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Mayo 2010
1.
Estrategia
Capacidades
Organizativas
Recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Intangibles
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional
Frente a este desafo el capital humano deber resaltar por: sus capacidades,
talento, liderazgo, valores y cultura que los lleven a la creacin de nuevos
conocimientos y a un aprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le
exigir que la cultura, los valores el aprendizaje y las estructuras organizativas
sean orientadas para el proceso de innovacin. La infraestructura de innovacin
puede ser comn y servir de base para el desarrollo de los diferentes proyectos de
innovacin. Finalmente, en el capital relacional se deber desarrollar y motivar las
alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes, outsourcing, centros de
investigacin, universidades y otros organismos que promuevan o faciliten la
innovacin de productos y/o servicios.
El capital intelectual de innovacin se centra en cada proyecto de innovacin que
resulten estratgicos para la organizacin. Las competencias esenciales en los
proyectos de innovacin permiten el desarrollo de "core business futuras", por lo
que la organizacin podra subcontratar todas las dems (outsourcing), tambin se
pueden establecer acuerdos y alianzas estratgicas con proveedores y otras
empresas.
5.- CONCLUSIONES
La economa mundial se dirige hacia un nuevo modelo econmico basado en el
conocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas
competitivas gracias a su gestin.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una
perspectiva estratgica y global, mientras que la gestin del conocimiento se
refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva tctica
y operacional.
La innovacin y el aprendizaje organizacional son elementos claves para
aumentar el capital intelectual, respaldndose en las tecnologas de la informacin
y las comunicaciones y en las personas de la organizacin.
El capital intelectual de innovacin se desarrolla a travs de los proyectos de
innovacin, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el da
de maana. Para poder conseguir este objetivo la organizacin debe analizar las
necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor
competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parmetros se
determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de
innovacin.
Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestin del capital intelectual
como la gestin del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la
empresa triunfadora del siglo XXI.
BIBLIOGRAFA
Para obtener una gestin efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas
de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el
objetivo de incentivar a los individuos a consumir informacin e incrementar su
conocimiento.
Existen determinados elementos como los estilos de direccin, las polticas y la
cultura de la organizacin que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos
elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestin del
conocimiento. Es necesaria una actitud proactiva ante los retos que impone un
entorno organizacional cada da ms complejo y cambiante. Tambin deben
aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El conocimiento en la organizacin
constituye un recurso cuyo uso proporcionara relevantes beneficios.
Retencin del conocimiento
La retencin del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestin del
conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organizacin, se
perdern los esfuerzos realizados en los procesos anteriores.
La retencin del conocimiento significa conservar la informacin y los
conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestin documental que
respalde la accin de la organizacin y que facilite su consulta en el momento
necesario. Con ello, se escribe la historia de la organizacin, su evolucin, como
una manera ms de enfrentar los nuevos cambios y desafos, que renovada y de
manera constante, impone la sociedad moderna a sus instituciones.
El nuevo conocimiento organizacional slo puede desarrollarse sobre la base del
conocimiento previo. Ni los individuos ni las organizaciones borran sus
experiencias anteriores con las nuevas. Ellas se apartan y no se utilizan en las
circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una opcin.
Para la retencin del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:
Seleccionar,
conocimiento.
El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las caractersticas
que poseen los sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales deben
transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos intangibles;
ellos slo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al conocimiento una vez
que este se haya incorporado a los bienes comercializables.
Probst afirma que: La idea de que el conocimiento puede medirse induce a
esperar objetividad donde slo puede haber aproximacin. 2 Por tanto, en este
sentido, los sistemas de medicin pueden slo ofrecer aproximaciones sobre el
comportamiento de este activo (el conocimiento) en la organizacin, debido a su
propia naturaleza intangible.
Cada uno de estos procesos estratgicos, que interactan en la gestin del
conocimiento, son susceptibles de medirse por medio de diversos indicadores con
el objetivo de determinar en qu medida se cumplen o no con eficiencia y tomar
medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una
adecuada gestin del conocimiento que contribuye directamente al incremento del
capital intelectual en las organizaciones.
Fig. 2. La informacin, el conocimiento y el aprendizaje: una triada conceptual
Fuente: Bueno E. Enfoques principales y tendencias en direccin del conocimiento. En: Gestin del
conocimiento: desarrollos tericos y aplicaciones. Cceres: Ediciones La Coria, 2002
modo natural"), que cualquier muevo enfoque es, en realidad, cosa vieja o
equivocada.
En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento
que tenga un valor, y que la combinacin de ideas que la sustenta (y de la cual
todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el
tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que
constituye la respuesta prctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a
necesidades de la economa y de la sociedad: la globalizacin, las tecnologas de
la comunicacin y la perspectiva cognitiva de la empresa u organizacin. La
competencia de la empresa y la manutencin de sus activos cognitivos.
La globalizacin se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y
volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de
competidores, productos y canales de distribucin crece constantemente. Tambin
bajo la influencia del desarrollo de la tecnologa de la informacin y comunicacin,
se crea una atmsfera frentica en las empresas, que se ven obligadas a acelerar
su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, ms complejos y ms
competitivos. Esta aceleracin en un espacio incierto hace que las organizaciones
se pregunten.
Qu sabemos?
Quin lo sabe?
Qu debiramos saber que no sabemos?
Quin necesita saber qu?
Adquiere nuestra organizacin conocimiento fuera de s misma?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del
conocimiento que no es digitalizado, codificado o fcilmente distribuido por encima
de la informacin y los datos. En la medida en que el acceso a la informacin se
ampla y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas an no
representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como
resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin, proyeccin,
leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin, esttica y
sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la
informacin es uno de los valores mas importantes en una organizacin, el
significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y
amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la omisin de estas
perspectivas refleja esta consideracin. Esta onda, si bien previsible, se ha
convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes productores
especializados en software para procesamiento de datos e informacin a definir en
modos asaz (y peligrosamente) reductivo la GC como la "transferencia de
documentos y datos".
Gestin de proyectos.
sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de anlisis
facilitndoles la consideracin de un amplio radio de alternativas, mejorando la
productividad y calidad del trabajo.
Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la
construccin de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos
parecan inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La
creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas.
Todo se relaciona con todo.
El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Muchas
veces no somos conscientes de cuanto conocemos o de cuanto somos capaces
de crear, por falta de motivacin, de tiempo y de instrumentos que nos guen en
esta prctica, cada vez ms compleja y desafiante.
La investigacin cientfica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad
como proceso educativo, tambin en la empresa. Las tcnicas para el apoyo de la
creatividad son los instrumentos informticos basados en la gestin del
conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas,
extensores de ideas, sistemas de informacin, y otros). Estos instrumentos se
utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas
prefijados, estimular la imaginacin y, en dependencia del mtodo, mejorar las
condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en
cualquier otra organizacin) es importante incorporar el potencial de creatividad de
los empleados en la organizacin de procesos y estrategias.
Son varias las tcnicas orientadas a la estimulacin de la creatividad y se aplican
a las reas ms dismiles, desde el desarrollo de productos, la planificacin
estratgica, el marketing, el control de la calidad. Pero esto tiene en cuenta no
slo la empresa, sino tambin las instituciones educacionales de cualquier nivel,
las agencias de gobierno, etc.
Las tcnicas analticas siguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de
pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situacin:
{Cmo; Cuando; Cuanto; Donde; Quin; Qu; Porqu}
Y son especialmente tiles en asuntos muy especficos. El resultado es
normalmente una organizacin muy precisa de la informacin y mltiples
perspectivas del mismo objetivo.
Las tcnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solucin
completa" (ideal) de una vez y son ms tiles para los problemas o situaciones
indefinidos o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la
creatividad en grupos o en individuos. Las tcnicas individuales pueden estimular
Brainstorming.
Sinctica (Synectics).
Story board.
Flor de loto.
Listas de control (Osborn; Innovacin de Productos, etc.).
Anlisis morfolgico.
Mapas.
Elaboracin conceptual.
Qu conoce la organizacin.
Qu no conoce la organizacin.
Quien necesita saber qu.
Quin sabe qu cosa (y dnde se encuentra, dentro o fuera de la
organizacin).
Nuestra organizacin adquiere sistemticamente conocimiento fuera de s
misma?
Creamos aqu conocimiento?
El conocimiento que hemos creado se ha replicado a los puestos
necesarios?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
Es nuestro contexto de trabajo "knowledge friendly"?
Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a
buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos
Los miembros del grupo no debieran slo aportar nuevas ideas en la sesin,
pueden tambin tomar pautas de otros grupos con otros enfoques y desarrollarlas
Otro enfoque es hacer que el grupo desarrolle una idea central generada por un
individuo, en diversas direcciones, ms de cuanto el autor original por s mismo
hubiera podido hacer
Al final, la tarea de organizar efectiva y eficientemente la informacin, corresponde
individualmente casi a cada uno en las organizaciones que gestionan
intensamente la informacin
Por ello es importante adoptar sbito los instrumentos y las tcnicas ms eficaces
y productivas
Todos estn de acuerdo en que el brainstorming desarrollado con el ordenador
(tanto individualmente como en grupo) es el ms productivo
Propsitos del brainstorming:
Concentrar la atencin de los participantes sobre un tpico particular a la vez
Hacer emerger una gran cantidad de ideas
La integracin de los modelos mentales en el pensamiento colectivo
Estimular a los participantes a participar, expresando sus ideas y opiniones
Introducir la prctica del brainstorming individual antes de iniciar una actividad
Dar a los participantes la oportunidad de compartir las ideas y expandir su
conocimiento, habitundolos a construir sobre las contribuciones de los dems
Procedimiento:
Es aconsejable iniciar un mapa mental
Introducir el tpico o presentar la pregunta
Solicitar a los participantes de intervenir por turnos, expresando ideas y posibles
respuestas
Estimular a todos los participantes a participar
Escribir las proposiciones, palabras o frases en el mapa
A las organizaciones.
o A la empresa, para proyectos convencionales (construccin, etc.) o
de gestin del conocimiento.
o A la organizacin sin fines de lucro.
o A las bibliotecas y centros de informacin.
A los grupos de consultores, con proyectos propios o de sus clientes.
Muy til a las escuelas y universidades que presentan materias
relacionadas con la gestin de proyectos o de organizaciones.
A los especialistas y profesionales.
A quien deba analizar, organizar y ejecutar proyectos, en general
Iniciacin de procesos
Planificacin de procesos
Ejecucin de procesos
Monitoreo y Control de procesos
Clausura de procesos
"La Gestin del Conocimiento (KM) se utiliza para crear algo realmente productivo
y de ese modo generar ingresos."
La Gestin del Conocimiento (KM) y la Inteligencia de Negocios (BI) se han
desarrollado en modos mutuamente excluyentes. Se considera la Gestin del
Conocimiento y la Inteligencia de Negocios como trminos diferentes pero muy
interrelacionados y con un basamento comn, efectos recprocos,
complementaridad y sinerga.
Estamos convencidos de que:
La visin
La estrategia
La estructura
El sistema
El personal
El equipo para la gestin del conocimiento trabaja con los clientes para el
desarrollo de productos y soluciones de gestin del conocimiento a travs de:
Para que exista una Gestin del Conocimiento favorable el contexto tiene que ser
adecuado el contexto esta formado por cuatro componentes principales
Paso 2 Metodologa de
Sistematizacin de
experiencias
Criterios de Seleccin de
Experiencias
Definicin de Ejes de Analisis
Formato de Sistematizacin de
Experiencias
Paso 3 Sistematizacin de
Experiencias
Desarollo de herramientas de
comunicacin Ej, Website, Foros
Virtuales
Herramientas derivadas de la
Sistematizacin.
Regreso al ciclo de conocimiento.
Introduccin:
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que
aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, a qu nos referimos cuando
hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de
recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un
punto de vista contable.
Tambin son activos intangibles las capacidades que se generan en la
organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en
lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un
activo intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero
que no contabiliza.
Antecedentes:
Aquellas personas que posean alguna formacin financiera, recordarn el llamado
fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable
de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisicin de empresas. Este
concepto es una aproximacin a la valoracin de los intangibles de una empresa,
pero en s mismo no aporta nada (es un concepto esttico), ya que nicamente se
suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas.
Lo ideal sera analizar cmo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es
decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen
entre periodos de tiempo comparables.
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teora de
Recursos y Capacidades. Esta teora aparece en la dcada de los ochenta en el
Aprendizaje Organizativo:
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la
mayora de ellos suelen estar basados en la informacin, el aprendizaje y el
conocimiento.
Es en este punto donde podemos enlazar la Teora de Recursos y Capacidades
con el aprendizaje organizativo. A travs del aprendizaje individual y de procesos
de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos
llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una
organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan a
trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinacin,
cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor
la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas
con una efectividad determinada.
Capital Intelectual:
Bien, y qu es el Capital Intelectual?. El Capital Intelectual, es un concepto casi
contable. La idea es implementar modelos de medicin de activos intangibles,
denominados habitualmente modelos de medicin del Capital Intelectual. El
problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar
una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medicin del
Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los
intangibles de una organizacin. Lo interesante es determinar si nuestros
intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos
intangibles de la organizacin, ya que sera un trabajo imposible de realizar en un
periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles
que aportan valor a la organizacin y posteriormente realizar un seguimiento de
los mismos.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir
Conclusiones:
El aprendizaje organizativo, la Gestin del Conocimiento y la Medicin del Capital
Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el
aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestin del Conocimiento, y la
Gestin del Conocimiento es la base para la generacin de Capital Intelectual y
capacidades organizativas.
Marco conceptual
Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.9
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin
determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.9
Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (a un objeto,
producto, servicio, etc.) cumple con una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcitas u obligatorias.9
Calidad total: Pretende elevar la calidad de todos los resultados de la organizacin
incluidos los de la gestin financiera. Estos modelos buscan la excelencia en el
desempeo global de la organizacin, es decir, en todos sus resultados.9
Conocimiento: Es un conjunto formado por informacin, reglas, interpretaciones y
conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una experiencia, adquirido por una
organizacin, bien de una forma individual o institucional. El conocimiento slo
reside en un conocedor, una persona especfica que lo interioriza racional o
irracionalmente.12
Gestin del conocimiento: Proceso mediante el cual se desarrolla, estructura y
mantiene la informacin, con el objetivo de transformarla en un activo crtico y
ponerla a disposicin de una comunidad de usuarios, definida con la seguridad
necesaria. Incluye el aprendizaje, la informacin, las aptitudes y la experiencia
desarrollada durante la historia de la organizacin.13 Otros autores la definen
como un conjunto de actividades y prcticas orientadas a la adquisicin ms
eficiente de las habilidades asociadas con un conocimiento y su correcta
utilizacin, con el propsito de obtener los mejores resultados en el desarrollo de
las actividades de una determinada organizacin.1
Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en materia de calidad.9
Sistema de gestin de la calidad: Sistema para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad.9
Informacin: Forma social de existencia del conocimiento consolidada en una
fuente determinada.14
Gestin de informacin: Comprende las actividades relacionadas con la obtencin
de la informacin adecuada, a un precio adecuado, en el tiempo y lugar adecuado,
para tomar la decisin adecuada.15
Organizacin de aprendizaje: Organizaciones donde la aptitud de los recursos
humanos crece continuamente para alcanzar los resultados que desea, donde se
cultivan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiracin
Referencias bibliogrficas
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aplicacin en el mbito educativo. Disponible en:
http://tecnologiedu.us.es/edutec/paginas/125.htm. ( Acceso el 21 de
noviembre 2001)
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real nitty-gaitty. Libr Manag Quart 1992;15(3):12-6.
3. Currs E. Caos y orden en las organizaciones del conocimiento. Cienc
Inform 1996;27(4):239-59.
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sus aportes al cambio. Cienc de la Inform 1997;28(2):127-34.
5. Surez Zarabozo E. La enseanza posgraduada y los cambios en los
modelos mentales de los profesionales de la informacin. Un enfoque de la
reingeniera de procesos. Cienc de la Inform 1997;28(2):101-7.
6. Sotolongo Aguilar G. Derroteros de la gestin de informacin y
documentacin en las organizaciones. Cienc Inform 1992;23(4):206-11.
7. Fernndez-Molina JC. La responsabilidad de los profesionales de la
documentacin en la prestacin de servicios de informacin. Rev Esp Doc
Cient 1995;18(3):320-32
8. Caedo Andalia R. Elementos conceptuales tiles para la implementacin
de los sistemas de calidad. ACIMED 1997;5 Supl:15.
9. ISO 9000-2000. Directrices para la seleccin y utilizacin de las normas
para la gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Ginebra: ISO;
2000.
10. ISO 9001-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Ginebra:
ISO; 2000.
11. ISO 9004-2000. Sistema de gestin de la calidad. Directrices para la mejora
del desempeo. Ginebra: ISO; 2000.
12. Carrin J. Conceptos. Disponible en.
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos/gestion_del_conocimient
o.htm . (Acceso 21 de noviembre 2001).
13. Prez Rodrguez Y, Coutin Domnguez A. La gestin del conocimiento un
nuevo enfoque en la gestin empresarial. Disponible en:
http://cis.sld.cu/E/monografas/gestin.html (Acceso el 22 de noviembre
2001).
14. Cruz Paz A, Garca Surez VM. Fuentes de informacin. Aspectos tcnicos.
La Habana: UH;IDICT; 1994.
15. Woodman L. Information management in large organizations. En:
Information management from strategies to action. London: ASLIB; 1985. p.
95-114.
16. Nuez Paula IA. AMIGA: Aproximacin Metodolgica para Introducir la
Gestin del Aprendizaje en las organizaciones y comunidades. Primer
Congreso Iberoamericano de Gestin del Conocimiento y la Tecnologa
IBERGECYT 2001; 2001 julio 18-19; La Habana.
17. Senge P. La quinta disciplina. Barcelona: Granica; 1995.
situaciones, y se nutre de su conviccin en el proyecto, como fuerza emocional clave para seguir
alimentando sus ganas de trabajar.
Un tema muy importante a calibrar en el desarrollo de ambas confianzas es el efecto de contagio
de las personas con las que el emprendedor interacta. Es vital buscar amistades y alianzas con
gente dinmica y optimista, y saberse proteger de los influjos menos optimistas que llegan de
empresas, familiares o incluso los medios, que sabotean la fortaleza emocional del emprendedor.
UK@W: Qu capacidades resultan ms difciles de aprender? Y las ms fciles? Por qu?
Bethencourt: Este libro est dedicado a la parte ms difcil de aprender, que es precisamente la
dimensin emocional. No es algo que se aprenda por leer libros ni por ver a los dems hacindolo.
Adems nuestros sistemas educativos occidentales slo nos ensean a estudiar conocimientos
tcnicos. En este sentido, aprender a ser valiente slo se consigue lanzndose a la piscina,
experimentando en la piel el peligro de ahogarse, y comprobando que uno puede defenderse y salir
del agua. El anlisis de las experiencias pasadas nos permite as definir modos mejores de
enfrentarnos a los riesgos y nos hace ms atrevidos.
Si el emprendedor tiene un buen proyecto y tiene conviccin, la parte ms difcil est hecha. Los
instrumentos se consiguen cuando uno est convencido de lo que hace, ya que la gente busca
confianza y aplomo; y as es cmo llegan clientes, inversores, proveedores y colaboradores.
UK@W: Su libro es un manual prctico para que las personas desarrollen todo su talento
emprendedor. Cmo propone usted que se entrenen estas capacidades? Sobre qu puntos
hace usted hincapi?
Bethencourt: Mi libro es un manual lleno de ejercicios para facilitar la reflexin y la introspeccin
del lector. Animo al lector a buscar experiencias reales y le doy cuestionarios y herramientas para
analizar su propia actuacin en dichos intentos. Hay miles de libros y pginas web que dan los
conocimientos tcnicos necesarios para emprender: cmo escribir el plan de negocio, cmo
encontrar financiacin y qu pasos hay que dar para encontrar clientes. Pero para poner en
prctica todos estos consejos tcnicos, el emprendedor tiene que sentir fuerza y coraje. Mi libro le
ensea a construir y mantener esta fuerza a lo largo de todo el proyecto.
El libro tambin ilustra cmo reacciona la mente humana a los cambios y las crisis, y relaciona
nuestra capacidad de superar bien los cambios con la capacidad de emprender. Todos los
emprendedores retratados en el libro han sufrido muchos cambios a su visin inicial, y han perdido
muchas batallas por el camino. Pero se reponen rpidamente a los fracasos, aceptan las prdidas
sufridas y entran en una actitud de aceptacin que les permite cultivar nuevos crecimientos.
UK@W: Cul sera el laboratorio ideal para que las personas comiencen a desarrollar ese espritu
emprendedor: la familia, la universidad, la experiencia laboral?
Bethencourt: Los expertos nos muestran que los ingredientes principales del espritu
emprendedor, la confianza en uno mismo y la confianza en el futuro, se aprenden en los primeros
aos de vida y en el seno familiar. El primer paso para desarrollar espritu emprendedor es que los
padres eviten sobreproteger a sus hijos, los animen a experimentar y les recompensen cuando se
levantan despus de haberse cado. Luego el colegio y la universidad pueden aportar ejemplos de
emprendedores en charlas y cursos, y poner en marcha proyectos que enseen a los alumnos que
uno puede cambiar el mundo a su alrededor si se arriesga. Si los colegios y universidades premian
a los alumnos proactivos, estn entrenando una actitud de atrevimiento que sigue creciendo
durante todo el recorrido profesional del alumno.
UK@W: En su libro recoge los testimonios personales de los fundadores de la compaa area de
bajo coste Vueling, la cadena de peluqueras Aldany o la empresa de servicios de reprografa e
impresin digital Work Center. Cul dira que es la principal leccin que ha aprendido de estos
emprendedores? Qu punto en comn tienen todos ellos?
Bethencourt: Todos ellos empezaron a experimentar desde muy pequeos. Aprendieron a
arriesgar arriesgndose. A medida que fueron superando retos pequeos, se dieron cuenta de que
podan intentar retos mayores. Es como las fases de los videojuegos: si emprendes proyectos
pequeos, te ests preparando para atreverte con otros ms grandes y complejos. Y los proyectos
que te salen mal son los que ms te ensean a levantarte de nuevo.
UK@W: Dira que hay alguna diferencia entre el emprendedor espaol y de otras partes del
mundo, como Amrica Latina?
Bethencourt: Por supuesto que hay muchsimas diferencias. El contexto cultural de cada pas
define los modelos de xito y en concreto, cunto debe uno arriesgarse para triunfar en la vida. En
Espaa tenemos una cultura muy conservadora que se observa en la enorme proteccin de los
padres hacia sus hijos, lo cual les corta la iniciativa ms adelante. Pero tambin se ve en que
muchos buscan el empleo fijo y en que muchos se ren de los emprendedores (por la falta de
seguridad laboral). Tenemos que pasar de una cultura en la que el funcionario es el ms listo y el
emprendedor el ms loco a todo lo opuesto: nuestra mejor esperanza de futuro como pas est en
nuestros emprendedores. Los de ahora y los que vendrn.
UK@W: Cree que ste es un buen momento para ser emprendedor?
Bethencourt: Depende de lo que se entienda por buen momento. Siempre es ms cmodo elegir
el camino fcil y poco arriesgado. Pero ese camino es, irnicamente, la peor trampa de todas,
porque nos vuelve ms frgiles y, de repente, un da se acaba sin previo aviso.
En este momento, ser emprendedor es el nico camino profesional para la mayora de nosotros. La
necesidad nos empujar a todos a asumir riesgos mayores, y esto va a hacer que ser emprendedor
sea mucho ms fcil que antes. En EEUU, es ms fcil montar empresas porque la gente te ayuda
cuando t te atreves a intentarlo. En Espaa, vamos a empezar a ayudarnos entre nosotros porque
todos estaremos volcados en la va del emprendedor, y por eso empezaremos a apreciar el enorme
valor que tiene alguien que se juega su patrimonio personal por crear una empresa y generar
empleo.
Lo nico bueno de esta crisis es que, gracias a ella, todos vamos a aprender a emprender ms, y
as nos pareceremos a los personajes de AVATAR (la ltima pelcula de James Cameron, en la que
indgenas de un planeta se enfrentan a invasores de la Tierra mucho ms avanzados
tecnolgicamente), que tanto nos han inspirado en su forma de vida, llena de riesgo, pero tambin
llena de recompensa
Bethencourt: The main skill is to navigate when there is uncertainty and deal with risk. An
entrepreneur doesnt have a boss who orders him around and, as a result, has the freedom to make
mistakes that he or she would never have in a set job. The entrepreneur must also learn to keep on
working when times are bad, and trust in his or her strategic plan. A job done well brings results.
On the other hand, each decision that an entrepreneur makes involves the risk of mistake. You have
to learn to live with risk, to measure it well and to keep your eye on it always to identify danger
signs. These skills are contained in the two dimensions covered by the book: trust in yourself and in
the future. The act of starting up new projects, assuming risks, and running without a clear direction
are supported in both dimensions. Trusting in yourself helps the entrepreneur set up greater
challenges and deal with more challenging risks because you think you can overcome them. This is
anchored in the concept of yourself on the intellectual side, but also in how much you value yourself
on an emotional level. The capacity to motivate yourself is an important component of this
confidence. Finally, intelligent stress management is a key for the entrepreneur because the greater
the stress, the more vulnerable he or she is to changes in spirit and to bad decisions.
Trust in the future is not simplistic or dreamlike, but reflects a clear knowledge of the markets
opportunities, and choosing options that are better adapted to the entrepreneur. You have to
perceive the risks and understand your vulnerability in different situations, and nourish your
conviction in the project as a key emotional force for continuing to feed your desire to work.
An important subject to consider when developing both sorts of confidence is the contagious impact
of the people with whom the entrepreneur interacts. It is essential to seek friendships and alliances
with people who are dynamic and optimistic, and to learn how to protect yourself from the less
optimistic input of those who come from companies, family members and even the media who might
sabotage emotional strength.
UK@W: Which skills are harder to learn?
Bethencourt: This book is dedicated to the part that is harder to learn: precisely, the emotional
dimension. This is not something you learn by reading books or by watching other people. Western
educational systems only teach us how to study technical subjects. In a sense, you can only learn
to be brave by throwing yourself into the swimming pool, by experiencing the danger of drowning
and proving that you can defend yourself and get out of the water. Experience lets us better define
ways to face risks and make ourselves more daring.
If an entrepreneur has a good project and is committed to it, the hardest part is already done. You
acquire the tools when you are convinced of what you are doing, since people are looking for
confidence and self-assurance. Thats how you get customers, investors, suppliers and
collaborators.
UK@W: Your book is a practical guide for people to develop their entrepreneurial talent. How do
you propose to train people in these skills? What points do you stress?
Bethencourt: My book is a manual full of exercises for facilitating reflection and introspection.
Encouraging the reader to look for real experiences, I provide questionnaires and tools to analyze
his or her behavior in those initial attempts. There are thousands of books and Web pages that
provide the technical knowledge necessary for launching a business: how to write your business
plan, how to find financing, and what steps you have to take to find customers. But to put this
technical advice into practice, an entrepreneur has to feel strength and courage. My book teaches
how to build and maintain this strength throughout the project.
The book also illustrates how the human mind reacts to changes and crises, and it shows the
relationship between our skill at overcoming changes and the skill to run a business. All of the
entrepreneurs profiled in the book have undergone many changes to their initial vision, and have
lost many battles along the way. But they regained their strength rapidly, accepted their losses and
acquired a new attitude of acceptance that let them cultivate new growth.
UK@W: What would be the ideal laboratory for people to start to develop that entrepreneurial spirit:
the family, university, working experience?
Bethencourt: Experts say the key ingredients of the entrepreneurial spirit --- confidence in oneself
and in the future -- are learned during the first years of our lives in a family setting. The first step for
developing the entrepreneurial spirit is for parents to avoid overprotecting their children,
encouraging them to experience and rewarding them when they pick themselves up after they fall.
Later, high school and college can provide examples of entrepreneurial discussion groups and
courses, and set in motion projects that teach students that you can change the world around you if
you take the risk. If high schools and universities reward proactive students, they instill an attitude of
daring that continues to grow throughout the students professional career.
UK@W: In your book, you collect professional testimony from the founders of the low-cost airline
Vueling, the Aldany beauty salon chain, and Work Center, a company that provides digital
reproduction and printing services. What is the first lesson these entrepreneurs have learned? What
do they have in common?
Bethencourt: They all began by having experiences from a very early age. They learned to take
risks by taking risks. To the extent that they were overcoming small risks, they realized they could
take on greater challenges. It is like levels in video games: If you undertake small projects, you are
preparing yourself to challenge yourself on bigger and more complex projects. And the projects that
turn out badly are the ones that teach you the most about picking yourself up again.
UK@W: Is there any difference between entrepreneurs in Spain and in other parts of the world,
such as Latin America?
Bethencourt: Of course there are many differences. The cultural context of each country defines
the models of success and, more specifically, how much each person must risk in order to triumph
in life. In Spain we have a very conservative culture that you can see from the enormous protection
that parents provide for their children, which stunts their sense of initiative. But you can also see
that many people are looking for fixed employment, and that people laugh at entrepreneurs
because of the lack of job security. We have to move from being a culture in which the bureaucrat is
the cleverest one and the entrepreneur is the craziest one to a society that is entirely the opposite.
Our best hope for the future of our country lies in our entrepreneurs, those of today and those who
have yet to come.
UK@W: Do you believe this is a good time to be an entrepreneur?
Bethencourt: It depends on what you mean by good time. It is always more comfortable to
choose the easier, less risky road. But that road is, ironically, the worst trap of them all because we
wind up being more fragile and, suddenly, the day comes when things end without warning.
At this time, being an entrepreneur is the only professional road for most of us. Necessity will push
us to assume greater risks, and it is going to make becoming an entrepreneur easier than it was in
the past. In the United States, it is easier to establish new companies because people help you
when you dare to try. In Spain, we are going to start to help ourselves because we will be impelled
to become entrepreneurs and we will begin to appreciate the enormous value that is contributed by
someone who bets his personal wealth on creating a company and generating jobs.
The only good thing about this crisis is that, as a result of it, we are all going to learn more about
becoming entrepreneurs. That way, we will become like the characters in Avatar, the James
Cameron film in which a native population confronts the more technologically advanced invaders
from Earth; the local people [in the film] have inspired us so much with their way of life, which is so
full of risk yet also full of rewards.
24.Feb.2010
representantes mximos de las grandes potenciales mundiales), como los endgenos, donde
destacan la puesta en marcha de polticas de crecimiento sostenible por parte de las compaas.
and even finding the perfect formula for each business. The most frequent mistakes in the
management of change are improvisation, confusion about goals and individualism, noted Jos
Aguilar, author of Growing after a Crisis. He is the managing partner of Mind Value, a consultancy.
Change is successful when it is rigorously planned and realistically executed, but it can fail when
you dont take into account the reactions, which are perfectly predictable, of all the interest groups
that are affected, he said.
According to Carlos Snchez, managing partner of e-Motiva, a consultancy that specializes in
strategic management, There are moments when companies must face situations that are so
difficult that even survival itself is at risk. Overcoming those situations successfully requires making
decisions at every level that have a strong impact on people. He added, Success in managing the
process of change; cohesion and credibility of the managerial team; the decisive commitment of
mid-level managers, and the attitude of the workers will be the difference between life and death for
many companies.
Experts agree that innovation, committed leadership and sustainability are the most often
mentioned formulas, and they must play a role in the success of the corporate recovery. We need
leaders who are in sync with the new paradigm, in which old values like individualism no longer
work, said Nuria Sez, partner of InCrescendo, a consultancy specialized in organizational change
and transformation. Araceli Mendieta, who coaches executives and teams, agreed with this idea,
arguing that some models were successful in the past but that it is necessary now to be more
permeable when it comes to adopting new systems that work effectively under the new conditions
created after the international crisis.
According to Javier Martn de la Fuente, partner of Persona, a professional career services
consultancy, companies can no longer continue to be anchored in a culture focused on costs, but
must commit to innovation. This means not only Research and Development, which has a more
technological meaning, but also the creation of open spaces where creativity in the business
environment can be encouraged.
Clearly, innovation as the key to success is the doctrine most often repeated by management
experts. Looking for alternative paths; pursuing the maxim of if something does not work, try
something different; taking on risks and committing to talent; and getting everyone in the company
involved in the process. The only people who can expand organizations indefinitely are those
whose future involves treating people in a humane and dignified way, noted Aguado.
2010 offers an excellent opportunity to give more weight to people in organizations, and to break
this barrier between personnel and management, added Mendienta, who pleads for flexibility
when it is time to interact with new generations as the best formula for breaking the barrier in the
business environment.
As a result, it is very important for managers to communicate all managerial policies that the
company is going to carry out, so that their staff can understand them and implement them.
Employees are the companys most important clients, and it is something that should not be
forgotten, especially now that negative decisions require more explanations and there are
companies that are in a deteriorating condition, warned Alcat.
Communication is a basic tool for softening the impact of contrary reactions, and building
constructive reactions in situations of change, notes Jose Aguilar. He believes that workers
commitment to their respective companies is a little bit lacking but it is increasing. He forecasts
that the capacity to give and generate commitment is a competency that in coming years will play a
more important role when it is time to promote people into key positions.
A New Model for Management
Business managers need to be able to carry out this sort of transparent communication between the
different components in an organization. The current situation seems to have sent into exile the socalled shark managers, and favors those managers who are closer and more charismatic -- those
who get the entire team involved and committed to the decisions that are taken. Management in
the coming decade will be talking about concepts such as the humanity, authenticity and generosity
of directors. You have to create strong personalities so that when the first storm hits, there are no
leaders who collapse and repeat old patterns, added Sez.
Pascual Montas, professor of strategy at the IE Business School, agreed and was very critical of
the current situation for managers. There are more than enough charismatic leaders, but there is a
shortage of strategists. Montas added there is a need for deep analysis and a long-term vision in
the top management.
In his book, Preparing for the Crisis: Lessons from Classical Greece, Fernndez Aguado defends
values such as reason, discretion and humility as ways to reach sustainability over time. For
Aguado, the new recipes for dealing with the storm will only work out if they are implanted
simultaneously in every layer of the global economic environment. Aguado emphasizes the need to
take account of other external factors, such as the role played by various public agencies and
international organizations (such as supranational organizations, including the European Unions
decision-making council and such groups as the G-20, which brings together senior representatives
from the great global powers), as well as internal organizations, for which corporate policies aimed
at sustainable growth are most important.
10.Feb.2010
superambiciosas tambin eran las que ms se disponan a buscar consejo. Las filiales que se
vean como dbiles, por su parte, evitaban buscar ayuda, aunque fueran, supuestamente, las que
ms la necesitaban.
Constatamos que las filiales con menor eficacia de grupo tienden a distraerse por pensamientos
relativos a carencias y fallos que consumen recursos cognitivos limitados necesarios para el
procesamiento eficaz de las demandas que se presentan, observaron los autores en el estudio.
Empresas con ms confianza en s mismas y eficientes consiguen identificar mejor los problemas y
saben cmo buscar soluciones.
Detrs de los resultados de la investigacin existe un fenmeno que, segn Monteiro, pasa
desapercibido por muchos ejecutivos y por sus equipos de gestin: las filiales aisladas. Desde su
oficina en la matriz, seguramente una posicin privilegiada, los ejecutivos tal vez perciban una
cierta actividad frentica en torno al reparto del conocimiento cuando, en realidad, algunas filiales
trabajan aisladas y no estn en condiciones de beneficiarse de la abundancia de recursos
intelectuales que otras partes de la empresa ofrecen, segn muestra la investigacin. De las 171
filiales investigadas, un 22% obtuvieron informacin sobre nuevas ideas acerca de productos o
prcticas procedentes de sus matrices menos de una vez al ao, mientras que un 42% enviaron
nuevas ideas sobre productos y prcticas a sus matrices o a otras filiales menos de una vez al ao.
Ms del 10% no hicieron ni una cosa, ni otra.
La gran idea
Los descubrimientos del estudio hicieron que Monteiro reexaminara el flujo de nuevas ideas en las
multinacionales. Esta vez, sin embargo, desde un ngulo ligeramente diferente: por qu las
empresas aceptan determinadas ideas y abandonan otras desde el primer momento que entran en
contacto con ellas? Para responder a esa cuestin, Monteiro se concentr en los esfuerzos
organizados de adquisicin de conocimiento externo. Ese tipo de adquisicin es predominante en
empresas como Procter & Gamble. Despus de introducir un programa denominado
Connect+Develop, en 2000, la multinacional de bienes de consumo vio que no todas sus ideas
innovadoras pueden, y deben, ser generadas internamente. El equipo de C+D recurre a la
tecnologa y a una serie de redes locales para llevar nuevas ideas a las matrices, ayudando as a la
empresa a alcanzar su objetivo de adquirir un 50% de la innovacin futura externamente por medio
de la adquisicin, o asociacin con empresas menores y ms giles.
Otras compaas siguieron ese mismo ejemplo, reclutando equipos de ojeadores de ideas que
recorren el mundo tratando de identificar y adquirir ideas punteras fuera de la empresa. En un
trabajo de investigacin para el Centro Mack de Innovacin Tecnolgica de Wharton titulado
Buscando lejos lo que est cerca: Explicando la rigidez en la iniciacin del proceso de adquisicin
del conocimiento externo, Monteiro analiz las dificultades de aceptacin de una idea externa
dentro de la empresa o por qu la rigidez de tales ideas desde la perspectiva de los llamados
ojeadores. Pero a diferencia de la investigacin anterior llevada a cabo por otros profesores, que
se centraron en las nuevas ideas que las empresas intentan implantar, Monteiro evalu tambin las
ideas externas que jams se pusieron en prctica.
Despus de analizar un banco de datos con ms de 100 entradas referentes a la adquisicin de
conocimiento externo (es decir, evaluaciones de tecnologas externas) de un gran proveedor
europeo de servicios de telecomunicaciones, Monteiro identific dos grupos distintos de ideas: las
que fueron aceptadas cuando fueron introducidas por la empresa y las que fueron ignoradas.
Segn constat, la aceptacin o el desprecio de una idea no dependen necesariamente de su
fuerza o de su flaqueza, sino de las personas y de las empresas que las absorben.
Seguridad en los nmeros
Un obstculo crtico para la aceptacin inicial de una idea por parte de los gerentes de una unidad
de negocios se debe al llamado conocimiento disonante, que desafa la lgica dominante en la
unidad receptora. Estudiar la disonancia del conocimiento consiste en intentar separar el aspecto
tcnico: lo ha entendido?, de un aspecto de carcter ms cognitivo: est de acuerdo?, dice
Monteiro. Es ms probable que alguien decida actuar con base a las oportunidades que confirman
lo que la persona est haciendo que con base a las oportunidades que desafen lo que ella hace.
Para ilustrar ese punto, el autor cita el ejemplo hipottico de una multinacional de
telecomunicaciones que analiza dos tipos de servicios de voz sobre protocolo de Internet (VOIP).
Usando tecnologa bastante similar, Skype y Vonage ofrecen un servicio que los gerentes del rea
de telecomunicaciones pueden fcilmente comprender. Pero ambos servicios funcionan de manera
diferente. Skype usa una aplicacin que el cliente descarga en su ordenador y un modelo nuevo de
negocio que permite conexiones bsicas gratuitas. Vonage, por su parte, requiere un mdem o un
router y tiene un modelo de ingresos basado en pagos mensuales por el consumidor. Si tuvieran
que escoger entre los dos servicios, los gerentes de la unidad de negocios se inclinaran por el
modelo de Vonage, porque se parece ms al servicio tradicional de telefona cuando se compara
con el modelo de Skype.
De igual modo, Monteiro dice que las ideas que han tenido xito en otras empresas o mercados
tienden a ser igualmente aceptadas en otras empresas que aquellas sin ningn historial de xito. l
aade que eso no es necesariamente malo, a corto plazo, por lo menos. A fin de cuentas, una
cierta dosis de aversin al riesgo puede tanto ayudar como perjudicar a una empresa. Pero a
causa de la resistencia en el inicio del proceso cuando el tiempo es el nico elemento que se
pierde los descubrimientos de Monteiro indican que la inercia institucional entra en accin mucho
ms pronto de lo que se crea anteriormente. No se trata de una historia de fracaso, aade. Lo
que estoy demostrando es que es fcil para una empresa importar cosas que confirmen aquello
que ella ya sabe. Pero, a largo plazo, una empresa que tenga dificultades en absorber nuevas
ideas disonantes corre el riesgo de desarrollar una rigidez crtica, dice el autor.
Esos descubrimientos [...] apuntan hacia una paradoja intrigante, dice Monteiro. An cuando las
unidades de explotacin se hallan a miles de kilmetros de la matriz y del acceso al conocimiento
diversificado, los procesos de seleccin interna [...] suelen ser tan rgidos que la organizacin
acaba actuando, sobre todo, con base a oportunidades validadas por el mercado acompaadas de
su lgica dominante.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio. La paradoja es que aquello que es bueno a corto
plazo, lo que va a reforzar su modelo de negocio, tal vez no sea bueno a largo plazo si el negocio
estuviera pasando por cambios significativos, advierte Monteiro.
Administrando redes de conocimientos
Aunque tengan en mente intereses de corto o de largo plazo, los ejecutivos de multinacionales, y
sus equipos, pueden gestionar de forma proactiva su proceso de acumulacin de conocimiento.
Es importante saber posicionar internamente las nuevas ideas, dice Monteiro. Los
descubrimientos de su investigacin muestran que el esfuerzo de un ojeador en busca de una
nueva idea interna parece tener menos importancia que el grado de xito con que l vende su idea
a la unidad de negocio. Los esfuerzos del ojeo al examinar la empresa en busca de necesidades y
limitaciones, convierte la tecnologa externa en la jerga interna de la multinacional, y hace convergir
la oportunidad externa en direccin a reas especficas. Todo eso aumenta las posibilidades de
una infraestructura de xito, observa Monteiro.
Igualmente importante es el hecho de que los equipos de gestin pueden ayudar a garantizar que
algunas partes de la empresa no se queden aisladas de los procesos de reparto de conocimiento.
En el estudio sobre filiales aisladas, Monteiro y los dems autores recomiendan que se creen redes
personales entre los gerentes de las filiales para mejorar el contacto y la colaboracin. La red
podra contar con la participacin de un gerente expatriado bien relacionado que sera el
encargado de ayudar a una filial extranjera con un rendimiento dbil con el objetivo de explorar
recursos en otras partes de la empresa. Las multinacionales necesitan considerar tambin la
cuestin de los idiomas extranjeros tomando medidas compatibles, ya que tales barreras podran,
por ejemplo, impedir al gerente de una filial establecer contacto con compaeros locales y de la
matriz. Finalmente, la transparencia es fundamental, tanto para quien est dentro como para quien
est fuera. Compartir regularmente informaciones sobre el rendimiento ayuda a lidiar con el hecho
de que la percepcin de las filiales tiende a variar mucho cuando se trata de saber qu empresas
tienen xito y qu procesos valen la pena.
Pero, el paso ms importante, dice Monteiro, consiste en reconocer que el mercado de la
informacin no es perfecto. A veces, vemos el conocimiento compartido sin percibir que algunos
comparten mucho, mientras que otros, no. No se puede decir con conviccin que la multitud de
dentro hace todo y la de fuera no hace nada.
It's hard to imagine that any of the world's top multinational corporations (MNCs) have something in
common with the angst-ridden, clique-driven drama of a high school cafeteria. But like the
adolescent years we all remember, a multinational gets just as caught up with popularity contests
and in-crowds as teenagers, especially when it comes to sharing ideas and best practices within
their own organizations.
MNCs often have built up a rich store of knowledge over the years in ways that smaller companies
can only dream of. MNCs use their vast global reach to tap different markets quickly and exploit
their on-the-ground knowledge to sniff out new ideas or products being used at rival companies in
other parts of the world. "The advantage of being a multinational is exactly this knowledge access
on a global basis," says Felipe Monteiro, a Wharton professor of management whose recent
research looks at how and why new knowledge spreads within firms. "What is equally interesting is
the gap between the potential for that [access] and the actual use of such global knowledge."
At the heart of the issue is how an MNC manages to close that gap. And a lot of that hinges on
behavior and cognitive factors. "If we look carefully at the patterns of knowledge flows, you see that
not [all parts of a company are] participating in it and it's not every kind of idea that gets acted
upon," says Monteiro. In other words, a company's success is ultimately less about the availability
of innovative ideas and more about the human beings who need to share them.
Following Corporate Superstars
Monteiro's first analysis of the complexities of corporate knowledge flows appeared in a paper,
published in the journal Organization Science in 2008, titled "Knowledge Flows within Multinational
Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF). The paper,
co-written with Niklas Arvidsson of Sweden's Centre for Banking and Finance and Julian Birkinshaw
of London Business School, examined if, how and when MNC subsidiaries shared sales and
marketing knowledge with each other. Based on questionnaires sent to the 171 subsidiaries of six
Swedish global companies, including Ericsson and Volvo, about how the subsidiaries interact with
other parts of the company, as well as follow-up interviews with personnel at peer subsidiaries and
headquarters, they found a very uneven flow of knowledge. According to the researchers, a
subsidiary's willingness or ability to share know-how is influenced by its peers' perceptions -accurate or otherwise -- about which of them are corporate superstars and which ones are not. The
study found that subsidiaries perceived by others as being strong performers were, unsurprisingly,
most frequently sought out as sources of help. What's more, the subsidiaries that perceived
themselves to be high-flyers were also much more likely to seek advice. Subsidiaries that perceived
themselves as underachievers, by contrast, shied away from seeking help, even though they
presumably needed it the most.
"We suggest that subsidiaries with low group efficacy tend to be distracted by ruminations about
perceived inadequacies and failures, which consume limited cognitive resources that are needed to
process task demands effectively," the authors note in the paper. Self-confident and efficient, the
strong performers are better at identifying problems and seeking solutions.
Behind the results of the research is a phenomenon that Monteiro says many executives and their
management teams may be unaware of: isolated subsidiaries. From the vantage point of their
corporate offices, executives back at headquarters may see a frenzy of knowledge sharing when, in
fact, some subsidiaries are working in isolation and are not able to take advantage of the
abundance of intellectual resources other parts of the firm have to offer, according to the research.
Of the 171 subsidiaries surveyed, 22% learned about new product ideas or practices from their
headquarters less than once a year, while 42% sent new product ideas and practices to their
headquarters or to other subsidiaries less than once a year. More than 10% did neither.
What's the Big Idea
The findings of that study spurred Monteiro to re-examine the flow of new ideas through MNCs, but
this time from a slightly different angle by asking why companies embrace ideas and abandon
others when they first learn about them. Monteiro did this by homing in on organized efforts at what
he refers to as "external knowledge sourcing." Such sourcing is prevalent at firms such as Procter &
Gamble. Having introduced a program called Connect + Develop in 2000, the consumer goods
MNC acknowledged that not all of its innovative ideas can, and should, be generated in-house. The
C+D team uses technology and a series of on-the-ground networks to bring new ideas to
headquarters, helping the company achieve its goal of acquiring 50% of future innovation externally
by acquiring or working with smaller, nimbler firms.
Other companies have followed suit, recruiting teams of idea "scouts" who scour the world to
identify and acquire cutting-edge ideas from outside the firm. In a working paper for Wharton's Mack
Center for Technological Innovation titled, "Going Far for Something Close: Explaining Stickiness in
the Initiation of the External Knowledge Sourcing Process," Monteiro looked at the hurdles of
getting external ideas accepted within companies -- or knowledge "stickiness," as it is sometimes
called -- from the perspective of the scouts. But unlike previous research from other academics,
which has focused on new ideas that companies try to implement, Monteiro also examined external
ideas that were never acted upon.
After sifting through a database containing more than 100 external knowledge-sourcing entries (that
is, assessments of external technologies) of a large European telecom services provider, Monteiro
identified two distinct groups of ideas: those that were embraced when they were introduced to the
company and those that were ignored. According to his findings, which group an idea falls into does
not necessarily depend on its strength or weakness, but rather on the people and organizations
absorbing them.
Safety in Numbers
A critical hurdle to getting the initial buy-in for an idea from business unit managers is "dissonant
knowledge" -- knowledge that challenges a recipient unit's dominant logic. "The idea of [studying]
knowledge dissonance is to try to separate the technical aspect -- can you understand it? -- from a
more cognitive aspect -- do you agree with it?" Monteiro says. "You're more likely to act on
opportunities that confirm what you're doing rather than opportunities that challenge what you're
doing."
To illustrate his point, Monteiro cites the hypothetical example of a telecom multinational scouting
two types of Voice over Internet Protocol (VoIP) services. Using very similar technology, Skype and
Vonage provide a service that telecom managers can easily comprehend. But the two function
differently. Skype uses an application that customers download on to their computers and a novel
business model that allows basic calls to be made free of charge. Vonage, in contrast, requires a
modem or a router and has a revenue model based on customers' monthly payments. If asked to
choose between the two services, business unit managers would lean towards Vonage's model,
because it is very much like a traditional phone service compared with Skype's model.
Likewise, Monteiro says ideas that have already been successful at another company or market are
more likely to be embraced elsewhere than those that have no track record. He adds that this isn't
necessarily a bad thing -- in the near term, at least. A certain amount of risk aversion, after all, can
help as much as hinder a company. But because of the resistance at the beginning of the process -when the only thing that might be wasted is time -- Monteiro's findings suggest that institutional
inertia kicks in much earlier than previously believed. "This is not a story of failure," he adds. "What
I'm showing is that it is easy for [a company] to import things that confirm what [it] already [knows]."
Yet longer term, a firm that has trouble absorbing dissonant new ideas risks developing "core
rigidities," Monteiro says.
"These findings ... suggest an intriguing paradox," he writes. "Even when scouting units are
established thousands of miles from headquarters to access diverse knowledge, internal selection
processes ... might be so strong that the organization ends up acting mostly upon market-validated
opportunities consonant with its existing dominant logic."
What's important is to find a balance. "The paradox is that what's good in the short term, what's
going to reinforce your business model, may not be good in the long term if a business is
undergoing major changes," Monteiro notes.
Managing Knowledge Networks
Whether they have short- or long-term interests in mind, MNC executives and their teams can
proactively manage knowledge-gathering processes. "It's [important] how you position [new ideas]
internally," Monteiro says. His research findings indicate that the effort a scout makes looking for an
external idea seems to matter less than how well she is able to sell the idea to a business unit.
"Scouters' efforts to search within [the firm] for needs and constraints, translate the external
technology into the MNC's internal language, and match the external opportunity to specific areas,
all increase the odds of successful initiation," Monteiro writes.
Equally important, management teams can help ensure that some parts of the company aren't
isolated from the knowledge-sharing processes. In their paper on isolated subsidiaries, Monteiro
and his co-authors recommend setting up personal networks among subsidiary managers to
improve contact and collaboration. A network could include a well-connected expatriate manager
who is assigned to an underperforming foreign subsidiary to help it tap into resources in other parts
of the company. MNCs also need to consider and compensate for language barriers -- which could,
for example, be preventing a subsidiary's manager from engaging colleagues locally and at
headquarters. Finally, transparency is critical, for both the 'in' and 'out' crowd. Sharing information
regularly about performance can address why subsidiaries' perceptions tend to vary wildly when it
comes to knowing which of their peers are successful and which processes are valuable.
But the most important step, Monteiro says, is recognizing that the market for information isn't
perfect. "Sometimes, you will see knowledge being shared, and you don't realize that some players
are doing a lot of [the sharing] and some not at all. It's not evident that it's all being done by the 'in'
crowd and that the 'out' crowd is not doing anything."
02.Dic.2009
mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike cogi un conjunto de materias primas de
2,50 dlares y lo transform en smbolo de eficiencia, poder y liberacin. La empresa produce
sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido. No hay duda
de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.
2. Trabaje con un mantra, y no con una misin. Declaraciones inspidas y genricas sobre la
misin de la empresa ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y
para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones son buenas slo para el
consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisin y
defnase a s mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un desempeo
atltico autntico; FedEx promete paz de espritu. Para que todos, dentro y fuera de la empresa,
estn unidos en torno al mismo propsito, explqueles la razn de ser de la empresa y de qu
manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.
3. Sltese las curvas. Innovar es ms difcil que simplemente estar un poco por delante de la
competencia en la misma curva. Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el prximo paso
no es la introduccin del tipo Helvtica en un tamao de fuente diferente. Su objetivo debe ser
saltar hacia la produccin de impresoras lser, dijo Kawasaki. Eso es ms fcil de hacer en
algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeracin,
la industria del hielo estaba formada por gente que coga hielo en las regiones de clima fro usando
caballos, trineos y sierras para cosechar el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total
de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Despus vino la era del Hielo 2.0:
surgieron fbricas que producan hielo en cualquier lugar. El hombre del hielo entregaba el
producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del Hielo 3.0:
la nevera casera.
Est claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se meti en el negocio de la
produccin en fbricas, lo mismo que ninguna de las fbricas se introdujo en la industria de
neveras. Esto se explica por el hecho de que la mayor parte de las empresas se define por aquello
que hace, dijo Kawasaki, y no por el beneficio que genera para el cliente. La verdadera
innovacin aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar
un 10% o un 15%.
4. Trabaje con diseos exclusivos. Introduzca caractersticas que no se queden en lo trivial.
Kawasaki cit una de las ideas que considera ms innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que
traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseos igualmente inteligentes, como el
de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaos diferentes. De ese
modo, las personas no tendrn dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaos que
suelen tener en casa. Hay diseos que son completos, porque no se limitan solo al producto:
ofrecen tambin soporte y servicio. La elegancia tambin es fundamental, dice Kawasaki. Toda
empresa debera tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto, dijo. Tampoco puede
faltar la emocin. Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el
Macintosh.
5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino
que la innovacin puede contener elementos no muy buenos, dijo Kawasaki. Twitter tiene un
montn de fallos, pero est cambiando el hbito de las personas. El primer Mac tena muchas
cosas que haba que mejorar, pero estableci cmo sera el futuro de la computacin personal, y
no necesit esperar mucho por eso.
6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas
acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo cuadrado,
puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene xito, a
pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.
7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dnde
va a surgir una flor, as que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden
atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedi con la crema para la piel Skin-soSoft de Avon, que acab siendo un xito como repelente de mosquitos. La regla nmero 1, dijo
Kawasaki, consiste en conseguir el dinero. Regla nmero 2: descubrir quien est comprando su
producto. Pregunte a esas personas por qu lo estn comprando y dles otras razones para
comprarlo. Eso es mucho ms fcil que preguntar a las personas por qu no estn interesadas y, a
continuacin, intentar cambiar su manera de pensar.
8. Renuvese, renuvese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas
de los consumidores. No es fcil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre
deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una
vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de
comenzar a recibir feedback.
9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insisti Kawasaki. A continuacin, present un grfico
simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se vean las variables Exclusividad
y Valor. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. As fue, dijo, cmo
Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del grfico
Kawasaki coloc varias puntocom surgidas a finales de los aos 90 sin nada de especial unas en
relacin con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiracin. Ya en el cuadrante superior
derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. All estaban la empresa online
de servicios de entradas de cine Fandango y la compaa de tarjetas Clear, que puede agilizar el
paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. La parte superior derecha es la parte
ms codiciada del mercado, dijo. All hay produccin de sentido. Tambin es all donde se gana
dinero, se hace historia.
10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que est intentando convencer a un capitalista de riesgo.
En otras palabras, no use ms de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos
y utilice una fuente de tamao 30 en su presentacin (para mantenerla simple). El objetivo de ese
tipo de presentacin no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar ser
descartado.
Kawasaki aadi un tem ms para todos los innovadores y un mea culpa. No deje que los
necios lo desanimen, dijo citando a continuacin una serie de declaraciones bien conocidas de
gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologas. Fue el caso del presidente de
IBM, Thomas Watson, que en 1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de
ordenadores en cinco, tal vez (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no
comprobada). Cit tambin la falta de visin de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el
telfono. Esas empresas se dejaron engaar por aquello que ya haban producido y no se pararon
a pensar en lo que seran capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin
embargo, l admiti que fue un necio una vez. A mediados de los aos 90, le llamaron para una
entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declin. l crea que Internet era otra
actividad ms para el mdem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tena un valor limitado, en
su opinin. Segn mis clculos, esa decisin me cost 2.000 millones de dlares.
At Penn, he spoke at a conference marking the 20th anniversary of the Executive Master's in
Technology Management (EMTM) program, offered by Penn Engineering and co-sponsored by
Wharton. His talk, titled "The Art of Innovation," amounted to a 10-point manifesto on how to make
something of value for customers. Along the way, he invoked funny and revealing examples that
included everything from obsolete ice-delivery men to beach sandals that open beer bottles.
The following is a summary of Kawasaki's "Ten Commandments":
1. Make meaning, not money. "As venture capitalists," Kawasaki said, "we deal with many
companies, and often they come in [saying what] they think we want to hear: that they want to make
money. It's been my observation that most companies founded on this concept of making money
pretty much fail. They attract the wrong kind of co-founders and early employees." Rather, he says,
entrepreneurs should focus on making their product or service mean something beyond the sum of
its components -- and the money may very well follow. He noted how Nike made its aerobic
sneakers for women into more than just "two pieces of cotton, leather and rubber, manufactured
under somewhat suspect conditions in the Far East." With smart advertising about how women
traditionally have been measured and judged, Nike "turned $2.50 of raw materials into something
that stands for efficacy and power and liberation. They are making meaning with shoes. Great
companies make meaning." Certainly, Apple has done that with the Mac, iPhone and other devices.
2. Make a mantra, not a mission statement. Bland, generic company mission statements -- about
"delivering superior-quality products and services for our customers and communities through
leadership innovation and partnerships" -- serve no one but the consultant brought in to develop
them, Kawasaki said. Instead, keep it short and define yourself by what you want to mean to
consumers. Nike stands for "authentic athletic performance." FedEx is about "peace of mind." To
get everyone internally and externally on the same page, explain why your organization exists and
how it meets customers' needs and desires.
3. Jump curves. Innovating is harder than just staying a little bit ahead of competitors on the same
curve. "If you're a daisy-wheel printer company, the goal is not to introduce Helvetica in another
point size. The goal is to jump to laser printer," he said. That's easier in some businesses than
others. Kawasaki noted how in the days before refrigeration, the ice industry consisted of ice
harvesters in cold climates using horses, sleighs and saws to collect ice outdoors during winter
months. Ten million pounds of ice were shipped in 1900 that way, he said. Then came "Ice 2.0" -factories that could freeze ice anywhere and an ice man who would deliver it to establishments and
homes. Finally came "Ice 3.0": home refrigerators.
Of course, none of the ice harvesters got into the ice factory business, and none of the factories got
into the refrigerator business. That's because "most organizations define themselves in terms of
what they do," he said, "instead of thinking 'what benefit do we provide the customer?' True
innovation comes when you jump curves, not when you duke it out for 10% or 15% better."
4. In product design, "roll the DICEE." That's an acronym. "D" is for deep, which to Kawasaki
means thinking about features that go beyond the norm. One of his favorite "deep" ideas: Fanning
Reef sandals, which have a bottle opener built into the sole. "I" is for intelligence, as seen in the
design of Panasonic's BF-104 flashlight, which uses batteries of three different sizes to
accommodate the random mix of extra batteries many people have around the house. "C" is for
complete -- or being not just a product, but including support and service. The first "E" is for
elegance: Beauty matters, according to Kawasaki. "Companies should have CTOs -- chief taste
officers," he said. The second "E" is for emotive. "Great products generate strong emotions: Think
Harley Davidson, Macintosh."
5. Don't worry, be "crappy." This doesn't mean ship a bad product, but "your innovation can have
elements of crappiness to it," Kawasaki said. Twitter has a litany of flaws, but it is changing people's
habits. The first Mac had plenty of room for improvement, but it made a statement about the future
of personal computing, and it did not need to wait.
6. Polarize people. Try to be all things to all people and you often ship mediocrity, Kawasaki said.
The boxy Toyota Scion xB looks ugly to some people but very cool to its devotees. TiVo became
popular while maddening the advertising industry.
7. Let 100 flowers blossom. Borrowing from Chairman Mao, Kawasaki said you never know where
the flowers will emerge, so let them grow. Innovations may attract unexpected and unintended
customers. Think of Avon Products' Skin-so-Soft cream, which became popular as a mosquito
repellent. Rule one, he said, is "take the money. Rule two: Learn who's buying your product, ask
them why and give them more reasons. That's a lot easier than asking people who aren't interested
'why not,' and trying to change their minds."
8. Churn, baby, churn. Always improve. Listen to customers for ideas. That's difficult, Kawasaki
said, because an innovator or entrepreneur must often ignore the advice of naysayers and "bozos"
who say it can't be done. Once it is done, and the product reaches the hands of customers, it's time
to start listening to their feedback. "Once you ship, then you flip," Kawasaki said.
9. Niche yourself. Find your place, Kawasaki urged. He showed a simple X-Y graph, with the usual
four quadrants mapping the variables "Uniqueness" and "Value." A product or service does not need
to be unique if it delivers value. That, he said, is how Dell won market share selling computers. In
the lower left quadrant of his X-Y graph he placed many of the me-too dot.com companies of the
late 1990s that were low value and uninspired. But in the upper-right quadrant were high value,
unique products and services. They included the online movie-ticketing service Fandango and the
Clear card that can speed passage through airport security. "The upper-right-hand corner is the holy
grail of marketing," he said. "It's where meaning is made, it's where money is made, it's where
history is made."
10. Follow the 10-20-30 rule when pitching to venture capitalists. That means no more than 10
PowerPoint slides, a limit of 20 minutes for the pitch, and using a 30-point font size in the
presentation (to keep it simple). The goal of such pitches isn't to walk home with a check, he said,
it's to "not be eliminated" from consideration.
Kawasaki added one bonus point for innovators -- and a mea culpa"By my calculation, this decision
cost me $2 billion.". "Don't let the bozos get you down," he said, trotting out some well-worn
statements from technology naysayers, such as IBM chairman Thomas Watson's assertion in 1943
that the total worldwide market for computers was "maybe five" (computer historians question the
authenticity of the unsubstantiated quote), and Western Union's inability to see a use for the
telephone. These companies were trapped by thinking about what they already did, rather than
what could be done next. Ignore them, Kawasaki said. Nevertheless, he admitted he was a "bozo"
himself once. In the mid-1990s, he was offered a chance to interview for the CEO position at Yahoo.
He declined. He saw the web as just another thing to do with a computer modem, and a web index
as having limited value.
29.Jul.2009
les va muy bien en este mercado. Escrib una nueva introduccin sobre las lecciones que hemos
aprendido. As, mientras la cuestin de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los
prximos 10 aos- la participacin activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza ...
ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene slo cinco aos.
Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas ms importantes en un minuto.
Pero, podra compartir con nosotros algunos de los ejemplos ms significativos de las empresas
que emplearon sus ideas durante los ltimos cinco aos?
Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dlares que se vende como
pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron ms de dos millones de unidades el ao
pasado. La idea original era tener un ordenador porttil adecuado y bastante sofisticado para la
gente pobre de pases como India. As que la idea no slo funciona en pases como ste, tambin
viaja de regreso a pases como Estados Unidos y con un xito espectacular. Hay muchas, muchas
historias como sta de innovaciones procedentes de la base de la pirmide (BDP) que influyen en
lo que est ocurriendo aqu y tambin influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.
Knowledge@Wharton: Podra ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes
empresas despus de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?
Prahalad: Creo que cuando sali el libro hace cinco aos, hubo bastante escepticismo, y con
razn. La gente no poda descartar la idea, porque saba que era interesante y diferente, y no
poda dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, haba cierto
escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un perodo muy corto de cinco aos se han
aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha
roto muchos de los mitos y despej el camino para volver a cuestionarse profundamente las
oportunidades en la base de la pirmide. Me refiero a la industria de telefona mvil.
Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas estn conectadas.
Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de
personas, es un nmero grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores
de la base de la pirmide, tal y como se describe en el libro. As que lo primero que ha ocurrido es
el cambio dramtico en el uso de telfonos mviles y la fuerte acumulacin de abonados. Est
teniendo lugar en todo el mundo: frica subsahariana, Sudfrica, Amrica Latina, India, Sudeste
Asitico, y China. Todas las empresas en cada una de estas reas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel,
Reliance, Globe- estn ganando dinero. As que la primera leccin es que si usted puede encontrar
el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.
Por ejemplo, slo en India cada mes hay ms de 12 millones de abonados, no al ao, sino al
mes .... La segunda [preocupacin] que la gente tena era: puede la gente pobre y, posiblemente,
analfabeta adoptar las nuevas tecnologas? Necesitan las nuevas tecnologas? Los telfonos
mviles han demostrado una vez ms que la tasa de adopcin de esta tecnologa ha sido
espectacular. La gente slo sabe cmo usarlo y estn sacando una buena ventaja de su uso. En
tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se estn creando
nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso
-tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos
alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria
durante ms de 50 aos, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefona mvil.
Tambin nos estamos distanciando de las compaas proveedoras de telefona muy intensivas en
capital a compaas con una intensidad de capital muy bajo para la construccin de alianzas y
asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a
Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. As, en esencia,
si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos
en costes variables y la creacin de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo ms
importante de todo es la creacin de una amplia red de microempresarios: pequeas tiendas cuyo
cometido es la descarga de minutos en los telfonos, permitiendo a los usuarios cargar el mvil. Se
estn creando muchas empresas.
Y, por ltimo, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirmide puede ser una
extraordinaria fuente de innovacin. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero
mvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero
desde un punto a otro mediante mensajes de texto. As que usted va a un agente, paga y recibe
dinero electrnico mvil o dinero electrnico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con
el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un
negocio pequeo. Siete millones de consumidores estn involucrados. De media, cada da, hay un
milln de transacciones de 20 a 25 dlares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de
dlares cada da. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada
domstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a travs de
un mensaje SMS. Tambin se estn desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de
la pirmide no es slo un mercado exclusivo de los microconsumidores. Tambin hay muchas
oportunidades de innovacin. As que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo
impacto y la comprensin que ... la BDP puede tener.
Knowledge@Wharton: Hacia dnde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente
la tecnologa mvil de manera que los servicios mviles sirvan a los consumidores pobres de
diferentes maneras?
Prahalad: Creo que el mvil va a ser til en la salud pblica y la educacin: en la gestin de
pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia
variedad de cosas que usan la plataforma mvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: "Por
qu no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayora de ellos?,
por qu no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y tambin a los
aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas mviles?" Esto se
est convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.
Y lo mismo se puede decir en la educacin. No hay absolutamente ninguna razn por la que no se
puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y as sucesivamente. [Podemos]
ensear a los nios a aprender por s mismos en su telfono mvil y hacer los exmenes a
distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no
pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.
Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrn de la BDP porque
all hay una necesidad.
Knowledge@Wharton: Cules son los principales obstculos a los que se enfrentan las
empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?
Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo:
"Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores", ya tiene un gran
obstculo de partida. A veces es til para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la
pregunta de nuevo. La mquina de coser Singer costaba 100 dlares y los pobres en este pas no
podan comprarla, as que ide un plan de financiacin de 5 dlares al mes. El resto es historia.
Singer se convirti en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurri con el
automvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dlares ha permitido a los agricultores salir de las
aldeas y luego viajar a las ciudades pequeas, y as sucesivamente. As que el primer obstculo es
mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el
consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de "mis costes actuales ms el
beneficio obtenido es igual al precio" a un consumidor mucho ms motivado por el precio menos el
beneficio debe ser igual a los costes". Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.
El segundo impedimento es la suposicin de que podemos tomar los productos existentes y, de
alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que
debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas
veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Djenme darles un ejemplo sencillo.
GE ha participado en la produccin de mquinas para la realizacin de electrocardiogramas
durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dlares en Estados Unidos.
Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.
[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios aos: Cmo conseguir una mquina que los
mdicos pueden usar en la India rural? Eso significa que deba funcionar con batera. Tena que ser
ligera para que la gente pudiera transportarla. Deba tener una impresora conectada que el mdico
o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sera ideal que estuviera conectada, de manera que
si no son capaces de entender lo que est pasando, alguien de forma remota en un gran hospital
pueda hacer un diagnstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. As que crearon un
producto que pesa 1,3 Kg. Est conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con
bastante facilidad, ya que funciona con batera. Se vende por 800 dlares en vez de 10.000. Es
una mquina muy buena, y es tcnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que
tiene una mayor funcionalidad. As que ahora la FDA la ha aprobado y se vender en EE.UU. Ya se
ha vendido en Europa y se vende en China. As que nos encontramos continuamente con que la
BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es
ms importante, crea oportunidades para la innovacin- ya sea el Nano de Tata o la mquina de
electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra
en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.
Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la mquina de
electrocardiograma de GE para los mercados rurales. Hay una diferencia entre los mercados
rurales y urbanos en la base de la pirmide? Cmo funciona la estrategia para llegar a los
consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?
Prahalad: Creo que en Amrica Latina el desarrollo de la pobreza es mucho ms urbano -hay algo
de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en
Sao Paolo, Ro, etc -, o la Ciudad de Mxico. En India, estn las dos: la pobreza urbana y la de
barrios de chabolas. Pero tambin el 70% de India vive todava en las aldeas. As que hay una
tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribucin muy
compleja desde el punto de vista logstico, que es algo diferente de estar simplemente en un
ambiente urbano donde, al menos, la logstica y la distribucin son bastante simples. As que hay
alguna diferencia entre cmo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparacin a los
consumidores urbanos en la base de la pirmide.
Knowledge@Wharton: Hablbamos antes acerca de los obstculos. Podra abordar algunas de
las barreras culturales y de comunicacin que impiden a las empresas trabajar con los
consumidores en la base de la pirmide? Cmo pueden hacer frente a estos obstculos?
Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta direccin reconoce que hay una
oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse
a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y
sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Djenme darles un ejemplo
sencillo: empresas como Unilever, Nestl o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes
van a ser cada vez ms importantes en los prximos 10 aos. Ms del 50% de los ingresos de
estas tres compaas procedern de los mercados emergentes: China, India, Brasil, Mxico,
Indonesia, Turqua, Rusia, etc.
Tambin reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarn en la BDP y, por
tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirmide. Debo servir a la parte superior de la
pirmide, pero tambin tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear
o un nuevo formato... o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener
en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el
marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promocin ocupan un lugar destacado.
Para ganar este mercado ser necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la
percepcin, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.
Una vez que se llega a esa conclusin, luego ponerlo en prctica es mucho ms fcil que
responder a otra pregunta: Existen mercados semejantes a India? Puedo utilizar la India como
fuente de innovacin? Puedo usar Sudfrica como fuente de innovacin? Usted no tiene que
innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados crticos y luego innovar y
dejar que fluya a otros mercados con caractersticas similares.
Knowledge@Wharton:Alguna de sus ideas sobre la base de la pirmide ha cambiado desde que
escribi el libro? Qu le ha sorprendido ms?
Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la
BDP puede ser una fuente de innovacin, [me sorprendi por] la cantidad de innovacin que est
teniendo lugar en la base de la pirmide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya
sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las
cosas.
La segunda cosa que me parece ms interesante es que mientras yo hablaba de la construccin
de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe
entender la innovacin slo por razones de coste, sino, y lo que es mucho ms importante, por
razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los
microempresarios, las pequeas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector pblico.
As que los lmites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la
actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar
continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construccin del
ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.
Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: Cmo se puede construir de forma dramtica a
escala mundial, sin necesidad de inversin? Cmo se logra que 2,2 millones de agricultores
lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador
de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por da? Esto es posible
gracias a la fuerte descentralizacin del origen del producto y a la gran centralizacin de
procesamiento utilizando la logstica, camiones refrigerados o tecnologa de la informacin para
que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que
recopilan y renen toda la produccin y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre
con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana
de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen
alfombras utilizando tejedores que estn muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego
venden toda la produccin en Estados Unidos. As que se puede incluso crear una cadena global
de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor
aadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a
continuacin, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. As pues, stas han sido unas
sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versin del libro, el
ritmo al que estos modelos estn evolucionando -se trate de envo de flores de Kenia o la cosecha
de soja en la India, es muy interesante observar cmo se puede construir escala virtual.
Knowledge@Wharton: Una ltima pregunta: Cules son las nuevas reglas para servir a los
consumidores en la base de la pirmide?
Prahalad: Las reglas son bastante sencillas... Toda la atencin debe estar volcada en el
consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad,
etc. sin ningn tipo de compromiso para la base de la pirmide, con una capacidad de respuesta a
nivel local y, lo que es ms importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar
viabilidad. Y hay que aprender de forma rpida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y
ganar escala, y no slo invertir con la esperanza de aprender. As, el ciclo es un experimento a bajo
coste, aprende rpido y gana escala rpidamente, de manera que no se hacen inversiones con la
esperanza de aprender. Y, por ltimo, no fuerce el modelo de prcticas de gestin empresarial y, lo
que es ms importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que estn acostumbrados
en Occidente en estos mercados. De hecho, el ltimo nmero de Harvard Business Review tiene
un artculo en que GE est reconociendo que tienen que crear modelos de gestin revolucionarios
para reinventarse a s misma y sus modelos de gestin si quieren tener xito en pases como India.
As que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rpido y [con] la voluntad de romper con
su propia lgica dominante es fundamental para tener xito aqu.
[United Nations Development Fund], IFC [International Finance Corporation] and USAid -- have
fundamentally accepted the idea that involvement of the private sector is critical for development....
I asked 10 CEOs of companies as diverse as Microsoft, ING, DSM, GSK and Thomson Reuters to
essentially reflect on whether the book has had some impact on the way they think about the
opportunities. Uniformly, everybody -- whether it is Microsoft or GSK -- essentially says not only that
it has had some impact, but that it has changed the way they approach innovation and ... new
markets.
I also asked people to update the case studies that were in the original book. It was a pleasant
surprise for me that almost all of them had grown, improved their offering and were doing quite well
in this marketplace. I wrote a new introduction on what the lessons are that we have learned. So
while the issue of poverty still remains -- and is not going to be solved in the next 10 years -- the
active involvement of the private sector and its role in poverty alleviation ... have been quite
surprising. And we shouldn't forget it is just five years old as an idea.
Knowledge@Wharton: We will come back to the major lessons in a minute. But could you share
some of the most significant examples of companies that have employed your principles during the
past five years?
Prahalad: Take, for example, the whole idea of Netbooks -- a $200 computer that is selling like
hotcakes in the United States -- more than two million sold last year. The original idea was to have a
suitable, reasonably sophisticated laptop for poor people in countries like India. So that idea not
only is going to work in countries like India, it is also traveling back to countries like the United
States and having a spectacular success. There are many, many stories like this of innovations
coming from BOP ("Bottom of the Pyramid") influencing what is happening here and suddenly
influencing BOP market opportunities.
Knowledge@Wharton: Could you now talk about the major lessons companies have learned
through serving poor consumers?
Prahalad: I think when the book came out five years ago, there was a fair amount of skepticism -and rightly so. People could not just dismiss the idea; they knew that it was an interesting and a
different one, and they could not walk away from the compelling videos and the stories in the book.
Still, there was some skepticism about whether this was going to work. In a very short period of five
years, many of the concerns have been put to rest. I can illustrate it with a simple example of one
industry, which has broken many of the myths and cleared the way for profound rethinking about the
opportunities at the bottom of the pyramid. What I have in mind is the wireless cellular phone
industry.
For the first time in human history, four billion people are connected. Now, of course, when you talk
about four billion of the total six billion people, it is a large number. Maybe two and a half billion
people are BOP consumers as described in the book. So the first thing that has happened is this
dramatic shift in the use of cellular phones and the dramatic build-up of subscribers. It is taking
place across the world -- sub-Saharan Africa, South Africa, Latin America, India, Southeast Asia,
and China. All the companies in every one of these areas -- Celtel, Safaricom, MTN, Airtel,
Reliance, Globe -- all of them are making money. So the first lesson here is if you can find the right
sweet spot in terms of business models, there is a really huge and very profitable opportunity.
For example, India alone is creating more than 12 million subscribers per month -- not per year but
per month.... The second [concern] that people had was, can poor people and possibly illiterate
people adopt new technologies? Do they need new technologies? Cell phones have again shown
that the rate of adoption of this technology has been spectacular. People just understand how to
use it and they are using it to good advantage. Third, in order to participate effectively,
fundamentally new ecosystems are being created, including business model changes. For example
-- pay per use -- prepaid cards -- has become the norm in most parts of the world. We are moving
away from average revenue per user, which has been the core metric of this industry for more than
50 years, to profitability per minute of cell phone time.
We are also moving away from very intensive business call carriers to very low capital intensity to
building alliances and partnerships. For example, Airtel in India has outsourced its IT networks to
IBM and its capacity to Ericsson and Nokia, and it has built a large number of application
developers. So, essentially, if you look at what has happened, Airtel has found a way of converting
its fixed costs into variable costs and creating an ecosystem that dramatically reduces capital
intensity. The most important of all these is the creation of very large pools of micro-entrepreneurs --
small shops which download minutes to your phone, which allows you to charge your phone. Lots of
entrepreneurs are being created.
And, finally, we find that BOP markets can be an extraordinary source of innovation. If I look at
Safaricom -- with the M-PESA, which stands for Mobile Cash -- it is allowing poor Kenyans, who do
not have access to banks, to transfer money from A to B by text messaging. So you go to an agent.
You pay them money and receive e-mobile money or e-money, which you can text to your friend.
And he can go with an encrypted message and pass that text and collect real cash. This is not a
small business. Seven million consumers are involved. On average, every day, there are a million
transactions of $20-$25 per transaction -- a total of $20 million to $25 million every day. This is
bypassing banks. In the same way, if I am a Filipino maid working in Singapore, I can send money
to my grandmother at home through an SMS message. Fundamental new applications are also
being developed so that BOP is not only a source of markets for micro-consumers. There are also
lots of innovation opportunities. So just taking one industry, we are now able to see what a profound
impact an understanding of ... BOP markets can have.
Knowledge@Wharton: Where do you see this trend of using mobile technology creatively going in
which mobile services can be harnessed to serve poor consumers in various ways?
Prahalad: I think mobile is going to be in public health and education -- in managing pandemics like
SARS and swine flu. It is going to be in entertainment -- in video games and a wide variety of other
things that use the mobile platform. Video gamers are now [asking], "Why can't I download, not
necessarily every complex game, but most of them, why can't I create a seamless integration of my
play at home in front of a PC and also on the go, where I can play with the mobile platform?" This is
becoming a major opportunity for video gamers.
And so it is for education. There is absolutely no reason why we cannot mobilize everything from
simple additions to multiplications and so on. [We could] teach children how to learn by themselves
on their mobile phone and take tests remotely which are measured. Feedback is given to them, and
if they don't pass the test, you start all over again.
I see infinite possibilities, and I believe a lot of these innovations are going to come from BOP
markets because there is a necessity there.
Knowledge@Wharton: What major obstacles do companies face when they try to implement BOP
strategies?
Prahalad: I think there are three types of problems. The first is mental. If you start by saying, "Poor
people don't have money; therefore, they cannot be our consumers," you already have a big
impediment. Sometimes it is useful for us to go back to our own history and ask the question. The
Singer sewing machine used to cost $100 and the poor in this country could not buy it, so they
came out with a $5 a month payment plan. The rest is history. Singer became the first global
company out of the United States. The same thing happened with the Model-T automobile. Making
a car for $200 enabled farmers to move out of villages and then to travel to small towns and so on.
So the first hurdle is mental. It is not how much income people have -- it is how to create a capacity
for them to consume. That means we have to change from a mentality of "my current costs plus
profit equals the price" to a much more consumer driven "price minus profit must equal cost." That
means you start with affordability.
The second impediment is the assumption that we can take existing products and somehow sell
them in these markets. [That] is unlikely to work because I think we need to fundamentally
understand consumer needs. If you focus on that, many times you can improve upon existing
products in the West. Let me give a simple example. GE has been in the game of producing EKG
machines for a long time. They sell for about $10,000 in the United States. They are big and clunky
-- 60 pounds or so. And they sit in a corner in hospitals.
[GE] asked a simple question [several] years ago: How do we get an EKG machine that doctors can
use in rural India? That means it must be battery-operated. It must be light so people can carry it. It
must have a printer attached so the doctor or the paramedic can read it on the spot. And it better be
connected so that if they are not able to figure out what is going on, somebody remotely in a large
hospital can diagnose and give a message on what needs to be done. So they created a product
which weighs three pounds. It is networked, has a printer and can travel quite easily since it is
battery-operated. It sells for $800 rather than $10,000. It has better, improved functionality; it is an
extremely good machine, and it is technically the equivalent of what we have in the U.S. except it
has more functionality. So now the FDA has approved it so it will be sold in the U.S. It has already
been sold in Europe and is being sold in China. So I find continuously that BOPs not only serve
micro-consumers and markets -- it creates micro-producers and, more importantly, it creates
opportunities for innovation -- whether it is Tata's Nano or GE's EKG machine or Netbooks. There is
a huge opportunity, when you focus on these markets, for making fundamentally interesting
innovations.
Knowledge@Wharton: You referred to the development of the GE EKG machine for rural markets.
Is there a difference between rural and urban markets at the Bottom of the Pyramid? How does the
strategy to reach consumers in each of these markets differ?
Prahalad: I think the Latin American development of poverty is much more urban poverty -- there is
some rural poverty -- but it is primarily urban poverty. It is shantytowns in Sao Paolo, Rio and so on
-- or Mexico City. In India, you have both -- urban poverty and shantytowns. But also 70% of India
still lives in villages. So there is a tremendous amount of rural market opportunity that requires
extremely complex distribution from logistics frameworks, which is somewhat different from just
being in an urban environment where at least the logistics and distribution are reasonably simple.
So there is some difference between how you access rural consumers compared to urban
consumers at the BOP level.
Knowledge@Wharton: We were speaking earlier about the obstacles. Could you address some of
the cultural and communication barriers that prevent companies from being able to serve
consumers at the Bottom of the Pyramid? How can they tackle these barriers?
Prahalad: I think it is reasonably straightforward once senior management recognizes that there is
an opportunity to innovate and there is a market to be served. The difficulties of approaching these
markets are not intercultural, but the ability to identify and immerse in consumer experience in these
markets. Let me give a simple example. If I am Unilever, Nestle or Procter & Gamble, I recognize
that emerging markets are going to be significant for me 10 years from now. All three companies will
have more than 50% of their revenues coming from emerging markets -- China, India, Brazil,
Mexico, Indonesia, Turkey, Russia and so on.
I also recognize a significant portion of these populations will remain in the BOP realm and,
therefore, I need to straddle the pyramid. I need to serve the top of the pyramid, but I also have to
serve people at the bottom. Therefore, I have to create either a new format ... or new products. In
other words, I have to innovate. And I have to keep in mind the 4 As of penetrating these emerging
markets like the traditional 4 Ps of marketing (product, price, place and promotion). The 4 As are
awareness, access, affordability and availability.
Once you come to that conclusion, then operationalizing it becomes a lot easier than the other
question: Are there India-like markets? Can I use India as a source of innovation? Can I use South
Africa as a source of innovation? You don't have to participate in innovating for every market in the
world. You identify critical markets and then you innovate there and let it flow to other markets with
similar characteristics.
Knowledge@Wharton: Have any of your ideas about the Bottom of the Pyramid changed since
you wrote the book? What has surprised you most?
Prahalad: I think three things have surprised me most. Even though in the book I said that BOP can
be a source of innovation, [I was surprised by] how much of the innovation is happening in the BOP
and the rate at which people are moving to innovate -- whether it is Google or Microsoft or Intel or
AMD. It is quite amazing how fast it has moved.
The second thing that I think is very interesting is, while I talked about building ecosystems and so
on, it is clear today that no company -- however big it is -- can afford to go it alone for cost reasons
but, much more importantly, for access reasons. You have to participate with local NGOs. You have
to participate with micro-entrepreneurs, small- and medium-sized enterprises, and in many cases
with the public sector. So the boundaries of the firms, which are primarily large global companies -[and the attitude of] "I'm going to do it myself" -- are becoming less and less possible. You have to
partner. It is continuously becoming part of an ecosystem and, in many cases, building the
ecosystem. That was a second big surprise.
And the third, which I think is very interesting ... is: How you can dramatically build global scale
without necessarily making the investment? How do you get 2.2 million farmers to bring milk to
10,000 collection centers so that they become the largest processor of raw milk in the world -almost 7 million kilograms of milk per day? That is possible because of highly decentralized
origination and fairly centralized processing using logistics, cold refrigerated trucks or information
technology to make this happen. It is the same thing with ITC -- four or five million subsistence
farmers who collect and aggregate all the produce and make it world class. Similarly with Jaipur
Rugs, which is a new case introduced in the book: Jaipur Rugs gets all the wool from Australia, New
Zealand, Argentina and China and blends it with wool from Rajasthan, produces carpets using
weavers who are highly distributed -- 40,000 of them in five states of India -- and then sells all the
rugs produced in the United States. So you can even create a global supply chain where raw
materials are sourced from around the world and value-added activities are created in a highly
decentralized fashion, with significant quality control, and then new products are sold in the United
States. So these have been interesting surprises. Even though they were partly mentioned in the
first version of the book, the rate at which these models are evolving -- whether it is shipping flowers
from Kenya or harvesting soy beans in India -- how you can build virtual scale has been quite
interesting.
Knowledge@Wharton: One last question. What are the emerging rules of engagement for serving
consumers at the Bottom of the Pyramid?
Prahalad: The rules are fairly straightforward.... The consumer environment is critical. We need to
continuously balance global standards of safety, quality and such without any compromise for the
Bottom of the Pyramid with a capacity to be locally responsive and, more importantly, to work within
the ecosystem and provide affordability. And what you learn must be rapid. You first learn, then
invest and scale -- not just invest and hope to learn. So the cycle is experiment at low cost, learn
fast and scale rapidly so that you don't make investments hoping to learn. And, finally, don't push
business model management practices and, most importantly, products and services that you are
used to and accustomed to in the West onto these markets. In fact, the latest Harvard Business
Review has a piece where GE is now recognizing that they have to create disruptive management
models disrupting itself and its own management models if they want to succeed in countries like
India. So the whole idea of building from within, learning rapidly and [having a] willingness to disrupt
your own dominant logic is fundamental to succeed here.
18.Nov.2009