XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

APLICAO DA FERRAMENTA
VALUE STREAM DESIGN (VSD) NO
PROJETO DE UMA FBRICA ENXUTA
Luiz Alcides Nascimento Andr (FAMEG)
luizalcides@hotmail.com
Silvio Rafael Aguiar das Neves (FAMEG)
silvior@fameg.edu.br
Gerson Luis Borchardt (FAMEG)
glubo@hotmail.com
Aldair Baltazar da Rocha (FAMEG)
aldairr@fameg.edu.br
Valmir Pereira da Silva (FAMEG)
valmir_ps@brturbo.com.br

O Sistema Toyota de Produo est sendo difundido nas mais diversas

reas da indstria mundial, buscando melhorar os processos
estabelecidos e gerando uma cultura de eliminao de desperdcio,
focando no fluxo contnuo e valorizao dos proocessos agregadores
de valor sob a tica do cliente. Este artigo mostra o que deve ser o
incio das implementaes de melhorias, o Mapeamento de Fluxo de
Valor e, principalmente, a sua variante na construo de uma nova
fbrica: o Projeto de Fluxo de Valor, aplicado na construo de uma
nova planta fabril de uma indstria de eletrnica de Santa Catarina.
Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, Sistema Toyota de Produo,
Projeto de Fluxo de Valor, VSD

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1. Introduo
Cada dia se dissemina a filosofia do Sistema Toyota de Produo (STP) nos mais diversos
setores industriais do mundo, focando nos conceitos de manufatura enxuta que visam a
melhoria dos processos na reduo de desperdcio e na manuteno de um fluxo contnuo de
produo sob a percepo de agregao de valos na tica do cliente.
No obstante, o STP tem sido usado e adaptado a empresas que tm buscado correes e
melhorias nas suas instalaes j existentes, no sendo to disseminada a busca pela
construo de fbricas enxutas, desde o primeiro momento do projeto de uma planta fabril.
Esse artigo visa apresentar uma das ferramentas utilizadas na construo do conceito de uma
fbrica lean, o Value Stream Design (VSD), ou Projeto de Fluxo de Valor, assim como a sua
aplicao no desenvolvimento de uma nova planta de uma indstria de eletrnica do estado de
Santa Catarina.
2. Sistema Toyota de Produo
No final do sculo XIX, nos teares Toyoda, o Sr. Sakichi Toyoda iniciou os primeiros
conceitos do que viria a ser conhecido como o Sistema Toyota de Produo, com a automao
dos seus teares e a implementao de sistemas a prova de defeitos, onde requisitava o toque
humano na garantia da qualidade. As tecelagens Toyoda deram, em meados da primeira
metade do sculo XX, lugar a uma fbrica de automveis a Toyota Motor Company que,
desde o primeiro momento, teve que se diferenciar do sistema j conhecido de Henry Ford.
Isso se deu basicamente pelas diferenas do mercado japons em relao ao americano, e a
indisponibilidade de recursos no ps-guerra.
Por volta dos anos 50, Eiji Toyoda, sobrinho de Sakichi, solicita a Taiichi Ohno que comece a
aperfeioar o sistema de produo da Toyota de modo que se igualasse produtividade de
Ford. Assim ele estruturou o seu conceito de fazer carros e melhorar as maneiras e cultura da
Toyota. A partir desse momento comea a tomar forma o que o mundo conhece hoje como o
Sistema Toyota de Produo.
Na dcada de 80, um centro de estudos do MIT (Massachussets Institute of Technology) faz
um exaustivo estudo sobre as culturas de diversas montadoras no mundo e percebem os
avanos da indstria japonesa em relao mdia mundial, deixando tanto a indstria
americana como europia em evidncia em relao s suas prticas. nesse momento que o
ocidente descobre as prticas do Sistema Toyota de Produo e o traduz para um melhor
entendimento ocidental.
Desde ento diversas indstrias do setor automotivo tm observado essas prticas e as
aplicado, de forma a seguir o fenmeno Toyota que obtinha um crescimento acelerado e
garantia qualidade de forma que a concorrncia no podia acompanhar. James Womak e
Daniel Jones tambm viram a possibilidade de disseminar o que eles chamaram de Lean
Thinking em diversos setores da indstria, idia que vem sendo seguida em grande escala
desde a dcada de 90.
O Sistema Toyota de Produo foca na eliminao de desperdcios, ou seja, toda a atividade
que no agrega valor ao produto sob a tica do cliente, de forma a garantir um fluxo contnuo
de material e informao, sem armazenagem dos mesmos. Sendo assim, visa reduzir o lead
time e evidenciar todas as oportunidades de melhoria nos processos de negcio. Diversas

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ferramentas foram sendo desenvolvidas focando o desenvolvimento do STP nas empresas, e

elas so representadas na Fonte: adaptado de Liker (2005)
Figura 1 (LIKER, 2005).

Fonte: adaptado de Liker (2005)

Figura 1 - Casa do TPS

O ponto de partida para o desenvolvimento e aplicao das ferramentas lean nas empresas
deve ser um claro conhecimento do fluxo porta-a-porta dentro da empresa. Desde a entrada
da matria-prima at a sada do produto final. E a partir do momento que ocorre o input de
informao das necessidades do cliente, at a informao aos fornecedores de matria-prima,
passando por como as ordens de produo so informadas fbrica. A ferramenta utilizada no
Sistema Toyota de Produo para ter essa viso o Mapeamento de Fluxo de Valor, que
observa e unifica o mapeamento de materiais e informaes, do comeo ao fim do processo.
3. Relevncia do Mapeamento do Fluxo de Valor
Esta forma de enxergar o negcio ser o ponto de partida para a programao das melhorias
ou desenvolvimento de novos processos. Isso assim ocorre, pois o Mapeamento de Fluxo de
Valor, ou Value Stream Mapping (VSM), oferece uma viso geral do processo, deixando de
focar em pequenas partes ou departamentos da empresa, mas olhando o todo e enxergando as
inter-relaes de cada setor visando o atendimento ao cliente.
Os Mapeamentos de Fluxo de Valor oferecem tambm informaes bsicas de cada processo
ou estoque no meio do caminho entre entrada da matria-prima e sada do produto acabado,
como tempo de processamento, tempo de ciclo, tempo de setup, nmero de operadores, taxa
de refugo, etc. Nos pontos de estoque tambm se observam os tamanhos desse estoque em
dias. Com a comparao dos tempos das atividades que efetivamente agregam valor com
aquelas que no agregam valor sob a tica do cliente, pode-se observar percentual de tempo
de agregao de valor. Esse valor costuma estar na casa dos 5% para empresas no-enxutas,
no sendo raro encontrar valores menores de 1%.
Conforme Rother e Shook (2003), as principais vantagens do Mapeamento do Fluxo de Valor
so:
Possibilidade de observar o fluxo. Propicia enxergar mais do que simplesmente os

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processos individuais.
Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcios no fluxo de valor, no somente os
desperdcios em si.
Torna as decises sobre o fluxo visveis, propiciando a discusso sobre elas.
Junta conceitos e tcnicas enxutas, evitando a implementao de algumas tcnicas
isoladamente.
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.
Desenhar o estado atual de um processo tendo viso dos resultados que podem ser alcanados
e do prprio fluxo que est sendo proposto exige conhecimento de como funciona o negcio
por parte dos integrantes do projeto.
4. Diferenas entre as ferramentas VSM e VSD
No VSM todo o mapeamento feito e analisado de forma a observar os lead times, pontos de
estoque de material (matria-prima, material semi-acabado, ou produto acabado) e processos
de agregao de valor. Ocorre observando um processo conhecido, onde se seleciona uma
famlia de produtos que normalmente compartilham de processos semelhantes, e botando no
papel os processos e estoques por onde o material passa. Ou seja, confecciona-se um mapa do
estado atual (Figura 2). E aps esse mapeamento do estado atual, observam-se as
oportunidades de melhorias no estado atual e se comea a montar um mapa com essas
melhorias implementadas, ou seja, um mapa futuro. Nesse mapa futuro deve-se primar pelo
fluxo de material, reduo de desperdcios e lead time.

Figura 2 - Mapa atual

O Mapa Futuro (Figura 3) ser o guia gerencial de todo o processo de transformao lean do
processo. Nele, o gerente lean poder acompanhar e conduzir os kaizens (eventos de melhoria
contnua) e observar se eles esto condizentes com o programado no mapeamento.

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Figura 3 - Mapa futuro

O Value Stream Design, ou Projeto de Fluxo de Valor, destinado para a concepo do fluxo
de valor sem, necessariamente, partir de um mapeamento atual. Ele utilizado em projetos de
novas fbricas ou linhas de novas famlias de produtos. No caso do estudo em questo, o VSD
analisado o de uma indstria de eletrnica de potncia do estado de Santa Catarina que est
construindo um novo edifcio para a sua fbrica.
5. Processo de criao do Projeto do Fluxo de Valor
A iniciativa de desenvolver o Projeto do Fluxo de Valor, ou Value Stream Design (VSD), na
fbrica em estudo originou-se na inteno e projeto de uma nova planta fabril, que atenderia
as necessidades de crescimento projetadas para a mesma. Atualmente ela se encontra num
edifcio que j no comporta a quantidade de recursos necessrios para atender a demanda
atual. Tal situao proporciona dificuldades na organizao fsica de todo o processo,
ocasionando cruzamento de fluxo, criao de inmeros estoques de material em processo,
problemas de qualidade e dificuldade em atender ordens de venda no prazo.
O projeto do fluxo de valor pode ser iniciado de um simples conceito de processo, sem haver
a existncia dele, a partir de suposies e estudos de mercado. Como no caso da empresa em
estudo j havia a fbrica instalada, muitos dados para a confeco do projeto poderiam ser
estudados a partir de bases histricas. Considerou-se tambm a necessidade de
reaproveitamento de maquinrio devido no necessidade de reposio dos mesmos.
Ao haver um processo existente, considerou-se por bem fazer uma anlise do fluxo atual, de
forma a avaliar as falhas existentes atualmente e ter uma fotografia da situao de forma a
avaliar os avanos do trabalho atravs do A3 (documento gerencial de avaliao dos
procedimentos de melhoria).
Fez-se, portanto, um trabalho de entendimento do modelo atual, uma espcie de VSM, com o
envolvimento de reas ligadas ao processo produtivo porta-a-porta. Considera-se
fundamental, para o bom andamento da implantao do pensamento enxuto nas empresas de
manufatura, o envolvimento das reas, para que exista a quebra de uma viso
departamentalizada e se enxergue o fluxo como um todo. E assim, todos os envolvidos
enxerguem o processo sob a tica do cliente final. Foram envolvidos profissionais das reas

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de processos, produo, almoxarifado, expedio, compras, planejamento e controle da

produo, testes e qualidade.
O conceito de desperdcio, ou muda, deve ser bem compreendido pelos envolvidos no
mapeamento. E com essa compreenso, vai-se ao gemba (cho de fbrica ou local de
trabalho), em busca dos mudas da fbrica, para treinar o participante a enxergar aquilo que
no deve haver no VSD. Junto ao processo de registro foi feito a parte de observao da
fbrica, para o mapeamento dela.
Como resultado da compreenso do estado atual, obteve-se o mapa da Fonte: Autores, 2009

Figura 4. Nela so destacados os quatro macro-processos mais claros dentro da fbrica. Em

cada um dos elementos mapeados crculo para processo, quadrado para verificao ou teste
e tringulo para estoques foi analisado o que realmente agrega valor aos olhos do cliente e
tudo aquilo que no agrega foi pintado de vermelho.

Fonte: Autores, 2009

Figura 4 - Mapa do estado atual
Mapearam-se tambm os fluxos de informao envolvida no processo, resultando no trabalho visto na
Fonte: Autores, 2009

Figura 5.

Fonte: Autores, 2009

Figura 5 - Fluxo atual de informaes

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Contando os tempos de atravessamento em processos, verificaes e estoques, calculou-se o

lead time atual em 60 dias. No entanto somente 0,3 por cento deste perodo h efetivamente
agregao de valor ao produto.
importante destacar que esse trabalho de compreenso do estado atual, no corresponde
exatamente a um Mapeamento de Fluxo de Valor, e sim num estudo de anlise dos atuais
processos de forma a compreender caractersticas prprias dessa indstria e enxergar os
desperdcios tpicos que devero ser evitados no projeto do fluxo da nova fbrica.
Reconhecidas as peculiaridades do processo, partiu-se para o desenvolvimento do modelo
pull-planning da nova fbrica, ou efetivamente, o Value Stream Design. Para tal, buscando
quebrar os paradigmas dos envolvidos no processo, desenhou-se, em primeiro momento, um
fluxo dedicado, com linhas ou fluxos de valores paralelos e sem cruzamento de fluxo, onde
processos puxadores iriam ser alimentados por processos puxados exclusivos.
Depois de levantando um estado ideal, devido ao grande mix desse negcio, tambm foram
utilizados critrios de avaliao para a separao dos produtos fabricados em cada fluxo de
valor. Foram observados critrios de montagem como tempo de processamento, similaridade
de componentes e anlise de demanda e freqncia, de forma a obter um tempo takt claro para
cada fluxo e que a montagem dos produtos que passam por ele sejam compatveis com o takt.
Tambm se aplicaram as restries de montagem dos seus componentes. Nessa etapa foram
observadas as capacidades dos equipamentos existentes que seriam utilizados nos fluxos de
valores propostos e as cargas requeridas para que eles atendessem as dedicaes estabelecidas
no primeiro momento do projeto. Onde foram observadas a impossibilidade de dedicao,
abriu-se a possibilidade de alimentar outros processos puxadores, mas sempre visando haver o
mnimo de cruzamento de fluxo de material.
Trabalhou-se no desenvolvimento de um novo fluxo de informaes, visando oferecer um
lead time delas menor e mais eficaz, alm da busca da compatibilidade com as prticas de
transferncia de informao para a fbrica tpicas do Sistema Toyota de Produo. Para
atingir o objetivo propuseram-se a utilizao de ferramentas como caixa logstica, caixa de
nivelamento, seqenciadores e kanban.
O resultado do trabalho do VSD pode ser visto na Fonte: Autores, 2009

Figura 6, onde se observam 3 fluxos de valor propostos, assim como o fluxo de informaes,
desde o cliente at a fbrica e fornecedores.

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Fonte: Autores, 2009

Figura 6 - Value Stream Design

6. Consideraes Finais
A ferramenta VSD pode ser confundida em diversos momentos com um mapa futuro de um
VSM, no entanto deve-se ter claro que h objetivos diferentes, com horizontes de tempo
diferentes. O VSD deve ser um objetivo a longo prazo, mas com um plano de aes concreto
e realizvel.
Para a concretizao do trabalho, ho de ser feitos uma srie de kaizens em paralelo com a
construo da fbrica, visando melhoria dos processos atuais de forma a atingirem o
objetivo de uma fbrica enxuta. Assim como dever haver novos trabalhos para depurao do
modelo proposto, com dimensionamento de supermercados, bordos de linha e tamanho das
clulas de montagem, dentre outros.
Neste primeiro momento de reformulao da fbrica, somente gerado o conceito do fluxo de
valor desejado, no havendo um dimensionamento preciso das melhorias que sero
alcanadas. Com dados atuais e aproximaes feitas a partir das melhorias propostas,
estimam-se os seguintes resultados: reduo de 85% do estoque de produto semi-acabado,
reduo de 75% do estoque de produto acabado, reduo de 70% do estoque de cartes
eletrnicos (componente principal do produto final), reduo de 40% do lead time chegando a
35 dias, alm de ainda no estimveis melhorias de qualidade, produtividade e entrega de
produtos finais.
Ao ser completada a instalao da nova fbrica, sugere-se que seja feito ento um
Mapeamento de Fluxo de Valor, com o objetivo de avaliar as aes tomadas para atingir os
objetivos determinados no VSD e propor novas aes para tal.

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Referncias
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e
eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.