INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO

CENTRO DE ENSEANZA SUPERIOR PARA EL DESARROLLO

EMPRESARIAL
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

PROYECTO DE INVESTIGACIN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVOEN EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR
TECNOLGICO PRIVADO CESDE
AYACUCHO-2016

PRESENTADO POR:
YASMIN CABRERA HUAMANI
RODRIGUEZ CHAVEZ TANIA
JANAMPA QUISPE RUBI.
DOCENTE:
Lic. Gina Katherine AYALA QUISPE.

AYACUCHO-PER
2016

INDICE

Pg.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIN

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1Planteamiento del problema..
2Formulacin del problema general y especfico.
1
Problema General
2
Problema Especfico
3Objetivo de la investigacin
1
Objetivo General..
2
Objetivo Especifico..
4Justificacin de la investigacin.
5Limitaciones de la investigacin
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
1Antecedentes
2Marco terico
3Marco conceptual.
4Bases tericas o definicin de trminos...
CAPITULO III: HIPOTESIS
1Hiptesis General.
2Hiptesis Especifico.
3Variables
4Operacionalizacin de variables
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN
1Tipo.
2Nivel
3Diseo
4Mtodo de investigacin.
5Poblacin. .
1
Muestra..
2
Muestreo

6Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos..

7Validez y confiabilidad de los documentos de medicin
8Procesamiento de datos

CONCLUSIONES..
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA.
ANEXOS.

DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la fuerza necesaria para
continuar y lograr mis objetivos; y a mis padres, por su
amor incondicional.

AGRADECIMIENTO

Al Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado CESDE, por brindarnos

una formacin profesional de calidad para sobresalir en nuestra carrera
profesional.

A la plana docente de la carrera profesional de Administracin por transmitirnos

sus conocimientos y experiencias reflejar una buena imagen, eficiencia.

INTRODUCCION

El tema del clima organizacional es una fortaleza que orienta a las instituciones
hacia el xito, y hacia la excelencia, por lo tanto, es necesario tener en cuenta que
cuando una persona es miembro de una institucin y que acude a un trabajo, lleva
a diario consigo una serie de conceptos preconcebidos sobre s mismo, creencias,
costumbres, expectativas acerca de qu es capaz de realizar, qu se merece y
hacia dnde marcha la institucin de la cual forma parte, y para ello es
indispensable la existencia de prcticas y condiciones favorables en la
organizacin que le permitan gozar de estabilidad, seguridad, reconocimiento para
alcanzar el equilibrio fsico y mental de sus miembros .

La relacin directa entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los

trabajadores de CESDE influenciada por otros factores, como por ejemplo, las
expectativas de proyeccin laboral del trabajador en la empresa, el cumplimento
del contrato psicolgico, la claridad en el rol a desempear, o la percepcin de
eficacia de sus actividades; se basa en que mientras menos satisfactorio sea el
clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor;
el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral. La importancia al aumentar el desempeo laboral,
es que merece la atencin por parte de la empresa para brindar los recursos
necesarios con enfoque al desarrollo del empleado, en toda la estructura de la
empresa; mejorar los niveles de autoestima de los empleados, por ejemplo
fomentando un mayor desempeo laboral y mejorando la eficiencia en las
utilidades de la organizacin.

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 Planteamiento del problema
La relacin que existe entre el clima organizacional y el desempeo laboral tiene
muchas aristas ,la preocupacin nuestra es determinar de que manera se debe
establecer los parmetros que nos explique que relacin tienen estas dos
variables.En el instituto CESDE hemos visto que hay incidencia en el
comportamiento de los trabajadores y su desempeo laboral por el clima
organizacional que caracteriza a esta institucin ;hemos observado la

satisfaccin ,en algunos casos ,y la insatisfaccin ,en otros casos de muchos de

los trabajadores que desempean un cargo en esta institucin. En consecuencia
hemos visto por conveniente medir estas dos variables y por eso nos planteamos
la siguiente pregunta de investigacin:
Cmo influye favorablemente el clima organizacional en el desempeo laboral de
los administrativos del I.S.T.Pr CESDE de Ayacucho del ao 2016?
Dentro de este contexto queremos mencionar que tanto como la teora y la
practica nos da a entender que es de vitan importancia realizar este tipo de
investigacin para ir mejorando cada vez el desempeo de los administrativos de
acuerdo al clima organizacional caracterstico del instituto CESDE
1.2 Formulacin del problema general y especfico
1.2.1 Problema General
Cmo influye favorablemente el clima organizacional en el desempeo laboral de
los administrativos del I.S.T.Pr CESDE de Ayacucho del ao 2016?
1.2.2 Problema especifico
de que manera influye el comportamiento individual en la estabilidad laboral?
1.3 Objetivo de la investigacin
1.3.1 objetivo general
Determinar la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral de los
administrativos del I.S.T.Pr CESDE de Ayacucho.
1.3.2 Objetivo Especifico
- determinar el grado de responsabilidad del personal administrativo atreves de la
motivacin

-demostrar el nivel de identidad en la formacin y desarrollo de su labor diaria del

personal administrativo
1.5 Justificacin de la investigacin
El inters que nos est llevando a determinar la relacin que existe entre el clima
organizacional y el desempeo laboral nos da inters en conocer de que manera
confluyen estas dos variables dentro del l INSTITUTO CESDE de Ayacucho .
Pretende crear antecedentes que estimulen a nuevos profesionales a buscar
informacin y referencias, ampliar sus intereses y cultivar el gusto por la

investigacin. El anlisis que pretendemos realizar del Clima Organizacional con el

Desempeo Laboral del instituto es importante; porque nos permite ver el estado
actual del Clima Organizacional y de qu manera influye en el Desempeo Laboral
y cmo podemos mejorarlo, para la consecucin de las metas propuestas por el
instituto y lograr desarrollar una cultura organizacional en la que el trabajador se
sienta a gusto y logre mejores resultados. Como estudiantes, la realizacin de
investigaciones de este tipo nos va permitir involucrarnos en el tema a
profundidad, as como tambin vamos ampliar los conocimientos y habilidades,
que en un futuro se vern reflejados en el campo laboral de esta institucin.
1.5 Limitaciones de la investigacin
- las limitaciones que hemos previsto para la siguiente investigacin son sutiles
,que no necesariamente van a desviar los resultados a los que pretendemos llegar
;por consiguiente ,pondremos nfasis en los antecedentes en la veracidad y
objetividad al realizar nuestro trabajo de campo, las cuales mencionamos a
continuacin :
- al momento de realizar la entrevista al director general pretendemos que
justifique que el instituto cuenta con un buen clima laboral
-al momento de realizar las encuestas y entrevistas al personal administrativo
refleje la realidad del desempeo laboral optimo que existe en el instituto.
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje
la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito que
mostramos en la Figura 1.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian

de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema

de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto

en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
3. Esprit
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. Enfasis en la produccin
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
18. Conflicto e inconsecuencia
19. Formalizacin
20. Adecuacin de la planeacin
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo
22. Tolerancia a los errores
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones
del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de
los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en
una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente
alcambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones
como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A

menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios
en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas
normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora
estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems,
la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando
en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de
la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre
individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,
Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy.
La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique
sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base
de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva.
La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de
terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b)
las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos
de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de
cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal
mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida
y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la
participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El
futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema
en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la
sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmasorganizacionales y
que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el
mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora
sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios

organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la
sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en
las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las
organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los
diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo
y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en
lasinvestigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia
estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la
nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de
tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y
transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que
hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en
momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender
en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos
tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est
por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos
gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la
creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e
integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional
de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e
incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de
preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que
mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de
nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura
organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de
las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica
organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a
darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia
esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organizacin moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal
prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad
de los valores egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo
el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisin profunda de
la estructura social existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y
colaboracin conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, econmico y cultural
altamente dominador y depredador del hbitat.
Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del todo, y es precisamente la
dinmica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una
telaraa de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es, precisamente,
la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo
indisociable (Bohm, 1988).
Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos organizacionales que permitan
entender la compleja interrelacin del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico,

favorecido por el proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el
cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados organizacionales que
surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de
operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son
inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de
los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas,
flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovacin y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms bien la fuente primigenia
de la creatividad. La nueva organizacin en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al
mximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura
organizacional.
As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la manifestacin de un conjunto de
transiciones econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como
transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de
una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio
continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, ser ms
compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin,
responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener
habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana.
As, la transicin que se est viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrtico
tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo
organizacional: en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo por
s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin. Por tanto, entender la transicin
en trminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de modelos
diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgica. La
discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones
organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran
sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto
de este enfoque bsico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y
las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso
puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano
en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin
entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.