Lecturas de la

semana 5
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)1
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin
constituyen lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han
sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su
cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la
razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en
una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la
empresa rival ms grande de esa industria.
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en
el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una
divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la
industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
medida como porcentaje.
La matriz de BCG ubica las UEN de acuerdo con las siguientes dimensiones:

La participacin relativa que cada UEN tiene en el mercado.

La variacin en ventas que presenta cada UEN frente al nivel de

crecimiento de la industria.

Henderson, Bruce D.: THE GROWTH-SHARE MATRIX IN STRATEGIC PLANNING. BOSTON -1990.

PROCESO ESTRATGICO 1

El eje horizontal representa la participacin relativa que tiene cada negocio,

muestra la fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical
representa el crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de atraccin
que el mercado ejerce en la industria en la cual se encuentra la empresa.
Cada crculo representa representa a una UEN, el tamao del crculo esta en
proporcin al volumen de ventas de cada UEN.
La matriz BCG permite los siguientes anlisis:

Conocer la posicin del portafolio de la empresa en un momento

determinado.

Ver la evolucin del portafolio comparando su posicin en diferentes

momentos.

El despliegue grfico presenta la visualizacin de las fortalezas de las UEN

incluidas en el portafolio.

Permite identificar la capacidad de cada UEN para generar flujo de

efectivo, as como las necesidades de dinero fresco que requiere cada
negocio. De esta forma se puede visualizar el equilibrio o desequilibrio de
la organizacin en relacin al flujo de efectivo.

Cada UEN tiene y muestra caractersticas especficas propias, esto puede

indicar al estratega la adopcin de estrategias nicas para cada
negocio.

Unidades estratgicas de negocios UEN Identificacin y anlisis

La Unidad de Negocio es el componente bsico del conjunto de actividades
que componen la empresa. Conforma una unidad de negocios: un plan,
convenio, etc.
Para que una Unidad de Negocio sea considerada como tal, debe tener las
siguientes caractersticas:

Debe tener mercado propio: ropa para nios, muebles para oficina.

Debe tener misin propia. por ej., un plan para lograr traspasos de Obras
Sociales. Su Misin: lograr captar afiliados utilizando los aportes obligatorios
de la seguridad social.

Se debe diferenciar del resto de las unidades.

PROCESO ESTRATGICO 1

Debe tener entorno competitivo propio.

Debe tener su propia estructura organizacional.

Debe contar con presupuesto propio.

Tasa de Crecimiento en el mercado

Se debe definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad
de negocio, en todo el mercado (esta es una informacin que brindan los
gremios, pero en el interior slo se puede intuir porque no existe informacin
oficial). Se debe investigar sobre lo que estn comprando los consumidores y
lo que estn vendiendo los competidores.
Es un producto que crece mucho en el mercado (10 % anual aprox.)? que
crece (5-9 %), que apenas crece (0 a 5 %), que est estable, o que cada vez
hay menos crecimiento?
Se considera alto el que se sita alrededor de un 10% anual de crecimiento en
el mercado total.

Participacin en las ventas:

Se debe definir: cunto venden los competidores,
en el mercado de
productos similares al que se analiza y cuanto vende Ud. de este producto. La
pregunta sera: En cunto participa la empresa en este mercado y con este
producto? S la empresa es lder, tiene mucho mercado; la participacin es la
normal, tiene poca participacin, no hay ventas significativas de este producto
la posicin es baja? Las dos primeras respuestas se consideradas ALTAS.
PROCEDIMIENTO2:
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo al crecimiento del mercado; se deben
calcular tres puntos, a saber: el lmite inferior, el promedio y el lmite superior.

THE MEAD CORPORATION STRATEGIC PLANNING Aguilar, Francis J. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Boston-

2005

PROCESO ESTRATGICO 1

El lmite inferior est determinado por la empresa que menos vende en el

periodo determinado (%), el punto medio corresponde al promedio de ventas
del sector y el lmite superior est determinado por la empresa que tuvo ms
ventas (%).
Los valores del eje Y determinan el grado de atractivo del sector , cuando la
industria est creciendo a un ndice muy alto, la organizacin tiene la
posibilidad de penetrar agresivamente en esa industria y aumentar en forma
significativa su participacin en el mercado, sin que esto cause efectos
negativos en las ventas totales de sus competidores. Las ventas reales de la
mayora de los competidores clave de la industria pueden continuar
aumentando, esta situacin produce tranquilidad entre los estrategas de la
industria; esto impide ver que en realidad estn perdiendo participacin en el
mercado. Dada la naturaleza de los negocios en declinacin es imposible
aumentar la participacin sin que esto produzca una disminucin en el valor de
las ventas de los competidores. Dirigir una organizacin en un entorno
econmico a la baja es una tarea bastante difcil.
El siguiente paso es determinar el punto que separa el crecimiento alto del
crecimiento bajo en los negocios.
Cmo se determina en la prctica el punto de separacin?
La decisin es directa y fcil cuando todos los negocios de la organizacin
pertenecen a la misma industria. El punto de separacin elegido es igual al
promedio de crecimiento de la industria. Cuando UEN se localizan por encima
del punto de separacin, estas UEN se encuentran en etapa de lanzamiento o
de crecimiento.
Este punto de separacin es igual al promedio de crecimiento de la industria.

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

PROMEDIO DE LA INDUSTRIA=
NMERO DE EMPRESAS INDUSTRIA

PROCESO ESTRATGICO 1

Dimensin interna de la fortaleza del negocio

Para parametrizar el eje x se determina la participacin relativa de cada UEN,
as:
Participacin relativa
Del mercado 2009

Total ventas de la UEN 2009

=
Total ventas UEN del PRINCIPAL COMPETIDOR EN 2009

El ndice de participacin relativa (PRM) de mercado no se expresa en forma de

porcentaje, este ndice muestra el nmero de veces que las ventas del negocio
se encuentran ante el competidor ms importante que tiene el primer lugar en
el mercado. Por ejemplo, una participacin relativa de mercado 2 significa que
las ventas del negocio son dos veces ms grandes que las del competidor ms
importante, mientras que la participacin relativa de 0.5 significa que las ventas
del negocio llegan solamente a la mitad de las que logra el competidor ms
cercano.
En la matriz BCG, adems de las dos dimensiones de crecimiento de la industria
(sector) y participacin relativa, tiene un tercer parmetro que muestra la
contribucin de la UEN, dentro de la organizacin como un todo.
Se ha decidido que las ventas sean la medida de la contribucin, porque estas
se prestan para que el gerente compare fcilmente los los parmetros de su
portafolio contra los parmetros del portafolio de los competidores. Los tres
parmetros son en realidad elementos estndar y por eso facilitan los ejercicios
comparativos. De hecho, las ventas son una medida aceptada por todos para
comparar las fortalezas fundamentales y las debilidades de todas las empresas
que compiten en una industria.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 8, contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo
representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la
proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa unidad
de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin
que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de
la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se

PROCESO ESTRATGICO 1

llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por
ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado
que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria
de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.

Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las
estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la
penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.

Vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con
frecuencia, son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de
manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser
estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la
divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son ms convenientes.

Perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa
parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a
su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son

PROCESO ESTRATGICO 1

liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando

una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la
mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus
de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en
divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el
flujo de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades
de las diversas divisiones de la organizacin.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros,
con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente
que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros,
los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser
estrellas.
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones
que sean todas estrellas.
Figura 8. Matriz BCG
Cuota Relativa de Mercado
2.0x

1.0x

ESTRELLAS

0.50x

0.x

INTERROGANTES

ALTO

VACAS

PERROS

BAJO

PROCESO ESTRATGICO 1

La figura 18, contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre
5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas,
por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El
crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de
ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los
crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden
a cada divisin.
Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las
utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una
estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante,
la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn
creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto
fija de una organizacin en un momento dado.
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del
mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

NOTA IMPORTANTE:
Para una mejor apreciacin de las UEN lderes se utiliza la extensin de la matriz
a partir del punto 1.0x y hacia la derecha estarn ubicadas las UEN lderes,
permitiendo de esta manera una apreciacin real del portafolio del negocio.

PROCESO ESTRATGICO 1

Figura 9. Ejemplo de la matriz BCG

Ejemplo de la MBCG:
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO DE CADA UEN
2.0x

1.0x

0.50x

Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA

Alta

Media

Baja

Fig.8
Figura 10. Tabla de datos del ejemplo anterior
UEN

INGRESOS

INGRESOS

UTILIDADES

PORCENTAJE
UTILIDADES

PARTICIPACIN
EN EL
MERCADO

UEN (%)

PORCENTAJE
TASA DE
CRECIMIENTO

$ 60.000

37

$ 10.000

39

0.80

15

$ 40.000

24

$ 5.000

20

0.60

10

$ 40.000

24

$ 2.000

0.10

$ 20.000

12

$ 8.000

31

0.60

-20

$ 5.000

$ 500

0.05

-10

Tot.

$165.000

100

$ 25.500

100

PROCESO ESTRATGICO 1

Relacin matriz BCG Ciclo de vida del producto

La matriz MBCG, sirve tambin cmo herramienta para monitorear que los
productos de la empresa sigan las etapas definidas en el modleo del ciclo de
vida del producto:

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

En la figura 11, la flecha roja indica este ciclo, la idea es evitar situaciones
indeseables como que un producto estrella, se convierta en producto perro. De
acuerdo con lo anterior, los productos en fase de introduccin corresponden a
los Interrogantes, los productos en fase de crecimiento corresponden a las
estrellas, los productos en fase de madurez corresponden a las vacas y los
productos en fase de declive corresponden a los perros.
Figura 11. Relacin BCG- Ciclo de vida del producto

ESTRELLAS

INTERROGANTES

VACAS

PERROS

Figura 12. Caractersticas de los productos, segn la MBCG

PROCESO ESTRATGICO 1

10

PRODUCTOS

VACAS

PERROS

CARACTERSTICAS

INTERROGANT
ES

ESTRELLAS

CRECIMIENTO DEL MERCADO

BAJO

DECLIVE

ALTO

ALTO

PARTICIPACIN EN EL
MERCADO

ALTA

BAJA

BAJA

ALTA

INVERSION/ GASTOS

RENTABILIDAD

CONSUME

DEMANDA

REQUIERE

RECURSOS

RECURSOS

RECURSOS

COSECHAR

RETIRARSE

DESARROLLO
O RETIRO

RELEVAR VACAS

POSITIVO

NEGATIVO

NEGATIVO

NEUTRO

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
FLUJO DE EFECTIVO

Diagnstico del portafolio

Figura 13. Portafolio anmico
2.0x

1.0x

0.50x

0x

Predominio de perros e interrogantes

Acciones:

Liquidar perros y
escogidos.

destinar todos los recursos en algunos dilemas bien

Reestructurar financieramente la empresa.

PROCESO ESTRATGICO 1

11

Fusin con otra empresa.

Buscar un aliado estratgico.

Figura 14. Portafolio obeso

2.0x

1.0x

0.50x

0.x

Predominio de vacas y estrellas.

Rentabilidad a corto plazo.
Acciones:

Fortalecer innovacin.

Lanzamiento de nuevos productos.

Figura 15.Portafolio equilibrado

2.0x

1.0x

0.50x

0.x

PROCESO ESTRATGICO 1

12

Composicin de la cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y

diferentes nivels de participacin relativa en el mercado.

La composicin de la cartera es una funcin del balance entre entre los

flujos de capital.

Productos con gran crecimiento, requieren inversin de capital para

crecer.

Productos de poco crecimiento deberan generar exceso de capital.

Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus
fortalezas para capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento.

Un portafolio balanceado debe tener:

Estrellas que aseguran futuro.

Vacas que provean recursos para crecimiento futuro.

Interrogantes que se conviertan en estrellas.

Matriz interna- externa (IE)3

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin
dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la Figura 16.
La matriz MIE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren
que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama
esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las
ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en
la MIE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y
la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

PROCESO ESTRATGICO 1

13

requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo,
las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por
consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto
la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el
futuro.
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organizacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en
el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin
de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de
las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin
interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio
y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se
considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratgicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e
integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en
el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones.
En tercer lugar, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en
las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir.

PROCESO ESTRATGICO 1

14

Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios

colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Figura 16. Matriz Interna - Externa

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFI
DEBIL

3.0

FUERTE

2.0

PROMEDIO

1.0

TOTALES

II

III

IV

3.0

EFE

PONDERADOS M ATRIZ EFE

4.0

VI

2.0

VII

VIII

IX

1.0

Crecer y construir

Cosechar o desinvertir
Retener y mantener

La figura 29, contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una

organizacin compuesta por cuatro divisiones.
Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir
son adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es
candidata a Cosechar o despojarse.

PROCESO ESTRATGICO 1

15

La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa

y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao.
La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto
que tiene la tajada ms grande del porcentaje.
Figura 17. Ejemplo de matriz IE
TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EF I

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFE

4.0

TOTALES

FUERTE

3.0

PROMEDIO

2.0

DEBIL

1.0

II

III

IV

VI

PONDERA
3.0

MATRIZ

EFE

2.0

VII

VIII

IX

1.0

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque
actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la
compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo
mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar
es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si
la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La
liquidacin o venta se deben considerar como la ltima instancia. La venta
puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o
para comprar acciones.

PROCESO ESTRATGICO 1

16

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada
y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin
considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia
alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras
reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios
que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento
lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y
poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con
xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las
empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de
riesgo compartido.

Matriz de la gran estrategia4

Adems de la matriz DOFA, la matriz SPACE, la matriz del BCG y la matriz IE, la
matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa
tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 18, la matriz de la
gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva
de la empresa y el crecimiento del mercado (sector).
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

PROCESO ESTRATGICO 1

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Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia

estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados
(penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto).
Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u
horizontal podran ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida
con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir
los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que
se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque
actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la
compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo
mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar
es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si
la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros
negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas
deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada
y posible liquidacin.
En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y
del activo (atrincheramiento).

PROCESO ESTRATGICO 1

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Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para
los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento
lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes
flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces,
pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de
conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas
de riesgo compartido.

Figura 18. Matriz de la gran estrategia

CRECIMIENTO POSITIVO DEL MERCADO (SECTOR)

II

Conservador

Agresivo

DBIL

FUERTE

POSICIN

POSICIN

COMPETITIVA

III

Defensivo

IV

Competitivo

COMPETITIVA

CRECIMIENTO NEGATIVO DEL MERCADO

PROCESO ESTRATGICO 1

19

Estrategias recomendadas
En la figura 19, se observan las diferentes estrategias que la empresa puede
seguir segn el cuadrante de resultado de la matriz de la Gran estrategia.
Figura 19. Estrategias de acuerdo a la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II: CONSERVADOR

Cuadrante I : AGRESIVO

Desarrollo del mercado

Desarrollo del mercado

Penetracin de mercado

Penetracin de marcado

Desarrollo de producto

Desarrollo del producto

Integracin horizontal

Integracin hacia adelante

Desinversin

Integracin hacia atrs

Liquidacin

Integracin horizontal

Diversificacin concntrica

Cuadrante III: DEFENSIVO

Cuadrante IV: COMPETITIVO

Atrincheramiento

Diversificacin concntrica

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Diversificacin horizontal

Diversificacin
conglomerado

Diversificacin
conglomerado

Empresas de riesgo compartido

Desinversin

Liquidacin

por

por

MATRIZ ETAPA III: DECISIN

Esta etapa posibilita la definicin de las estrategias a seguir por parte de la
organizacin, en la etapa 2 de adecuacin cada matriz arrojo una serie de
resultados que permitan definir cursos de accin. Mediante la Matriz
Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE), se determinan las mejores
estrategias alternativas.

PROCESO ESTRATGICO 1

20

Matriz cuantitativa de la planeacin estratgica

La matriz usa la informacin obtenida de los anlisis de las etapas 1 y 2 y se
constituye en un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos de xito interno
y externo identificado con anterioridad.
La tabla 17, describe el formato bsico de la MCPE; la columna de la izquierda
consta de factores claves internos y externos cuya informacin se obtiene
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En la columna contigua a los
factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a
cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
La fila superior de la MCPE consta de las estrategias alternativas de la MDOFA,
MSPACE, MBCG, MIE y MGE. Estos instrumentos de ajuste generan alternativas
viables similares. Es necesario precisar que no todas las estrategias sugeridas por
las matrices de la etapa de adecuacin se deben evaluar en una MCPE, es
necesario recurrir al conocimiento y la intuicin para seleccionar las estrategias
alternativas a evaluar.
La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, teniendo como
fundamento el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los
factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el
impacto acumulado de cada uno de los factores crticos de xito, internos y
externos.
En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series estrategias
alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de
estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada
son evaluadas en una relacin mutua.
Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede
incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para allegar el capital
necesario.
Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo
evala las estrategias en forma de series.

PROCESO ESTRATGICO 1

21

PROCEDIMIENTO5:
1. Elabore una lista de oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y
debilidades claves de la empresa en la columna izquierda de la matriz. Esta
informacin se obtiene de las matrices EFE y EFI, se recomienda incluir
mnimo diez factores internos y diez factores externos.
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en la
segunda columna.
3. Examine las matrices de la etapa II (ajuste) e identifique las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para desarrollarlas.
Relacione estas estrategias en la lnea superior de la matriz y agrupe las
estrategias en series que se excluyan mutuamente.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores
numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia
en una serie de alternativas. Estos puntajes (PA) se establecen por medio del
examen de cada factor interno y externo clave y su valor se determina a
partir de la forma como el factor afecta o influye en la estrategia. Si el factor
no tiene ninguna influencia sobre la estrategia no se debe asignar ningn
puntaje.
5. Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los PTA se definen como
el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de
atraccin (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de
atraccin indican el grado relativo de atraccin de cada estrategia,
tomando en cuenta el impacto del factor de xito crtico interno o externo
adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atraccin, ms
atractiva ser la alternativa estratgica.
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes
totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la
MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA)
muestra cual estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas. Los
puntajes altos indican estrategias ms atractivas, considerando todos los
factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones
estratgicas.

5Conceptos

de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

PROCESO ESTRATGICO 1

22

La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado

de atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

Tabla 17. Ejemplo de la matriz MCPE

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PENETRACIN DE MERCADO

FACTORES CLAVE

PESO

DESARROLLO DE MERCADO

PA

PTA

PA

PTA

.15

.60

.60

.15

.30

.45

.10

.30

.40

.10

.40

.40

.10

.40

.30

REVALUACIN DEL PESO

.10

.40

.40

COMPETIDORES
ESTN
EXPANDIENDO OPERACIONES

.15

.45

.45

LDER DEL SECTOR

PARTICIPACIN

.15

OPORTUNIDADES
INCREMENTO
DEMANDA
MERCADOS EUROPEOS

EN

ESTABILIDAD DEL EURO

MERCADOS
EXPLOTAR

GLOBALES

SIN

CAMBIOS TECNOLGICOS
AMENAZAS
CAMBIOS EN
ECONMICA

LA

LEGISLACIN

AUMENTO

1.00
FORTALEZAS
FUERTE
NACIONAL

POSICIONAMIENTO

AUMENTO EN INNOVACIN
ROTACIN EN
COBRAR BUENA

CUENTAS

POR

.10

.40

.40

.10

.40

.40

.10

.30

.40

PROCESO ESTRATGICO 1

23

ROTACION EN
PAGAR BUENA

CUENTAS

POR

.10

.20

.30

SLIDO EQUIPO GERENCIAL

.10

.20

.30

INDICADORES FINANCIEROS

.10

.40

.40

CAPACIDAD DE PLANTA ESTA EN

70%

.5

.15

.20

DISMINUCIN EN VENTAS DEL 5%

.5

.20

.20

ACTUALIZACIN
COSTOSA

.5

.20

.20

GLOBALIZA

.5

.15

.20

MARGEN DE UTILIDADES INFERIOR

AL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA

.10

.40

.30

PRDIDA RECIENTE DE ALIADOS

ESTRATGICOS

.10

.30

.40

DEBILIDADES

LA
EMPRESA
LENTAMENTE

TECNOLGICA

SE

1.00
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL
ATRACCION

GRADO DE

6.25

6.70

PA= Puntaje del grado de atraccin

PTA= Puntaje total del grado de atraccinCalificacin del atractivo: 1: no aceptable, 2:
posiblemente aceptable, 3: probablemente aceptable, 4: la ms aceptable.

Aspectos positivos y limitaciones de la MCPE

Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma simultnea. No existe lmite en relacin al nmero de
estrategias que se pueden evaluar de una sola vez, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otro aspecto positivo de la MCPE es que requiere la integracin de factores
pertinentes, internos y externos, la matriz concentra los factores y relaciones
que afectan las decisiones estratgicas.

PROCESO ESTRATGICO 1

24

Entre las limitaciones de la MCPE, se puede mencionar la subjetividad que

puede afectar su elaboracin al aplicar juicios intuitivos dejando de lado los
razonamientos objetivos.
Otra limitacin es que la calidad del anlisis generado por la matriz, depende
de la calidad de la informacin primaria (etapa 1) y los anlisis de ajuste que le
sirven de base.

PROCESO ESTRATGICO 1

25