Professional Documents
Culture Documents
Introduccin y Objetivos
Dinmica
Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buen
negociador
Basta con observar al ser humano al natural
Se comporta como lo indican sus impulsos
Un fenmeno intemporal
Libro del Gnesis del Antiguo Testamento
(Capitulo 18 versculos 22 al 33)
Caso
Vacaciones
La Conferencia de Mnich
29 de setiembre de 1938
La Conferencia de Mnich
El Poder relativo de la negociacin
Posicin alemana
Checos decididos a dar
batalla
Defensa checa
suficientemente fuerte para
hacer frente al ataque
alemn
Franceses ms checos eran
superiores a los nazis 2 a 1
Opinin pblica mundial
estaba con Checoslovaquia
Test
Cul es su potencial como
negociador?
La universalidad de la negociacin
Nuestra capacidad negociadora
proceso de negociacin
Lograr los acuerdos deseados
Caso
Cotizacin de petrleo
Cotizacin de Petrleo
Batia
Concordia
Alba
Cotizacin de Petrleo
Precio/Utilidad por barril
Precio fijado por BATIA
$ 30
$ 30
(A) $
11
$ 20
(A) $ 2
(B) $ 11
(A) $
18
(B) $ 18
(B) $ 2
$ 10
(A) $ 2
(A) $ 8
(A) $
15
(B) $ 15
(A) $ 3
(B) $ 8
(A) $
15
(B) $ 2
$ 10
(B) $ 15
(A) $ 5
(B) $ 3
(B) $ 5
Resultados
La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final
Todo vale con tal de lograr el objetivo
Piensa mal y acertars
la
Quin gan?
Bailar
Negociar
Accin conjunta entre dos partes para Accin conjunta entre dos partes para
beneficio potencial de cada una
beneficio potencial de cada una
Negociar
Negociar
Bailar
El buen bailarn no trata
demostrarle al otro que l
superior
Negociar
de El buen negociador no trata de
es demostrarle al otro que l es
superior
Hgase dar el trato que usted quiere Hgase dar el trato que usted quiere
recibir
recibir
Bailar
Negociar
Haga el esfuerzo para que el trato dado y Haga el esfuerzo para que el trato dado y
el recibido sean compatibles dentro de el recibido sean compatibles dentro de
las circunstancias
las circunstancias
Aydele al otro a negociar. Faciltele el
Aydele a otro a bailar. Faciltele el
proceso. No lo haga ms difcil de lo
proceso. No lo haga difcil
necesario
El buen negociador trata de obtener el
El buen bailarn trata de obtener el mejor
mejor entendimiento posible con la otra
entendimiento con su pareja
parte
La Negociacin
El proceso cclico
Implica el intercambio repetitivo de informacin
entre la partes, su evaluacin y los resultantes
ajustes de expectativas y preferencias
Intercambio de informacin
expectativas
expectativas
expectativas
expectativas
preferencias
preferencias
preferencias
preferencias
Evaluacin de la informacin
El proceso de desarrollo
Va desde el inicio de la negociacin hasta el
eventual acuerdo e implementacin
Consiste en una serie de elementos que se
superponen.
Inicio de la negociacin
Fin de la negociacin
Implementacin
Negociacin Posicional
versus
Negociacin basada en
Principios
DUEO
Es una hermosa antigedad. La
puede llevar por $ 75
De verdad? Yo podra estudiar
una oferta seria, pero $15 no lo es
$ 25
Me cost mucho ms que eso.
Hgame una oferta seria
$37.50 . No dar un centavo ms
Se ha fijado en el grabado del
plato? En un ao, costar el doble
de lo que vale hoy
Posiciones
Intereses
Basada en Principios
Prepararse: Intereses,
opciones
Explorar intereses concretos
Intercambio gradual de
informacin
Trato entre colegas, largo
plazo
Resolver problema conjunto
Explorar opciones
Buscar puntos comunes
Intercambio de concesiones
De Posiciones a Intereses
Posicin de A
Posicin de B
Asuntos Conflictivos
(Problemas)
Intereses
Intereses
(motivaciones, temores,
deseos)
(motivaciones, temores,
deseos)
Intereses
Comunes
Acuerdo
(basado en intereses en lugar de posiciones)
Se negocia
Colaboracin y cooperacin
Resultado:
Comer bien, definir el
conflicto
Negociacin Posicional
Las partes tienden a enfrentarse
Ms
defiendes
tu
posicin,
ms
te
comprometes con ella y se dificulta el cambio
de perspectiva
Muchas veces, el resultado de estas
negociaciones es menos satisfactorio que el
que puede lograrse en las negociaciones
basadas en Principios
xito
En la vida podra definirse como el crecimiento
continuo de la felicidad y la realizacin
progresiva de unas metas dignas
Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte)
y concete a ti mismo
y, en cien batallas (negociaciones),
no estars jams en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),
pero te conozcas a ti mismo,
las probabilidades de victoria o de derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).
El arte de la guerra Sun Tzu
Liderando la Negociacin
(Los siete elementos en la mesa de negociacin)
Si.de acuerdo!
VIDEO
Negociador Suave
Negociador Duro
Basado en
Principios
Duro
Los participantes
amigos
son
posicin
Mantenga su posicin
Concntrese
en
intereses, no en
posiciones
Acepte
prdidas Exija
ventajas
Invente
opciones
unilaterales para lograr unilaterales como precio mutuo beneficios
un acuerdo
del acuerdo
Insista en lograr un
acuerdo
Insista en su posicin
Insista
en
objetivos
los
las
de
criterios
Parte 2
Parte 1
Pensar en
Ganar/Ganar
NEGOCIACIN BASADA
EN PRINCIPIOS
INTERESES
RELACIONES
COMUNICACIN
OPCIONES
ALTERNATIVAS
LEGITIMIDAD
COMPROMISO
GANAR /GANAR
Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su inters como todo aquello que le importe
a usted y que esta en juego en la negociacin
Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte
estn involucrados en la negociacin
Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Cmo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregntele por sus intereses utilizando suavizantes
- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses
comunes
- Hable de los de usted (en trminos generales)
- Hable de los que supone son los intereses de la otra
parte - utilizando suavizantes
Qu ves primero?
Flechas verdes que se
dirigen hacia la derecha? O
flechas amarillas que van
hacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este
efecto est asociado con los
hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las
flechas que van hacia la
derecha, es que ejercitas
ms el hemisferio izquierdo
(lgico) y viceversa
(creativo)
Opciones
Qu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cmo generar valor
para ambas partes
Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados
Encuentre valor en las diferencias
Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa
(evite el regateo)
Legitimidad
Qu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de
nosotros, de que no estamos siendo estafados?
La negociacin debe ser un intercambio de criterios de
legitimidad
Utilice criterios de legitimidad que sean:
- Externos e independientes
- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos
Relaciones
Lleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese
la relacin futura entre ustedes?
Trabaje en la relacin antes que la negociacin
Sea proactivo. Haga aquello que sea:
- Bueno para usted
- Bueno para la relacin
- A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte
Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo
Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin
necesidad que la otra parte este de acuerdo
Ninguna de las partes deber convenir en algo que sea
menor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado
Este es el elemento que otorga poder en la negociacin
Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas
y las de la otra parte
Considere el MAAN de la otra parte
Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas
Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando
sea estrictamente necesario
Compromiso
Qu compromisos debera buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen las
partes
Determine todos los temas que deber contener el
acuerdo antes de la negociacin (check list)
Comunicacin
Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Preprese para la comunicacin de doble va
Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos
Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo
diga
Escuche activamente (no interrumpa)
Reconozca los buenos argumentos de la contraparte
Cuando sea necesario, utilice la parfrasis
Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal
Negociadores
normales
Comportamiento irritante
2.3
10.8
Contraofertas
1.7
3.1
1.9
6.3
Manifestar desacuerdo
0.4
1.5
6.4
1.2
Comprobar comprensin
9.7
4.1
Resumir
7.5
4.2
Preguntas
21.3
9.6
12.1
7.8
1.8
3.0
Conducta de Negociacin
Escuchar activamente
Comentar sensaciones
(informacin interna)
Diluir argumentos
Poder de negociacin
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) y controlar la de la otra parte
Entender bien los intereses de las partes
IMPORTANTE
Caso
El futbolista
Preferencias
Negociacin Tridimensional
La negociacin en tres
dimensiones
Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en los
aspectos cara a cara y tcticos
Centran el proceso negociador en la mesa
donde se regatea
Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente
fracasa
Los negociadores unidimensionales actan en
realidad en un mundo tridimensional
Pagan muy caro su limitado enfoque
La alternativa: La negociacin
tridimensional
Implica no una, sino tres dimensiones
Que entran en juego, ms o
simultneamente
Estas tres dimensiones son:
Tctica - En la mesa
menos
Tctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor
duradero, mediante la formulacin y puesta en prctica
de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las
partes involucradas
Valor puede ser:
- un flujo de caja proyectado
- precedentes, equidad, reputacin
Negociador tridimensional crea valor para todas las
partes. Tambin es un maestro en reclamacin de valor
Nombre
Dnde
Ejemplos de jugadas
Primera
Tctica
En la mesa
Segunda
Diseo del
acuerdo
En la mesa de
diseo
Tercera
Disposicin del
escenario
Lejos de la
mesa
Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: arte de permitir que ellos se
salgan con la de uno (Daniel Vare diplomtico
italiano)
Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significa
lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de
la otra parte como una manera de satisfacer los suyos
Implica disear la forma como ellos al analizar una
opcin, decidan por un S, generando el acuerdo que
usted desea.
Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades que
se refuerzan recprocamente, diseadas para que
ellos terminen haciendo lo que usted quiere:
- Disponer la negociacin apropiada Lejos de
la mesa
- Disear acuerdos creadores de valor En la
mesa de diseo
- Insistir en tcticas que solucionen problemas
En la mesa
Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensin
puede, frecuentemente, impulsarlo a otra
dimensin en procura de una solucin
En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este
aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos
hacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva
Mayor valor para mi
B
A
Punto nordeste B
Punto nordeste A
Mayor valor para
usted
No trato
En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar
diferencias para crear valor
- Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la
torta neta
- El primer paso para aumentar la torta y moverse
hacia el nordeste es creer que es posible
En la mesa de diseo
El ensamblaje de diferencias
- Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil
conceder mientras que para la otra es valioso
conseguir
En la mesa de diseo
Hacer acuerdos duraderos
- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar
como se esperaba originalmente, por cambios
externos e internos
En la mesa de diseo
Negociar el espritu del acuerdo
- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las
partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos
- El contrato social subyacente responde a la pregunta:
De qu trata el acuerdo? Cul es la verdadera
naturaleza, alcance y duracin del acuerdo?
- En contrato social en curso responde a la pregunta:
Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmo
tomaremos
decisiones,
manejaremos
eventos
impredecibles, nos comunicamos?
Tctica
En la mesa
Influir en las percepciones para reclamar valor
- Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de
posible acuerdo)
- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la
otra parte
- Concentrarse en oportunidades, ms que en
desventajas
- Fijarse una meta bastante ambiciosa
- El efecto de anclar - incertidumbre
- Justificar su propuesta
Tctica
En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y
reclamar valor
- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar
parte del mismo y evitar ser explotado por un
reclamador de valor
- Crear valor requiere cooperacin para obtener
informacin sobre intereses y capacidades, entre
otros factores, y usar esa informacin para generar
opciones mutuamente beneficiosas
- Imposible separar los procesos de creacin y
reclamacin de valor
Tctica
En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y
reclamar valor
- Manejar productivamente la tensin entre crear y
reclamar valor es la esencia de una negociacin
exitosa
- reas bsicas:
- Pregunte, escuche y aprenda
- Divulgue estratgicamente la informacin
- Fomente un proceso de negociacin atractivo y
productivo
- Adopte un estilo persuasivo
Caso
Susana Del Rio
EL PODER
DE UN
NO
POSITIVO
Un problema universal
No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoy
en da
Quiz la ms destructiva y la ms difcil de
pronunciar
Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente,
tiene el poder de transformar la vida y para bien
Evadir: Callamos
No decimos S, pero tampoco decimos No
Simplemente callamos
El miedo de ofender a los otros nos induce a
callar con la esperanza que el problema
desaparezca, aunque sabemos que no ser as
El comienzo del fin de la vida ocurre el da que
guardamos silencio entre las cosas que
importan (Martin Luther King, Jr.)
La combinacin
Muchas veces estas tres actitudes ceder, atacar y
evadir - se cruzan en forma de trampas
Comenzamos por ceder
Entonces, viene el resentimiento
Despus de suprimir nuestros sentimientos por un
tiempo, estallamos
Luego, nos sentirnos culpables por el impacto
destructivo de nuestro ataque
Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir
La salida: Un No positivo
Hay manera de salir de la trampa
Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que se
desea,
- O se utiliza el poder (a costa de la relacin)
- O se utiliza la relacin (a costa del poder)
Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la
vez, para lograr que la otra parte se comprometa
con una confrontacin constructiva y respetuosa
Un No positivo es un S! No. S?
Un No positivo comienza con un S y termina
con un S
El primer S expresa los propios intereses
El No afirma el propio poder
Segundo S favorece la relacin
El No positivo equilibra el poder y la relacin a
favor de los propios intereses
Un No positivo es un S! No. S?
La mejor forma de entender el No positivo es
compararlo con un rbol
El tronco es el No personal, erguido y firme
Un No positivo es un S! No. S?
El fruto es el resultado positivo que se busca
S?
No
S!
el
propsito