CMO NEGOCIAR CON XITO

Hctor Percy Lujn Lpez

AHORA SAC

Introduccin y Objetivos

Dinmica

Podra mencionar sus expectativas

respecto al Taller de Negociacin?

Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buen
negociador
Basta con observar al ser humano al natural
Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas,

actitudes y valores

Un fenmeno intemporal
Libro del Gnesis del Antiguo Testamento
(Capitulo 18 versculos 22 al 33)

El Seor le informa a Abraham su intencin de

destruir Sodoma y Gomorra

Gstele o no, usted es un

negociador

Le resultan familiares las siguientes

situaciones?
Convencer a alguien para que le d algo que
usted quiere o necesita
Tiene que enfrentarse a alguien
Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la
razn
Va a comprar o vender un bien y quiere obtener
el mejor precio posible

Negociar es una manera de

obtener de la vida lo que se
quiere

Negociacin: una actividad de todos los das

Piense por un momento en situaciones en

las que haya tenido usted que negociar

Negociacin: una actividad de todos los das

Ejemplos cotidianos
Cuando va de compras
En el trabajo
En casa con su familia
En su vida social

Negociacin: una actividad de todos los das

El mundo es una gran mesa de negociaciones

De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que
entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o
coopera con alguna persona, est usted negociando

Aprender a negociar significa contar con los

recursos para simplificar su vida

Caso
Vacaciones

La Conferencia de Mnich
29 de setiembre de 1938

Adolfo Hitler Canciller alemn y Arthut Chamberlain Canciller

Ingles firman la cesin de Checoslovaquia a Alemania

La Conferencia de Mnich
El Poder relativo de la negociacin
Posicin alemana
Checos decididos a dar
batalla
Defensa checa
suficientemente fuerte para
hacer frente al ataque
alemn
Franceses ms checos eran
superiores a los nazis 2 a 1
Opinin pblica mundial
estaba con Checoslovaquia

Posicin de los aliados

Checos listos a luchar
Franceses dispuestos a apoyar
Generales alemanes contra
Hitler
Flota britnica, la mas grande
del mundo, lista a intervenir
El presidente Roosevelt aseguro
a los aliados el apoyo de
Estados Unidos

Chamberlain, perdi la negociacin mas importante de todos los tiempos

25 millones de personas pagaron con su vida este error

Test
Cul es su potencial como
negociador?

Objetivos del Taller

1. Consolidar el conocimiento de:

La universalidad de la negociacin
Nuestra capacidad negociadora

La necesidad de una buena negociacin

Objetivos del Taller

2. Desarrollar una metodologa orientada a

Prepararse para la negociacin

Establecer mltiples perspectivas en un

proceso de negociacin
Lograr los acuerdos deseados

Caso
Cotizacin de petrleo

Cotizacin de Petrleo
Batia

Concordia

Alba

Cotizacin de Petrleo
Precio/Utilidad por barril
Precio fijado por BATIA
$ 30

$ 30

(A) $
11

$ 20
(A) $ 2

(B) $ 11

Precio fijado por ALBA $ 20

(A) $
18

(B) $ 18

(B) $ 2

$ 10

(A) $ 2

(A) $ 8

(A) $
15

(B) $ 15
(A) $ 3

(B) $ 8
(A) $
15

(B) $ 2

$ 10

(B) $ 15
(A) $ 5

(B) $ 3

(B) $ 5

Resultados

Paradigmas del Caso

Los intereses de las partes siempre son opuestos
Debemos ganarle a la otra parte
Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro

La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final
Todo vale con tal de lograr el objetivo
Piensa mal y acertars

Lecciones del Caso

Objetivos: Defnalos bien y no los pierda de vista
Intereses: No siempre son opuestos

Comunicacin: No solo pensar en lo que

intentamos comunicar, sino tambin, cmo nos
estar escuchando la otra parte
Confianza: Ser confiable: Una inversin en el
poder de sus relaciones

Lecciones del Caso

Corto Plazo vs. Largo plazo: La mayor parte de
nuestras relaciones son de largo plazo
La negociacin no debe ser una batalla: Es mejor
que sea un proceso de mutua influencia
Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la
negociacin. Iniciar con una actitud proactiva
No reaccione!: En una negociacin el que
reacciona..pierde

Somos como Castillos Feudales

Lgica fundamental de toda negociacin

La razn para negociar consiste en que usted
espera obtener para si, mediante algn
intercambio con la otra parte, un resultado mejor
que si no hubiese hecho trato alguno
En tal sentido negociar es como bailar

El propsito principal es lograr con

participacin del otro un mejor resultado

la

Imagnese que est bailando en una fiesta y al

finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le

hace la siguiente pregunta con relacin al baile:

Quin gan?

Video Negociar es como bailar

Negociar es como bailar

Bailar

Negociar

Accin conjunta entre dos partes para Accin conjunta entre dos partes para
beneficio potencial de cada una
beneficio potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial para La otra parte: mi aliado potencial para

lograr algo mejor con su ayuda
lograr algo mejor con su ayuda
Posicin inicial: intencin de mejorar Posicin inicial: Intencin de mejorar
con relacin a no bailar
con relacin a no negociar

El proceso de negociar influye sobre

El proceso de bailar influye sobre el
la negociacin en s y sobre el
baile en s y sobre el resultado final
resultado final
El proceso de bailar influye sobre la El proceso de negociar influye sobre
relacin entre las dos personas
la relacin entre las dos partes

Criterios para evaluar si vali la pena el baile

Al terminar la pieza, usted evala los resultados
utilizando tres criterios:
Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)?
Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo
le di?
Qu paso con la relacin entre las partes hacia
el futuro?

Negociar es como bailar?

Bailar

Negociar

Criterios para evaluar si vali la pena Criterios para evaluar si vali la

el baile:
pena la negociacin:
Lo que cada uno obtuvo
El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relacin hacia el futuro
La claridad de las intenciones de la
pareja

Lo que cada uno obtuvo

El trato recibido por cada uno, y
El impacto en la relacin hacia el futuro
La claridad y extensin del proceso

El buen bailarn trata de no pisar a El buen negociador trata de no

su pareja
hacerle dao a la otra parte
El buen bailarn trata de no estrujar a El buen negociador trata de no
su pareja
acosar a la otra parte
El buen bailarn trata de entender El buen negociador trata de
quin es su pareja y qu quiere entender quin es la otra parte y qu
lograr con el baile
quiere lograr con la negociacin

Negociar es como bailar?

Bailar

Negociar

El buen bailarn trata de bailar en El buen negociador trata de negociar

conjunto con su pareja teniendo en con la otra parte, teniendo en cuenta
cuenta lo que la pareja esta lo que la otra persona est haciendo
haciendo
El buen bailarn trata de mostrar El buen negociador trata de mostrar
inters por lo que la pareja quiere inters por lo que la otra parte quiere
lograr
lograr
El buen negociador trata de
El buen bailarn trata de entender la
entender la forma en que la otra
forma en que la pareja baila
parte negocia
El buen bailarn evita presumir que l El buen negociador evita presumir
es el nico que sabe bailar
que l es el nico que sabe negociar

Negociar es como bailar?

Bailar
El buen bailarn no trata
demostrarle al otro que l
superior

Negociar
de El buen negociador no trata de
es demostrarle al otro que l es
superior

El buen negociador evita ridiculizar a

El buen bailarn evita ridiculizar a la
la otra parte por sus fallas durante la
pareja por sus fallas durante el baile
negociacin

No maltrate a la pareja en el baile ni No maltrate a la otra parte en la

se deje maltratar
negociacin ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que l Dele a la otra parte el trato que
quiere recibir
usted quiere recibir

Hgase dar el trato que usted quiere Hgase dar el trato que usted quiere
recibir
recibir

Negociar es como bailar?

Bailar

Negociar

Haga el esfuerzo para que el trato dado y Haga el esfuerzo para que el trato dado y
el recibido sean compatibles dentro de el recibido sean compatibles dentro de
las circunstancias
las circunstancias
Aydele al otro a negociar. Faciltele el
Aydele a otro a bailar. Faciltele el
proceso. No lo haga ms difcil de lo
proceso. No lo haga difcil
necesario
El buen negociador trata de obtener el
El buen bailarn trata de obtener el mejor
mejor entendimiento posible con la otra
entendimiento con su pareja
parte

La Negociacin

Es un proceso de intercambio de informacin que

propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste
de expectativas y preferencias de las partes
En la negociacin existen dos procesos
interconectados que suceden simultneamente:
un proceso cclico y uno de desarrollo

El proceso cclico
Implica el intercambio repetitivo de informacin
entre la partes, su evaluacin y los resultantes
ajustes de expectativas y preferencias
Intercambio de informacin

expectativas

expectativas

expectativas

expectativas

preferencias

preferencias

preferencias

preferencias

Evaluacin de la informacin

El proceso de desarrollo
Va desde el inicio de la negociacin hasta el
eventual acuerdo e implementacin
Consiste en una serie de elementos que se
superponen.

Inicio de la negociacin

Fin de la negociacin

Surgimiento del conflicto

Implementacin

Negociacin Posicional
versus

Negociacin basada en
Principios

Regateo entre cliente y el dueo de un almacn

de antigedades
CLIENTE
Cunto pide por este plato de
bronce?
Vamos! Esta abollado. Le dar
$ 15
Bueno, podra subir hasta $ 20,
pero nunca pagara algo como
$ 75. Dme un precio realista

DUEO
Es una hermosa antigedad. La
puede llevar por $ 75
De verdad? Yo podra estudiar
una oferta seria, pero $15 no lo es

Usted regatea en serio, jovencita.

$ 60 en efectivo, ahora mismo

$ 25
Me cost mucho ms que eso.
Hgame una oferta seria
$37.50 . No dar un centavo ms
Se ha fijado en el grabado del
plato? En un ao, costar el doble
de lo que vale hoy

Iceberg: Posiciones vs. Intereses

Posiciones

Intereses

Dos procesos de negociacin

Posicional
Abrir con propuesta dura
Asumir posicin muy fuerte
Fingir desinters
No dar informacin,
desinformar1234
Trato amistoso para
ablandar
Intimidacin personal
Ganar en cada punto
Esperar a que se acabe el
tiempo

Basada en Principios
Prepararse: Intereses,
opciones
Explorar intereses concretos
Intercambio gradual de
informacin
Trato entre colegas, largo
plazo
Resolver problema conjunto
Explorar opciones
Buscar puntos comunes
Intercambio de concesiones

De Posiciones a Intereses
Posicin de A

Posicin de B

(la solucin que exige A)

(la solucin que exige B)

Asuntos Conflictivos
(Problemas)

Intereses

Intereses

(motivaciones, temores,

deseos)

(motivaciones, temores,
deseos)
Intereses
Comunes

Acuerdo
(basado en intereses en lugar de posiciones)

La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociacin de

posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus
intereses. La Negociacin basada en Principios contribuye a buenos
y satisfactorios resultados.
Una historieta sin palabras
Comer el objeto
El estilo: competir
Se encierran en sus
posiciones

Se negocia
Colaboracin y cooperacin

Resultado:
Comer bien, definir el
conflicto

Video Wall Street

Negociacin Posicional
Las partes tienden a enfrentarse
Ms
defiendes
tu
posicin,
ms
te
comprometes con ella y se dificulta el cambio
de perspectiva
Muchas veces, el resultado de estas
negociaciones es menos satisfactorio que el
que puede lograrse en las negociaciones
basadas en Principios

Negociacin basada en Principios

Las partes buscan la solucin de los problemas
trabajando lado a lado
El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante
un proceso eficiente y que mantenga la relacin
La idea es sustentar las propuestas con criterios
legtimos
Generar valor para las partes, no ganarle a nadie

Cmo medimos el xito en

una negociacin?

xito
En la vida podra definirse como el crecimiento
continuo de la felicidad y la realizacin
progresiva de unas metas dignas

Es la capacidad de convertir en realidad los

deseos fcilmente
El xito es una travesa, no un destino en s

Medidas de xito tradicionales

Cedieron ms que nosotros
Le ganamos a la otra parte!
Obtuvimos lo que queramos, no importa las
consecuencias
No logr mis objetivospero ellos tampoco
Llegamos a un acuerdo

Una nueva medida del xito

Mejor que sus opciones

Intereses de las partes quedan satisfechas

El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas
Legtimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento
vlido y objetivo
El compromiso es integral no deja vacos
Las partes han logrado comunicarse bien
Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo

Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte)
y concete a ti mismo
y, en cien batallas (negociaciones),
no estars jams en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),
pero te conozcas a ti mismo,
las probabilidades de victoria o de derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).
El arte de la guerra Sun Tzu

Liderando la Negociacin
(Los siete elementos en la mesa de negociacin)

Si.de acuerdo!

VIDEO

Negociador Suave

Negociador Duro

Negociador basado en Principios

No negocie con base en las posiciones

Suave

Basado en
Principios

Duro

Los participantes
amigos

son Los participantes

adversarios

son

Los participantes estn

solucionando
un
problema

Exija concesiones como

Haga concesiones para
Separe las personas del
condicin
para
la
cultivar la relacin
problema
relacin
Cambie de
fcilmente

posicin

Mantenga su posicin

Concntrese
en
intereses, no en
posiciones

Acepte
prdidas Exija
ventajas
Invente
opciones
unilaterales para lograr unilaterales como precio mutuo beneficios
un acuerdo
del acuerdo

Insista en lograr un
acuerdo

Insista en su posicin

Insista
en
objetivos

los
las

de

criterios

Negociacin basada en Principios

(los 7 elementos)
Ambos buscan encontrar los acuerdos
mutuamente aceptables

Parte 2

Parte 1
Pensar en
Ganar/Ganar
NEGOCIACIN BASADA
EN PRINCIPIOS

INTERESES

RELACIONES

COMUNICACIN
OPCIONES

ALTERNATIVAS

LEGITIMIDAD

COMPROMISO

GANAR /GANAR

Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias

Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su inters como todo aquello que le importe
a usted y que esta en juego en la negociacin
Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte
estn involucrados en la negociacin

Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted

andar a ciegas al hacer el trato
Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda de
vista
Inicie la negociacin hablando de ellos en trminos
generales

Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Cmo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregntele por sus intereses utilizando suavizantes
- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses
comunes
- Hable de los de usted (en trminos generales)
- Hable de los que supone son los intereses de la otra
parte - utilizando suavizantes

Qu ves primero?
Flechas verdes que se
dirigen hacia la derecha? O
flechas amarillas que van
hacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este
efecto est asociado con los
hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las
flechas que van hacia la
derecha, es que ejercitas
ms el hemisferio izquierdo
(lgico) y viceversa
(creativo)

Opciones
Qu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cmo generar valor
para ambas partes
Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados
Encuentre valor en las diferencias
Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa
(evite el regateo)

Entre a la cifra a travs del criterio de legitimidad

Legitimidad
Qu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de
nosotros, de que no estamos siendo estafados?
La negociacin debe ser un intercambio de criterios de
legitimidad
Utilice criterios de legitimidad que sean:
- Externos e independientes
- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos

Utilice los criterios para avanzar o protegerse

Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios
legtimos de la otra parte
Preprese para ayudarles a explicar el resultado

Relaciones
Lleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese
la relacin futura entre ustedes?
Trabaje en la relacin antes que la negociacin
Sea proactivo. Haga aquello que sea:
- Bueno para usted
- Bueno para la relacin
- A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte

Regla: Suave con la gente, duro con el problema

Excepcin: Cuando las persona es el problema,
negocie especficamente la relacin

Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo
Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin
necesidad que la otra parte este de acuerdo
Ninguna de las partes deber convenir en algo que sea
menor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado
Este es el elemento que otorga poder en la negociacin

Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas
y las de la otra parte
Considere el MAAN de la otra parte
Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas
Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando
sea estrictamente necesario

Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la

realidad

Compromiso
Qu compromisos debera buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen las
partes
Determine todos los temas que deber contener el
acuerdo antes de la negociacin (check list)

Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o

que no supere el valor de su MAAN
Pactar por tramos o aclarar que no habr un
compromiso final hasta que estn de acuerdo en todos
los puntos a ser tratados?

Comunicacin
Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Preprese para la comunicacin de doble va
Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos
Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo
diga
Escuche activamente (no interrumpa)
Reconozca los buenos argumentos de la contraparte
Cuando sea necesario, utilice la parfrasis
Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal

La conducta durante la negociacin

Negociadores
hbiles

Negociadores
normales

Comportamiento irritante

2.3

10.8

Contraofertas

1.7

3.1

Espiral defensa - ataque

1.9

6.3

Manifestar desacuerdo

0.4

1.5

Todas las conductas

excepto desacuerdo

6.4

1.2

Comprobar comprensin

9.7

4.1

Resumir

7.5

4.2

Preguntas

21.3

9.6

12.1

7.8

1.8

3.0

Conducta de Negociacin

Anunciar acciones antes de:

Escuchar activamente

Comentar sensaciones
(informacin interna)
Diluir argumentos

Poder de negociacin
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) y controlar la de la otra parte
Entender bien los intereses de las partes

Habilidad para encontrar opciones creativas y que aadan valor

Credibilidad e integridad
Acceso a la informacin
Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos
Entrar a compromisos bien diseados
Mantener una comunicacin eficiente
Generar una buena relacin de trabajo

IMPORTANTE

La investigacin demuestra que la

planificacin, ya por si sola, determina ms
de la mitad del consecuente xito o fracaso
de una negociacin

Preprese SIEMPRE para una

negociacin.
La preparacin es la clave del xito.

Caso
El futbolista
Preferencias

Negociacin Tridimensional

La negociacin en tres
dimensiones

Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en los
aspectos cara a cara y tcticos
Centran el proceso negociador en la mesa
donde se regatea
Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente
fracasa
Los negociadores unidimensionales actan en
realidad en un mundo tridimensional
Pagan muy caro su limitado enfoque

La alternativa: La negociacin
tridimensional
Implica no una, sino tres dimensiones
Que entran en juego, ms o
simultneamente
Estas tres dimensiones son:
Tctica - En la mesa

menos

- Diseo del acuerdo - En la mesa de diseo

- Disposicin del escenario - Lejos de la mesa

Diseo del acuerdo

La negociacin abarca el arte y la ciencia de disear
acuerdos que crean valor duradero
Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de
diseo
Principio bsico: Las diferencias de intereses o
prioridades permiten dar a cada parte lo que ms
aprecie, al menor costo para la otra
Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una
tarea tan importante, como identificar zonas de comn
acuerdo

Disposicin del escenario

La negociacin implica movimientos lejos de la
mesa para disponer una situacin ms
prometedora cuando usted llegue a ella

La mesa est dispuesta mucho antes de que

empiece el juego tctico (Concentran los
negociadores gana gana y gana pierde)

Disposicin del escenario

Disponer la mesa: Quiere decir que se han involucrado:
- las partes apropiadas
- en la secuencia apropiada
- para debatir los asuntos apropiados

- relacionados con el conjunto apropiado de intereses

- en la mesa o mesas apropiadas
- en el momento apropiado
- bajo las expectativas apropiadas
- y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no
se llega a ningn acuerdo

Disposicin del escenario

Si la disposicin de la mesa no es prometedora,
el negociador tridimensional no apela a:
- Presionar (gana pierde)
- Exhibir empata y encanto (gana gana)

Acta lejos de la mesa para redisponerla ms

favorablemente

Tctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor
duradero, mediante la formulacin y puesta en prctica
de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las
partes involucradas
Valor puede ser:
- un flujo de caja proyectado
- precedentes, equidad, reputacin
Negociador tridimensional crea valor para todas las
partes. Tambin es un maestro en reclamacin de valor

No una sola dimensin sino tres dimensiones

Dimensiones individuales que componen un enfoque
tridimensional global
Dimensin

Nombre

Dnde

Ejemplos de jugadas

Primera

Tctica

En la mesa

Mejorar la comunicacin, forjar

confianza, contrarrestar las
jugadas agresivas

Segunda

Diseo del
acuerdo

En la mesa de
diseo

Inventar y estructurar acuerdos

que creen ms valor

Tercera

Disposicin del
escenario

Lejos de la
mesa

Asegurar un mayor alcance

(partes e intereses correctos,
opciones de no negociacin),
una secuencia y preferencias
en el proceso bsico

La auditoria tridimensional de los

obstculos para el acuerdo

Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Comprenda claramente lo que desea
Cules son las caractersticas del acuerdo que espera
alcanzar?
Luego, visualice cmo estn las cosas
Basndose en esa imagen, hgase y conteste la
siguiente pregunta:
Qu se interpone entre usted y el logro de todo el
potencial del acuerdo que tiene en mente?

Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Qu se interpone para conseguir el acuerdo ideal?
Son defectos en la disposicin del escenario?
O problemas del diseo mismo?
O problemas con personas?

Sin un estimativo exacto de los obstculos auditoria

tridimensional de las barreras -, puede poner su
atencin en problemas equivocados
Auditoria: Permite un estimativo sistemtico de la
disposicin de la escena, diseo del acuerdo y tcticas

Auditora tridimensional de las barreras

Antes de negociar eficazmente, tiene que saber:
Dnde quiere que termine la negociacin
Qu se atraviesa en el camino para llegar a all

Si va a iniciar una negociacin o si est participando en

una negociacin que va en una direccin no deseada -,
una auditora tridimensional de las barreras es crucial
Con base a lo que averig con su auditora, debe
elaborar una estrategia tridimensional que le permita
superar esas barreras

Con un acuerdo provisional en mente, haga una

auditora de barreras tridimensional
Qu le impide alcanzar el potencial del acuerdo que
desea?
Partes apropiadas? Intereses apropiados? Malas
opciones de no negociar? Secuencia equivocada?
Preferencias del proceso bsico erradas? Diseo
inadecuado del acuerdo? Tcticas o enfoque
interpersonal adversos?

Evale barreras en la disposicin del

escenario
Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus
intereses y sus mejores alternativas de no negociar?
Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales
y potenciales?
Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos
y los de la otra parte, y ha ido ms all de las posiciones de
negociacin?
Ha evaluado la mejor opcin de no negociar de cada lado,
que fija el tope de aceptacin de cualquier acuerdo e influye
en el poder negociador?
Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso
bsico?

Evale barreras en el diseo del acuerdo

Crea el probable acuerdo el mximo valor
posible?
Satisface los intereses de las partes?
Es la informacin inexistente o poco clara?

Evale barreras tcticas e impersonales

Enfrenta usted jugadas agresivas u otras
dificultades tcticas?
Se presentan dificultades de comunicacin,
confianza, personalidad, estilo o de tipo
intercultural?

La estrategia tridimensional para

superar barreras

Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: arte de permitir que ellos se
salgan con la de uno (Daniel Vare diplomtico
italiano)
Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significa
lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de
la otra parte como una manera de satisfacer los suyos
Implica disear la forma como ellos al analizar una
opcin, decidan por un S, generando el acuerdo que
usted desea.

Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades que
se refuerzan recprocamente, diseadas para que
ellos terminen haciendo lo que usted quiere:
- Disponer la negociacin apropiada Lejos de
la mesa
- Disear acuerdos creadores de valor En la
mesa de diseo
- Insistir en tcticas que solucionen problemas
En la mesa

Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensin
puede, frecuentemente, impulsarlo a otra
dimensin en procura de una solucin

La esencia de la negociacin tridimensional es

hacer muchas cosas bien, a veces todas de una
vez

Disponer la negociacin apropiada

Lejos de la mesa

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa

La convocatoria de las partes apropiadas

- Empiece la preparacin de una negociacin
identificando cules son las partes interesadas
- Bosquejar mapa de todas las partes

Entender bien todos los intereses

- Tiene que saber qu es lo que quiere, y ser capaz de
enunciarlo mentalmente con exactitud
- Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable
menos y, sobre todo, persista
- Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa

Entender bien las opciones de no negociar

- Su poder negociador se refuerza cuando los dems
se dan cuenta de que esta dispuesto a
marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no
llega a ningn acuerdo
- Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos)
como lnea de batalla
Lmite mnimo del vendedor

Lmite mximo del comprador

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa

Entender bien las opciones de no negociar

- Verificar equilibrio entre negociar y no negociar
- La alternativa de no negociar sencillamente puede
ser irse y no acordar nada
- Si usted no puede irse, no puede negociar.El que
gana es el que menos se preocupa
- La percepcin de esa calmada disposicin de irse se
traduce en una ventaja importante

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa

Entender bien la secuencia y las preferencias del

proceso bsico
- Ordenar correctamente la secuencia que produzca
el mejor escenario:
- Dnde acudir primero?
- Trazar el mapa de atrs hacia adelante, empezar
por el punto final y retroceder hasta el presente
- Las partes deben actuar juntas o por separado?
- Las etapas del proceso sern pblicas o privadas?
- Manejar el flujo de informacin y la forma de
mostrarlo

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa

Entender bien la secuencia y las preferencias del

proceso bsico
- Seleccionar las preferencias del proceso bsico
es decir, las reglas de juego:

- Mediacin, conciliacin arbitraje u otros mtodos

de resolucin de conflictos
- Enfoque decidir anunciar defender (DAD)
- Enfoque consenso total (CT)
- Definir la negociacin sobre la negociacin

Disear acuerdos creadores

En la mesa de diseo

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este
aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos
hacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva
Mayor valor para mi

B
A

Punto nordeste B

Punto nordeste A
Mayor valor para
usted

No trato

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar
diferencias para crear valor
- Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la
torta neta
- El primer paso para aumentar la torta y moverse
hacia el nordeste es creer que es posible

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
El ensamblaje de diferencias
- Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil
conceder mientras que para la otra es valioso
conseguir

- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de

ser descubiertas, y es en la forma en que nos
diferenciamos unos de los otros no en las formas
en que nos parecemos que podemos aumentar la
torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia
el nordeste

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
Hacer acuerdos duraderos
- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar
como se esperaba originalmente, por cambios
externos e internos

- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que

uno sabe que viene

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
Negociar el espritu del acuerdo
- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las
partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos
- El contrato social subyacente responde a la pregunta:
De qu trata el acuerdo? Cul es la verdadera
naturaleza, alcance y duracin del acuerdo?
- En contrato social en curso responde a la pregunta:
Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmo
tomaremos
decisiones,
manejaremos
eventos
impredecibles, nos comunicamos?

Insistir en tcticas que solucionen

problemas
En la mesa

Tctica

En la mesa
Influir en las percepciones para reclamar valor
- Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de
posible acuerdo)
- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la
otra parte
- Concentrarse en oportunidades, ms que en
desventajas
- Fijarse una meta bastante ambiciosa
- El efecto de anclar - incertidumbre
- Justificar su propuesta

Tctica

En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y
reclamar valor
- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar
parte del mismo y evitar ser explotado por un
reclamador de valor
- Crear valor requiere cooperacin para obtener
informacin sobre intereses y capacidades, entre
otros factores, y usar esa informacin para generar
opciones mutuamente beneficiosas
- Imposible separar los procesos de creacin y
reclamacin de valor

Tctica

En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y
reclamar valor
- Manejar productivamente la tensin entre crear y
reclamar valor es la esencia de una negociacin
exitosa
- reas bsicas:
- Pregunte, escuche y aprenda
- Divulgue estratgicamente la informacin
- Fomente un proceso de negociacin atractivo y
productivo
- Adopte un estilo persuasivo

Caso
Susana Del Rio

EL PODER
DE UN
NO
POSITIVO

El arte de liderar no est en

decir S, sino en decir No

Un No pronunciado con la ms profunda

conviccin es mejor y ms grande que un Si
pronunciado slo con el propsito de complacer o,
lo que es peor, de evitar un problema
Mahatma Gandhi

Un problema universal
No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoy
en da
Quiz la ms destructiva y la ms difcil de
pronunciar
Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente,
tiene el poder de transformar la vida y para bien

Imagine todas las ocasiones que podran

surgir para un No en el trascurso de un da
comn y corriente

Por qu No, por qu ahora

Gracias a la revolucin del conocimiento, hoy en da
tenemos ms informacin y ms alternativas que
nunca
Nos enfrentamos a muchas ms decisiones y
tenemos menos tiempo para tomarlas

El reto ms grande del momento actual es

poder decir No

Las tres trampas

Respuestas mas frecuentes a la pregunta: Cul es la
razn por la cual es tan difcil decir No:
-

No quiero perder el negocio

No deseo daar la relacin
Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie
Pierdo mi empleo

Decir No, genera tensin entre:

- Ejercer nuestro poder
- Cuidar la relacin

Hay tres opciones para abordar este dilema

Ceder: Decimos S cuando deseamos decir No

Dar prelacin a la relacin aunque implique
sacrificar nuestros intereses
La mitad de nuestros problemas de hoy se
deben al hecho de haber dicho S cuando
debimos decir No

Atacar: Decimos No torpemente

Lo contario de ceder es atacar
Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por
la relacin
Si cedemos como resultado del miedo,
atacamos como producto de la ira
El mejor discurso que siempre lamentars ser
aqul que pronuncies al hablar bajo el influjo de
la ira
Muchos de nuestros problemas son producto de
decir un No torpemente

Evadir: Callamos
No decimos S, pero tampoco decimos No
Simplemente callamos
El miedo de ofender a los otros nos induce a
callar con la esperanza que el problema
desaparezca, aunque sabemos que no ser as
El comienzo del fin de la vida ocurre el da que
guardamos silencio entre las cosas que
importan (Martin Luther King, Jr.)

La combinacin
Muchas veces estas tres actitudes ceder, atacar y
evadir - se cruzan en forma de trampas
Comenzamos por ceder
Entonces, viene el resentimiento
Despus de suprimir nuestros sentimientos por un
tiempo, estallamos
Luego, nos sentirnos culpables por el impacto
destructivo de nuestro ataque
Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir

La salida: Un No positivo
Hay manera de salir de la trampa
Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que se
desea,
- O se utiliza el poder (a costa de la relacin)
- O se utiliza la relacin (a costa del poder)
Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la
vez, para lograr que la otra parte se comprometa
con una confrontacin constructiva y respetuosa

Un No positivo es un S! No. S?
Un No positivo comienza con un S y termina
con un S
El primer S expresa los propios intereses
El No afirma el propio poder
Segundo S favorece la relacin
El No positivo equilibra el poder y la relacin a
favor de los propios intereses

Un No positivo es un S! No. S?
La mejor forma de entender el No positivo es
compararlo con un rbol
El tronco es el No personal, erguido y firme

Las races en las que se apoya el tronco son el

primer S a favor de los intereses de la persona
Las ramas y hojas que se desprenden del
tronco son el segundo S, y busca llegar a un
posible acuerdo o proteger la relacin

Un No positivo es un S! No. S?
El fruto es el resultado positivo que se busca

S?

No

S!

Los tres grandes dones de un No positivo

Aprender a decir No con eficiencia y sabidura
permite:
Crear aquello que necesitamos
Proteger aquello que necesitamos
Cambiar aquello que no funciona

Los tres grandes dones de un No positivo

Crear lo que necesitamos
Slo al decir No a las exigencias que compiten
con nuestro tiempo y energa es que podemos
crear espacio para el S para aquellas cosas de
la vida que ms nos importan

No es posible dar un verdadero S sin antes

aprender a dar un verdadero No
Por cada S importante es necesario decir mil
veces No (Warrent Buffer)

Los tres grandes dones de un No positivo

Proteger lo que valoramos
Piense por un momento en todo aquello que le
importa
El comportamiento de otras personas puede
afectar o amenazar aquello que nos importa
El No positivo nos permite establecer, mantener
y defender los lmites crticos personales,
laborales y sociales- esenciales para proteger
aquello que valoramos

Los tres grandes dones de un No positivo

Cambiar lo que ya no funciona
Todo cambio imaginativo comienza con un No
intencional para el estado de las cosas
Adems de servirle para dar el No a los dems,
el mtodo del No positivo puede servirle para
decir decirse No a s mismo
Enfrentamos al desafi de decir No a las
tentaciones
y
a
los
comportamientos
autodestructivos: gula, bebida o el consumismo

Mtodo del No Positivo

Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez
lo ponemos en prctica
Va en contra de nuestros impulsos y reacciones
normales
Comprende tres etapas
- La preparacin
- La ejecucin
- La culminacin

Mtodo del No Positivo

Primera etapa: La preparacin
Descubra su S Interior: Es
fundamental por el cual damos el S

el

propsito

Refuerce su No: Disee un plan B (MAAN). La

mejor opcin de satisfacer sus intereses en caso de
que el otro no acepte su No
Allane el camino hacia el S: El secreto para
preparar al otro para decir S no esta en el rechazo
sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atencin
positiva a la otra parte, orla y reconocerla como ser
humano)

Mtodo del No Positivo

Segunda etapa: La ejecucin
Exprese su S: Tiene dos propsitos: afirmar la
intencin y explicar la razn del No al otro
Afirme su No: Se trata de establecer un lmite
claro, trazar una lnea ntida, crear un limite
firme
Proponga un S: Es una invitacin para llegar a
un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con
el No abrimos otra con el segundo S

Mtodo del No Positivo

Tercera etapa: La culminacin
Mantngase fiel a su S: As como los rboles
permanecen de pie durante las tormentas,
doblndose con el viento sin romperse, debemos
aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se
trata de decir No
Reafirme su No: No exagere su reaccin, reafirme.
Reafirmar significa poner nfasis con paciencia y
persistencia en que el No es realmente No

Negocie para llegar al S: El propsito no es solo

decir No sino obtener de todas maneras un S a
travs del No

Mtodo del No Positivo

Cuando domine el arte del No positivo,

descubrir que quiz le dejar el mejor de
todos los regalos: la libertad para ser como es
verdaderamente y para cumplir su verdadero
destino en este mundo