PRODUCCION II Primer Parcial.

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MODULO I: INVENTARIOS Y CADENAS DE SUMINISTRO
INVENTARIO: Se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes
terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se
distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la
recepcin de materiales.
Siempre se debe analizar el sector en el que est la empresa y en funcin de
ello definir qu tipo de planificacin y control de inventarios w3
instrumentarn, debido a que la adm de inventarios es importante para
distintos sectores de una empresa, pero siempre va a depender del tamao de
la institucin u organizacin que se administra. Por eso, vale adaptarla a la
organizacin que se gerencia.
Sectores para los cuales se cobra especial importancia:

Adm. O contabilidad
Financiera
RRHH
MKT y ventas.
Gestin: Planeamiento, organizacin, direccin y control de materiales,
insumos, mano de obra.
Una de las corrientes de Gestin de inventarios sostiene que lo ideal
es mantener un nivel de inventarios bajos y otra corriente habla de
mantener un nivel siempre alto y disponible.
GESTION DE INVENTARIOS

Adm. De Inventarios

Max.
Nivel de

Control de

Min

Almacenamiento

costos

Conteo

de

Registros

mantene

El inventario es tambin todo artculo o recurso o material usado por una

empresa de cualquiera de estas formas:

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Materias Primas
Artculos o productos en proceso
Artculos o bienes terminados
Partes componentes
Suministros

El hecho de mantener stock o inventario se relaciona con la capacidad de

cumplimiento que tiene la empresa para con su demanda; es decir que
depende del costo de oportunidad que esto genere.
La razn principal de la existencia de inventarios es la proteccin contra la
incertidumbre que genera la capacidad de respuesta de esta de los
proveedores.
PRESIONES A FAVOR DE INVENTARIOS BAJOS
El principal desafo de quien se encarga de gestionar los inventarios es
encontrar el punto de equilibrio o el nivel apropiado de los mismos: definir el
punto ptimo entre las presiones de la demanda y los costos de mantener el
inventario.
La razn principal de que los inventarios permanezcan bajos es que significan
una inversin monetaria en bienes o materiales, y dicha inversin implica el
anlisis de un costo de oportunidad, es decir: qu es lo ms rentable para la
organizacin.
Existe un costo variable que la empresa debe pagar por tener disponible en
forma inmediata ese producto. A este costo variable lo denominan costo de
manejo de inventario o costo de mantenimiento de inventario.
Dentro de estos costos podemos a modo de ejemplo citar los siguientes:
Inters o costo de oportunidad: Se refiere al inters que abona la
empresa para conservar ese inventario, o el ingreso que ya no percibir
en caso de aplicar tal inversin monetaria a otros fines.
Costos de almacenamiento y manejo: Si se pretende conservar el
inventario, ser preciso contar con un espacio fsico para guardar los
productos.
Impuestos, seguros y mermas: Al conservar el inventario, sin duda
debern abonar seguros y existir el riesgo de que ciertos materiales se
extraven o desgasten. Cuanto maselevados sean los inventarios, mas

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erogaciones le generaran a la empresa y , probablemente a fin de ao
pagar ms impuestos.
INVENTARIOS ALTOS: PRESIONES A FAVOR
Podemos considerar:
Servicio al cliente: Conservar inventarios de relevancia optimiza los
tiempos de entrega y , adems, reduce el problema de los faltantes o
demoras en los pedidos. En este caso, lo que se pone en riesgo es el
servicio prestado al cliente, si se considera que esta demora puede
llevarlo a realizar la compra en otro lugar.
Costo de hacer pedidos: Se refiere al gasto que enfrenta la compaa
siempre que solicita materiales a un proveedor.
Costo de preparacin: Se trata de gasto que conlleva un reajuste de
una maquina o preparar el inventario, e incluye la mano de obra y el
tiempo requerido para realizar las modificaciones, la limpieza y la
instalacin de aparatos o herramientas nuevas.
Utilizacin de mano de obra y equipo: Cuanto ms grande sea el
inventario, mayor ser la posibilidad de acrecentar la productividad de la
mano de obra.
Costo de transporte: Mientras mayor es el inventario, ms viable es la
reduccin de dicho costo, es decir, mientras mayor es la cantidad de
materiales que se transportan, menos es el costo individual.
Pago a proveedores: Siempre resulta ms fcil alcanzar un descuento
cuando se compra en cantidades importantes. Asimismo, mientras ms
importante sea la compra, mayor ser el poder de negociacin que se
generar.
TIPOS DE INVENTARIOS

Inventario de Ciclo: Es la porcin del inventario total que vara en

forma directamente proporcional al tamao del lote. La frecuencia con
que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el
nombre de tamao de lote. En estos casos se aplican dos principios:

1) Tamao de lote, Q, vara en forma directamente proporcional al tiempo

transcurrido ( o ciclo) entre los pedidos.

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2) Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artculo
determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo.
Al principio del intervalo analizado, el inventario del ciclo se encuentra en su
punto mximo, o sea Q. Al final del intervalo, justo antes de la llegada del
nuevo lote, el inventario baja a su nivel mnimo, es decir, a O. El inventario
promedio del ciclo es el promedio de esos dos valores extremos:
Inventario promedio del ciclo: Q+0/2 = Q/2
Esta frmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y
uniforme, sin embargo, proporciona una estimacin razonable.

Inventario de seguridad: Sirve de proteccin contra la incertidumbre

de la demanda, del tiempo de demoras de proveedores y del suministro.

Inventario de previsin: Sirve para absorber ciertos picos irregulares

que pueda presentar la demanda.

Inventario en trnsito: Es el inventario que se mueve de un punto a
otro en el flujo de materiales. Son pedidos que los clientes han hecho,
pero que todava no han sido repartidos.
Puede medirse:
Inventario en trnsito= DL=d*L
DL : Tiempo de entrega
D: Artculo por perodo
L: Nmero de perodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del
art.
El tamao de lote no afecta directamente el nivel promedio del
inventario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao de cada pedido se
expande, de manera que si un pedido que ya fue presentado aun no se
ha recibido, habr ms inventario en trnsito para este tipo de entrega.
El tamao de lote puede tener efectos indirectos sobre el inventario en
trnsito si al incrementarte Q tambin se acrecienta el tiempo de
entrega, lo cual, si ocurre el DL y por ende el inventario en trnsito, se
incrementarn.
TCTICAS DE REDUCCION DE INVENTARIOS
Para cada tipo de inventario existe una tctica o palanca:
Inventario de ciclo:La palanca primaria es utilizada con el objeto
de reducir el tamao del lote. Si tal reduccin se efecta sin
aplicar mas cambio, suele resultar negativa por lo cual se debern

utilizar dos palancas llamadas secundarias:

A) Optimizar los mtodos para efectuar pedidos y ajustes en el inicio

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B) Incrementar la repetitividad con el objeto de eliminar la necesidad de
efectuar cambios o modificaciones.
Inventario de seguridad: La palanca primaria implica realizar
los pedidos en una fecha cercana a aquella en la cual debe
recibirse la mercanca. Para disminuir la incertidumbre de la
demanda, del suministro y de la entrega, es posible usar 4
1)
2)
3)
4)

palancas secundarias:
Optimizar los pronsticos de la demanda
Acortar los tiempos de entrega de artculos comprados o fabricados
Disminuir la incertidumbre del suministro, contar con proveedores fiables
Contar con recursos amortiguadores en que respecta a equipo y mano
de obra.
Inventario de previsin: La palanca primaria implica igualar la
tasa de demanda con la tasa de produccin; se emplean palancas
secundarias con el objeto de nivelar la demanda del cliente.
Inventario en trnsito: La palanca primaria implica reducir el
tiempo de entrega. Las palancas secundarias que ayudan a los

gerentes son:
1) Identificar proveedores que respondan mejor
2) Optimizar el manejo de materiales en la planta
COLOCACIN DE INVENTARIOS EN MANUFACTURA
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la
clasificacin que se le d a un artculo: ya sea como un caso especial o
estndar.
Especial es aquel artculo que se fabrica por pedido o que se compra a otro
proveedor.
Estndar es aquel que se fabrica para tenerlo en inventario que normalmente
est disponible cuando se necesita.
Cuando la mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre
todo en el nivel de bienes terminados, significa que la compaa est
colocando el inventario ms cerca del cliente. Un inventario de artculos ya
prximos al nivel de bienes terminados significa tiempos de entrega ms
cortos, pero tambin una mayor inversin monetaria en inventario.
IDENTIFICACION DE ELEMENTOS CRTICOS, ANALISIS ABC

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El objetivo principal de contar con registros de inventario es contar con
informacin suficiente y til para poder minimizar los costos de produccin y
aumentar la liquidez.
El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.
El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artculos en tres clases,
de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan
concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto.
El objetivo del anlisis es identificar los niveles de inventario de los artculos
clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las
palancas adecuadas.
Para poder determinar este mtodo, primero hay que multiplicar la tasa de
demanda anual de un artculo, por el valor monetario o costo de una unidad.
De esta forma se determina cual es su uso monetario y en base a esto
clasificar los artculos clase A, B o C. Un gerente puede ordenar que los
artculos de clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao del
lote ymantener actualizados los registros de inventario.
En caso de los artculos C, es apropiado un control mucho ms informal. Los
faltantes de un artculo clase C pueden ser tan cruciales como los de un
artculo clase A, solo que el costo de manejo de inventario de los artculos clase
C tienden a ser bajos.
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO
Esta cantidad es el tamao del lote, que permite minimizar el total de los
costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario.
El planteo para identificar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
La tasa de demanda, es permanente para el articulo
No existen restricciones para el tamao de cada uno de los lotes
El manejo de inventario y el costo fijo por lote son los nicos costos de
importancia, ya sea por pedidos o por preparacin
Aquellas decisiones referidas a un artculo son factibles de ser
consideradas independientemente de las decisiones que corresponden a
los dems
No existe incertidumbre vinculada al tiempo de entrega o suministro. El
tiempo de entrega es conocido como certeza cuando es constante
CALCULO DE LA EOQ

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La EOQ es en definitiva el Q con que se ha minimizado el costo total. Cuando
se satisfacen las suposiciones de la EOQ, el inventario del ciclo se comporta del
siguiente modo:

Analicemos la figura:

La altura de cada triangulo define el tamao ptimo de pedido que

minimiza la funcin de costos totales

La base del tringulo es el tiempo que transcurre desde que recibimos la

orden hasta que se acaba el lote ( tiempo de ciclo)

Asimismo, podemos identificar el punto de reorden (ROP= d* TE). Este
es un nivel crtico de inventario, por lo que toda cada vez que el
inventario alcance ese nivel, se realizara un pedido de Q* unidades.
Considerando que existe un tiempo de espera que conocemos, desde
que se lanza la orden hasta que se dispone del lote, cuando se termine
el inventario, dispondremos del nuevo lote y as no existir quiebre de
stock.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario se
incrementa linealmente junto con Q, el cual se calcula:
Costo anual de manejo de inventario= (inventario del ciclo promedio)
(costo de manejo unitario).
El costo anual por concepto de pedidos es:
Costo anual de hacer pedido= (nmero de pedidos/ao) (costo de hacer
pedidos o de preparacin).
El costo anual total es La suma de los dos componentes del costo =
costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin.
El modelo se basa en los siguientes parmetros:
C: Costo absoluto o total por ao
D: Demanda de un ao o unidades anuales
S: Costo por emitir una orden. Costo por pedir o preparar un lote
H: Costo vinculado a sostener una unidad en inventario anual, calculado
habitualmente como proporcin del valor del artculo
Q: Volumen (cantidad) a ordenar, tamao del lote en unidades
El modo de obtener el costo total es:

C= Q/2 (H) +
D/Q (S)

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CADENA DE SUMINISTRO
Tiene el propsito de sincronizar las funciones de una empresa con la de sus
proveedores.
Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro:

Proveedor: Es el punto de partida. Encargado de proveer la materia

prima o insumos necesarios.

Fabricante: Encargado de transformar el material o la materia prima en
un producto terminado. Lleva adelante el proceso productivo y permite

la elaboracin y terminacin del producto o servicio.

Mayorista: Intermediario entre el fabricante y el minorista.
Minorista: Son los comercios de venta al por menor. Venta uno a uno.
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Uno de los principales objetivos consiste en controlar el inventario y

administrar correctamente los flujos de materiales. El inventario pasa a ser una
acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los
clientes y apoyar la produccin de bienes y servicios.
Son 3 categoras agregadas en las que existen los inventarios; estas resultan
de utilidad en contabilidad:
1) Inventarios de Materias Primas (RM)
2) Inventarios de Trabajo en Proceso (WIP)
3) Inventarios de Bienes Terminados (FG)
ADMINISTRACION DE MATERIALES
La Adm de Materiales es un rea de operaciones y logstica que
representa un papel importante en la administracin de la cadena de
suministro. Se ocupa de las decisiones referentes a compra de
materiales y servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de
formacin de personal, programas de trabajo y distribucin.
Las organizaciones dividieron la responsabilidad de la administracin de
materiales entre tres departamentos: compras, control de produccin y
distribucin. (Estructura segmentada). A raz de la gran cantidad de
desventajas de esta estructura, muchas organizaciones terminaron
reestructurando este esquema y migraron a lo que se llama una
Estructura integrada, donde se centraliza la mayora de las tareas de
administracin de materiales en un solo departamento llamado gerencia
de logstica o gerencia de materiales, donde se renen todas las

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actividades, desde la compra de materiales e insumos hasta la
distribucin del producto terminado o servicio.
Planificacin de los materiales o MRP:Sistema de planificacin y
administracin de inventarios que hace imprescindible la correcta
gestin y administracin de los mismos. Comnmente opera por empuje,
es decir, la produccin va generando el producto terminado. Tiene 3
objetivos primordiales:
1) Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la
produccin y entrega a los clientes
2) Mantener los niveles de inventarios adecuados para la operacin
3) Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y
actividades de compra.
CADENAS PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS
La cadena del e-commerce suprime el uso de muchos intermediarios y abarata
el precio final del producto o servicio. Es el ejemplo ms claro de cadenas de
suministro para proveedores de servicios.
COMPRAS
Este departamento se encarga de la administracin del proceso de adquisicin,
lo cual repercute en la decisin de qu suministros se utilizaran as como la
negacin de contratos y la identificacin de cuando resultar apropiado
comprar en la misma localidad. Esta funcin debe encargarse de la satisfaccin
de necesidades de suministro a largo plazo y del respaldo de las capacidades
de la empresa para producir bienes y servicios, el proceso de adquisicin
comprende 5 pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Reconocer una necesitad

Seleccionar proveedores
Hacer el pedido
Seguir el rastro del pedido
Recibir el pedido
Seleccin y certificacin de proveedores

Compras es el rea tal vez ms crtico de algunas organizaciones: Debe

esforzarse continuamente por encontrar las mejores condiciones de compras y
los nuevos materiales que ofrecen los actuales proveedores y los posibles
proveedores para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar
el rendimiento de los proveedores actuales. La gerencia debe examinar su

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mercado meta, es decir, los segmentos de mercado que desea atender, y debe
relacionar las necesidades de estos con la cadena de suministro.
Los 3 criterios ms habituales de las empresas ara la seleccin de nuevos
proveedores son:

Precio
Calidad
Puntualidad de entrega

Mediante la certificacin de proveedores se evala si el elegido cuenta con la

capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios requeridos, se
controla su rendimiento y se registra todo lo necesario. Si el rendimiento
decrece, puede certificarse nuevamente al proveedor.
RELACIONES CON EL PROVEEDOR
Entre los miembros en quienes se delegan responsabilidades se cuentan no
slo a los empleados de la empresa, sino, adems, a los socios externos;
quienes pueden ser tanto clientes como proveedores.
Son muchos los beneficios que se derivan de una relacin slida y transparente
con aquellos, lo cual proporciona una ventaja sostenible y segura.
Los vnculos deben impulsar beneficios para las partes y exigen respeto,
confianza y dependencia. Este vnculo puede ser amistoso e informal, pero si
las partes desean afianzar un vnculo ya existente, deben dedicar tiempo a
establecer y debatir todos los aspectos de la relacin.
La situacin ideal es tener un mejor conocimiento del entorno de la contraparte
que permita buscar la solucin ptima conjuntamente. La transparencia de
ambos es vital para la confianza, as como conocer el mercado y limitaciones
de la otra parte.
CRECER JUNTOS
La relacin que una empresa desarrolla con el proveedor puede afectar la
calidad, puntualidad y precios de los productos. Podemos hablar de distintas
orientaciones de la misma:

Orientacin competitiva: Juego de suma cero. Todo beneficio o

situacin en la que una de las partes gana la otra pierde.

Orientacin cooperativa: El comprador y el vendedor son como socios
y se ayudan mutuamente lo ms posible. Significa un compromiso a
largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del

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comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la
capacidad de produccin del proveedor. Significa que el comprador
comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras
intenciones de compra. Una ventaja, es la posibilidad de reducir el
nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo
cual disminuye la complejidad que implica administrarla.
El mtodo de proveedor nico, consiste en conceder un contrato por
un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualquier
problema que pudieran presentarse con dicho proveedor.
Outsourcing (aprovisionamiento externo)
Consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a travs de un
contrato.
La compaa subcontratada desarrolla actividades en nombre de la
primera.
La empresa principal cuenta con la infraestructura necesaria y el plantel
para vender el servicio.
Para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa
contratante y la subcontratada.
Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos
se realiza hacia otros pases.
Las crticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de
los subcontratados y a la destruccin de puestos de empleo de calidad
en la economa nacional de la empresa contratante.
DISTRIBUCION
El rea de distribucin de materiales se responsabiliza con el flujo de
salidas de materiales. La distribucin es la administracin del flujo de
materiales; incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, as
como el almacenamiento y transporte de productos.
Hay 3 tipos de toma de decisiones que los gerentes de distribucin
tienen que definir:
1. Dnde almacenar los productos terminados
2. Qu formas de transporte conviene utilizar
3. Cmo realizar la programacin, el diseo de rutas y la seleccin
de transportistas
LOCALIZACION DEL INVENTARIO DE BIENES TERMINADOS
Consiste en ubicar el inventario ms cerca de los clientes. Esta
colocacin hacia adelante ofrece dos ventajas que logran
incrementar las ventas.
Velocidad en los tiempos de entrega
Disminucin en los costos de transporte

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Al estar ms cerca del cliente, se reduce el retraso entre la recepcin de un
pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual representa una
importante ventaja competitiva.
Otra alternativa viable es la colocacin hacia atrs, consiste en tener el
inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de
bienes terminados. Suele ser denominada consolidacin de inventarios. Es
conveniente por ejemplo, cuando la demanda de varias regiones suele ser alta
durante un mes y baja el mes siguiente.
SELECCIN DE LA FORMA DE TRANSPORTE
Las 5 formas bsicas de transporte son: carretera, ferrocarril, va acutica,
tubera y va area.
Todos los transportes tienen ventajas y desventajas por ello, la eleccin
depender del tipo de producto comercializado, de las necesidades y
selecciones del exportador as como de los clientes o los productos en s
mismos.

TRANSPORTE AREO
Rpido, seguro, necesita poco embalaje. Es el medio de transporte ms
costoso, pero puede ser muy rentable para transportar mercanca de
poco volumen y mucho valor.
Cuando se solicita una cotizacin para un flete va area es importante
proporcionar el peso neto y medidas de los bultos y nombre del
aeropuerto en destino. Tambin es necesario especificar quin har

efectivo el pago del servicio por el flete.

TRANSPORTE MARTIMO
Lento, por lo cual no resulta el mtodo ms prctico para transportar
productos perecederos. Su principal ventaja son los bajos costos para

artculos de gran valor en relacin peso-volumen.

TRANSPORTE TERRESTRE
Es un envo directo: desde el depsito del vendedor hasta el comprador.
Es el ms usado en el mundo y sus precios cambian segn empresa.
Es vital considerar los tiempos, la necesidad de efectuar trasiegos y los
posibles costos de cuadrilla para carga y descarga.
PROGRAMACION, RUTAS Y SELECCIN DE TRANSPORTE
Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena
de suministro se refieren al control diario del movimiento de carga. El
programa de embarques debe estar fusionado con los programas de
compras y de control de la produccin.

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MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
MEDICION DE INVENTARIO
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan siempre con
un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Podemos clasificar las

mediciones de inventario en 3 formas fundamentales:

Valor promedio del inventario agregado
Semanas de aprovisionamiento
Rotacin de inventario

El valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario

es el valor promedio del inventario agregado.

La medida que se obtiene al dividir el valor promedio del inventario
agregado entre las ventas por semanas al costo se la llama semanas

de aprovisionamiento.
Al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el ao, se obtiene la rotacin de
inventario.
VINCULOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

La estrategia de operaciones pretende relacionar el diseo y la utilizacin de la

infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades
competitivas de cada uno de sus productos o servicios.
CADENAS DE SUMINISTRO EFICACES Y CADENAS CON SENSIBILIDAD DE
RESPUESTA
El objetivo de las cadenas de suministro eficaces consiste en coordinar el flujo
de materiales y servicios. La intencin de esta coordinacin es minimizar los
inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de
servicios incorporados a la cadena.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta estn diseadas para
reaccionar gilmente a las demandas del mercado. Sitan a los inventarios y
las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la
demanda.
Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la
demanda es sumamente previsible, como sucede con la demanda de
alimentos, los cuales pueden ser de uso diario. O como la demanda de un
servicio de entrega de paquetes.

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Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta funcionan mejor
cuando la posibilidad de prever la demanda es muy baja. Las usan empresas
que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios.
El mayor inters de las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta se
centra en el tiempo de reaccin, tratan de no mantener inventarios costosos
que , tendran que vender con grandes descuentos. Sus prioridades
competitivas ms tpicas son:

Velocidad de desarrollo
Rapidez en la entrega
Personalizacin
Flexibilidad en lo referente a volumen
Calidad de diseo de alto rendimiento

CONCEPTOS

CADENAS DE SUM

CADENAS DE SUM

EFICACES

CON SENSIBILIDAD

Previsible, errores de

DE RTA
Imprevisible, errores

pronsticos bajos

de pronsticos altos

Prioridades

Bajo costo, calidad

Velocidad de

competitivas

consistente, entrega

desarrollo, entrega

a tiempo

rpida,

Demanda

personalizacin,
flexibilidad en lo
referente a volumen,
calidad de diseo de
Introduccin de

Infrecuente

alto rendimiento
Frecuente

Bajos

Altos

Baja

Alta

nuevos productos

Mrgenes de
contribucin

Variedad de
productos

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DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO EFICACES Y CADENAS CON

SENSIBILIDAD DE RESPUESTA
Caractersticas de diseo para las cadenas de suministro eficaces y con
sensibilidad de respuesta:
FACTOR

CADENAS DE SUM

CADENAS DE SUM CON

EFICACES

SENSIBILIDAD DE
RESPUESTA

Estrategia de flujo

Flujos de lnea; mayor

Flujos flexibles o

inters en alto volumen,

intermedios; mayor inters

productos o servicios

en la variedad de

Colchn de capacidad

estandarizados
Bajo

productos o servicios
Alto

Inversin en inventario

Baja; permite una alta

Segn se requiera para

rotacin de inventarios

permitir rapidez en el

Se acorta, pero sin

tiempo de entrega
Se acorta drsticamente

Tiempo de entrega

incrementar los costos

Seleccin de

Mayor inters en precios

Mayor inters en rapidez

proveedores

bajos, calidad consistente y

en el tiempo de entrega,

entrega a tiempo

personalizacin, flexibilidad
en lo referente al volumen
y calidad de diseo de alto
rendimiento.

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MODULO II: PRONOSTICOS

CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA
DEFINIR PRONOSTICOS
Se trata de una prediccin de eventos por acontecer que tiene el objeto de
planificar tenindolos en cuenta. La idea es establecer un valor estimativo
futuro que quite cierta inestabilidad al momento de la etapa de planificacin
del proceso administrativo.
Los pronsticos son necesarios como un elemento que ayude a determinar qu
recursos se necesitan, a organizar los recursos ya existentes y adquirir recursos
adicionales. Los pronsticos precisos permiten que los administradores utilicen
de forma eficiente la capacidad productiva o de prestacin de servicios de una
empresa, que se reduzcan los tiempos de produccin y se recorten los
inventarios a un nmero ptimo.
Los pronsticos toman especial importancia para el rea de Produccin, pero
tambin apoyan y facilitan las tareas de otros sectores:

Finanzas
Recursos Humanos
Marketing
Operaciones

Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utilizan con

propsitos de planificacin.
Pronosticar la demanda del cliente es un desafo complejo debido a que la
demanda de bienes y servicios sufre considerables variaciones.

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Se deben tener en cuenta distintos factores cuando se hace un anlisis
matemtico e histrico para realizar un pronstico de la demanda. Depender
del sector de la industria en que se encuentre la organizacin la definicin de
cules son los factores que se debern considerar al momento de predecir la
demanda. Antes de pronosticar la misma, es necesario que identifiquemos
dichos factores, tambin llamados patrones de la demanda.
DEMANDA
Es el volumen total susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores
definido en un rea geogrfica determinada, durante un periodo establecido,
en un entorno de marketing concreto y bajo un programa de marketing
especfico.
Es posible realizar un pronstico de ventas. A este pronstico lo definen como
el nivel de ventas estipulado en funcin a un plan de marketing diseado
oportunamente. Despus de elaborar el pronstico, se realiza el presupuesto
de ventas, el cual no es otra cosa que la prediccin de volumen de ventas. Al
usar estadsticas de la demanda actual y futura, el objetivo de este
presupuesto es proyectar el nivel de ventas real. Asimismo, una vez elaborado
el presupuesto de ventas proyectado como real, tambin podemos inferir
cuales van a ser las cantidades de insumos necesarias, los niveles de
produccin e ingresos.
PATRONES DE LA DEMANDA
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio,
tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se
conoce como serie de tiempo.
Los 5 patrones bsicos que afectan a la demanda:
1. Horizontal: Los datos se grafican alrededor de una lnea con tendencia
recta horizontal. La variacin de los datos se produce en torno a una
media constante horizontal.
2. De tendencia: Los datos se incrementan o decrementan en forma
consistente.
3. Estacional: Se van detectando picos o valles en funcin de cmo
evoluciona el tiempo. Se observa un patrn repetitivo de incrementos o
decrementos, dependiendo de la seria de tiempo usada.
4. Cclico: Se detectan aumentos y disminuciones graduales a travs de
periodos de tiempo de largo plazo.

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5. Aleatorio
Hay dos variables o influencias que determinan a los patrones cclicos:

Una de ella es el ciclo de vida de los negocios, en los cuales se

representan las etapas de auge o depresin de la economa.

El otro es el ciclo de vida del producto o servicio bajo anlisis.

Hay autores que solo tienen en cuenta tres factores cuando observan la
demanda:

Factores de estacionalidad
Factores de tendencia
Factores cclicos

Se debe tener en cuenta el tipo de producto, el tipo de empresa y ciclo de vida

de cada uno antes de decidir el factor a incluir.
FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA
Pueden clasificarse en dos tipos:
1. Factores externos
2. Factores internos
Factores externos
Son aquellos que estn fuera del alcance de la empresa u organizacin. Son
situaciones originadas en el mercado o a partir de la situacin externa.
Estn fuera de las decisiones sobre las cuales tiene incidencia el
administrador o gerente de la empresa. Estos son los factores que inciden
en el entorno macro de la organizacin. Al analizar los factores externos,
sobre los cuales no se tiene la posibilidad de actuar para evitarlos, es
importante tener la capacidad de hacer un anlisis PEST , o PESTEL. En este
anlisis se clasifican las influencias del entorno o los factores externos que
se deben tener en cuenta en seis grandes categoras: poltica, econmica,
social, tecnolgica, ecolgica y legal.
Es importante tener presente que estos factores estn relacionados entre si.
Si alguno de ellos cambia, impactar en el entorno competitivo directo. Es

Anlisis

importante utilizar este anlisis para fijarse en el impacto futuro que

podran tener los factores del entorno en la empresa.

PEST
o
Poltica
Ecolgica
Legal

PESTEL
Tecnolgica

Econmica

Social

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Camila Daghero

Temas a analizar dentro de cada factor:

Poltica
o Estabilidad del gobierno nacional, provincial y municipal
o Poltica fiscal
o Reglamentos sobre comercio exterior
o Polticas de bienestar social
o Poltica monetaria
o Poltica econmica
Econmicos:
o Ciclos econmicos
o Tendencias del PBI
o Tipos de inters
o Inflacin
o Oferta monetaria
o Desempleo
o Renta disponible
o Poder adquisitivo
o Capacidad de ahorro
Socioculturales:
o Demografa
o Distribucin de la renta
o Movilidad social
o Cambios del estilo de vida
o Actitudes hacia el trabajo y el socio
o Nivel de educacin
o Grupos etarios
Tecnolgicos:
o Gasto pblico en investigacin
o Atencin del gobierno y la industria al esfuerzo tecnolgico
o Nuevos descubrimientos

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o Transferencia tecnolgica
o Inversin existente
Ecologa:
o Leyes de proteccin medioambiental
o Residuos
o Consumo de energa
o Proyectos de sustentabilidad
Legal:
o Legislacin sobre la competencia
o Legislacin laboral
o Salud y seguridad
o Seguridad de los productos
o Sindicatos intervinientes

Estos tems siempre van a variar dependiendo de la industria de la que se

trate.
FACTORES INTERNOS
Vienen definidos por la estrategia llevada adelante por la empresa, esto se
refiere a que no es lo mismo tener una estrategia de liderazgo de costos que
una estrategia de diferenciacin, por ejemplo. Por lo tanto, en funcin de esta
cuestin es que sern tomadas las diferentes decisiones de diseo, precio,
promociones.
La cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Permite realizar un anlisis interno de la empresa con el objeto de
descubrir cules son las actividades valiosas dentro de la misma.
Considera las actividades primarias y las secundarias o de apoyo, y realizando
un ajustado diagnostico de las mismas detectamos las fortalezas y debilidades
de la empresa.
El negocio de toda empresa consta de una seria de actividades que se
emprenden en el transcurso del diseo, fabricacin, comercializacin, entrega
y soporte de su producto o servicio. Este concepto describe la secuencia y
desarrollo de las acciones y actividades de una empresa, cuyo propsito final
es generar valor para los consumidores. Basndonos en la cadena de valor,
podemos identificar diversos eslabones que son parte en un proceso
econmico que tiene comienzo en la materia prima y que concluye con la
distribucin del producto finalizado. En cada uno de esos eslabones se agrega

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valor, el cual se entiende como la cantidad que los consumidores se
encuentran dispuestos a pagar por un producto o servicio especifico.
La cadena de valor cuenta con dos amplias categoras de actividades engloban
una serie de diligencias que varan dependiendo de la industria en la que se
siten:

Actividades primarias: Generan valor ( para los clientes)

Actividades de soporte: Optimizan y hacer ms fcil el desempeo de las
primarias.
DISEO DE SISTEMAS DE PRONOSTICOS

En la etapa de diseo y eleccin del sistema mediante el cual se va a realizar la

pronosticacin estamos en la fase de planificacin. El pronstico de la
demanda se realiza en conjunto con otras planificaciones de la organizacin.
Antes de definir que tcnica de pronstico se va a utilizar para determinar la
demanda, hay 3 decisiones que el administrador debe tomar primero:
1. Determinar qu es lo que se va a pronosticar
2. Establecer el tipo de tcnica de proyeccin que se va a aplicar
3. Definir la tecnologa que se usar
QU SE VA A PRONOSTICAR
Primero se debe definir si se seleccionar una familia de bienes o servicios, o si
se va a hacer sobre cada artculo en forma individual. La segunda
consideracin es qu unidad de medida se utilizar, por ejemplo: precio,
cantidad, horas.
TIPO DE TECNICA
Se cuenta con 2 tipos de tcnicas generales:

Mtodos cualitativos
Mtodos cuantitativos

Dentro de los cualitativos estn los mtodos de juicio. Entre los cuantitativos
estn los mtodos causales y el mtodo de series de tiempo.
Hay un factor que es la clave en la tcnica a utilizar y es el horizonte temporal.
En relacin con este, enunciamos 3 tipos:
Corto plazo: En ste, tenemos un horizonte temporal que va desde el
momento cero a los tres meses. Suele ser muy puntual y aplicarse a
algn producto o servicio muy particular. El mtodo ms usado es el de
series de tiempo.

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Mediano plazo: El horizonte temporal abarca desde los tres meses hasta
los dos aos.
Largo plazo: Se toma desde los dos aos en adelante.
El tema de los plazos es relativo, ya que depende del ciclo de vida en el que se
encuentre la empresa y, sobre todo, del ciclo de vida del producto y la
estacionalidad que tenga. Por ello, cada organizacin debe establecer el corto,
mediano y largo plazo teniendo en cuenta sus caractersticas particulares.
TECNOLOGIA A UTILIZAR
La inversin en tecnologa va a depender de cun compleja sea la demanda
que se deba pronosticar y la cantidad de productos o servicios que preste la
empresa.
Lo elemental es ajustar los recursos que se van a necesitar al tipo de demanda
que se deba proyectar y al sector industrial en el que se encuentra la empresa.
Dependiendo de estas condiciones va a elegirse el hardware y software que se
va a usar.
METODOS DE JUICIO
En los casos en que la empresa debe estimar la demanda y no tiene datos
histricos adecuados porque el producto es nuevo en el mercado, la empresa
debe confiar en la experiencia y buen juicio de quien la administra para
generar un pronstico. Es comn que los mtodos de juicio se usen para
corregir pronsticos elaborados a travs de pronsticos cuantitativos.
4 metodologas que actualmente resultan las ms exitosas:
1. Estimaciones de la fuerza en venta: Est basado en conjeturas, lo
cual complica los resultados que se obtienen, en el sentido de que no
son cien por ciento confiables.
VENTAJAS:
o

Es el grupo que mas conoce a los gustos o posibles cambios del

consumidor o cliente, por lo tanto, es fcil que pueda detectar

productos sustitutos y en qu cantidades se requerirn.

Los grupos suelen estar divididos geogrficamente, lo que

posibilita tener informacin ms detallada y precisa.

Es simple combinarlos con nmeros obtenidos de ventas
regionales

DESVENTAJAS:

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o

Los individuos que componen la fuerza de venta tienen prejuicios

personales que pueden generar ciertos sesgos o tendencias en los

pronsticos.
No siempre el equipo de venta tiene la habilidad de diferenciar entre lo

que el consumidor desea y lo que verdaderamente necesita.

Si existe algn tipo de premio o gratificacin en funcin a objetivos, es

probable que los individuos tiendan a subestimar sus proyecciones.

2. Opinin del ejecutivo: Se toma la experiencia, opinin y
conocimientos que posee un gerente o varios gerentes de la empresa
para poder llegar a un pronstico.
3. Investigacin de mercado: Se busca determinar el grado de inters
del cliente o del consumidor, ya sea por un producto o por un servicio.
Se trata de un enfoque sistemtico mediante el cual se crean y se ponen
a prueba varias hiptesis por medio de encuestas que tienen el objetivo
de facilitar la recopilacin de datos.
La investigacin de mercado: El diseo, la obtencin, el anlisis y la
presentacin sistemticos de datos y descubrimientos pertinentes para
una situacin de marketing especfica que enfrenta la empresa.
La investigacin de mercado es tal vez el ms interesante para analizar,
ya que la mayora de sus conclusiones finales aportan conocimiento
nuevo y tendencias que solo se conocen investigando el mercado. Por
medio de la misma, las organizaciones deben estar en permanente
contacto con el ambiente externo, donde pueden obtener informacin
importante de sus competidores y de su clientela.
La informacin que pueden obtener respecto de sus clientes son:
La variacin de sus gustos
Detectar nuevas necesidades
Crticas al producto o servicio
Esta investigacin tiene carcter dinmico y sistemtico y tiene un papel muy
importante en la etapa de direccin del proceso administrativo, que es la toma
de decisiones.
Puede ser cualitativa o cuantitativa. (Ver cuadro).

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El proceso consta de 4 pasos:

1.
2.
3.
4.

Definir el problema y objetivos de investigacin

Desarrollar plan de investigacin para recoger datos
Aplicar plan de investigacin (reunir y analizar la informacin recopilada)
Interpretar e informar los resultados obtenidos

La investigacin cuantitativa se trata de particionar en porcentajes el mercado

en funcin a edades, gustos, ingresos y otras variables que decide la empresa.
4. Mtodo Delphi: Se rene a un equipo de expertos (annimos) y se
responsabiliza a una persona ajena para que acte como coordinador. Dicho
coordinador es quien enva preguntas a cada uno de los miembros del equipo.
Luego el coordinador recolecta y unifica las respuestas, las cuales las plasma
en un informe estadstico. Este informe se enva a todos los miembros del
grupo para una segunda opinin o respuesta. La modalidad contina hasta que
se logra el consenso de todos los participantes. Sirve para realizar pronsticos
a largo plazo de la demanda de productos existentes y productos nuevos.
Presenta algunas limitaciones importantes:
Es considerable el tiempo que implica el proceso: Se estima que demora
un ao o mas.
Si los expertos que trabajan en el grupo no asumen ninguna
responsabilidad, las respuestas pueden resultar menos significativas.
Presenta un bajo grado de precisin
La herramienta que se seleccione para su aplicacin puede no estar
adecuadamente desarrollada.
Cuando no tenemos datos cuantitativos, se hace necesario usar pronsticos de
juicio. Muchas organizaciones combinan enfoques cuantitativos con mtodos
de juicios. En estos casos, si bien se obtienen datos cuantitativos, no se dejan
de considerar los mtodos causales, donde cobran vital importancia los
ejecutivos ms preparados con los que cuenta la empresa, as como la fuerza
de venta, la cual conoce las principales desventajas del producto o servicio que
se ofrece.
METODOS CAUSALES
Estos mtodos establecen una relacin entre el valor de la demanda que se
intenta pronosticar y otros factores externos o internos. Este tipo de relaciones
se plasman en trminos matemticos.
Existen varios mtodos causales, pero nos centramos el de Regresin Lineal.

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La regresin lineal se representa por medio de una ecuacin lineal, donde se
relaciona una variable dependiente conocida con una o ms variables
independientes. En la ecuacin, la variable dependiente est en funcin de
una sola variable independiente.

Y=
a+b X

Y: Variable dependiente

X: variable independiente
A: interseccin de la recta con el eje Y
B: pendiente de la recta
El objetivo principal es encontrar los valores con los que a y b minimizan los
desvos de los datos reales, y que dichos puntos puedan ser representados
grficamente en una lnea. Hay dos coeficientes de uso mayoritario:

Coeficiente de correlacin de la muestra =r

Coeficiente de determinacin de la muestra =r2

El coeficiente de correlacin de la muestra r mide la intensidad de la relacin

entre X e Y. Los valores pueden variar entre -1 y +1; si resulta negativo
significa que las variables actan en forma opuesta entre si; si resulta positivo,
implica que los cambios en la variable independiente siempre estn
acompaados por cambios en la variable dependiente en la misma direccin. Si
resulta 0, significa que no hay relacin alguna entre las variables.
El coeficiente de determinacin de una muestra es el coeficiente de correlacin
al cuadrado. El valor de r2 puede variar entre 0 y 1.
METODOS CON SERIES DE TIEMPO
Se usa informacin histrica que solo se refiere a la variable dependiente. Se
basan en los hechos efectivamente comprobados y acontecidos para, en
funcin de los mismos, pronosticar. La variable dependiente mantendr un
patrn similar en el futuro.
Para poder realizar la proyeccin se identifican los patrones fundamentales de
la demanda a pronosticar para ver como se combinan entre si y detallar el

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patrn histrico observado, a partir de lo cual se elabora un modelo que
reproduzca dicho patrn.
Mtodos con series de tiempo que se aplican a las demandas de tipo:

Horizontal
De tendencia
Estacionales

PRONOSTICO EMPIRICO
El pronstico emprico es un mtodo utilizado frecuentemente en la prctica. El
pronstico de la demanda para el siguiente periodo es el mismo que para la
demanda observada en el periodo actual. Es posible considerar una tendencia
de la demanda.
Para pronosticar la demanda, primero se observa cmo ha sido su
comportamiento, se toman los datos histricos y se supone hacia adelante el
mismo comportamiento, es decir, se proyecta a base del pasado.
Este mtodo es muy simple y de bajo costo, por lo que cualquier organizacin
se encuentra en condiciones de hacerlo si posee la informacin necesaria
(datos de la venta histrica)

ESTIMACION DEL PROMEDIO

Cada serie de tiempo de demanda debe tener mnimamente dos de los cinco
patrones viables de demanda: el horizontal y el aleatorio. Tambin es posible
que posea patrones de tendencia, estacionales o cclicos.
Primero se toma el patrn horizontal, donde lo que se calcula es una media de
las demandas. Se estima un promedio de los datos histricos que se poseen.
Resulta til tomar las tcnicas estadsticas para pronosticar series de tiempo.
Son de 3 tipos:

Promedios mviles simples

Promedios mviles ponderados
Suavizacin exponencial
El mtodo de promedio mvil simple es usado para estimar el

promedio; se trata de suprimir los efectos del azar.

El mtodo de promedio mvil ponderado, en el promedio estimado
cada demanda histrica puede tener su propia ponderacin.

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La ventaja del mtodo de promedio mvil ponderado es que permite destacar
los resultados de la demanda reciente ms que los de la demanda anterior; la
desventaja que puede presentar es que es menos exacto cuando la demanda
presenta picos reiterados y pronunciados.
o

El mtodo de suavizacin exponencial se deriva de usar el promedio

mvil ponderado cuando se le da mayor ponderacin a las demandas
recientes. La ventaja es su simplicidad para aplicar, ya que solo requiere
tres datos. Las ventajas de la suavizacin exponencial es sencilla y
requiere pocos datos y es econmico.

(Ver cuadro de ventajas y desventajas)

De estos 3 mtodos el ms utilizado es el de suavizacin exponencial, ya que
resulta de mayor simplicidad y mucho ms econmico.

PATRONES SITUACIONALES
Hay picos de consumos ascendentes y ciertos periodos de consumo
descendientes; a esto lo que debe hacerse es ir midiendo esas variaciones por
periodos de tiempo. Cuando un comportamiento de demanda es repetitivo en
un periodo de tiempo se le llama estacionalidad.
SELECCIN DE UN METODO CON SERIES DE TIEMPO
Es importante que se tengan en cuenta los factores macro de la industria y los
factores micro en los que est inserta la organizacin. Es vital tener estudiado
el mercado, la competencia y los propios productos, que se identifique en que
etapa o ciclo de vida se encuentra la empresa y los propios productos. A su vez
es crtico conocer si existen ciclos o picos dentro de la demanda de cada
producto.

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Los pronsticos pueden generar errores. Es viable prevenir o medir el impacto
que pueden tener los mismos.
ERRORES DE PRONOSTICOS
Se pueden clasificar en dos tipos:
Errores de sesgo
Errores aleatorios
Las equivocaciones sistemticas conllevan errores de sesgo; a su vez el error
aleatorio es consecuencia de factores imprevisibles que generan que el
pronstico se desve de la demanda real. El mayor inters radica en poder
medir estos desvos y errores a travs de una periodo largo de tiempo.
El error de pronstico es simplemente la diferencia entre la demanda
pronosticada y la demanda real para un periodo de tiempo determinado.
En estos casos vemos como planificacin y control van de la mano.
La revitalizacin del sistema implica que una vez que hemos atravesado
todas las etapas del proceso, obtendremos un resultado que es el que deber
realimentar la etapa de metas y objetivos.
En el enfoque administrativo, el proceso de transformacin consiste en
transformar los insumos en resultado, por lo tanto, este proceso debe
adaptarse a cada organizacin, a las caractersticas particulares de cada una y
de la industria en que se encuentra.
Insumos:

Humanos
Capital
Administrativo
Tecnolgicos

El resultado depender del rea o sector desde el cual hagamos el anlisis.

Es necesario analizar un anlisis macro y micro de la organizacin. Hay ciertas
decisiones que vienen dadas por el carcter de quien gerencia las mismas, por
lo cual el xito o fracaso de las estrategias dependen en gran medida del factor
humano.

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