TEORIA DE LA ADMINISTRACION

PRESENTADO A:
CARLOS ANTHONY REYES

CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE

CASANARE
GESTION EMPRESARIAL
YOPAL-CASANARE
FICHA: 812620
2015

TEORIA DE LA ADMINISTRACION

PRESENTADO POR:
JENIFER NATALIA CASTAEDA TORRES

PRESENTADO A:
CARLOS ANTHONY REYES

FECHA:
20/11/2014

CENTRO AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

CASANARE
GESTION EMPRESARIAL
FICHA: 812620
2015

CONTENIDO
INTRODUCCION

1. ACTIVIDADES DE REFLEXIN INICIAL. (SENTIR)

1.
QU SABES DE LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN?
2.
PARA USTEDES QUE ES ADMINISTRACIN?
3.
CONOCE COMO ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE SE
DESARROLLA EN UNA ORGANIZACIN?
4.
POR QU CREEN USTEDES QUE LAS EMPRESAS NECESITAN
MEJORAR Y EN QU?
5.
QU PERCEPCIN TIENE DE LAS EMPRESAS EN CASANARE?
6.
CONOCE LOS PROCESOS DE MERCADEO EN LAS
EMPRESAS?
7.
POR QU EL AMBIENTE LABORAL ES DE VITAL IMPORTANCIA
PARA LA ORGANIZACIN?
2. QU ES LA ADMINISTRACIN?
3. CMO EVOLUCION LA ADMINISTRACIN?
4. QU ES LA TEORA DE LA ORGANIZACIN?
5. CUL ES LA ESTRUCTURA Y DISEO DE LA TEORA DE LA
ORGANIZACIN?
6. EN QU CONSISTE LA EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA?
7. DEFINA LAS ESCUELAS, ENFOQUES Y AUTORES DE LA TEORA
ADMINISTRATIVA?
8. TEORAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN?
9. QU ES EL ENTORNO GLOBAL?
10. QU ES LA GESTIN DEL ENTORNO?
11. EN QU CONSISTE LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN EMPRICA?
12. CULES SON LAS TEORAS MODERNAS O MODELOS GERENCIALES?
13. CONSULTE
CADA
UNO
DE
LOS
SIGUIENTES
CONCEPTOS:
EMPOWERMENT, OUTSOURCING, ADMINISTRACIN ESTRATGICA,
REINGENIERA, BENCHMARKING, TEORA SISTMICA?
14. QU ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
15. CULES SON LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO?
16. QU ES UNA EMPRESA?
17. TIPOS DE EMPRESAS?
18. CULES SON LAS REAS FUNCIONALES DE LAS EMPRESAS?
19. CULES SON LOS RECURSOS QUE UTILIZA UNA EMPRESA PARA
DESARROLLAR SUS ACTIVIDADES?
CONCLUCIONES
INFOGRAFIA

INTRODUCCION

Las personas dependen ntimamente de las empresas, y estas mismas

dependen del trabajo de las personas, es decir van de la mano. En el mundo
en se vive, se nace, se crece se reproducen y finalmente muere entre otras
caractersticas ms que se pueden encontrar a lo largo del camino.
La teora de la administracin es la que se ocupa de la direccin racional de
las diferentes actividades que se pueden ejecutar en una organizacin ya
sea con o sin nimo de lucro.
En toda empresa es impredecible los procesos administrativos es decir, la
organizacin, planeacin, direccin y control. Para su sostenimiento y
prevalecer con xito en el mercado.
Debido a que los controles efectuados por los administradores permiten
medir en cualquier modo su avance o retroceso.
Esto combinado con habilidades, tcnicas, habilidades humanas y
conceptuales desarrolladas especficamente para llevar las empresas a
ambientes saludables y productivos.

OBJETIVOS

Conocer los diferentes tipos de organizaciones.

Adquirir los conocimientos necesarios para enfocarnos en la

administracin de una empresa.

Conocer las herramientas bsicas para planificar, organizar y

gestionar la actividad empresarial a nivel productivo, logstico y
comercial.

Conocer la importancia de los recursos econmicos y humanos de la

empresa.

Saber realizar un plan de accin comercial.

1 Actividades de Reflexin inicial.(SENTIR)

Un aprendizaje que se inicia debe despertar el inters, la motivacin y la
voluntad de quien aprende, de ah la importancia de participar
contestando las siguientes preguntas a partir de nuestras vivencias,
experiencias y pre saberes:
1 Qu sabes de la evolucin de la administracin?
Son diferentes cambios que han venido transcurriendo a medida que va
pasando el tiempo, ha evolucionado de una manera positiva, utilizando las
nuevas herramientas que han puesto en disposicin para una
administracin renovada.
Tambin tengo conocimientos de algunos personajes y escuelas de la
administracin, los cuales han hecho un gran aporte de teoras, pruebas
entre otros para hacer de esta ms exacta.
2 Para ustedes qu es la administracin?
Es manejar, controlar una empresa o cualquier otro establecimiento,
desde que haya control sobre este ya se est dando la administracin, es
saber llevar a cabo diferentes funciones para que esta empresa salga
adelante.
3 Conoce como es el proceso administrativo que se desarrolla en
una organizacin?
Planear: es toda la parte de logstica, como crean todo para llevarlo al
siguiente proceso.
Organizar: es tener bien en claro que es lo que se va hacer, organizarse
de tal manera que el ejercicio de resultado positivo.
Ejecutar: ya es ponerlo en prctica.
Controlar: ya una vez pasados por los procesos anteriores se debe
manejar, controlar de tal manera que den resultados positivos.
4 Por qu creen ustedes que las empresas necesitan mejorar y
en qu?

Las empresas deben adaptarse a la necesidad del cliente, si este no se

siente satisfecho lo ms posible es que la empresa quiebre o fracase. Las
empresas deberan de mejorar ya que estas nos venden un producto o un
servicio y de la atencin que esta nos preste depende si avanza o no.
Deberan de innovar los productos, y tambin dar capacitaciones a los
empleados, haciendo nfasis en atencin al cliente ya que hoy en da el
buen trato es muy importante y rentable.
5 Qu percepcin tiene de las empresas en Casanare?
De las empresas que se han consolidado en Yopal, algunas han dado
resultado como otras no lo han hecho, pienso que es por falta de persona
que no tienen sentido de pertenencia por Casanare, o por falta de dinero.
6 Conoce los procesos de mercadeo en las empresas?
Entiendo por mercadeo, la forma en que las empresas hacen publicidad y
propaganda poniendo en prctica los diferentes medios que existen ya
sea vallas, folletos entre otros para poder exhibir su producto y poder
venderlo al consumidor.
7 Por qu el ambiente laboral es de vital importancia para la
organizacin?
Porque de ello depende de una buena disposicin, por parte de los
empleados para sacar el producto adelante, hacerlo bien y no generando
ningn tipo de dao.

1 QUE ES LA ADMINISTRACION?
Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto de
estudio las organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el
fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.
Descomponiendo la definicin tenemos:
1.1.Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico;
todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y
las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin
abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1
aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms
detalladamente.
1.2. Organizar: Responde a las preguntas de, Quin? va a realizar la
tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo
responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea;

cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio,

Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y
en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
1.3. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del
Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin
intuitivos de Toma de decisiones.
1.4
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado,
comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se
toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel
estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin
se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes
reas funcionales de la organizacin.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto
es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y
organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo:
iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales,
nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas
privadas; e incluso las familias y hogares.

AREAS FUNCIONALES DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION

Administracin financiera o finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotcnica).
Administracin de la produccin u operaciones.
Administracin de recursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas, pero tambin se puede

encontrar departamentos de:

Administracin de las tecnologas de informacin.

Organizacin y mtodo.
Administracin de la planificacin estratgica.
Gestin del conocimiento.
Gestin de proyectos.
Administracin de la cadena de suministro y logstica, etc como las
ms frecuentes dentro de las organizaciones.

La administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la

econmica, contabilidad, psicologa, poltica, matemticas, estadstica;
tambin con la antropologa, historia, geografa y filosofa. Etimolgicamente
hablando, la palabra Administracin deriva del latn AD MINISTRADE, donde
ad significa al y MINISTRADE significa servicio de lo que deduce la idea de
estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la
sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de
sus objetivos (eficacia).
2 CMO EVOLUCION LA ADMINISTRACIN?
Se inici de la misma humanidad y a travs del tiempo ha venido
evolucionando y creciendo a medida que va pasando el tiempo.
El proceso administrativo inicio cuando dos individuos tuvieron que coordinar
sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos poda, al pasar el tiempo
esta se volvi racional y se planifico de tal manera que permite alcanzar los
objetivos propuestos por el individuo en el menor tiempo posible y tambin
deja una satisfaccin de xito.

El estudio histrico de la evolucin muestra los diferentes enfoques que tuvo

esta ciencia en Egipto, China, Roma, Grecia y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados para ejecutarlos en el campo.
Se adquiere un mayor entendimiento de la evolucin que tuvo la
administracin, se consolido en la edad contempornea con los estudios de
Woodrow Wilson.
Las diferentes teora y experiencias de Henri Fayol y Frederick Taylor
marcaron una nueva etapa en la evolucin de esta ciencia y la administracin
cientfica, lo plantearon ellos y seguido lo continuaron sus discpulos y viene
hacer uno de los medios ms efectivos para ser mejores da a da en la
industria de este nuevo siglo. Dicha medida a influido enormemente en el
mejoramiento de la industria, mercado y economa de los diferentes pases
por su aplicacin en el sector pblico.
Administracin Antigua: la administracin nace con el hombre mismo, debido
a que en todo el tiempo se ha puesto la necesidad de coordinar actividades,
de tomar decisiones y de ejecutar, de ah se parte en que en la
administracin antigua se encuentran muchos fundamentos de los que hoy
parten en la actualidad
El socilogo alemn Max Weber realizo un estudio sobre la administracin
antigua en Egipto concluyendo que se aplicaban procedimientos sistemticos
y definidos, y se utilizaba como un sistema burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporciono una serie de reglas de la
administracin pblica.
Administracin edad media: Durante los ltimos aos del imperio romano el
centralismo administrativo se fue debilitando y la autoridad real paso a
terrateniente, lo cual provoco que se agrupara una gran cantidad de gente,
es decir hubo una descentralizacin en el gobierno lo cual hizo diferencia a
las formas administrativas que haban anteriormente, hubo una notable
evolucin de las ideas administrativas y se crearon instituciones como la
iglesia catlica que fue de gran inters para la evolucin de la administracin
debido a su organizacin y funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surge en
Italia. Los fundamentos de la edad moderna y las transacciones comerciales

comienzan a racionarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo

de contabilidad de la partida doble y tambin se hace uso del libro mayor y
menor.
Administracin en la edad moderna: surge en Prusia Austria un movimiento
administrativo conocido como cameralistas y reluci en 1560 y su fin era
mejorar los sistemas administrativos utilizados en esa poca.
En 1776 el padre de la economa Adam Smith pblico su obra riqueza en las
naciones en donde apareca la doctrina Laissez-Faire(dejar hacer, dejar
pasar) que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y se a aplicado
en la administracin y en la economa.
Edad contempornea: Tambin hubo una revolucin industrial en 1860 a
1914 llamada la revolucin del acero y la electricidad que sustituyo el hierro
por acero como material bsico para la industrial en el campo de energa.
La administracin cientfica de Taylor, cumpli con esta funcin
suministrndole las herramientas necesarias para su expansin y desarrollo.
3 QUE ES LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN?
Las organizaciones estn compuestas por muchos elementos y detalles, de
los cuales se pudieran enumerar varios de ellos, ahora bien, visto en su
contexto ms amplio considero que es importante expresar determinados
elementos que sin ellos sera imposible alcanzar, inclusive, ni el nombre de
organizacin, estos son: personas, tecnologa y proceso, con mayor o menor
desarrollo de los mismos, pero siempre presente estos.
No es posible abordar este tema sin exponer, aunque sea en sentido general,
las tendencias histricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por
supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad
organizacional, en el diseo organizacional y en el diseo de los puestos de
trabajo, as como en otras actividades de suma importancia en las
organizaciones.
Sobre las distintas teoras o escuelas que se han sucedido se debe decir que
ninguna es excluyente de las otras y que lo sucedido en la prctica es que

unas se han apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma

pero en la mayora de las ocasiones muy poco en su contenido.
La primera de estas teoras es la clsica, burocrtica o mecanicista como se
le conoce tambin, y su creacin y desarrollo surge por el aporte de varias
personalidades entre las que se destacan uno de sus precursores, Adam
Smith cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del
trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, Robert
Owen con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida
y de trabajo y la influencia de estos en el incremento de la produccin y las
utilidades.
Henry Gantt con la ampliacin y desarrollo de las ideas de Owen sobre la
calificacin del trabajo de las personas y la creacin de los grficos
implantados al respecto, que posteriormente se ampliaron tambin a los
aspectos de la produccin.
Henry Fayol con su exposicin sobre los principios de la administracin, ya
que pensaba que pronosticando cientficamente y aplicando mtodos
tambin cientficos se alcanzaran resultados superiores, Frederick Taylor con
su anlisis de tiempo, cronometrando los movimientos de los empleados
para aplicar mtodos cientficos al proceso de trabajo, lo que posteriormente
se denomin Organizacin Cientfica del Trabajo, todos ellos incluido Max
Weber con su concepcin burocrtica sobre la administracin en la que
planteaba, que una jerarqua bien definida con conceptos, reglas y normas
precisas contribua al desarrollo y rendimiento de la organizacin.
Los esposos Frank y Lliliam Gilbreht con sus estudios de movimiento y fatiga,
y el plan de las tres posiciones.

Esquema de la organizacin.

4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo estudiado en los epgrafes anteriores permite tener una visin global
sobre las organizaciones, desde su definicin hasta aspectos fundamentales
e inherentes a las mismas, importante es conocer que toda organizacin
tiene una razn de ser que como vimos, es su misin, y que unida al entorno
determinan como se enfocarn y llevarn a va de hecho un grupo de
aspectos, vistos tambin, ahora, para ello se necesita disear y trabajar
adecuadamente con una estructura organizacional que sea capaz de permitir
el cumplimiento de lo previsto.
Concretando se puede decir que la estructura organizacional es la forma en
que las actividades se dividen, se ordenan, se distribuyen, se organizan y se
establecen las interrelaciones de autoridad y comunicacin. Para ello, es
necesario realizar con anterioridad una correcta divisin del trabajo, definir
como se agruparn las tareas, o sea, su departamentalizacin y como estas
se interrelacionarn e integrarn entre si.

Las estructuras organizacionales se grafican a travs de cuadros y lneas

adecuadamente conformadas, lo que se conoce como organigrama. Los
cuadros representan la agrupacin de tareas y las lneas son la cadena de
mando, las que expresan como estar distribuida la autoridad, o sea quien se
subordinar a quien.
De lo visto en este captulo se infiere, sin temor a equivocarnos, que cada
organizacin debe tener su estructura de acuerdo a sus caractersticas por lo
que no deben copiarse mecnicamente de una organizacin a otra. Otro
elemento a destacar es que los enfoques sobre las estructuras han ido
cambiando con el transcurso del tiempo, por lo que constituyen un elemento
dinmico.
Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en
dependencia del factor a definir, estas son:
En dependencia de su legalizacin pueden ser formales e informales, las
primeras son las que estn acreditadas y legalizadas documentalmente, y
son nuestro objeto de estudio, las informales lo contrario. No obstante, estas
ltimas existen e incluso se manifiestan dentro de las organizaciones a
travs de las relaciones interpersonales.
En funcin de la lnea de mando pueden ser verticales y horizontales. Las
estructuras

verticales

se

caracterizan

por

tener

varios

niveles

de

subordinacin, lo cual no permite que las decisiones y las informaciones en

general lleguen con rapidez desde el nivel inicial al final y viceversa, lo que
constituye una desventaja en esta poca de cambios acelerados. Las
estructuras horizontales por el contrario tienen pocos niveles lo que permite
la posibilidad de eliminar la desventaja de la anterior, la tendencia actual es
hacia la utilizacin de estas ltimas.

 Por la forma de estructurarse las reas (direcciones, departamentos,

secciones u otros) pueden clasificarse en: estructura organizacional
funcional,

estructura

organizacional

por

producto

(o

cliente,

geogrficamente), estructura organizacional matricial.

--- La estructura organizacional funcional consiste en la especializacin de
las reas por funciones (Recursos Humanos, Economa, Mercadotecnia,
Ventas, otras), o sea, que la autoridad se basa en la funcin. La misma tiene
varias ventajas prcticas y se aplica en organizaciones relativamente
pequeas y con poco volumen de productos, una de sus desventajas
principales es su utilizacin donde existan gran cantidad de productos. Las
decisiones se toman de manera centralizada. Cada jefe tiene la posibilidad
de aportar sus conocimientos al mximo.
--- La estructura organizacional por producto (cliente, geogrfica) se utiliza en
grandes entidades con elevados volmenes de productos, clientes o en
organizaciones con divisiones geogrficas distantes. En estos casos esta
estructura es mucho ms ventajosa que la funcional.
--- La estructura organizacional matricial combina las ventajas de las
anteriores y reduce las desventajas. Un aspecto a evaluar es la doble
subordinacin a que se someten los trabajadores con esta estructura.

5 EN QUE CONSISTE LA EVOLUCION DE LA TEORIA

ADMINISTRATIVA?
La administracin actualmente es pieza clave para lograr y mantener el xito
en las organizaciones, sin embargo no siempre fue como ahora la
conocemos, por ello es importante conocer su historia y como a ido est
avanzando hasta convertirse en lo que es hoy. Todo comenz con el
surgimiento del hombre primitivo, este no tena ningn conocimiento, pero si

muchas necesidades, estas necesidades fundamentales como el

alimentarse, el resguardarse de los cambios climticos y otros, hicieron que
de manera emprica se mostraran los inicios de la administracin, con la
agrupacin y organizacin de estos hombres para poder cazar animales
enormes y encontrar cuevas para refugiarse del clima.
Con el pasar de los aos surgieron avances tecnolgicos, lo que brindo
avances tambin en la administracin, hasta llegar a Taylor que se reconoce
como el padre de la administracincientfica, despus de l muchos ms
hicieron aportaciones gracias a las cuales hoy se aplica una mejor
administracin en las organizaciones, se reconoce su gran importancia y su
significado. Aun no terminan las aportaciones, en aos recientes se han
manejado nuevas teoras que an estn en discusin y que se estn
difundiendo, con la ayuda de los avances tecnolgicos brotarn ms, y lo
importante ser estar al tanto de ellas para que de acuerdo a nuestro criterio
y experiencia decidir si las aplicaremos o no.
5.1 Antecedentes histricos
Todo comenz con el surgimiento del hombre primitivo, este no tena ningn
conocimiento,

pero

si

muchas

necesidades,

estas

necesidades

fundamentales como el alimentarse, el resguardarse de los cambios

climticos y otros, hicieron que de manera emprica se mostraran los inicios
de la administracin, con la agrupacin y organizacin de estos hombres
para poder cazar animales enormes y encontrar cuevas para refugiarse del
clima.
5.2 poca primitiva
En este perodo ya existan las tribus (conjunto de familias) cuyo trabajo se
centraba en la caza, recoleccin y pesca, este grupo de personas se dividan
el trabajo dependiendo de la capacidad, edad y sexo de cada persona, aqu
la administracin era la suma de esfuerzos para lograr el un fin que era el de
subsistir.

5.3 Periodo agrcola

En este periodo se preservo la divisin que existan en la poca primitiva,
aqu surge la agricultura y la vida sedentaria, estas pasaron a ser de orden
primordial, aqu las decisiones la tomaba el patriarca.
5.4 Antigedad grecolatina
Tiempo despus el incremento de la poblacin implico mejorar la
coordinacin de las actividades. Aparece el estado gracias a los imperios de
las civilizaciones, y con ello la literatura, la organizacin poltica, la escritura,
el urbanismo, la ciencia y las clases sociales. Aqu surge el esclavismo:
Sumerios: Con los sumerios (5000 a.C.) nace la escritura gracias al
desarrollo del comercio, ellos contaron con un sistema donde anotaban las
transacciones comerciales, que se tallaban en tablillas de arcilla, pero los
ms importantes se tallaban en tablas cocidas al horno (representaciones
pictogrficas). Mediante una jerarqua de maestros artesanos, obreros y
aprendices se producan objetos, con lo que aparece la estratificacin
laboral; y los excedentes como alimentos o utensilios se guardaban en los
almacenes de los palacios.
-Egipto: los Egipcios (4000- 2000 a. C.) ya tenan administradores con la
capacidad de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores para la
construccin de sus de sus monumentos y pirmides para las que trabajaban
ms de 100 mil personas al mismo tiempo y con muy pocos descansos,
inclusive hasta morir. Ya existan otros puestos especializados como los
recolectores de miel o los mineros, se llevaba a cabo la recoleccin de
impuestos. Los egipcios fueron grandes administradores, todo lo planeaban
con tiempo y exactitud, al cual Weber llama burocrtico.
-Babilonia: los babilonios (2000-1700 a. C.) contaban con tribunales de
justicia compuestos por un rango de uno a cuatro jueces, donde las penas

iban desde la muerte, la esclavitud o el destierro y las compensaciones por

daos eran iban de 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado. El cdigo de
Hamurabi (siglo XVIII a.C.) muestra la estructura social y la organizacin
econmica que mantuvo la civilizacin.
-Hebreos (1200 a. C.): Moiss fue el mejor ejemplo de lder y administrador
en la civilizacin hebrea, ya que mostr una gran capacidad para dirigir a su
pueblo y llevarlo a la prosperidad.
-China: los chinos destacaron en la definicin de funciones con la
constitucin de Chow (1100 A. De J.C.), tambin en la especializacin porque
esta la hicieron heredable, adems gracias a Confucio (551 a.C.) disfrutaron
de un sistema administrativo ordenado y desarrollado.
-Grecia (500- 200 a. C.): los griegos tuvieron un gobierno democrtico, aqu
nace el mtodo cientfico. Gracias a sus filsofos ms sobresalientes como
son Scrates, Platn, Aristteles y Pericles se dan los principios de la
administracin, la seleccin de personal, y se separa los conocimientos
empricos de los conocimientos tcnicos.
-Roma (200 a. C. - 400 d. C.): los romanos pasaron por 2 etapas, la
Repblica, y el Imperio. La estructura de la Iglesia Catlica Romana actual
fue constituida desde el siglo II d.C. aqu se mantuvo la autoridad principal. A
los administradores se le llamaba mandatarios o gestores, a las empresas se
les

clasifico

en

Pblicas:

porque

realizan

actividades

del

Estado,

Semipblicas: porque pertenecen a sindicatos y Privadas: porque eran

manejadas por civiles.
5.5 poca feudal
El seor feudal ejerca la administracin, pero no delegaba autoridad, ms
tarde los siervos se liberan ya surgen los talleres artesanales, nacen los
gremios. Lucas Pacioli (1934, Italia) implanta el mtodo de partida doble en

contabilidad, as como las auditorias, los hermanos lozano (1410) usan el

libro diario y el mayor por primera vez. En Venecia gracias a los mercaderes
surge la asociacin, (en un negocio el dueo del monto mayor de capital,
atraera hacia l accionistas de menor riqueza, durante tres a cinco aos y
haba renovacin), y la comandita que era en la que los dueos tenan
responsabilidad limitada. Surgieron las acciones y los accionistas, quienes
participaban equitativamente en los gastos y beneficios de la empresa.

5.6 Revolucin industrial

En este periodo los avances tecnolgicos fueron la caracterstica principal,
entre los cules destaco la mquina de vapor que fue la piedra angular
del desarrollo industrial, surgieron las fbricas y se extinguieron los talleres
artesanales, el artesano se convirti en obrero especializado y se cre la
produccin en serie, existi explotacin inhumana de los trabajadores y el
exceso

de

trabajo

administrativo

trajo

consigo

que

se

iniciaran

investigaciones que causaron las teoras administrativas

5.7 Siglo XX
Aqu inicia la administracin cientfica por Frederick Winslow Taylor, y con el
mucho

ms

investigadores,

continan

los

avances

tecnolgicos

industriales.
6 DEFINA LAS ESCUELAS, ENFOQUES Y AUTORES DE LA
TEORIA ADMINISTRATIVA?
Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el
hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza, fue
necesario hacer una divisin de funciones y tareas, establecer jerarquas y
estructuras, entre otras actividades administrativas. En la biblia se recogen
referencias sobre procesos de administracin. En el tema delegacin se
utiliza como bibliografa, el paisaje en el que Jetro suegro de Moiss le

sugiere como proceder para poder multiplicar la atencin de los feligreses de

lo que surge el nombramiento de los jueces
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y
funcionamiento de los estados, los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las
primeras grandes empresas automotrices y comerciales en EE.UU a fines del
siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias.
A pesar de estos antecedentes las teoras de administracin empiezan a
formularse y a reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese
momento, estas teoras han tenido una evolucin que en un esfuerzo de
sntesis, puede resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.
6.1. ESCUELAS.
6.1.1. ESCUELA EMPIRICA.
Sostiene que la experiencia es la nica fuente del conocimiento, hace
referencia solo a la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la
experiencia es lo que hace a un administrador, por tanto se estudia a base de
anlisis de experiencia, y se destacan los factores que originan xitos o
fracasos de los administradores para brindar enseanzas generales a
quienes estn interesados en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administracin pueden
basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque las
situaciones, administrativas sern raramente idnticas en todos sus
aspectos, por lo mismo no se puede suponer que las tcnicas aplicadas en
una situacin partculas, funcionen de la misma manera en otra.
Los principios son fundamentales en la teora administrativa ya que son los
encargados de evitar errores por parte de los administradores, por tanto la
experiencia es importante pero no suficiente, se requiere tambin la
preparacin dentro de un marco conceptual y continua supervisin del
conocimiento cientfico.
Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros tericos en
administracin cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de las
experiencias, pero que fincaron las bases que han contribuido a asanchar el
volumen del conocimiento administrativo, calificando la naturaleza de la
administracin lo cual simplifica la capacitacin y formacin de los
administradores.

6.1.2. ESCUELA CIENTIFICA.

Es el uso del mtodo cientfico para descubrir nuevos conocimientos con
base a la administracin, es decir el mtodo cientfico confirma o rechaza
una suposicin por ejm, se lleva a cabo un experimento y se tendr que
escribir todo lo que transcurre en base a eso, el cmo, el porqu, el cundo.
Partiendo de esos datos se busca una respuesta clara a la proposicin
originalmente presentada, los pasos son los siguientes:
-Identificacin de la proposicin, define el objetivo y orienta toda la
investigacin a una meta especfica.
-Obtencin de observacin es preliminar respecto a la proposicin, se refiere
a explorar y supone la familiarizacin con los conocimientos existentes y
proporciona til material de antecedentes.
-Manifestar la solucin provisional y una proposicin, la idea propuesta se
aprobara dependiendo de los permetros controlados, se requiere mucha
creatividad para soluciona el problema pensando ms all de lo que
actualmente se dispone, la historia revela que muchos de los principios son
el resultado de las respuestas a una proposicin.
Investigar cuidadosamente la proposicin, empleando tanto los
conocimientos actuales como los experimentos controlados, se usa tanto el
anlisis como la sntesis, el anlisis significa, descomponer la entidad en sus
componentes y examinar cada uno de ellos. La sntesis significa combinar o
reuinr las varias entidades que se consideran, se tendrn que hacer pruebas
para comprobar los resultados.
Clasificacin de los datos obtenidos, facilita el manejo de los datos ejm, los
datos sobre libros publicados se pueden clasificar, por editor, tamao, autor,
para un fabricante de libros el tamao del libro seria lo mas importantes en
tanto que para una biblioteca es seleccionar el tema.
Manifestar la respuesta provisional a la proposicin, se logra mediante una
cuidadosa interpretacin de los datos clasificados, se usan 2 tipos de
razonamiento.
Razonamiento inductivo.
Razonamiento deductivo.
6.1.3. ESCUELA CLASICA

Henry Fayol, pionero de la teora clsica es considerado junto con Taylor,

uno de los fundadores a la administracin moderna.
Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el proceso de la
administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los
llamados principios generales de la administracin como procedimientos
universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para
Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se
reparte en todos los niveles de la empresa.
La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que las
constituyen su forma y la interrelacin entre dichas partes.
Esta teora debe caracterizarse por una visin de trabajo y la correspondiente
especializacin de las partes que constituyen la divisin del trabajo debe ser
vertical y horizontal y alcanzar la eficiencia y eficacia de la organizacin.
Existen varias crticas hacia la teora clsica, el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal, la
ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios sin embargo las crticas hechas a la teora clsica
nos desvirtan el hecho de que a ella debemos la bases de las teoras
administrativos moderna.
6.1.4. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Surgi porque el enfoque de la escuela clsica no logro suficiente eficiencia
productiva en el centro de trabajo esto aumenta el inters de ayudar a los
gerentes aumentando la eficacia de las organizaciones varios tericos
trataron de reforzar la teora clsica con la sociologa y psicologa, la lnea de
investigacin. Esta escuela de Elton Mayo y otros entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios
entre 1924 y 1933 los cuales con el tiempo se hicieron conocer como los
estudios de Harwthorne. En estos estudios se investig, la armona que hay
entre el centro del trabajo y los obreros, esta investigacin revelo que los
trabajadores rendan ms si los de gerencia se preocupaban por su bienestar
y se les prestaba atencin especial, luego se conocera como el efecto
Hawthorne, tambin llegaron a la conclusin de que los grupos de
empleados tienen una influencia positiva en la productividad muchos de los
empleados de Western Electri opinaban que su trabajo era mamon y

aburrido, pero el ambiente social con sus dems compaeros le daba sentido
a sus vidas.
Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social, era complemento
necesario del viejo complemento del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas.
El Neohumanorrealismo o teora del comportamiento analiza a las personas
y a sus conocimientos en forma individual y grupas basndose en que la
motivacin mejora la productividad de la empresa. Entre los autores ms
destacados en esta corriente de pensamientos esta:

Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Douglas Mc Gregor
Chris Argyrs
Rensis Likert
David Mc Clelland
Strauss y Sayles

6.1.5 ESCUELA NEOCLASICA

Es la continuacin de la teora clsica de la administracin existe la escuela
neoclsica de la administracin industrial. Formada por ingenieros y la
escuela neoclsica de direccin y administracin general, continuado por las
propuestas de Fayol.
En el periodo 1930 1948 con ms de 30 aos de vigencia de las tcnicas y
teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas
que exigan su consideracin.
COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLASICA Y SUS OBRAS.
Neoclsicos del campo industrial
M BARNES (1930-1942-1958)
NADLER(1955)
FORD Y BANGS, manual de la produccin (1946)
B MAYNARD (1948) manual de ingeniera industrial (1956), neoclsicos del
campo de direccin y administracin general.
MOONEY; los principios de la organizacin (1946) (1931)
METODOS DESARROLLADOS POR LOS NEOCLASICOS

Los neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la

base de un conjunto de principios de administracin, que consideran
equivalentes a las leyes, igual actitud observan los clsicos.
GULICK Y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor
preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios tratando de
lograr una aplicacin y la real problemtica de las organizaciones.
GULICK como todos los neoclasistas, reconoce una clara filiacin Fayolista,
expone que la tarea de administrar consta de 7 elementos esto es ms 2 que
Fayol, las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en
prever y organizar.
Segn GOLICK los elementos de la administracin son:

Planificacin
Organizacin
Formacin de plantel
Direccin
Coordinacin
Redencin de cuentas.

CONCEPTO DELPRESUPUESTO
Son los iniciales de estos elementos, forman la palabra posdcorb
denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin.
6.1.6.ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente comienza a finales de los 50 como consecuencia de la baja
productividad ya que la corriente cientfica del humano relacionismo haban
tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y
est integrada por un cupo de psiclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano.
Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin a su
estructura, como al recurso humano, tiene como objetivo principal estudiar
los problemas de la empresa y sus causas.
Esta corriente considera que hay 4 elementos comunes a todas las
empresas.

AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas y

estas tienen a cargo la direccin de otro grupo.
COMUNICACIN: Se da para lograr los objetivos.
ESTRUCTURA DEL COMPORTAMIENTO: Se refiere a la forma como
funciona las empresas y el comportamiento del personal.
ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las
reglas y las polticas bajo las que trabaja la empresa.
MAX WEBER.
PRINCIPALES APORTACIONES.
Socilogo alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde
puntos de vista diferente, estudio aspectos de burocracia, democracia,
autoridad y comportamiento, sus obras economa y sociedad y tica
protestante.
-Importaciones de la administracin: sus aportes fueron miy importantes pero
fueron reconocidos 20 aos despus, dentro de estas encontramos.
TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara dentro de las sociedades
indicando que siempre harn preferencias.
TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercer y
quienes no, la clasifican en tres.

LEGAL: Es la que establece la ley.

CARISMATICA: Es la determinada por el carcter personal.
TRADICIONAL: Determinada por el estudio que se ocupa.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: Se define como un sistema de

oficina, y se relacionan con las actividades del estado, puede ser mejorado si
se cumple con un modelo de burocracia que cuente con las siguientes
caractersticas.

Mxima divisin del trabajo

Jerarqua de autoridad
Determinacin de reglas

Administracin imparcial
Seguridad en el trabajo.

6.1.7ESCUELA DE SISTEMAS
Es un esfuerzo de estudio interdisciplinado que trata de encontrar las
propiedades comunes o entidades, los que se presentan en todo los niveles
de la realidad, pero que son objeto de disciplina acadmicos diferentes. Esto
se atribuye al bilogo austriaco Ludwin Von Bertalanffy.
Tambin puede ser definida como un sistema social integrado por individuos
o grupos de trabajos.
El surgimiento de esta escuela es un reflejo peculiar de la crisis metodolgica
que experimenta la escuela clsica como la corriente del comportamiento,
as mismo la creacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de
la economa.
Esta escuela considera la administracin como un sistema social, orientados
sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales. Esta
escuela es parecida la comportamiento humano, ya que ambos estn
basados en la ciencia de la conducta.
Tiene como uno de sus principios solucionar las diversas limitaciones que el
hombre y su ambicin puedan encontrar, tambin se emplea el concepto de
unidad social donde la gente se comunica ciprocamente en forma efectiva.
Por otro lado el sistema social crea un conflicto cohesiones e interacciones
entre sus miembros.
Esta escuela propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un
balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de
la gestin para la nueva experiencia prctica en el dominio de la organizacin
de la produccin.
Se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un
subsistema complejo formado por varios subsistemas parciales.
Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo la estructura formal, la
estructura informal, los status, as como el ambiente fsico.

6.1.8ESCUELA
CUANTITATIVA
ADMINISTRACION.

CUANTITATIVISTA

DE

LA

Considera que el que hacer de la corporacin puede ser facilitado si por una
parte, se logra medir en aspectos cuantitativas cada uno de los elementos
que afectan la empresa, y por otra se organizan los problemas
organizacionales o la luz en ciertos modelos matemticos relacionados con
la toma de decisiones, dichos modelos se utilizan en:

La investigacin de operaciones.
Las teoras de decisin.
El manejo electrnico de datos.
Los mtodos estadsticos.
La ciencia administrativa.

La administracin bajo este enfoque se da a travs del manejo de variables

cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para aumentar la eficiencia
organizacional.
Las teoras que se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Koft,
Herbert Simn y Vctor H Vroom.
Dentro de la metodologa cuantitativita, se encuentra una serie de esquemas
que responden a diversos nombres tales como:

Anlisis de sistema.
Ingeniera de sistemas.
Ciencia de la administracin.

La escuela cuantitativita se plantea como un pensamiento administrativo, que

adopta el modelo racional como la estrategia principal para solucionar la
problemtica a la que se enfrenta la organizacin.
El gerente es tomado como un individuo cuya nica funcin es tomar
decisiones correctas, lo que asegura el xito de la organizacin.
6.1.9TEORIA DE LA X, Y Y Z.
Son el grupo de 3 categoras de proporciones debidas las dos primeras a
Douglas Mc Gregor que identifica los vicios y la pereza del hombre medio (x)
y las motivaciones de los subordinados (y) la tercera (z) de Ouichi, se opone
a las anteriores y conceptual a la empresa como integradora.

La teora Y el desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan

natural como le juego o el descanso.
Se compromete con la empresa y recibe compensacin por su logro.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alta la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin.
La idea errnea de la teora Y es que representa un tipo laxo de
administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que
respondan queriendo trabajar.
Teora X, el ser humano siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
La mayor parte de las personas tienes que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos.
La teora Z, no hace este tipo de contrapesos y simplemente observa las
formas del trabajo como fuerza regladoras. El progreso integra la empresa.
6.2. ENFOQUES.
6.2.1. ENFOQUE DE ROCES GERENCIALES.
Caracterstica: Consisti en el estudio de 5 directores ejecutivos, con base en
este estudio se identificaron 10 roles gerenciales, agrupados en roles
interpersonales.
Limitaciones: La muestra original era muy pequea, algunas actividades no
son gerenciales muchas actividades son evidencia de planear, organizar,
integracin de personal, dirigir y controlar. Algunas actividades gerenciales
importantes quedan afuera.
6.2.2. ENFOQUE DE CONTIGENCIA O SITUACIONAL
Caracterstica: La prctica gerencial depende de la circunstancia. La teora
de la contingencia reconoce la influencia de determinadas soluciones en
patrones de comportamiento organizacional.
Limitaciones: Los gerentes comprendieron que hay una mejor forma de hacer
las cosas es difcil determinar todos los factores de contingencia relevantes y
mostrar sus relaciones.

6.2.3. ENFOQUE MATEMATICO O CIENCIA DE LA ADMINISTRACION

Caractersticas: Ve a la administracin como procesos, conceptos smbolos y
modelos matemticos. Contempla la administracin como un proceso
puramente lgico, expresado en smbolos y relaciones matemticas.
Limitaciones: Preocupacin por los modelos matemticos, muchos aspectos
de administrar no pueden ser modelados. Las matemticas son una
herramienta til, pero no una escuela o un enfoque a la administracin.
6.2.4. ENFOQUE DE TEORIA DE DECISIONES
Caractersticas: Se enfoca en la toma de decisiones, persona o grupo que
toma decisiones y el proceso de toma de decisiones.
Algunas teoras usan la toma de decisiones como un trampoln para estudiar
todas las actividades empresariales, los lmites del estudio ya no estn
claramente definidos.
Limitaciones: Hay ms en la administracin que tomar decisiones. El enfoque
es al mismo tiempo demasiado estrecho y demasiado amplio.

6.2.5. EMFOQUE DE REINGENIERIA.

Caractersticas: Preocupado por pensamientos fundamentales, renovados,
anlisis de procesos.
Limitaciones: Descuidad el ambiente externo tal vez ignora las necesidades
de los clientes. Descuida las necesidades humanas. Ignora el sistema de
administracin total, a diferencia del proceso de administracin operacional.
6.2.6. ENFOQUE DE SISTEMAS
Caractersticas: Los sistemas tienen fronteras, pero tambin interactan con
el ambiente externo; eso significa que las organizaciones son sistemas
abiertos.
Reconoce la importancia de estudiar la interrelacin de planear, organizar y
controlar.

Limitaciones: Apenas puede ser considerado un nuevo enfoque a la

administracin como lo afirman algunos proponentes de este enfoque.
6.2.7. ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS
Caractersticas: Se enfoca en la produccin, operaciones de oficina y otras
reas de relaciones estrechas entre el sistema tcnico y las personas.
Limitaciones: Solo da importancia al trabajo del obrero y de oficina de menor
nivel. Ignora mucho de otro conocimiento gerencial.
6.2.8. ENFOQUE DE SISTEMAS COOPERATIVOS SOCIALES.
Caractersticas: Preocupado por los aspectos de comportamiento
interpersonales y de grupo que llevan a un sistema de cooperacin.
Limitaciones: Un campo demasiado amplio para el estudio de la
administracin. Al mismo tiempo ignora muchos conceptos principios y
tcnicas gerenciales.
6.2.9. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO DE GRUPO
Caractersticas: Da importancia al comportamiento de las personas en
grupos. Basado en la sociologa y la psicologa social, el estudio de grandes
grupos se les llama comportamiento organizacional.
Limitaciones: Con frecuencia no integrado a los conceptos, principios, teoras
y tcnicas de la administracin, integracin del personal, planear y controlar.
6.2.10. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL
Caractersticas: Se enfoca en el comportamiento interpersonal, relaciones
humanas, liderazgo y motivacin con base en la psicologa individual.
Limitaciones: Ignora planear, organizar y controlar. La capacitacin
psicolgica no es suficiente para convertirse en un gerente efectivo.
EL MARCO DE LAS 7 ESES DE MCKINSEY

Caractersticas: Las siete s (por su sigla en ingls) son: 1. Estrategia, 2.

Estructura 3. Sistemas 4. Estilo 5. Personal 6. Valores compartidos y 7.
Habilidades.
Limitaciones: Aun cuando esta experimentada empresa consultora unas un
marco similar al encontrado til, por Kontz y colegas desde 1955 y confirma
su sentido prctico, los trminos utilizados no son precisos y los temas no se
discuten a profundidad.
6.2.11. ENFOQUE DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Caractersticas: Se enfoca en proporcionar productos y servicios confiables y
satisfactorios (Deming) o productos, o servicios aptos para su uso (juran), as
como que se conforman a los requisitos de calidad (crosba). Los conceptos
generales son: mejora continua, atencin a los detalles, trabajo en equipo y
educacin de calidad.
Limitaciones: No hay completo acuerdo en lo que la administracin de la
calidad total es.
6.2.12.
ENFOQUE
OPERACIONAL.

DE

PROCESO

DE

ADMINISTRACION

Caractersticas: Rene conceptos, principios, tcnicas y conocimiento de

otros campos y enfoque gerenciales. El intento es el desarrollo de la ciencia
y teora con aplicacin prctica. Distingue entre conocimiento gerencial y no
gerencial.
Limitaciones: No identifica, representar o coordinar como una funcin
separada como lo hacen algunos autores. La coordinacin por ejemplo, es la
esencia del arte de administrar y es el propsito de la administracin.
6.3. AUTORES.
6.3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

(Naci 20 de marzo de 1856 y falleci 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero

mecnico
y
economista
estadounidense,
promotor
de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre
la industria del trabajo en la industria del acero.

-Teora de Taylor
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de
planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y
se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos crean
era la correcta. "encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus
propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los
conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo
su mando, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus
obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de
realizar trabajo.
6.3.2. HENRY GANTT
(Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva
York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial
mecnico estadounidense. Fue discpulo de Frederick Winslow Taylor, siendo
colaborador de ste en el estudio de una mejor organizacin del trabajo
industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y
planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas
grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913,
se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno
de los ms inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabaj durante 14
aos. Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin y el
entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoy la teora
Marxista segn dijo l "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".
- Diagrama de Gantt
Una de sus principales aportaciones a la administracin es la grfica de
barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un
diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en
el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por
barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas
exige. Fue llamado el padre de la Gestin

6.3.3. LOS GILBRETH

Frank Bunker Gilbreth Naci el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine
Ingeniero y consultor en administracin de empresas. Bunker falleci en
Montclair, Nueva Jersey, el 14 de junio de 1924.
Lillian Moller Gilbreth (Oakland, California, 24 de mayo de 1878 Phoenix,
Arizona, 2 de enero de 1972) fue una psicloga estadounidense, cuyos
trabajos se desarrollaron principalmente en el rea de ingeniera industrial.
Una de las primeras mujeres ingenieras sosteniendo un doctorado, ella es
posiblemente la primera verdadera psicloga industrial/organizacional.
Con la colaboracin de su esposa, Lillian Evelyn Gilbreth, ide
los procesos para estructurar trabajos en segmentos establecidos,
contribuyendo as a la fundacin del tiempo-y-movimiento. Estableci Frank
B. Gilbreth, Inc., ingenieros asesores (1911), y condujo una escuela de
verano de gerencia cientfica en Providence, R.I. Junto a su esposa, escribi
una teora sobre la gerencia cientfica (1911) y del estudio de la fatiga (1916).
Ella y su esposo, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio
de ingeniera industrial en campos como el estudio de movimiento y los
factores humanos.
Homenajes
Ella y su marido, Frank Bunker Gilbreth, poseen una exposicin permanente
en un saln dedicado a exclusivamente a ellos en el Museo Smithsonian
(parte del Instituto Smithsonian, en Washington D.C) en la seccin
de historia Americana (estadounidense, especficamente) y su retrato cuelga
en el National Portrait Gallery.
6.3.4. HENRI FAYOL
Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la
administracin. Naci en Constantinopla, en el seno de familia burguesa,
vivi las consecuencias de la revolucin industrial y ms tarde, la primera
guerra mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos, en el ao
1860, e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll
toda su carrera.

6.3.5. GEORGE ELTON MAYO

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue
un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de
las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos
que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la
produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en
los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados.
Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin
del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne
Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y
la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las
organizaciones.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en
el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de
prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin
de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago
de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a
factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de
satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo
("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin.
6.3.6. MARY PARKER
Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y
autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la
administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica,
introduciendo frases tales como resolucin de conflictos, poder y
autoridad y la labor del liderazgo.

Naci en una influyente familia cuquera en Massachusetts, Estados Unidos,

donde vivi por mucho tiempo. En 1898 gradu del Radcliffe College. Es
considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las
precursoras ms importantes del pensamiento administrativo. Naci en
Quincy, Massachussets, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos ms
importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organizacin en grupos
como solucin para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en
1925 dict la conferencia Los principios psicolgicos en la administracin de
los negocios y la conferencia El poder con la gente. Administracin.
6.3.7. KURT LEWIN
(9 de septiembre de 1890, Moglino, provincia de Poznan, Polonia - 12 de
febrero de 1947, Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos) fue un
psiclogo alemn nacionalizado estadounidense. Se interes en la
investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales.
Estudi medicina en Friburgo de Brisgovia y biologa en Mnich y se doctor
en filosofa por la Universidad Berln en 1916.
En 1917 se cas con Mara Landsberg, con la que tuvo cuatro hijos: Gustavo
soto (1919), Naiara Soto (1922), Miriam (1931) y Daniel (1933).
Fue profesor en la Universidad de Berln. En 1933, perseguido por los nazis,
huy de Alemania y se fue a EE. UU., donde fue docente de la Universidad
de Cornell. En 1935 fue profesor en la Universidad de Iowa. Ya por 1940 se
nacionaliz estadounidense.
En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad para el Estudio
Psicolgico de Temas Sociales". Dos aos despus su madre muri
asesinada en un campo de exterminio nazi.
6.3.8. ABRAHAM MASLOW
(Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto,
California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los
fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una
corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana
bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como una serie de
procesos de bsqueda de auto actualizacin y autorrealizacin. Su posicin
se suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica
terica
y
tcnicamente
entre
los paradigmas del conductismo y
el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la
psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la

pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las

necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms
bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades
ms altas o superordinadas.

6.3.9. MAX WEBER

Socilogo alemn nacido en 1864, en Erfurt, Turingia. Destaco en la
elaboracin de la teora de las estructuras de la autoridad, estudio derecho y
paso gran parte de su vida laborando como profesor en las Universidades de
Friburgo y Heidelberg. Obtuvo una slida formacin en historia, literatura,
psicologa, teologa, filosofa y filologa, su pensamiento alcanzo gran
profundidad, la mayora de sus trabajos estn escritos en ingls y traducidos
a varios idiomas.
La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro
autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre
todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una Ciencia
Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del
Histerismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de
Heinrich Rickert.
6.3.10. HERBERT SIMON
La genialidad de Herbert Simn puede comprenderse mejor delimitando sus
alcances. Mostrar las fronteras del propio conocimiento es una de las raras
caractersticas de la especie humana. Y Herbert Simn consigue, hacerlo
dentro de una tradicin convencional que en su momento renda confianza a
los atributos de la inteligencia organizacional. Ignorancia con respecto a
los lmites de la racionalidad signific para Simn atender a componentes no
ordinales en las decisiones: el deseo, los instintos y las pasiones.
La propiedad de los bosquejos que Simn introduce para la teora de las
organizaciones dobla la pgina por fuera del mbito de las expectativas
normales, porque no existe nada que pueda brindar garantas de que
nuestras elecciones futuras dependan de nuestras decisiones pasadas.
6.3.11. CHESTER BARNARD
Fue un ejecutivo empresario, administrador pblico y destacado economista
estadounidense, autor de trabajos pioneros en teora de la administracin y
en el estudio de las organizaciones. Chester Irving Barnard naci el 7 de

noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados Unidos. Falleci el

7 de junio de 1961 en Nueva York.
En su juventud Barnard trabaj en una granja hasta que pudo ingresar en la
Universidad de Harvard donde estudi economa mientras se mantena
vendiendo pianos y operando un grupo de baile. Harvard le neg el ttulo en
Administracin de negocios por causa de un tecnicismo, pero ms tarde
varias universidades le dieron doctorados honorficos. Barnard se vincul a
AT&T en 1909 y en 1927 asumi la presidencia de una de sus subsidiarias, la
Compaa Telefnica de Nueva Jersey.
7 TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION?
7.1. REINGENIERA
Es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, servicio y velocidad.
Se fundamenta en cuatro palabras clave:
-Fundamental: busca reducir la organizacin a lo esencial fundamental.
-Radical: impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y
los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
-Drstico: destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente
nuevo.
-Procesos: reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia
las tareas o servicios.
7.2. JUST IN TIME
Una herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en
cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Objetivos
-Atacar problemas fundamentales.

-Eliminacin de despilfarro.
-Bsqueda de la simplicidad.
-Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
-Beneficios
-Elimina los desperdicios.
-Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.
-Reduce los espacios destinados a los inventarios.
-Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
-Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.
-Reduce los inventarios.
7.3. KAISEN
Equivale a la idea de {{mejoramiento continuo}}.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del
empresario y del proceso.
Preceptos:
-Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
-Ser rpido e imperfectos. Mejor que ser perfecto pero atrasado.
-Las soluciones tienen valor cuando estn implantadas.
-Fomentar muchas ideas en la organizacin.
-Enfoque en las causas principales de un problema.
-Resolucin de las principales causas de un problema.
-Preguntarse siempre por qu?.

7.4. LAS CINCO S

-SEIRI: documentos, herramientas equipos, stocks y otros recursos que sean
prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse.
-SEITON: todos los recursos empleados en el proceso deben de encontrarse
en un sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado ms rpido y
eficiente.
-SEISO: mantenimiento de equipo y herramientas en un estado de
conservacin optimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
-SEIKETSU: desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y
actividades relacionadas con el proceso.
-SHITSUKE: asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso
comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos.
7.5. IMAGEN CORPORATIVA
Es la sntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y
experiencias que las personas tienes respecto de una empresa o institucin.
-Causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general.
-Causar la mejor impresin a las instituciones con las cual se relaciona.
-Causar la mejor impresin posible a las personas y a clientes actuales y
potenciales.
7.6. COACHING
Es una formacin individualizada: se le define como un proceso de
orientacin entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos
ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos y no solo se benefician los
empleados sino tambin las empresas.
El coaching es un servicio.
7.7. OUTPLACEMENT

-Desvinculacin programada o aislada.

-Transferencias a otro puesto para la bsqueda de un nuevo empleo o
actividad de calidad en el mejor tiempo posible.
-Para las personas que estn a punto de abandonar la empresa o ser.
-Ceso de asesora, apoyo orientacin y capacitacin y est dirigido.

Importancia del outplacement.

Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter

vital, su perdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros.
Algunas empresas utilizan la tcnica de outplacement para aminorar estos
trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la gestin
estratgica de los recursos humanos.
Outsourcing
Esto se refiere al proceso econmico en el cual una empresa adopta una
estrategia empresarial cuyo objetivo es aprovecharse de las distintas
ventajas competitivas de otras empresas, ya sea en el mismo pas o en otro.
Contrato de outsourcing
OUTSOURCING
CONTRATO
La
empresa
La empresa que brinda
contratada solo se
el servicio determinada
limita a ejecutar lo
que recursos usar y
que
la
empresa
como
hacerlos
contratante solicita.
funcionar

Ventajas.

-Las empresas pueden ahorrar costos y concentrarse en puntos importantes

de su negocio.
-Manejo de nuevas tecnologas.

-Puede ayudar a la gente al crear mejores y novedosos trabajos a largo

plazo.

Desventajas.

-La falta de comunicacin entre la empresa madre y las empresas

subcontratadas, puede traer consigo grandes prdidas econmicas.
-Puede verse amenazada la confidencialidad.
-Al subcontratar servicios a otros pases; se pierden muchos puestos de
trabajo en los pases desarrollados.
7.8. BENCHMARKING
Podemos conocer como el mtodo de comparacin y establecimiento de
metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la
industria, esto nos ayuda para medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes de la industria
Es un proceso sistmico, continuo de investigacin y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajos de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
7.9. DOUNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.

Tipos
-Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acuoso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal solo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
-Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms

rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de

repensar la empresa.
7.10. EMPOWERMENT:Significa crear un ambiente en el cual los
empleadores de todos los niveles sientan que tienen una influencia real
sobre los estndares de la calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus reas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol en
donde por otra parte los administradores estn dispuestos a renunciar a
parte de la autoridad decisional y la entrega a los trabajos y equipos.
7.11. E-COMMERCE:Tambin es cualquier forma de transaccin comercial
en la que las partes se comunican entre s por medio de ordenadores.
Por ejemplo, las comunicaciones a travs de FAX no son consideradas (CE)
a pesar de utilizar medios electrnicos. En cambio, sacar dinero de un cajero
automtico si es (CE) ya que se requiere la intervencin de una red de
ordenadores.
8 QUE ES EL ENTORNO GLOBAL?
Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El
entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes
incluidos).
Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a
una organizacin son el entorno organizativo. El entorno organizativo est
formado por elementos externos a las fronteras de la organizacin. Dicho
entorno se compone de ocho reas o sectores.
Aunque casa organizacin viven un entorno organizativo general, este
entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de
tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin, estrategia y otras muchas
caractersticas.

mbitos del entorno

Descripcin

mbito sectorial

Competidores y productos sustitutorios,

facilidad o dificultad de introducirse y
abandonar el sector.

mbito cultural

Condiciones culturales y sociales del mercado

laboral y de mano de obra en el que opera la
firma.

mbito legal y poltico

Sistema econmico, instituciones polticas y

legales, leyes y regulaciones que afectan a la
firma.

mbito econmico

Sistema econmico y condiciones econmicas

generales a las que tiene que hacer frente una
firma.

mbito tecnolgico

Tecnologa disponible que puede utilizar una

firma para transformar sus inputs en outputs.

mbito
humanos

de

Mercado laboral, habilidades disponibles,

recursos organizaciones laborales o sindicatos y tica
laboral de los empleados disponibles.

mbito de recursos fsicos

mbito de clientes
consumidores

Condiciones fsicas que pueden afectar a una

organizacin (clima, terreno, suministro de
recursos naturales y catstrofes naturales)
y Mercado existente para los outputs de la
empresa

LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO

La organizacin moderna est integrada por componentes de su entorno,
desde la finalidad de la tecnologa que utiliza, hasta los recursos y otras
condiciones externas que la organizacin puede explotar para crecer y
prosperar. Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en

peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia

supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden
proporcionar oportunidades a otra.
Los mbitos no son estticos, sino que los mbitos del entorno experimentan
turbulencia cambio. Los entornos tambin difieren respecto a la
disponibilidad de los recursos y las oportunidades necesarias, lo que los
tericos denominan munificencia.
9 QUE ES LA GESTION DEL ENTORNO?
La gestin estratgica del contexto puede ser tan importante como las
realizadas puertas adentro. La relacin con otras compaas a travs de las
cmaras, con los sindicatos, los medios y con el pblico en general; claves
para mejorar el posicionamiento de la compaa. El rol protagnico y
proactivo de la empresa en el escenario futuro.
Los mejores procesos de optimizacin de recursos muchas veces se
estrellan contra un enemigo tan implacable como impersonal: la realidad.
Como las personas y el resto de las organizaciones, las empresas nacen,
crecen, se multiplican y desaparecen.
Estos procesos pueden llevar dcadas pero guardan poca relacin con los
pronsticos lineales. En medio de esta vitalidad est la relacin con el medio
en el que se desenvuelven. Y si nos referimos en concreto a los escenarios
regionales en que les toca jugar a las empresas, podemos entender mejor
que la capacidad de adaptacin proactiva se transforma en una capacidad
competitiva clave. Las empresas interactan en un mundo complejo, en el
que las variables que alteran los equilibrios son interdependientes entre s.
Pero sobre todo, los escenarios son inestables, el cambio parece ser la
norma. No hablamos de fenmenos naturales, sino de procesos sociales que
alteran las reglas de juego y los acuerdos trabajosamente logrados. Esta
relacin de la empresa con su entorno se entronca con el concepto de
stakeholders: o los interesados en su propia actividad, no son
necesariamente sus shareholders (accionistas). Aqu enumeramos,
siguiendo un nivel de involucramiento: empleados (sindicatos); proveedores,

clientes (muchas veces otras empresas en una cadena de valor);

competidores; cmaras empresariales respectivas; organismos regulatorios;
poder poltico (local, provincial y nacional; ejecutivo y legislativo); asociacin
de consumidores; medios y opinin pblica (espontnea u organizada).
Como se ve, un sinnmero de intereses con dificultad para colmar todas las
expectativas generadas.

QUE ES LA PLANEACION ESTRATEGICA?

La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms

importante, de la que depende el xito de cualquier empresa.
El proceso administrativo est conformado por varios elementos, entre ellos
la planeacin, planeacin que debe obedecer a una estrategia previamente
definida, de all que se conoce como planeacin estratgica.

Segn Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a

cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la
planeacin debe obedecer a ello. Se debe planear qu acciones se deben
realizar y cmo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos.

La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cmo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la planeacin
estratgica.

La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los

riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos
fijar un plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo

las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias.

Es por lo anterior que la planeacin estratgica es una herramienta

imprescindible no slo para la empresa sino para la vida personal, puesto
que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, econmicamente o
personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final
nos llevarn a conseguir lo que se pretende. La planeacin estratgica es
vlida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeacin estratgica.

Por ltimo, aclarar que la planeacin estratgica slo la puede realizar cada
empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visin, puesto
que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de
planes y estrategias especficas. Es importante tener presente que en la
planeacin estratgica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptacin acorde al medio en que
se requiere implementar.

QU ES EMPOWERMENT, OUTSOURCING,
ESTRATGICA, REINGENIERA, BENCHMARKING?

ADMINISTRACIN

EMPOWERMENT: es cuando la empresa da a los empleados un poder de

mando sobre las actividades que realizan para que el empleado tenga algo

de motivacin y compromiso en las funciones y en el personal que tiene a

cargo.
OUTSOURCING: es una subcontratacin que hace una empresa con otra
para que realice una tarea especfica.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA: es la planeacin y control de las metas
que una empresa se propone a alcanzar en un futuro de una manera
coordinada y precisa.
REINGENIERA: es el mejoramiento de los procesos en la empresa que se
deben hacer en tres factores importantes a tener en cuenta los clientes, la
competencia y el cambio.
BENCHMARKING: es la comparacin competitiva en diferentes factores con
otras empresas que compiten en el mismo mercado y a nivel interno tambin
hay una comparacin para medir la competencia entre departamentos.
QU ES LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CULES SON SUS
ELEMENTOS?
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es quizs la herramienta administrativa ms
importante, de la que depende el xito de cualquier empresa.
El proceso administrativo est conformado por varios elementos, entre ellos
la planeacin, planeacin que debe obedecer a una estrategia previamente
definida, de all que se conoce como planeacin estratgica.
Segn Wikipedia, la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la
planeacin debe obedecer a ello. Se debe planear qu acciones se deben
realizar y cmo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos.
La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cmo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la planeacin
estratgica.

La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los

riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos
fijar un plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo
las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias.
Es por lo anterior que la planeacin estratgica es una herramienta
imprescindible no slo para la empresa sino para la vida personal, puesto
que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, econmicamente o
personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final
nos llevarn a conseguir lo que se pretende. La planeacin estratgica es
vlida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeacin estratgica.
Por ltimo, aclarar que la planeacin estratgica slo la puede realizar cada
empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visin, puesto
que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de
planes y estrategias especficas. Es importante tener presente que en la
planeacin estratgica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptacin acorde al medio en que
se requiere implementar.
La Universidad nacional de Colombia, hace una exposicin ms amplia y
profunda de este tema en este documento que invitamos a consultar.
LA PLANEACIN ESTRATGICA SE COMPONE DE SEIS ELEMENTOS
FUNDAMENTALES:
Los estrategas.
El direccionamiento estratgico.
El diagnostico estratgico.

Las opciones.
La formulacin estratgica.
La auditora estratgica.

CMO DESARROLLAR EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?

Proceso de elaboracin de un plan estratgico
Para abordar correctamente el diseo de un plan estratgica es necesario
profundizar en diversas etapas basadas en el anlisis y en la toma de
decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a
continuacin.
Etapa 1.-Analisis de la situacin.
Etapa 2.- diagnstico de la situacin.
Etapa 3.- declaracin de objetivos corporativos.
Etapa 4.- estrategias corporativas.
Etapa 5.- planes de actuacin.

Veamos detenidamente en que consiste cada una de estas etapas.

ETAPA 1.- Anlisis de la situacin
En esta etapa se tendr en cuenta tanto la situacin externa, representada
por el mercado y nuestros competidores; as como la situacin interna, es
decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del
sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el
que opera la empresa, textil, calzado, electrnica, etc este estudio podra
incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negocio con los
proveedores o cualquier servicio de valor aadido en su forma de negocio.
Por ejemplo e-commerce.
El anlisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que
debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que
competimos y los clientes que tenemos. Aqu se tendrn en cuenta aspectos
como:
SITUACIN DEL MERCADO EN NUESTRA REA DE INFLUENCIA
NATURAL:
o Tipos de productos
o Empresas existentes
o Cuotas de mercado
COMPETIDORES:
o Caractersticas
o Fortalezas
o Debilidades
o Estrategias
Formas comerciales alternativas
Situacin y evolucin de los segmentos de mercado

Estos aspectos debern ser analizados bajo criterios dinmicos y

temporales, es decir, como han evolucionado en los ltimos aos y cul ser
su comportamiento en el futuro.
El anlisis de la situacin externa nos permitir descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno y el mercado, sin embargo, un anlisis interno nos
permitir descubrir las
Debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Este tipo de anlisis por lo general se realiza mediante herramientas de
autodiagnstico estratgico, como las que acompaan a este manual y nos
ayudan a valorar si hemos tomado las decisiones estratgicas adecuadas, si
hemos aplicado correctamente los planes de actuacin, etc Ms
concretamente, nos permitir responder cuestiones como:
Qu objetivos nos hemos marcado?
Son estos objetivos realistas, o debamos haber fijado otros ms
cercanos a nuestras
perspectivas?
Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva?
Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de
servicio?
Cules son nuestros objetivos de rentabilidad?
A qu mercados nos dirigimos?
Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado?
Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para
alcanzar los objetivos marcados?
Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de
nos permita abastecer a nuestros clientes entiempo y en las
condiciones esperadas?

 Estamos utilizando los medios de publicidad y promocin

Adecuados?

Tenemos una estrategia de venta clara y definida?

Tenemos en cuenta las necesidades de formacin y capacitacin

del personal, as como la motivacin y la satisfaccin de sus
necesidades?
ETAPA 2.- Diagnostico de la situacin
Es la conclusin del anlisis anterior y supone la identificacin de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno as como nuestros
puntos fuertes o dbiles con relacin a nuestros competidores.
Este tipo de anlisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Las amenazas y oportunidades se derivan del anlisis externo y reflejan
aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para
nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y
debilidades son un reflejo del anlisis interno y ponen de manifiesto aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de anlisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para
reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir
nuestros puntos dbiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen
las principales decisiones estratgicas que debemos abordar en las etapas
siguientes.
ETAPA 3.- Declaracin de Objetivos Corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de

nuestra empresa, denominada Misin, con los objetivos que nos gustara
alcanzar, denominado Visin, con los valores en los que creemos y que
compartimos en nuestra empresa, Valores.
Naturalmente, depender del tamao de la empresa minorista el grado de
exigencia en la declaracin de dichos objetivos, es decir, un pequeo
comercio minorista puede no incluir estas decisiones en su plan estratgico y
optar por realizar una declaracin de intenciones informal.
Algunos de los objetivos estratgicos pudieran abordar las siguientes
consideraciones:
El pequeo comercio buscar la consolidacin de su negocio alcanzando un
determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de
crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener
las ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios
que le compensen seguir con la actividad.
La empresa de tamao medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por
pervivir en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe
marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crtica cuanto antes para
estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a
las de sus competidores ms directos, sacrificando la rentabilidad a corto
plazo.

ETAPA 4.- Estrategias Corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse

en un plan estratgico son las siguientes:
1.- Definicin del negocio:
En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades
que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de
consumidores que van a ser atendidos, as como reas geogrficas,

tecnologas que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrnica), o la

cartera de negocios.
2.- Estrategias competitivas genricas:
En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como la diferenciacin y
especializacin-concentracin en un segmento del mercado. Lo ms habitual
es el que el pequeo comercio adopte la especializacin y la concentracin
en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.
3.- Estrategia de Crecimiento:
Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el
crecimiento mnimo posible y mediante desarrollo interno u orgnico.
4.- Estrategia de Cartera:
Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn todas las
alternativas de negocio, de producto y de mercado.

En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un

mercado que ya conocemos, pero que necesita una adaptacin del formato a
nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopcin de un nuevo
formato transaccional como el comercio electrnico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se
mantienen los mismos formatos y se intenta una expansin geogrfica, o la
bsqueda de nuevos segmentos de clientes.
Mencin aparte merecen las estrategias de segmentacin y posicionamiento,
pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratgico al
que deber dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir,

el conjunto de clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin
semejante en cuanto a sus percepciones de valor para un determinado
producto o servicio.

Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea

suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y
nos sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas.
Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente,
lo cual pasa por conseguir una posicin singularizada y significativa en el
mercado.
ETAPA 5.- Planes de Actuacin
La definicin de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor
concrecin en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.
Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.
Adems, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los
planes de accin marcados en los plazos previstos, as como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y
jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en
funcin de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, stas se referirn a las estrategias
funcionales ms oportunas en cada caso, siendo su condicin de etapa
final del proceso de toma de decisiones una poderosa razn para respetar y
reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo
determinado en las fases anteriores.

EN QU CONSISTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LAS FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS?
Proceso Administrativo: El proceso administrativo son las actividades que el
administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos,
tcnicos, materiales, con los que cuenta la empresa.
Funciones Administrativas
Planeacin: Cosiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,
reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social. Consiste en determinar lo que va hacerse.
Organizacin: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias
para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, en esta etapa se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la
comunicacin para coordinar las diferentes funciones.

Integracin: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,

materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social, la integracin agrupa la
comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales.
Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para
lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzos la direccin contiene, ordenes, relaciones,
personajes jerrquicas y toma de decisiones.
Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las
desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos
planeados se logren, consiste en establecimiento de estndares, medicin de
ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.
QU ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y QUE
ESTRATEGIAS SE UTILIZAN EN LA ORGANIZACIN?

TIPOS

DE

Estrategia Empresarial: Permite a toda organizacin generar una ventaja

competitiva en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando
mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades
dndole un valor agregado a la empresa ya sea grande o pequea es de
gran importancia es la que define las diferentes lneas de accin que debe
asumir cada uno de os individuos que desempean las funciones dentro de
la misma, tambin son acciones que una empresa realiza con el fin de
alcanzar sus objetivos, se suele pensar que las estrategias solo son
formuladas en los altos niveles de una empresa (por eje: por los dueos o
altos directivos de esta) lo cierto es que la formulacin de estrategias se dan
en todos los niveles.
Tipos De Estrategias En Una Organizacin:
Estrategias Organizacionales: Afectan a la empresa en su totalidad y
permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa lder
en el mercado o lograr una mayor participacin en este, y tambin estn
formuladas en altos niveles de la empresa y suelen comprender las
estrategias competitivas y las estrategias genricas de porter.
Ejemplos De Estrategias Organizacionales:

Adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el
fin de lograr un mayor control de la distribucin o venta del producto al
consumidor final (estrategia de integracin hacia adelante).
Incursionar en nuevos mercados geogrficos (estrategia de desarrollo de
mercado).
Competir en base a diferenciacin ofreciendo productos considerados nicos
y novedosos (estrategia de diferenciacin).
Enfocarse en un mercado especfico con el fin de especializarse en este y
lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).
Formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o
aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia
de empresa conjunta).
Estrategias Funcionales: Afectan un rea funcional especfica de la empresa
y permiten alcanzar objetivos departamentales, son formuladas en los niveles
medios de la empresa (eje: por los gerentes de rea o administradores), y
suelen clasificar en estrategias para cada rea funcional de la empresa
(estrategias de marketing).
Ejemplos De Estrategias Funcionales:
Aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o
aumentar la sensacin de calidad del producto.
Cambiar el diseo al producto.
Lanzar nuevas campaas publicitarias con el fin de lograr una mayor
exposicin del producto.
Utilizar nuevos programas de capacitacin con el fin de aumentar las
competencias del personal.
Hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos, y acceder a nuevas
fuentes de financiamiento.
QU ES EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL?
Es el conjunto de fuerzas que rodean a una organizacin y que tienen la
capacidad de afectar a la forma en la que esta pera se le conoce como

ambiente, el ambiente puede afectar tanto al acceso de recursos escasos,

como las materias primas, los empleados, la informacin, la tecnologa, la
estrategia competitiva o la financiacin. Entre los ambientes que pueden
afectar a la empresa se encuentran la competencia, los cambios tecnolgicos
o un aumento de los costes.
Dos tipos de ambientes que afectan a la empresa:
El Ambiente Especifico: Son las fuerzas de las partes interesadas externas a
la organizacin que pueden afectar a la capacidad de la organizacin en
asegurar recursos. Eje, cambios en los gustos de los consumidores o
cambios en la cantidad y el tipo de clientes pueden afectar a la empresa, por
eso esta debe tener una estrategia flexible que se adapte a esos posibles
cambios. La relacin con los proveedores tambin afecta a la organizacin,
esta deber encontrar la forma ms efectiva de suministro de insumos.
Tanto los clientes como los proveedores pueden encontrarse a nivel mundial,
es el conocido como ambiente global aumenta, ya que los gustos varan de
un lugar a otro del mundo.
El Ambiente General: Son fuerzas que conforman el ambiente especfico y
que afecta la capacidad de todas las organizaciones, estas fuerzas pueden
ser:
Econmicas: Determinan tanto el precio de los insumos como el nivel de la
demanda. Las organizaciones intentan fabricar sus productos con el menor
coste posible, por ejemplo llevndose la produccin a pases donde los
costes de mano de obra sean ms baratos. Las organizaciones que lo
consigan tendrn una ventaja competitiva.
Tecnolgicas: Tanto las nuevas tcnicas de produccin como los nuevos
equipos para el proceso de la informacin influyen en las operaciones de las
organizaciones, ya que un buen uso puede aumentar la productividad y por
tanto, conseguir una ventaja competitiva.
Polticas y medio ambiente: Tanto las polticas de los gobiernos como la
presin de los ecologistas afectan a las organizaciones.
Demogrficas, culturales y sociales: Aspectos como la edad, la educacin,
las normas, los valores, costumbres o la forma de vida de una poblacin
conforman tanto a los clientes como a los empleados de una organizacin.

QU NORMAS ISO Y NORMAS TCNICAS COLOMBIANAS SE

TRABAJAN EN LA ORGANIZACIN Y EN QU REAS?
Es la entidad internacional encargada de favorecer normas de fabricacin,
comercio y comunicacin en todo el mundo. Con sede en Ginebra, es una
federacin de organismos nacionales entre los que se influyen AENOR en
Espaa, DIN en Alemania, AFNOR en Francia.

Normas colombianas: Las normas tcnicas colombianas, tiene como objetivo

principal crear herramientas que faciliten la gestin documental en las
empresas oficiales y privadas con el fin de simplificar y organizar la
presentacin y el manejo de las comunicaciones.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ES la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los
miembros de unaorganizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar
los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma ptima y
alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico
de empresa
permitiendo un crecimiento futuro.

MANUAL DE FUNCIONES
Esta herramienta le permite verificar a cada servidor pblico, lo que debe
hacer, segn el grado salarial y el nivel jerrquico en que se encuentra
ubicado dentro de la organizacin. Pretende mejorar la calidad, eficacia y
productividad y su principal objetivo es propiciar la dinmica del cambio
tendiente al logro de la competitividad, conscientes de la importante tarea de
la formacin profesional frente al pas, al ciudadano y al cambiante mundo en
que nos encontramos.
Un manual de funciones o manual de organizacin comprende las funciones
o responsabilidades de cada rea de la empresa, describiendo como se
intervienen en el funcionamiento general de la empresa, contiene la visin,
misin, los objetivos metas y la descripcin de cada rea as como sus
responsabilidades.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin

de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier
otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro
de la empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin
bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia,
la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.
MANUAL DE PROCESO.
Es una herramienta necesaria para el aseguramiento de calidad en los
servicios o productos que se ofrece en cada secretaria de cada empresa.
Facilita la identificacin de los elementos bsicos de los procesos, especfica
los procedimientos que lo integran, los insumos, los clientes o usuarios de,
los servicios o productos los responsables del proceso, la normatividad, as
como los indicadores de xito que determinan que si el resultado de la
dependencia est o no cumpliendo con los estndares de calidad
especificados.
QU SON RECURSOS EMPRESARIALES?
Un ERP es una solucin que permite a las compaas centralizar e integrar
los procesos y captura de informacin de reas como finanzas, ventas,
compras, distribucin y logstica, planeacin y produccin, gestin de
proyectos y recursos humanos, de tal manera en que automatizan las
actividades asociadas a aspectos operativos y productivos, para que las
organizaciones operen de manera ptima bajo un sistema estandarizado y
cuenten con informacin confiable.
Los sistemas ERP, permiten controlar los diferentes procesos de la
compaa, al automatizarlos en punto de inicio del siguiente, es decir cuando

un cliente realiza un pedido, se genera una orden de compra, producto,

cobro y todos los movimientos contables necesarios. Si una empresa no
cuenta con un ERP, todos los procesos se realizan de manera independiente
en mayor tiempo, generando duplicidad de informacin, errores de captura y
por tanto mayores esfuerzos en cuanto calidad. Con un ERP simplemente se
captura el pedido y en el sistema se carga en todo el proceso, por lo que la
informacin no se manipula y se consulta de forma automtica.
QU SON PROYECTOS?
Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razn de un proyecto es
alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo
previamente definido. La gestin de proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias
ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante
un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque
sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se
obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando
desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La
definicin ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y nico,
realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms
tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma
permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez".
TIPOS DE PROYECTOS.
1)
De inversin pblica: en estos proyectos es el Estado el que invierte, a
partir de sus propios recursos. Los proyectos estatales tienen como objetivo
mejorar el bienestar social, no simplemente obtener rditos econmicos. Si
su impacto es importante, se puede recuperar el capital invertido.
2)
De inversin privada: a diferencia del anterior, en este tipo de proyectos
la finalidad es la obtencin de una rentabilidad econmica. Esta rentabilidad
permite recuperar todo aquel capital que fue invertido para poner en marcha
el proyecto. Los inversionistas, en este caso, son privados.
Dentro de estos proyectos existen dos tipos:

Cambios en las unidades de negocios: en estos proyectos no se genera

ningn producto o servicio nuevo, sino se modifica la lnea de produccin.
Por ejemplo, renovar las mquinas o agregar nuevas. En estos proyectos
quizs no se persigue la obtencin de ingresos sino ms bien de ahorro a
partir de la optimizacin en la produccin.
Creacin de nuevas unidades de negocios: este tipo de proyectos tiene como
meta la creacin de nuevos productos o servicios, aqu la inversin est
destinada a que esto pueda concretarse, teniendo en cuenta la rentabilidad
que traiga como consecuencia.
3) De inversin social: estos proyectos tienen como objetivo nico mejorar el
bienestar social, sin importar en gran medida el retorno econmico sino si el
proyecto logra generar beneficios a lo largo del tiempo, una vez terminada la
ejecucin del mismo.
En relacin a los proyectos de inversiones pblicas y sociales podemos
encontrar algunas subdivisiones:
Proyectos para fortalecer capacidades sociales o gubernamentales: en estos,
la inversin en activos fijos, por ejemplo, obras civiles es poco, lo que se
busca es generar capacidades en la comunidad o en aquellos a los que se
busca beneficiar. Un ejemplo de estos proyectos es la participacin
ciudadana.
Proyectos de infraestructura: en estos proyectos se busca mejorar las
condiciones de vida por medio de la inversin en obras civiles de
infraestructura. Lo que permiten estas inversiones es mejorar la calidad de
los servicios, ahorrar recursos, expandir la produccin,
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS
Todos los tipos de proyectos tienen en comn una serie de caractersticas:

Cuentan con un propsito.

Se resumen en objetivos y metas.
Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
Cuentan con, al menos, una fase de planificacin, una de ejecucin y
una de entrega.
Se orientan a la consecucin de un resultado.

Involucran a personas, que actan en base a distintos roles y

responsabilidades.
Se ven afectados por la incertidumbre.
Han de sujetarse a un seguimiento y monitorizacin para garantizar
que el resultado es el esperado.
Cada uno es diferente, incluso delos de similares caractersticas.

CONCLUSIONES

Que la administracin ha estado siempre a la par con la humanidad y

que se ve en el da a da en todos los mbitos laborales.

La administracin ha evolucionado de manera que ayuda a l buen

manejo de los gobiernos y se han tomado herramientas del pasado y
se usan en esta poca.

La buena administracin hace grandes empresas, y debemos saber

cmo administrar los recursos tanto humanos como materiales.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.monografias.com/trabajos100/principales-autores-teoriasadministracion/principales-autores-teorias-administracion.shtml
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http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#ixzz3JbuF2bvY
http://www.intellego.com.mx/es/erp-planificacion-de-recursos-empresariales

http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
http://www.tiposde.org/cotidianos/38-tipos-de-proyectos/#ixzz3JcSL3qqx
http://es.slideshare.net/ces-ada/teorias-modernas?related=1
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