica en las empresas, que sera el que nos
interesa, vara dependiendo de la forma o modelo de administracin y las
decisiones que de ella tomen las directrices. Suponemos que la mayora de las
empresas exitosas, deben poseer una organizacin igualmente exitosa. No
debemos confundir "organizacin" con "empresa", porque sta ltima tambin
tiene el substrato personal, pero reviste una mayor importancia al substrato
real (o derecho real, material), es decir, el objetivo de una empresa sera: la
elaboracin o comercializacin de un producto, sea material o inmaterial.
As, en el presente informe, estudiaremos la relacin que pueda existir entre las
personas y las organizaciones desde el punto de vista que nos interesa:
la Administracin de Recursos Humanos. Es por ello, que
el anlisis motivacional es ms psicolgico que administrativo. Porque en esto
sabremos que somos buenos administradores: debemos lograr comprender
la Administracin de Recursos Humanos como la rama de la
administracin general ms importante, ms relevante y ms influyente en
el xito de una organizacin ("El principal recurso de una organizacin, son sus
integrantes"), y que la Administracin de Recursos Humanos cuenta con una de
sus principales aliadas: la Psicologa.
1.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el
anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms
importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones,
especialmente aquellas que componen la Administracin de Personal, hoy,

Administracin de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos puede

recurrir a dos mecanismos:
Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y
corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen
individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades
diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del
ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el
xito de una organizacin (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos,
y otras actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de
esa persona dentro de la organizacin, y que pronosticarn su xito en el
desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organizacin.
El hombre como tal, sin distincin de sexo, raza, color, etc.; es un animal
social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms
complejos y dinmicos, como ya lo indicamos en la nota de introduccin del
presente informe.
Los seres humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual
organiza y dirige sus asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad humana
es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a las
influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes,
es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad
de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado
reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen
el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la
Administracin de Recursos Humanos. Pero si las organizaciones estn
constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus
objetivos, esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son
diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones,
aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teoras de
campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender
el comportamiento de las personas.
2.- ASPECTOS Y SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES DE LAS
PERSONAS
2.1.- TEORA DE CAMPO. L. LEWIN

Para Kurt Lewin (New York 1935) la comprensin del comportamiento

humano depende de dos suposiciones bsicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado
campo psicolgico, en que cada parte depende de una
interrelacin dinmica con los dems.
Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que
la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es lo
que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso,
es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetivos, las
personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente
psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La
valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades
del individuo, ,y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o
perjuicio. Los objetivos, las personas o las situaciones cargadas de valencia
positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa
tienden a causarle repulsin y alejamiento.
La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objetivo, hacia la
persona o hacia la situacin, en tanto que la repulsiones una fuerza o vector
que impulsa a alejarse, intentando escapar el objetivo, de la persona o de la
situacin. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en
cualquier direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre
una persona, el movimiento es una resultante de fuerzas, esquemticamente
mediante la ecuacin:
C = f (P, M)
En donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) entre la interaccin
de la persona (P) y su ambiente (M). La persona (P) en esta ecuacin, est
determinada por las caractersticas genticas y por las caractersticas
adquiridas mediante el aprendizaje realizado a travs del contacto con el
ambiente.
2.2.- TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. L. FESTINGER
La teora de la disonancia cognitiva, de Len Festinger (Stanford 1957),
se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer
un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene
conocimientos de si mismos y de su ambiente que no son coherentes entre si
(un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de disonancia

cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el

comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre
el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que
el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos
pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante.
1.- Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero
contina fumando (dos conocimientos en relacin disonante)
2.- Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de
fumar (dos conocimientos en relacin consonante)
3.- Relacin Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta
pasear (elementos en relacin irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica
un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona
es una bsqueda interesante de reduccin de disonancia.
3.- MOTIVACIN HUMANA
Es un trmino muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos
de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados
objetivos
La motivacin es uno de los factores internos que requieren una
mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.
El concepto de motivacin difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una
propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede
ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede
ser generado internamente en los procesos materiales del individuo. En ese
aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varan de individuo ha individuo, producen
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con
el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es
semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo

para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen
dinmico el comportamiento humano:
1.- El comportamiento es causado. Existen una causalidad del
comportamiento. Tanto al herencia como el ambiente influye de manera
decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos
internos o externos.
2.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano
existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est
dirigido u orientado hacia algn objetivo.
3.- El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe "impulso", un "deseo", una "necesidad", una
"tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del
comportamiento.
4.- CICLO MOTIVACIONAL
El Ciclo Motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica
y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende
descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad,
el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de
adaptacin al ambiente.
A medida de que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos)
hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora
de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacer en el ciclo motivacional, y
puede originar frustracin o, en algunos casos, compensacin (transferencia a
otro objeto, persona o situacin).
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que
impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin representada en el
organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico
(agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien
mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o
digestivas, etc.)

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe

frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensacin puede
presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, obtiene un buen
aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo
de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medidas de que
van apareciendo.
Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las
necesidades humanas; por ejemplo, la Teora de Maslow acerca de la jerarqua
de las necesidades humanas.
5.- JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN ABRAHAM H. MASLOW
Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teora que ha
llamado considerablemente la atencin, y que ha sido utilizada como base para
otras teoras de direccin y organizacin de conducta, as mismo elabor una
teora de la motivacin con base en el concepto de JERARQUA DE
NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano.
Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombres es una criatura
cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface
sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las
siguientes jerarquas:
a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor,
etc)
e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin
plena de los talentos individuales, etc.)
En general, las Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan
hacia el logro de objetivos individuales.

2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son

innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la
satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo actividad, sexo, etc.)
3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada
hacia la proteccin hacia el peligro, contra las amenazas y contra las
privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal .
4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms
elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo
satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin;
esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las
necesidades sociales, ,en tanto que la autorrealizacin lo son de la de estima.
Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms
bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las
necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de
estima; ello es una conquista individual.
5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van
siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de
necesidades.
6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo
motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan
uno mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de ser
satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y se neutraliza el
efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo se desvan hacia la
lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe.
6.- OTRAS TEORIAS MOTIVACIONALES
6.1.- FREDERICK HERZBERG Y LA TEORA DE LOS DOS FACTORES:
Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior) para Herzberg la motivacin de las personas
dependen de dos factores:
Factores Higinicos
Factores Motivacionales
FACTORES HIGINICOS: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja; implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario,
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida,

el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos

internos, las oportunidades existentes, etc.
FACTORES MOTIVACIONALES: Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionadas con el cargo en s; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin,
crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de
tareas y de actividades que contribuyen un gran desafo y tienen bastante
significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos,
elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la
prdida de la satisfaccin, y se denominan factores de insatisfaccin.
6.2.- EDWARD E. LAWLER Y LA TEORA DE LA EXPECTATIVA
Hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo, sino
tambin el compaerismo y la dedicacin. Verific que el poder de motivacin
que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de que de l han hecho la
mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relacin
entre el dinero o el desempeo en muchas organizaciones tiene varias razones,
entre las cuales sobresale:
Las personas desean ganar dinero, no solo porque ste les permite satisfacer
sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener ms dinero.
6.3.- TEORA DE LA VALENCIA- EXPECTATIVA DE VROOM.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de
la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de
sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de
esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de
las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las
teoras de Maslow y Herzberg.
6.4.- TEORA DE SHEIN DEL HOMBRE COMPLEJO.
La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por
naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas bsicas y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez
satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras
(por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varan, por tanto no

slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las
diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos estn
conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su
personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus
propias opiniones y expectativas.
7.- CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima
se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas
caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y
causan repercusiones en el comportamiento laboral.
8.- LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO
Toda organizacin puede considerarse en trminos de grupos de personas,
ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas.
Estos recursos se cambian constantemente, y sin duda no se alimentan solo de
recursos materiales, ya que abarcan, sentimientos, habilidades y valores. En el
intercambio de recursos prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno
evala lo que est ofreciendo y lo que est ofreciendo a cambio. En este
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad ocurre una modificacin dentro del sistema.
Siempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la
organizacin; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales
determinan su percepcin acerca de la relacin, que podr observarse como
satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas sobrepasarn
las demandas hechas sobre ellas. El individuo ingresa en la organizacin
cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. Si
cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene,
estar dispuesto a dejar la organizacin, si le es posible.
9.- CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
9.1.- INCENTIVOS: Son todos aquellos procedimientos diseados por las
empresas que buscan motivar a los empleados para logro de determinados
objetivos y/o conductas.
10.- EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
El equilibrio organizacional es el resultado de un proceso, en el cual sus
miembros interactan en la toma de decisiones par ala solucin de problemas
de forma moderada, inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
organizacin. El resultado de un buen Clima Organizacional en una empresa, se

traduce en un excelente equilibrio organizacional, donde existe la igualdad y el

respeto por la participacin y opinin de todos los integrantes de esa
organizacin.
BIBLIOGRAFA

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos12/lpersony/lpersony.shtml#ixzz4LU
HWClZm