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2. Motivacin al Cambio
Qu es el cambio?
Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende
abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos
obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms
eficientes, con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o
condiciones del medio en que esta se inserta.
Resistencia al cambio
No
Qu
ere
r
No Poder
No Conocer
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente
ocasionada por:
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las
personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva
situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Los actos inseguros son originados por causas cmo las siguientes:
Supervisar a su personal
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Visin e Iniciativa
Crear expectativas
Son lo que el grupo cree que se va a suceder o lo que el grupo cree que
se espera de l.
Un buen lder en seguridad crea la expectativa de cero accidentes.
comprender
la
situacin
de
otros,
sus
Realizar visitas de seguridad que slo son excusas para inspeccionar las
reas de trabajo, para despus criticarles o castigarles.
Declarar que no hay culpabilidad sin reconocer la necesidad de
disciplina.
Proponer sistemas (buzones de sugerencias, etc.) que luego no son bien
seguidos y bien mantenidos.
10)
Hacer ver a superiores e inferiores que el lder tiene poder para decidir
en asuntos de seguridad segn su propio juicio, sin esperar que otros le
autoricen a ello.
Trato excelente.
Sensibilidad emptica.
Tacto, comprensin y diplomacia.
Cada trabajador se siente indispensable.
Compromete a sus trabajadores o empleados.
Est cerca de su gente.
Tiene estilo propio.
No se da por vencido.
Encarna el ideal mismo, es el ejemplo de lo que ensea o exige.
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos
aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar
de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a
chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores
apoyarlo.
colaboradores y jefes del lder. Este diagnstico permite que el lder reciba
retroalimentacin de 360 grados (Mendoza Martnez, 2005) tanto sobre
sus fortalezas como sus reas a desarrollar. Se habla de retroalimentacin de
360 grados, debido a que el diagnstico involucra la percepcin que del lder
tienen todos los actores que interactan con l en la organizacin.
Como la autorregulacin adaptativa es un proceso social mediante el cual el
lder intenta reducir las discrepancias entre su comportamiento y las
expectativas de la organizacin mediante la comprensin y adaptacin al rol
que le es asignado a travs de los estndares (Sosik, Potosky & Jung,
2002, p. 211-232), la retroalimentacin de 360 grados le permite conocer lo
que se espera de l.
El instrumento tambin permite hacer un diagnstico sobre la capacidad y el
estilo de liderazgo que manejan los equipos de trabajo, al efectuar la
agregacin de la informacin por divisiones, departamentos o el total de la
organizacin. Esta visin consolidada se puede cruzar con los indicadores de
eficacia, para tomar decisiones respecto a reas que requieren acciones de
mejora, debido a que incluye las variables de resultado: satisfaccin de las
necesidades individuales y grupales, el esfuerzo adicional realizado para el
logro de los objetivos grupales y medidas de eficacia y efectividad.
Estilo 1 (S1).
Se caracteriza por un comportamiento de tarea por
encima del promedio, y un comportamiento de relacin por debajo.
Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por
encima del promedio.
Estilo 3 (S3).
Este estilo se caracteriza por un comportamiento de
relacin por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de
tarea est por debajo.
Estilo 4 (S4).
Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de
relacin como el de tarea estn por debajo del promedio.
El lder
Los seguidores
El supervisor
Los asociados claves
La organizacin
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para las decisiones
Estas variables no actan por separado, sino que interactan; por ejemplo, se
dice a menudo que el estilo 1 es un liderazgo de crisis porque es apropiado
para estos tiempos.
El punto importante es que si tratamos a la organizacin como si estuviera en
crisis, eso es lo que conseguimos: una crisis. Y si tratamos a las personas
como nios, comenzarn a portarse como tales. Este es uno de los conceptos
ms importantes en el campo de las ciencias de la conducta, la nocin de la
profeca autorrealizada. Al trabajar con los dems y colaborar en su desarrollo,
el lder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus
seguidores. Si los empleados no deciden seguir al lder, carece de importancia
lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cules sean los
requerimientos del trabajo. No hay liderazgo sin seguidores.
En el Liderazgo Situacional, madurez, se define como el grado al que el
seguidor demuestra la capacidad y disposicin para cumplir cierta tarea.
El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los
que cada uno representa una combinacin diferente de su capacidad y
disposicin:
Nivel de madurez 1 (M1). Incapaz e indispuesto, el seguidor es incapaz
y no est comprometido ni motivado. Incapaz e inseguro, el seguidor es
incapaz y carece de confianza.
Nivel de madurez 2 (M2). Incapaz pero dispuesto, el seguidor no tiene
la capacidad pero est motivado y se esfuerza. Incapaz pero confiado, le
falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el lder est ah
para conducirlo.
Nivel de madurez 3 (M3).
Capaz pero indispuesto, el seguidor tiene la
capacidad para desempear la tarea, pero no est dispuesto a aplicarla.
Nivel de madurez 4 (M4).
Capaz y dispuesto, el seguidor tiene la
capacidad para desempear la tarea y se siente confiado al respecto.
Teora de liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se centra en los logros de los lderes, ms que en
sus caractersticas personales y las reacciones de los seguidores. Este sirve
para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y
una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para los
seguidores. Los lderes transformacionales provienen de distintos niveles de la
organizacin; por tanto, en una empresa puede haber muchos lderes en esta
clase.
Atributos de los Lderes Transformacionales: