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Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produtivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de trabalho.
Calcular tempos-padro, adotando
determinados ou sintticos.
sistema
de
tempos
pr-
Resumo
Coordenao da produo
Carter:
Operacional
Atribuio:
Perfil:
4
Requisitos:
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s
fornecidas pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam
uma variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m
de comprimento por 400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea
extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p,
quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o
material era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que
permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor
escolheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do
ptio, estudando suas atividades com o auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram
ps grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas
cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia
com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p,
um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do
trabalho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em
lugar de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi
pesado ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que
lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia.
Quando o operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira
correta de fazer o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e
meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente,
requeria de 400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
Corpo
Tampa
tras.
Tampa
Carga
8
Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
MO ESQUERDA
o
MO DIREITA
Descrio da atividade
No
Descrio da atividade
Aguarda
Colhe corpo
Aguarda
Aguarda
Aguarda
Aguarda
Colhe carga
Aguarda
Deslocamento a rea de
trabalho
Aguarda
10
Aguarda
10
11
Deslocamento a rea de
trabalho
Aguarda
11
12
12
13
13
14
Aguarda
14
15
Colhe tampa
Aguarda
15
16
Deslocamento rea de
trabalho
Aguarda
16
17
17
18
18
19
Aguarda
19
20
Aguarda
20
1
2
3
4
Caneta Esferogrfica
Componentes:
MO ESQUERDA
o
MO DIREITA
Descrio da atividade
No
Descrio da atividade
Colhe corpo
Colhe carga
10
4
Deslocamento a tampa
traseira
Deslocamento a tampa
dianteira
10
10
11
Preposiciona tampa
traseira no corpo
11
12
12
13
13
14
Aguarda
14
15
Aguarda
15
Tampa
tras.
Tampa
Carga
Corpo
11
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de
alimentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O
desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses
musculares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de
movimento mais alta, como ilustrado na Figura 6 e na Figura 7.
O alimentador de peas apresentado na Figura 6 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.
12
Porcas
Parafusos
Porcas
Parafusos
Porcas
Parafusos
72,62
63,81
67,56
61,95
86,21
70,01
13
ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era
aplicada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram
Frederick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de
desenvolver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente
inalterada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise
bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de
estudo, mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas
indstrias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que
executava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para
registro na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do
contingente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas,
tais como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem,
que bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos
procura encontrar um padro de referncia que servir para:
14
Tempo transformado
para o sistema
centesimal
Clculo
1 minuto e 10 segundos
1,17 minutos
1 + 10/60 = 1,17
1 minuto e 20 segundos
1,33 minutos
1 + 20/60 = 1,33
1 minuto e 30 segundos
1,50 minutos
1 + 30/60 = 1,50
1,83 horas
15
Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
16
17
ZR
N
Er d 2 x
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de
cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de
95% e um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza
que o tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Tabela 1 Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
1,65
1,70
1,75
1,81
1,88
1,96
2,05
2,17
2,33
2,58
10
D2
1,128
1,693
2,059
2,326
2,534
2,704
2,847
2,970
3,078
18
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)
d2 = 2,704 (de acordo com a Tabela 2, para 7 tomadas de tempo iniciais)
Er = 5% ou seja 0,05
ZR
Er d 2 X
1,96 1,3
19
20
TN TC v
onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador
b) velocidade em 97%
21
Tolerncias de trabalho
22
DESCRIO
A. Tolerncias invariveis:
1. Tolerncias para necessidades
pessoais
2. Tolerncias bsicas para fadiga
B. Tolerncias variveis:
1. Tolerncia para ficar em p
2. Tolerncia quanto postura
a. ligeiramente desajeitada
b. desajeitada (recurvada)
c. muito desajeitada (deitada, esticada)
3. Uso de fora ou energia muscular
(erguer, puxar ou levantar)
Peso levantado em quilos
2,5
5,0
7,5
10,0
12,5
DESCRIO
4. Iluminao deficiente:
2
5
0-10
2
0
2
7
0
2
2
3
4
15,0
17,5
20,0
22,5
25,0
27,5
30,0
7
9
11
13
17
22
0
2
5
0
2
5
5
1
4
8
0
1
4
0
2
5
FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)
23
Cortar chapa
0,07
0,08
0,09
0,09
0,08
0,07
0,07
0,08
0,07
Dobrar chapa
0,07
0,06
0,07
0,06
0,05
0,07
0,06
0,06
0,06
Furar chapa
0,15
0,14
0,16
0,15
0,14
0,13
0,13
0,15
0,14
0,05
0,04
0,05
0,04
0,04
0,04
0,05
0,05
Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
ZR
Er d x
2
1,65 0,02
8,1
24
12 15 20
1
1
0,098 FT
FT
1,109
480
1 p
1 0,098
25
Erro relativo de 5%
A/Ti
A/Ti
0,10
0,10
N=5
11
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,12
16
0,14
22
13
0,14
0,16
29
17
0,16
0,18
37
21
17
0,18
0,20
45
26
20
0,20
11
0,22
55
31
25
21
0,22
14
0,24
65
37
29
25
0,24
16
0,26
77
44
34
30
27
0,26
19
11
0,28
89
51
40
35
31
0,28
22
13
0,30
102
58
46
40
36
0,30
26
15
0,32
116
66
52
45
41
0,32
29
17
0,34
131
75
59
51
46
0,34
33
19
0,36
147
84
66
57
52
0,36
37
21
17
0,38
164
94
74
64
57
0,38
41
23
18
0,40
182
104
82
70
64
0,40
45
26
20
0,42
200
114
90
78
70
0,42
50
29
22
0,44
220
126
99
85
77
0,44
55
31
25
21
0,46
240
137
108
95
84
0,46
60
34
27
23
0,48
262
149
117
102
92
0,48
65
37
29
25
0,50
284
162
127
110
99
0,50
71
41
32
28
0,52
307
175
138
119
108
0,52
77
44
34
30
27
0,54
331
189
149
128
116
0,54
83
47
37
32
29
0,56
356
203
160
138
125
0,56
89
51
40
35
31
0,58
382
218
171
148
134
0,58
96
55
43
37
33
0,60
409
234
184
159
143
0,60
102
58
46
40
36
0,62
437
249
196
169
153
0,62
109
62
49
42
38
0,64
465
266
209
180
163
0,64
116
66
52
45
41
0,66
495
283
222
192
173
0,66
124
71
56
48
43
0,68
525
300
236
204
184
0,68
131
75
59
51
46
0,70
557
318
250
216
195
0,70
139
79
62
54
49
0,72
589
336
264
228
206
0,72
147
84
66
57
52
0,74
622
355
279
241
218
0,74
156
89
70
60
54
0,76
656
375
294
254
230
0,76
164
94
74
64
57
0,78
691
395
310
268
242
0,78
173
99
78
67
61
0,80
727
415
326
282
255
0,80
182
104
82
70
64
0,82
764
436
343
296
267
0,82
191
109
86
74
67
0,84
802
458
360
311
281
0,84
200
114
90
78
70
0,86
840
480
377
326
294
0,86
210
120
94
81
74
0,88
880
502
395
341
308
0,88
220
126
99
85
77
0,90
920
526
413
357
322
0,90
230
131
103
89
81
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,12
N=5
10
e = (A / Ti)I K
15
(em %)
20
25
26
K
0,0265
0,0497
0,0686
0,0852
0,1003
LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
T Ti 1 e 1,05 Ti
Tabela 2
Tabela 3
Condies
ambientais
Monotonia do trabalho
Mental
Visual
Fsico
Tipo
Ciclo (minuto)
Muito leve
at 0,5
Leve
de 0,6 a 1,0
Mdio
de 1,1 a 1,5
Pesado
12
10
10
18
NVEL
Muito pesado
Tabela 1
27
Tabela 2
Tipo E
Velocidade
120 %
1,20
1,15
1,24
1,16
1,23
1,28
1,15
110 %
0,88
0,89
0,79
0,85
0,82
0,84
1,35 *
105 %
0,58
0,54
0,55
0,61
0,57
0,58
0,56
28
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
2.
3.
Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada trs vezes
em trs dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
a)
b)
O tempo normal.
c)
Velocidade %
Dia 1
22,0
24,4
21,4
95
Dia 2
21,0
20,6
22,4
100
Dia 3
20,4
20,8
21,2
109
29
Z R
Er d 2 x
30
v (%)
0,11
0,12
0,11
0,10
0,11
98
0,22
0,23
0,19
0,19
0,21
92
3. Coloca o chaveiro
0,18
0,19
0,20
0,18
0,19
100
0,14
0,13
0,12
0,11
0,13
105
0,15
0,13
0,15
0,14
0,13
102
0,09
0,08
0,08
0,07
0,09
95
v (%)
0,13
0,13
0,12
0,11
0,12
100
0,59
0,63
0,61
0,64
0,62
100
0,29
0,33
0,34
0,31
0,32
110
6.
7.
8.
9.
31
10.
a)
b)
c)
(R. 18,9 s)
(R. 20,1 s)
(R. 25,18 horas)
30,5
12,3
0,33
5,6
1,2
33,2
11,0
0,24
7,8
1,9
32,6
10,9
0,26
4,9
1,5
31,1
12,0
0,29
5,1
1,4
33,0
11,5
0,28
5,3
1,7
33,6
11,7
0,30
6,9
1,7
30,9
12,2
0,31
6,5
1,4
32
TMU
pol .
1
2
3
4
cm.
C ou D
2,54
5,08
7,62
7,62
2,5
4,0
5,3
6,1
2,5
4,0
5,3
6,4
3,6
5,9
7,3
8,4
2,4
3,8
5,3
6,8
12,7
6,5
7,8
9,4
7,4
6
7
8
9
10
16
20
24
15,24
17,78
20,32
22,86
25,40
40,64
50,80
60,96
7,0
7,4
7,9
8,3
8,7
11,4
13,1
14,9
8,6
9,3
10,1
10,8
11,5
15,8
18,6
21,5
10,1
10,8
11,5
12,2
12,9
17,0
19,8
22,5
8,0
8,7
9,3
9,9
10,5
14,2
16,7
19,2
30
76,20
17,5
25,8
26,7
22,9
2,54
5,08
7,62
7,62
12,7
15,24
17,78
20,32
22,86
25,40
40,64
50,80
60,96
76,20
2,5
3,6
4,9
6,1
7,3
8,1
8,9
9,7
10,5
11,3
16,0
19,2
22,4
27,1
33
2,9
4,6
5,7
6,9
8,0
8,9
9,7
10,6
11,5
12,2
15,8
18,2
20,6
24,3
3,4
5,2
6,7
8,0
9,2
10,3
11,1
11,8
12,7
13,5
18,7
22,1
25,5
30,7
encontro a um batente.
Caso B: movimentar objeto para localizao
aproximada ou indefinida.
Caso C: movimentar objeto para localizao exata.
TMU
2,0
3,5
7,3
8,7
10,8
5,6
4A
7,3
4B
9,1
4C
5
12,9
0
Simetria3
S
SS
TMU
Fcil manuseio
5,6
9,1
Difcil manuseio
11,2
14,7
S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que
estejam, exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies
especficas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe,
exemplo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
34
SN
S
SS
SN
S
SS
SN
2. Justo
3. Exato
10,4
16,2
19,7
21,0
43,0
46,5
17,8
16,0
21,8
25,3
26,6
48,6
52,1
53,4
TMU
Fcil manuseio
Difcil manuseio
1. Frouxo
4,0
5,7
2. Justo
7,5
11,8
3. Exato
22,9
34,7
Peso
30
45
60
75
90
120
150
180
2,8
3,5
4,1
4,8
5,4
6,8
8,1
9,4
4,4
5,5
6,5
7,5
8,5
10,6
12,7
14,8
8,4
10,5
12,3
14,4
16,2
20,4
24,3
28,2
TMU
Descrio
2,0
0,0
TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
15,2 T D TMU
35
MO DIREITA
No
Descrio da atividade
Descrio da atividade
No
Executa 1 dobra
Executa 1 dobra
Executa 2 dobra
Executa 2 dobra
Agarra envelope
Aguarda
Aguarda
10
10
11
11
12
Aguarda
12
13
13
14
14
15
15
16
Segura carta
16
17
17
18
18
19
19
20
Aguarda
20
21
Aguarda
21
22
Fecha envelope
Fecha envelope
22
Atividade
Tabela utilizada
TMU
7,9
36
2
3,0*
9,4
3,0*
9,6
2,0
9,6
3,0*
10
5,6*
11
7,9
12
2,0
13
7,9
14
4,0*
15
7,9
16
9,7
17
4,0
18
5,6*
19
7,9
20
2,0
21
22
7,9
0
Total
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos 5,0 segundos
* Valores estimados dentro de uma faixa com certo grau de subjetividade
9,4
9,4
138,7
37
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra
ocasional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da
populao. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados
amostrais. A idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao
sobre uma parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e
utilizar esta informao para fazer inferncia sobre a populao toda. A
amostragem um exemplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo
para saber se ele bom.
Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a
porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada
atividade. O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira
vez, em 1934, por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos
Estados Unidos em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica
s se generalizou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a
cronoanlise, devido ao crescimento do nmero de organizaes de servios,
lojas de franquia, hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas
mais abrangentes e rpidas.
38
39
Ocorrncias
Total
Digitando documentos
42
21,0
Verificando e-mail
30
15,0
Conversando
////////// ////////
16
8,0
Arquivando documentos
25
12,5
Ao telefone
////////// ///////
17
8,5
Ausente
////////
4,0
Tomando caf
///////
3,5
Atendendo diretoria
52
26,0
Outra
///
1,5
Total de observaes
200
40
Z
N
Er
1 p
Er
1 p 1,96
p 0,1
1 0,26
N 1.092
0,26
Er
1 p 1,96
p 0,1
1 0,036
N 10.287
0,036
0,56
0,26
0,46
0,35
0,31
0,21
0,09
0,32
0,13
0,53
0,08
0,33
0,35
0,46
0,22
0,33
0,21
0,32
0,21
0,14
0,24
0,04
0,05
0,59
0,31
0,52
0,37
0,06
0,43
0,53
0,54
0,25
0,14
0,19
0,44
0,45
0,28
0,40
0,27
0,10
41
0,12
0,29
0,20
0,20
0,06
0,11
0,51
0,34
0,04
0,54
0,56
0,37
0,27
0,16
0,22
0,42
0,28
0,56
0,12
0,40
0,56
0,28
0,08
0,59
0,55
0,43
0,25
0,04
0,43
0,25
0,23
0,49
0,49
0,44
0,41
0,56
0,33
0,38
0,21
0,30
0,42
0,27
0,53
0,14
0,25
0,01
0,45
0,17
0,27
0,49
0,02
0,54
0,33
0,31
0,29
0,06
0,47
0,10
0,39
0,31
0,07
0,31
0,14
0,49
0,44
0,47
0,37
0,36
0,25
0,25
0,34
0,47
0,54
0,43
0,07
0,15
0,01
0,48
0,01
0,03
0,29
0,28
0,02
0,50
0,41
0,13
0,55
0,55
0,56
0,39
0,39
0,27
0,27
0,58
0,48
0,43
0,06
0,12
0,10
0,59
10
11
12
Trabalhador parado
12
15
21
10
12
42
Z
a) N
Er
Z
b) N
Er
Er
c) N
1 p 1,96
p 0,08
1 0,098
N 5.525
0,098
1 p
1,96
1.200
Er
p
1 p
1,96
1.200
p
0,08
1 0,098
Er 0,172 Er 17,2%
0,098
1 p
p 0,333 p 33,3%
p
43
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Custo menor de execuo
Operador no percebe estar sendo
observado
Bom para operaes no repetitivas
Organizaes de servio entendem bem
O estudo pode ser feito para vrias
equipes ou pessoas simultaneamente
No permite muito detalhamento
No precisa nenhum dispositivo para
marcar o tempo
CRONOANLISE
Custo maior de execuo
Operador pode perceber que est sendo
observado
Bom para operaes repetitivas
Organizaes industriais entendem bem
O estudo no pode ser feito simultaneamente
para mais de um operador ou operao
Pode ser altamente detalhado
Exige a utilizao de cronmetros e clculos
mais complexos
44
Caracterstica
Custo maior de execuo
Organizaes de servio entendem bem
No permite muito detalhamento
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
Operaes no repetitivas
Operaes repetitivas
Operador no percebe que est sendo observado
Operador pode perceber que est sendo observado
Custo menor de execuo
Organizaes industriais entendem bem
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos
45
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
2.
3.
4.
5.
Parado
15
14
25
35
28
11
b.
16,05%)
c.
6.
(R.
46
7.
Atividade observada
% de observaes
1 - Atendendo cliente
40
2 - Repondo mercadoria
10
3 - Varrendo o cho
12
5 Ausente
10
20
7 Outras
10
11
12
Parado
12
20
10
15
10
b)
(R. 17,38%)
c)
8.
9.
10.
47
CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo,
dedicao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma
produtividade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma
empresa fabricante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo
assim, o trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes
necessria adaptao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de
ginstica em uma academia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos
doem. Com o passar do tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais
tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador. Para
que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de uma
costureira, em uma indstria de confeces, preciso bastante tempo. A
prtica tem demonstrado a necessidade de perodos de trs a seis meses,
contando com a vontade que a pessoa tem de aprender.
Mesmo um professor, quando repete o mesmo curso mais de uma vez,
adquire mais prtica no assunto, vai sedimentando o conhecimento e as aulas
ficam cada vez melhores.
Sempre haver aprendizagem quando seres humanos estiverem
envolvidos. Assim, quando se tratam os estudos de tempos e processos,
preciso levar em conta a maneira como a aprendizagem acontece, para que
possa ser previsto o impacto da aprendizagem nos tempos e custos de
processos. Quanto mais vezes uma tarefa repetida, mais o trabalhador se
aperfeioa. Portanto, a tarefa poder ser feita cada vez mais rapidamente, at
que seja atingida a maestria. A repetio de certas atividades conduz, por si
s, a um aumento de produtividade. Quanto mais complexa, longa e repetitiva
a tarefa, mais significativa a curva de aprendizagem e seu impacto na
produtividade.
A curva de aprendizagem literalmente um registro grfico da
diminuio de custo medida que os produtores ganham experincia e
aumentam o nmero total de itens produzidos no mesmo tempo. Ela uma
expresso concreta de como os funcionrios de linha aprendem a fazer as
coisas melhor.
48
49
tempo para montar a oitava cmara seria de 72,9 horas. Ou seja, a cada
duplicao da produo acumulada, o tempo de produo dever ser igual ao
tempo anterior multiplicado pelo percentual de aprendizagem, neste exemplo, de
90%, conforme abaixo:
Nmero da unidade
produzida
100 horas
90% de 90 = 81 horas
16
32
50
ln %
T T1 i ln 2
i 1
*
n
*
Onde: Tn = tempo para fazer as n primeiras unidades
T1 = tempo para fazer a primeira unidade
n = ensima unidade
ln% = logaritmo natural da porcentagem da curva
ln2 = logaritmo natural de dois
Tn
Tn*
n
51
75%
80%
85%
90%
95%
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo
unida
total
unida
total
unida
total
unida
total
unida
total
unida
total
de
de
de
de
de
de
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,700
1,700
0,750
1,750
0,800
1,800
0,850
1,850
0,900
1,900
0,950
1,950
0,568
2,268
0,634
2,384
0,702
2,502
0,773
2,623
0,846
2,746
0,922
2,872
0,490
2,758
0,563
2,946
0,640
3,142
0,723
3,345
0,810
3,556
0,903
3,774
0,437
3,195
0,513
3,459
0,596
3,738
0,686
4,031
0,783
4,339
0,888
4,662
0,398
3,593
0,475
3,934
0,562
4,299
0,657
4,688
0,762
5,101
0,876
5,538
0,367
3,960
0,446
4,380
0,534
4,834
0,634
5,322
0,744
5,845
0,866
6,404
0,343
4,303
0,422
4,802
0,512
5,346
0,614
5,936
0,729
6,574
0,857
7,261
0,323
4,626
0,402
5,204
0,493
5,839
0,597
6,533
0,716
7,290
0,850
8,111
10
0,306
4,932
0,385
5,589
0,477
6,315
0,583
7,116
0,705
7,994
0,843
8,954
11
0,291
5,223
0,370
5,958
0,462
6,777
0,570
7,686
0,695
8,689
0,837
9,792
12
0,278
5,501
0,357
6,315
0,449
7,227
0,558
8,244
0,685
9,374
0,832
10,624
13
0,267
5,769
0,345
6,660
0,438
7,665
0,548
8,792
0,677
10,052
0,827
11,451
14
0,257
6,026
0,334
6,994
0,428
8,092
0,539
9,331
0,670
10,721
0,823
12,274
15
0,248
6,274
0,325
7,319
0,418
8,511
0,530
9,861
0,663
11,384
0,818
13,092
16
0,240
6,514
0,316
7,635
0,410
8,920
0,522
10,383
0,656
12,040
0,815
13,907
17
0,233
6,747
0,309
7,944
0,402
9,322
0,515
10,898
0,650
12,690
0,811
14,717
18
0,226
6,973
0,301
8,245
0,394
9,716
0,508
11,405
0,644
13,334
0,807
15,525
19
0,220
7,192
0,295
8,540
0,388
10,104
0,501
11,907
0,639
13,974
0,804
16,329
20
0,214
7,407
0,288
8,828
0,381
10,485
0,495
12,402
0,634
14,608
0,801
17,130
21
0,209
7,615
0,283
9,111
0,375
10,860
0,490
12,892
0,630
15,237
0,798
17,929
22
0,204
7,819
0,277
9,388
0,370
11,230
0,484
13,376
0,625
15,862
0,796
18,724
23
0,199
8,018
0,272
9,660
0,364
11,594
0,479
13,856
0,621
16,483
0,793
19,517
24
0,195
8,213
0,267
9,928
0,359
11,954
0,475
14,331
0,617
17,100
0,790
20,307
25
0,191
8,404
0,263
10,191
0,355
12,309
0,470
14,801
0,613
17,713
0,788
21,095
26
0,187
8,591
0,259
10,449
0,350
12,659
0,466
15,267
0,609
18,323
0,786
21,881
27
0,183
8,774
0,255
10,704
0,346
13,005
0,462
15,728
0,606
18,929
0,784
22,665
28
0,180
8,954
0,251
10,955
0,342
13,347
0,458
16,186
0,603
19,531
0,781
23,446
29
0,177
9,131
0,247
11,202
0,338
13,685
0,454
16,640
0,599
20,131
0,779
24,226
30
0,174
9,305
0,244
11,446
0,335
14,020
0,450
17,091
0,596
20,727
0,777
25,003
40
0,150
10,902
0,216
13,723
0,305
17,193
0,421
21,425
0,571
26,543
0,761
32,684
50
0,134
12,307
0,197
15,776
0,284
20,122
0,400
25,513
0,552
32,142
0,749
40,224
60
0,122
13,574
0,183
17,666
0,268
22,868
0,383
29,414
0,537
37,574
0,739
47,653
70
0,112
14,736
0,171
19,430
0,255
25,471
0,369
33,166
0,524
42,871
0,730
54,992
80
0,105
15,819
0,162
21,092
0,244
27,957
0,358
36,745
0,514
48,054
0,723
62,254
90
0,099
16,833
0,154
22,671
0,235
30,346
0,348
40,320
0,505
53,140
0,717
69,450
100
0,094
17,791
0,148
24,179
0,227
32,651
0,340
43,754
0,497
58,141
0,711
75,856
200
0,065
25,482
0,111
36,811
0,182
52,720
0,289
74,789
0,447
104,96
0,676
145,69
300
0,053
31,342
0,094
46,943
0,159
69,663
0,263
102,23
0,420
148,20
0,656
212,18
400
0,046
36,260
0,083
55,748
0,145
84,849
0,245
127,56
0,402
189,27
0,642
277,02
52
500
0,041
40,577
0,076
63,675
0,135
98,897
0,233
151,45
0,389
228,78
0,631
340,65
1000
0,029
57,401
0,057
96,073
0,108
158,67
0,198
257,91
0,350
412,17
0,600
674,45
53
54
Volume
produzido
(unidades)
3.200
6,00 min.
3.728
5,15 min.
55
4.085
4,70 min.
4.593
4,18 min.
4.682
4,10 min.
4.923
3,90 min.
56
Resoluo:
57
58
A utilizao da tcnica das curvas de aprendizagem parece no ser convincente para alguns
empresrios brasileiros, acostumados a lucros rpidos, no demonstram pacincia para que
os funcionrios possam aprender. Demonstram uma viso mope ao no aceitar que a
empresa deva ensinar algum. Alegam que, com o elevado excedente de mo-de-obra no
Brasil, sempre possvel encontrar pessoas capazes e disponveis. Para eles empresa no
lugar de ensinar. preciso contratar gente que possa trazer conhecimento para a empresa, e
no que precise ser ensinada. Ser possvel inferir que da advm grande parcela da
alegao de que a mo-de-obra brasileira no tem qualificao?
59
60
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
2.
b.
c.
horas)
61
3.
4.
5.
6.
Tempo de montagem
50
41
38
29
7.
8.
9.
62
11.
63
64
e ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na
economia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemente
foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens e
a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas
emoes num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa
(e das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece
estar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade.
Essencial.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as
relaes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-268.
65