Anlisis del Caso Wal-Mart Stores Inc.

Para lograr implementar una estrategia que le permitiera ser competitivo en el m

ercado, Wal-Mart inici estudiando y examinando el entorno externo, la industria e
staba cambiando, se haba pasado de tiendas de barrio muy pequeas que ofrecan una ga
ma limitada de artculos, a tiendas de grandes superficies que ofrecan numerosos pr
oductos y servicios con grandes descuentos y promociones. Esto se daba por mucho
s factores y circunstancias, por una parte el hecho que los clientes contaban co
n mayor informacin, gracias a la enorme publicidad que brindaban los fabricantes,
adems por la exigencia de los consumidores por productos y servicios cada vez ms
econmicos y de mayor calidad. Los cuales demandaban a su vez a la industria a dis
minuir sus costes, optimizar sus procesos y la implementacin de innovaciones para
satisfacer sus necesidades.
El hecho de que la rivalidad entre los competidores existentes se desarrollara e
n grandes ciudades, desatendiendo un mercado potencial que se encontraba en pobl
aciones alejadas y en ciudades pequeas y la implementacin de polticas gubernamental
es; hizo que Sam Walton identificara ocanos azules no explotados por las grandes
superficies o almacenes de cadena. Su liderazgo y determinacin le permiti enfocars
e en estos nichos de mercados que con el tiempo lograra apoderarse del mercado.
Una vez identificado este potencial y reconociendo las necesidades de los client
es, se haca necesario la bsqueda de una estrategia genrica que explotara al mximo es
ta tendencia. La estrategia en la que Walton incursiono desde el principio fue l
a del liderazgo en costos, para lograr brindarles y ofrecerles a sus clientes pr
ecios bajos y as obtener ventajas competitivas sobre sus competidores, apoyndose e
n diversas estrategias funcionales.
Esto lo pudo lograr por medio del rea de logstica; gracias a la tecnologa de punta
utilizada y a la optimizacin de procesos implementada por Wal-Mart, que consista e
n tener interconectado todos sus almacenes, centros de distribucin y a sus provee
dores, logrando minimizar los tiempo de entrega, de almacenamiento y la toma de
pedidos. Permitiendo la reduccin de los costos de inventario y de almacenamiento
tanto para los fabricantes y proveedores como para los supercentros de la compaa.
Atreves del rea de mercadeo encabezada por los jefes de tienda, se encargaban en
agilizar la rotacin de inventarios, determinando los productos con mayor demanda
, los cuales eran colocados estratgicamente en las estanteras. Asimismo con la lle
gada de nuevos negocios complementarios dentro de los supercentros, los cuales a
traa a ms clientes potenciales, a influenciadores y decisores de compra, Wal-Mart
generaba un valor agregado a todos sus visitantes. Las marcas propias de la empr
esa permitan ofrecerles a los compradores productos a precios ms bajos y de mayor
calidad, a su vez estos generaban recordacin, posicionamiento y lealtad de marca.
Las grandes promociones y descuentos ofrecidos por temporada en artculos de alta
rotacin y los horarios de veinticuatro horas dados por las tiendas contribuan a a
lcanzar los objetivos de la empresa.
Igualmente la diversificacin de los mercados jug un papel importante para llegar a
todos los posibles clientes, logrndolo al crear diferentes tipos de tiendas, don
de se segmento la clientela debido a sus necesidades. Brindando soluciones para
clientes con necesidades especificas de productos bsicos al detal, exclusivos y p
ara clientes que compran al por mayor.
Apoyo del recurso humano; Esta se convirti en uno de los eslabones ms importantes
de la cadena de valor. La cultura organizacional apoyada en la motivacin por asce
nsos y/o bonificaciones, hacia que los empleados tuviesen un alto sentido de per
tenencia con la empresa, lo cual ayudaba a que cada empleado buscara la forma de
incrementar las ventas y reducir las prdidas. Los programas que se desarrollaban
, incentivaban a todos a aportar ideas y a buscar formas de mejorar procesos y f
unciones, esto generaba la sincrona entre muchos de los eslabones que al final r
epercutan en reducir costos.
Wal-Mart procuraba mantener un gran porcentaje de sus empleados contratndolos a t
iempo parcial, factor influyente en el ahorro de costos referentes a la nomina.
La cultura de ahorro que se haba implantado en la empresa, cobijaba desde los ms
altos directivos, hasta los empleados ms rasos, la cual apoyaba fuertemente la e
strategia de costos.
El apoyo de estas reas se volvi parte determinante para consolidar la cadena de va

lor, que haca que fuera posible mantener el rumbo estratgico que haba trazado Sam W
alton para Wal-Mart.
Las ventajas competitivas de Wal-Mart eran muchas, las cuales le permitan ser los
lideres en el mercado; su cultura empresarial, su fuerte relacin con los proveed
ores, su enorme poder de negociacin como comprador, su superioridad tecnolgica, su
localizacin, su talento humano y organizacionales, tanto como sus recursos tangi
bles e intangibles, le generaba destreza y habilidades a toda la organizacin para
que fuera inimitable.
Cualquier organizacin que quera ingresar a la industria para competir con Wal-Mart
tendra que superar muchos obstculos, las barreras de entrada eran muchas, las cua
les le permitan siempre liderar en costos, sin la amenaza de nuevos competidores.
Como los requerimientos de capital, Wal-Mart contaba con ellos y en grandes pro
porciones, las cuales se destacaban en su infraestructura y en el poder para adq
uirir o fusionarse con nuevas empresas alrededor del mundo. Las economas de escal
as y el acceso a los canales de distribucin estaban bien definidos, gracias a las
economas de escala que Wal-Mart le generaba a sus proveedores, les permita tener
una excelente relacin, adquirir mejores precios, quitando del medio a los represe
ntantes y a los distribuidores para negociar directamente con los fabricantes. A
nulo en gran parte a los intermediarios de los canales distribucin, de manera que
la cadena de distribucin se redujo a: Fabricantes
Wal-Mart Cliente Final.
Del mismo modo contaba con recursos intangibles, la curva de aprendizaje que haba
adquirido la compaa a travs de los aos, el saber negociar, el hecho de brindarles a
poyo a sus proveedores para mejorar su gestin y el conocimiento de sus empleados,
le permitan estar a la vanguardia en el mercado. Por ltimo, su tecnologa de punta
la cual le generaba velocidad y optimizacin en todos sus procesos y un ahorro en
sus costos.
El poder de negociacin que tenan los proveedores con respecto a Wal-Mart era prctic
amente muy bajo, El volumen de compra era tan grande que la mayora de las ventas
de los fabricantes iban dirigida a Wal-Mart, estas empresas no podan desaprovecha
r un cliente tan grande, ya que una decisin por parte de la compaa de dejar de com
prarles a ellos y cambiar de proveedor, les podra ocasionar en muchos casos la ba
ncarrota, por medio de esto Wal-Mart presionaba, para que los costos de los prod
uctos bajaran sin que disminuyera su calidad. Era tanto el poder que tena, que em
presas colosales como Procter & Gamble tambin cedieron para poder estar en las su
perficies de los grandes supercentros.
A su vez el poder de negociacin como cliente era altsimo, por eso se daba el gusto
de vender artculos a precios muy bajos, y de ofrecer grandes descuentos y promoc
iones durante todo el ao.
El enfoque de la empresa estaba totalmente dirigido a la relacin con sus clientes
y a generarles valor agregado y vivencias con amplios grado de satisfaccin, brin
dando multi-servicios dentro de sus supercentros. Su cultura organizacional apoy
aba esta gestin servicial manteniendo un personal altamente motivado como lo mani
festaron en muchas ocasiones sus proveedores y clientes.
El grado de rivalidad de los competidores existentes era amplio en las grandes c
iudades, pero no en el target o nicho de mercado en el que en principio se centr
o la estrategia de Wal-Mart; sitios apartados y desatendidos por las grandes sup
erficies. Dicha estrategia fue madurando y llego a ser tan bien enfocada que le
permiti consolidarse y ser lder inclusive en las grandes ciudades.
La cadena de valor de Wal-Mart estaba tan bien estructurada que permita que sus
actividades de apoyo y sus actividades primarias tuvieran una gran sinergia, tod
as las reas estaba unidas en pro de apoyar la estrategia de liderar en costos, to
das sus gestiones se desarrollaban teniendo en cuenta los costos que cada una de
estas generaba. La cultura del ahorro era la soldadura de cada uno de estos eslab
ones de la cadena de valores
Una Parte de sus ventajas competitivas y de su xito interno se lograra implementar
en mercados internacionales. Para lograr esto tuvieron que tener en cuenta much

os factores entre ellos, las diferencias culturales en cada una de esta regiones
, que tan adaptados estaban los clientes con las marcas en dicho pas, como vean la
s marcas Norteamericanas, que tan fuerte era la relacin con los proveedores, que
tan dinmicas eran las polticas gubernamentales, que tanto era la exigencias de los
clientes, que tamao de tiendas deberan construir y como era el medio ambiente en
cada uno de estos lugares, entre otros aspectos.
La estrategia que utilizo Wal-Mart para ingresar a los distintos pases fue la ms a
decuada, primero ingresaba asocindose con empresas conocidas y posicionadas en el
pas, y en la medida que iba madurando y aprendiendo sobre estos nuevos mercados,
hasta adquirir las empresas competidoras; es decir eliminaba al lder del mercado
y a la principal competencia para entrar a dominar el mercado; esta estrategia,
sirvi tambin para apaciguar el choque emocional que los clientes podran sentir por
la entrada al mercado de una nueva marca.