Competencias Gerenciales PDF

COMPETENCIAS
GERENCIALES
Diseo de portada de Anglica Cristi Puche Gonzlez

Directora Editorial Kattia Hernndez Flores
Diseo editorial y grfico:
Alejandro Ballesteros Hernndez
Lilia Ballesteros Hernndez
Anglica Puche Gonzlez
Primera edicin
Queda estrictamente prohibida la reproduccin
parcial y/o total de la presente obra.
Los derechos de la presente obra estn reservados

a favor de Educacin Eje S.C.
Impreso en Surtidora Grfica
Oriente 233 No. 297
Col. Agrcola Oriental
C. P. 08500
Mayo 2013
NDICE
INTRODUCCIN.............................................................................9
MAPA CONCEPTUAL..................................................................10
UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES...................................................................11
INTRODUCCIN.............................................................................13
MAPA CONCEPTUAL....................................................................14
1.1 Concepto....................................................................................15
1.2 Importancia..............................................................................16
1.3 Orgenes.................................................................................. 16
1.4 Las competencias de acuerdo a su funcin..............................17
1.5 Las competencias bsicas........................................................19
1.6 La psicologa del mexicano en las organizaciones..................20
1.7 Perfil del ejecutivo de alto rendimiento...................................22
1.8 Estndares de desempeo de la alta direccin........................24
1.9 Principales retos del ejecutivo contemporneo........................25
1.10 El mercado laboral actual........................................................25
UNIDAD 2 EL ICERBER DE LAS COMPETENCIAS..............31
MAPA CONCEPTUAL................................................................... 33
INTRODUCCIN.............................................................................34
2.1 Concepto....................................................................................35
2.2 Componentes de las competencias............................................35
2.3 Competencias laborales y gerenciales.......................................36
UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS

COMPETENCIAS...............................................................45
MAPA CONCEPTUAL....................................................................47
INTRODUCCIN.............................................................................48
3.1 Concepto de inteligencia emocional......................................49
3.2 La inteligencia emocional y su importancia............................51
3.3 Inteligencia emocional............................................................53
UNIDAD 4 INTELIGENCIA MLTIPLE Y LAS

COMPETENCIAS GERENCIALES.............................................63
MAPA CONCEPTUAL....................................................................65
INTRODUCCIN.............................................................................66
4.1 Concepto de inteligencia mltiple............................................67
4.2 La inteligencia mltiple y su importancia...............................67
4.3 Las fortalezas de cada individuo..............................................71
UNIDAD 5 EL COACHING GERENCIAL.................................79
MAPA CONCEPTUAL....................................................................81
INTRODUCCIN.............................................................................82
5.1 Concepto..................................................................................83
5.2 Importancia..............................................................................84
5.3 Estilos de Coaching..................................................................85
5.4 Proceso de auto entrenamiento................................................88
UNIDAD 6 LIDERAZGO Y LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES...............................................................................95
MAPA CONCEPTUAL....................................................................97
INTRODUCCIN.............................................................................98
6.1 Concepto de liderazgo..............................................................99
6.2 Importancia del liderazgo.........................................................99
6.3 El proceso de liderazgo..........................................................101
6.4 El cerebro integral del gerente...............................................111
6.5 Tipologas gerenciales.............................................................114
6.6 La autoimagen........................................................................118
6.7 Liderazgo femenino.................................................................119
5.8 Autoliderazgo..........................................................................120
UNIDAD 7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE..125

MAPA CONCEPTUAL................................................................. 127
INTRODUCCIN...........................................................................128
7.1 Concepto de habilidad............................................................129
7.2 Habilidades.............................................................................129
7.3 El desarrollo de competencias en la universidad...................133
7.4 Las competencias que tienen los gerentes exitosos................153
UNIDAD 8 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO..............157

MAPA CONCEPTUAL................................................................. 159
INTRODUCCIN...........................................................................160
8.1 Concepto.................................................................................161
8.2 Importancia.............................................................................163
8.3 La innovacin.........................................................................169
8.4 Las perspectivas de las empresas......................................... 171
UNIDAD 9 EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES............................................................................177
MAPA CONCEPTUAL..................................................................179
INTRODUCCIN...........................................................................180
9.1 Concepto..................................................................................181
9.2 Importancia.............................................................................181
9.3 Proceso de evaluacin y certificacin....................................186
9.4 Instrumentos para la evaluacin de talento y potencial........189
9.5 Entrega de resultados............................................................191
UNIDAD 10 EL CRECIMIENTO PERSONAL Y
EJECUTIVO..................................................................................193
MAPA CONCEPTUAL..................................................................195
INTRODUCCIN...........................................................................196
10.1 Concepto..................................................................................197
10.2 Importancia.............................................................................197
10.3 Plan de accin para el crecimiento personal (plan de
vida)......................................................................................198
10.4 Plan de accin para el crecimiento ejecutivo
(plan de carrera)..............................................................................200
BIBLIOGRAFA. ...........................................................................206
GLOSARIO.....................................................................................207
INTRODUCCIN
En la actualidad, no solo se juzga a una persona por su inteligencia,sino
adems por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas, las
empresas contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan con
los conocimientos tcnicos necesarios para desarrollar su trabajo y
adems por poseer competencias gerenciales que las llevarn a un
desempeo sobresaliente para la organizacin.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar
en distintos mbitos y en diferentes puestos, por ejemplo las personas
que trabajan en seguridad, deben tener competencias en toma de
decisiones y negociacin, en educacin, gestin del talento y relaciones
interpersonales, y as sucesivamente.
Para ocupar un cargo ejecutivo, como el de gerente general,
una persona debe tener una mezcla de varias competencias y pueda
desempear el cargo que se le confiere.
Las competencias son comportamientos asociados a la
experiencia, a los conocimientos y las capacidades emocionales, las
competencias estn asociadas en el campo laboral con destrezas
gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la
vida y convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos
que se van incorporando en las personas a lo largo de su existencia.
Las empresas necesitan personas que puedan mejorar la
calidad de sus productos o de sus servicios que brinda, necesitan
personas que tengan competencias en determinadas reas o procesos.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un

proceso formal de educacin, o bien mediante la formacin
directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dichas competencias.
10
MAPA CONCEPTUAL GENERAL
UNIDAD 1
11
INTRODUCCIN A LASCOMPETENCIAS
GERENCIALES
TEMARIO
1. Introduccin a las competencias gerenciales
1.1. Concepto
1.2. Importancia
1.3. Orgenes
1.4. Las competencias de acuerdo a su funcin
1.4.1. Laborales
1.4.2. Cientficas
1.4.3. Ciudadanas
1.5. Las competencias bsicas
1.5.1. Genricas
1.5.2. Especificas
1.6. La psicologa del mexicano en las organizaciones
1.7. Perfil del ejecutivo de alto rendimiento
1.8. Estndares de desempeo de la alta direccin
1.9. Principales retos del ejecutivo contemporneo
1.10. El mercado laboral actual
12
OBJETIVO
El estudiante conocer, comprender y analizar la
importancia de las competencias gerenciales en la actualidad,
mediante el anlisis de las competencias de acuerdo a su
funcin, as como el estudio de la psicologa del mexicano
en las organizaciones, el perfil, y retos de un ejecutivo en
el mercado laboral.
13
INTRODUCCIN
Las competencias gerenciales son la combinacin de conocimientos,
destrezas, comportamientos, habilidades y actitudes que necesitan los
directores y los gerentes para realizar una amplia gama de labores
dentro de la organizacin.
Las competencias tiene tres componentes: el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales)
y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organizacin).
El concepto de competencias para el desarrollo de las personas no
es nuevo, ha estado presente desde la edad media, en el adiestramiento
de aprendices de oficios; en el desarrollo del currculo a nivel de
educacin, etc.
14
En el mundo laboral, el concepto de competencia puede

tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas
personales, destrezas y actitudes, son algunos de los trminos
asociados no existe una receta que indique la manera de adquirir una u
otra competencia, sern la experiencia, las vivencias, la retroalimentacin
constante, etc., las que ayuden a una persona a adquirir competencias
en determinados mbitos.
1.1 CONCEPTO
Una competencia es una caracterstica personal que diferencia a unas
personas de otras; estas caractersticas son las que los
convierten
en ms competentes que otros. Dichas caractersticas comprenden motivos, rasgos de personalidad, percepcin y asuncin del rol, habilidades y conocimientos.1
Howard Gardner define las competencias como la capacidad
o disposicin que posee una persona para dar solucin a problemas
reales y producir nuevo conocimiento.2
Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes afines que
se relacionan con el buen desempeo del gerente.3
Analizando los conceptos anteriores podemos elaborar nuestros
propios conceptos.
Concepto de competencias
Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes que
posee cada persona, para realizar sus actividades diarias y solucionar
problemas.
Elementos de las competencias

El individuo
Habilidades
La especialidad
Conocimientos
Contexto
Situacin real de
la problemtica
1Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pg. 4

2Gardner Howard, Inteligencias mltiples, Pg. 12
3Robbins Stephen, Decenzo David, Fundamentos de administracin, Pg.14
15
Destrezas
Tcnicas
1.2 IMPORTANCIA
Las competencias gerenciales son importantes debido a:
1. Identifican oportunidades para mejorar servicios y
productos
2. Se logran resultados con la mayor eficiencia y eficacia
posible, a travs de la coordinacin de los recursos
tcnicos, humanos, materiales y tecnolgicos con los que
cuentan las empresas.
3. El xito de las empresas depender directamente de los
directores o gerentes generales, a travs de las competencias
gerenciales
4. Logran determinar la visin del futuro de la empresa
5. Logran seleccionar los mejores perfiles.
Actividades de Aprendizaje
1. -Acude a bibliotecas, consulta libros, o busca en internet,
ms definiciones de competencias gerenciales de
diversos autores.
2.- Realiza un cuadro sinptico de esas definiciones, con
su respectivo autor.
3.- Realice una dinmica grupal, en donde discutan
la importancia de las competencias gerenciales en la
actualidad.
16
1.3 ORGENES
El concepto de competencia, tuvo sus orgenes en el contexto laboral,
en Inglaterra y Alemania, a principios del siglo XX, ya que buscaban
precisar las exigencias que deban cumplir quienes aspiraban a obtener
una certificacin oficial para ejercer oficios especficos.
Con el paso de los aos, se ha enriqueci en el campo educativo, en donde es entendida como un saber hacer en situaciones concretas que requieren la aplicacin creativa, flexible y responsable de conocimientos, habilidades y actitudes.
1.4 LAS COMPETENCIAS DE ACUERDO

A SU FUNCIN.
Son varios los autores que se han atrevido a clasificar las competencias,
por lo que se habla de unas competencias que cumplen con
abarcar ese espectro amplio, desde sus niveles ms bsicos hasta los
ms complejos, estas competencias son laborales, cientficas y
ciudadanas, las cuales se describen a continuacin:
1.4.1 Competencias Laborales.

Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas
o demostradas en situaciones del mbito productivo, tanto en su empleo
como en una unidad para la generacin de ingreso por cuenta propia,
se traduce en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos
de la organizacin o negocios.4
El desarrollo de las competencias laborales contribuye a la
capacidad para conseguir trabajo, mantenerse en l y aprender elementos propios del mismo, as como para propiciar su propio empleo,
asociarse con otros y generar empresas. Dentro de las competencias
laborales se encuentran las competencias profesionales.
4 Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pg. 5
17
Las competencias profesionales: son aquellas que posibilitan

desempeos flexibles, creativos y competitivos en un campo
profesional especfico e impulsan el mejoramiento continuo del ser,
del saber, y del hacer.
Las competencias profesionales preparan a la persona para la profesin,

la sociedad, la familia y el trabajo y puedan asumir distintas ocupaciones
a lo largo de la vida.
1.4.2 Competencias cientficas

El propsito de los estndares en ciencias naturales y sociales es propiciar
el desarrollo de las habilidades cientficas y de las actitudes requeridas para
explorar hechos y fenmenos, analizar problemas, observar y obtener
informacin, definir, utilizar y evaluar diferentes mtodos de anlisis,
compartir los resultados, formular hiptesis, y proponer soluciones y
poder trasformar su propia realidad.
1.4.3 Competencias ciudadanas.
18
Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas,

emocionales y comunicativas que, articuladas entre s, hacen
posible que el ciudadano acte de manera constructiva en una sociedad democrtica.

Los estndares de competencias ciudadanas establecen lo
que se debe saber y saber hacer para interactuar de tal manera que se
promueva la convivencia y el respeto, la promocin de los derechos

humanos, la toma de decisiones cada vez ms autnoma y la realizacin
de acciones que reflejen una mayor preocupacin por las personas y
contribuyan al bienestar comn.
1.5 LAS COMPETENCIAS BSICAS.

Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje
de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas,
tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en la
primaria, secundaria, y bachillerato, por ejemplo las matemticas, la
lectura y la escritura.
1.5.1 Competencias genricas

Son la base comn de la profesin y se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas, en stas se encuentran las competencias de:
1. Comunicacin
2. Habilidades para resolver problemas
3. Trabajar en equipo
4. Tomar decisiones
5. Habilidad para organizar
6. Negociacin.
Son la base particular del ejercicio profesional y estn sujetas a

condiciones especficas de ejecucin, estas competencias pueden
desglosarse en unidades de competencia, definidas dentro de la
organizacin de saberes tericos y prcticos que describen acciones
19
1.5.2 Competencias especficas.
especficas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su

ejecucin, algunas de estas competencias son:
1. Administrar el negocio.
2. Identificar oportunidades de negocios.
3. Gestionar y evaluar proyectos.
4. Reclutar y seleccionar al personal.
5. Manejo de nuevas tecnologas.
1.6 LA PSICOLOGA DEL MEXICANO EN LAS

ORGANIZACIONES.5
De acuerdo al libro Psicologa del mexicano en el trabajo de Mauro
Rodrguez Estrada y Patricia Ramrez Buenda, analizamos los
siguientes puntos:
1. La forma de ser de una persona la determinan 3 factores:
Herencia biolgica, el medio ambiente y las reacciones
personales.
2. Si queremos entender al mexicano debemos conocer y
entender su historia.
3. La psicologa del mexicano debe ser estudiada en todos los
mbitos, pero principalmente las altas esferas.
4. El ser humano se deja moldear por su cultura; adems de
que se tiene que adaptar a su medio ambiente.
5. La cultura representa todo lo que rodea al individuo
(religin, gobierno, valores tales como la honradez, la excelencia, la agresividad, etc.).
20
6. La personalidad de un individuo se rige por su herencia

biolgica y por su historia personal, adems de ser afectada
tanto por la cultura local como por la experiencia
5
Rodrguez Estrada Mauro, Ramrez Buenda Patricia, Psicologa del mexicano en el trabajo.
7. La cultura mexicana est influenciada por tres culturas:

1. Cultura azteca-mstica, idoltrica pero bien
organizada y con races
2. Cultura hispana-brbara, agresiva, ms realista, con
ms desarrollo tecnolgico
3. Cultura anglo-sajona la que rige actualmente
8. Los mestizos y los indios evangelizados se vieron en la

necesidad de arropar a la religin catlica, debido a que su
cultura haba sido destruida (azteca) para que no se
quedaran sin identidad alguna; (ellos an crean en
su cultura y para preservarla la combinaron con la impuesta
por los espaoles).
9. El mexicano ha sufrido diferentes traumas durante toda su
historia,
1. La conquista, pasando por la represin religiosa y militar.
2. La independencia, donde los mestizos no tenan una
identidad, no eran ni espaoles, ni indgenas.
3. La poca de Maximiliano de Hansburgo y la prdida del
territorio.
4. El porfiriato, donde los ricos eran ms ricos y los pobres ms

pobres
5. La revolucin mexicana
6. La dependencia con Estados Unidos en todos los aspectos y
7. Las devaluaciones y la prdida del poder adquisitivo
10. Existe confusin con respecto a la mujer; el mexicano la
respeta y a la vez la odia y la rechaza.
11. El mexicano es dbil (por tanta represin) por lo que
compensa esta debilidad con una actitud dura (machista).
13. El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar

en grupo
21
12. E l mexicano debido a su pasado de represin y de

imposicin, es dependiente (busca que los problemas y las
cosas las arreglen otros en lugar de el mismo).
Que el gobierno lo arregle, o La empresa lo pague
14. L a actitud del trabajador mexicano es de obediencia,

de quedar bien con los de mayor rango.
15. E x i s t e u n a c o m p e t e n c i a i n t e r n a e n t r e g r u p o s
departamentales.
16. El trabajador mexicano es muy desconfiado y por lo tanto
individualista (no se tiene confianza en s mismo debido a
la represin de tantos siglos). No sabe o no quiere trabajar
en grupo.
17. Al trabajador mexicano no le interesa su desarrollo, solo le
interesa sobrevivir (solo trabaja para comer).
18. C uando al trabajador mexicano no se le cubren sus
necesidades primordiales, entonces toma una actitud de no
me importa hacia su trabajo y sus compaeros.
19. E l lder mexicano es autoritario, manipulador de los
trabajadores, solo le importa su propio poder.
20. Los valores humanos que tiene el mexicano es lo ms
preciado de su cultura (la familia, la patria, el servicio a los
dems, el calor humano, el buen humor, la religiosidad
fe que tienen). Todos estos valores sabiendo darles su justa
medida pueden hacer que el mexicano sea productivo, que
sea un ser humano ejemplar, algunas empresas han sabido
aprovechar este aspecto y son las ms exitosas del pas.
1.7 PERFIL DEL EJECUTIVO DE ALTO

RENDIMIENTO. 6
La alta direccin en las organizaciones, est formada por personas
que ocupan los puestos de mayor jerarqua, como son: Presidente,
Gerente General y Directores de las distintas reas.
22
La alta direccin traza las lneas estratgicas para el logro de

los objetivos, por lo que un ejecutivo de alto rendimiento debe de
tener las siguientes habilidades:
6
Lechuga Santillan Efrain, El perfil del directivo de alto rendimiento.
1. Tiene ambicin de xito.

2. Tiene un crecimiento equilibrado en el aspecto personal,
laboral, familiar y emocional.
3. Es soador y emprendedor.
4. Cuida su salud.
5. Mentalidad positiva.
6. Es una persona que se fija metas.
7. Creativo
8. No tiene miedo a los problemas
9. Sabe negociar
10. Cultiva buenos hbitos
11. Planea sus actividades (visionario)
12. Es capaz de asumir riesgos
13. Sabe comunicar y trasmitir ideas
14. No tiene miedo al cambio
15. Fomenta las relaciones interpersonales
16. Fomenta el trabajo en equipo
17. Reconoce a las personas
18. Motivador
19. Gran vendedor
23
20. Es Lder
1.8 ESTNDARES DE DESEMPEO DE LA

ALTA DIRECCIN.
Estndar
Un estndar es una medida referencial, una unidad de medida sobre
algn hecho, se refiere a nivel del desempeo mnimo que debe de
alcanzar el empleado para que sea aceptado por la organizacin.
Un estndar puede ser de carcter subjetivo u objetivo; es
subjetivo cuando no se puede establecer una medida exacta, sino que
est supeditado a las percepciones generalizadas de los evaluadores y
es objetiva cuando se puede medir a travs de algn indicador real y
verificable, por ejemplo cantidad producida, nmero de ventas,
utilidades obtenidas, tiempo empleado, etc.
Desempeo
Es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el
cumplimiento de sus funciones; tambin se le conoce como
rendimiento laboral o mritos laborales.
El desempeo se considera tambin como el desarrollo de las
tareas y actividades de un empleado, en relacin con los estndares y
los objetivos deseados por la organizacin.
El desempeo est integrado por los conocimientos y la
pericia que tiene el trabajador al realizar sus funciones, por el
compromiso y sus actitudes, as como por los logros en productividad
o resultados alcanzados y se puede subdividir de la siguiente manera:
1. Atributos del cargo: miden el conocimiento del puesto, la
pericia en la ejecucin de las tareas, experiencia y solvencia
para ejecutar su trabajo.
2. Rasgos individuales o de conducta: puntualidad, compromiso,
responsabilidad, cooperacin, motivacin, trato, etc.
24
3. Factores de rendimiento: logro de las metas del cargo en

cuanto a productividad, calidad, ventas, utilidades, oportunidad,
etc.
Los estndares permiten implantar nuevas polticas de compensacin,
promueven una mejora al desempeo, son referencia para tomar
decisiones en cuanto a ascensos o cambio de rea, permite determinar si

existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten
a la persona en el desempeo del cargo.
1.9 PRINCIPALES RETOS DEL EJECUTIVO

CONTEMPORNEO.
1. Solucionar problemas
2. Interpretar y actuar ante los escenarios econmicos
3. Generar nuevos mercados de consumo
4. Desarrollar una cultura organizacional eficiente
5. Aceptar y gestionar cambios
6. Garantizar a la empresa el logro de su misin, visin, as
como el cumplimiento de su responsabilidad social.
7. Utilizar eficientemente los recursos humanos, tcnicos,
financieros.
8. Vigilar, propiciar la capacitacin y desarrollo de los miembros
de la organizacin en todos sus niveles.
9. Fomentar la integracin, la motivacin, eficiencia y la
productividad
10. Actualizarse constantemente en tecnologas de informacin.
Las demandas y necesidades del sector laboral comienzan a incidir

en las universidades, manifestadas por la creciente preocupacin y un
marcado inters por la transicin de los egresados al mercado laboral,
por lo que a las empresas les preocupa el hecho de:
25
1.10 EL MERCADO LABORAL ACTUAL.
1. Un mercado cada vez ms globalizado.

2. Los cambios constantes en tecnologa
3. La responsabilidad social
4. Los factores sociales: gnero, raza, edad, sexo.
5. Administracin de la Calidad
6. Administracin del recurso humano
7. Gestin del capital intelectual
8. Innovacin y mejoras de productos y servicios
9. Economas inestables
10. Migracin
Las empresas reconocen que no es suficiente contar con certificados,
ttulos y diplomas para calificar a una persona como competente
laboralmente, es necesario establecer normas de competencia para
evaluar los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas y
con ello las personas puedan realizar su trabajo eficaz y eficientemente
1. Realiza una investigacin sobre los principales retos
del ejecutivo y disctelo en clase.
2
.Discute en clase la situacin del mercado laboral

actual y cmo impacta en tus estudios.
26
3. Analiza cmo ven los empresarios mexicanos, el

estudio de las competencias gerenciales dentro de las
empresas.
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de competencias gerenciales
____________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
___________________________________________
2.-La empresa Jarabes de pasin, dedicada a la fabricacin de
jarabes para aguas frescas, no ha tenido cambios estructurales
desde el ao 2000, esto debido a que el dueo, fundador
y director Javier Patio, piensa y siente que las cosas marchan
bien desde que fund la empresa en 1995. Algunos de sus gerentes estn molestos debido a que no hay una capacitacin constante por parte de la empresa, los clientes se quejan de la
mala atencin, los proveedores se quejan de pagos extemporneos y el personal de la empresa por falta de incentivos
econmicos
Contesta lo siguiente:
a) Que competencias gerenciales le hacen falta a Javier
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
b) Que competencias requieren aprender los gerentes.
27
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
c) Que competencias gerenciales tienen que desarrollar

para atender a los clientes.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
d) Como afecta la psicologa del mexicano a la empresa,
explcalo a detalle.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
e) Que retos deber enfrentar Jarabes de pasin para seguir en el mercado.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3. Jorge Alberto es un directivo que trabaja en la empresa El trigo de oro, la mayor productora de harina en Mxico su habilidad de negociador, lo ha llevado a la vicepresidencia comercial.
28
Jorge Alberto ocupa uno de los puestos con mayor

jerarqua dentro de la harinera, En su toma de protesta, presento un proyecto de mejoramiento y renovacin de los
silos y la maquinarias, en donde l seria el director ejecutivo del proyecto, sin embargo, despus de un ao, solo ha
presentado un pequeo bosquejo del mencionado proyecto de
mejoramiento, por lo que el director general, lo cita a una reunin en donde explique las causas en las cuales, el proyecto que
propuso hace un ao, no ha sido llevado a cabo.
Dentro de la reunin, Jorge Alberto presenta un anteproyecto en donde el se coloca como director del proyecto, propone un gerente de proyectos, u gerente de finanzas y un gerente de relaciones pblicas.
a) Jorge Alberto piensa como un Director, o como un
Gerente?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
b) Si tu fueras el director de la empresa, Qu le diras a
Jorge Alberto despus de presentar su anteproyecto?.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
c) Tendr competencias gerenciales crees le hagan falta
a Jorge Alberto?.
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
d) Qu le diras a Jorge Alberto, siendo t su asistente?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
e) Cmo afecta la psicologa del mexicano en este proyecto? explcalo detalladamente.
29
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
30
UNIDAD 2
31
EL ICEBERG DE LAS
COMPETENCIAS
TEMARIO
2. El iceberg de las competencias
2.1. Concepto
2.2. Componentes de las competencias
2.3. Competencias laborales y gerenciales
2.3.1. Competencia de logro y accin
2.3.2. Competencia de ayuda y servicios
2.3.3. Competencia de influencia
2.3.4. Competencia de direccin
2.3.5. Competencias cognitivas
2.3.6. Competencia de eficiencia personal
2.3.7. Competencias para ser un buen gerente
32
OBJETIVO:

El estudiante conocer, comprender y analizar
los componentes de las competencias, las competencias
laborales y gerenciales para el logro de objetivos
organizacionales.
33
INTRODUCCIN
En una sociedad como la actual, denominada la sociedad del
conocimiento, por que las empresas cada vez ms fundamentan su
xito no en el capital financiero, sino en el capital humano, ya que los
puestos de trabajo requieren personas con una mayor capacidad de
innovacin y diferenciacin.
La capacidad de innovacin y diferenciacin, depende en mayor medida de los componentes de las competencias y de las aptitudes emocionales de las personas.
El tema de las competencias, pone en nfasis en los
conocimientos y las habilidades, en el auto concepto, los rasgos de
personalidad y los motivos.
34
Las competencias laborales constituyen el conjunto de

capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptacin de la
persona al puesto de trabajo y las competencias gerenciales forman
un conjunto de responsabilidades que competen a quienes tienen
funciones gerenciales dentro de la organizacin.
2.1 CONCEPTO
Para una mejor comprensin de los componentes de las competencias,

Spencer Lyle, en su libro competence at work, utiliza la analoga del
iceberg en cual nos indica que los conocimientos y las habilidades se
encuentran en la parte superior, en la superficie, y en la parte ms profunda del iceberg se encuentran el auto concepto, los rasgos de personalidad y los motivos. Fig. 2.1
2.2 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

1. Los conocimientos y las habilidades son ms fciles de
adquirir y desarrollar requiriendo menos tiempo y esfuerzo
en general.
Las empresas cada vez ms fundamentan su xito, no en el capital

financiero, sino en el capital humano, los puestos de trabajo demandan
de las personas una mayor capacidad de innovacin y diferenciacin
35
2. El auto concepto, los rasgos de personalidad y los motivos,

son ms difcil de desarrollar y por lo tanto requieren mayor
esfuerzo y trabajo.
1. Acude a bibliotecas, consulta libros, o busca en internet,
sobre los componentes de las competencias
2. Realiza un cuadro sinptico de estos componentes.
3. Realice una dinmica grupal, en donde discutan la importancia de los componentes
2.3 COMPETENCIAS LABORALES Y

GERENCIALES.7
Las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades
que posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al puesto de
trabajo y las competencias gerenciales forman un conjunto de
responsabilidades que competen a quienes tienen funciones
gerenciales dentro de la organizacin.

En relacin a este punto, existen una serie de competencias
genricas que se repiten frecuentemente en diferentes puestos y que
constituyen los cimientos del desempeo excelente en el puesto de
trabajo.
Competencias genricas
1. De logro y accin
Motivacin por el logro.
Habilidad por el orden,
la calidad e iniciativa.
2. De ayuda y servicio
Sensibilidad interpersonal
Orientacin y servicio al
cliente
Bsqueda de informacin
36
Iniciativa
7 Gutierrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pgs. 15-23.
3. De influencia
Impacto e influencia
4. De direccin
Desarrollo de personas
Conocimiento organizacional
Direccin de personas
Construccin de relaciones
Trabajo en equipo y
cooperacin
Liderazgo
5.Cognitivas
6. Eficiencia personal
Pensamiento analtico
Autocontrol
Pensamiento conceptual
Autoconfianza
Conocimiento y
Comportamiento ante fracasos
experiencia
Compromiso con la
organizacin
Gracias a los estudios rigurosos del profesor David McClelland, de la

Universidad de Harvard ha sido posible, la medicin de las
competencias genricas en los procesos de capacitacin y desarrollo
gerencial, por lo que se explican a continuacin:
2.3.1 Competencia de logro y accin.

1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o
por competir para superar un estndar de excelencia.
2. Habilidad por el orden y la calidad, preocupacin por
disminuir la incertidumbre mediante controles y
comprobaciones y establecimiento de sistemas claros y
ordenados.
3. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo de obtener
informacin amplia y tambin concreta.
37
4. Iniciativa, predisposicin por emprender acciones, mejorar

resultados o crear oportunidades.
2.3.2 Competencia de ayuda y servicios

1. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar
adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos,
sentimientos o inters de los dems.
2. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir a los dems
a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas.
La acepcin cliente puede ser externa o interna.
2.3.3 Competencia de influencia

1. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los dems persuadirlos, convencerlos e
influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de accin.
2. Conocimiento organizacional, capacidad de comprender y
utilizar las dinmicas existentes dentro de las organizaciones.
3. Construccin de relaciones, capacidad para crear y mantener
contactos amistosos con personas que son o sern tiles
para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
2.3.4 Competencia de direccin

1. Desarrollo de personas, capacidad para emprender acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
dems.
2. Direccin de personas, capacidad de comunicar a los dems
lo que es necesario hacer y lograr que se cumplan los deseos
de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo
plazo.
3. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y
hacer que los dems trabajen colaborando unos a otros.
38
4. Liderazgo, capacidad de desempear el rol del lder dentro

de un grupo o equipo.
2.3.5 Competencias cognitivas

1. Pensamiento analtico, capacidad para comprender las
situaciones y resolver los problemas a razn de separar sus
bases constituyentes y meditar sobre ellas de forma lgica y
sistemtica.
2. Pensamiento conceptual, capacidad para identificar los
modelos y conexiones entre situaciones e identificar
aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
3. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y
ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los
dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
2.3.6 Competencia de eficiencia personal

1. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno
mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes
emociones.
2. Autoconfianza, creencia en la capacidad de s mismo para
elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente
en situaciones difciles y que suponen retos.
3. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o
explicar los problemas surgidos y acontecimientos negativos.
4. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo de
orientar su comportamiento en la direccin indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.
2.3.7 Competencias para ser un buen gerente 8
8 Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pg. 21
39
Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para

niveles organizacionales, as como el perfil demandado, se encuentra
un conjunto de competencias gerenciales que de manera reiterativa
exigen las empresas, las cuales son:
40
Competencias gerenciales:
1. Habilidades de direccin
2. Servicio al cliente
Gestin del talento humano, recursos financieros, fsicos y tcnicos
Capacidad para anticiparse a las

n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e , establecer prioridades, solicitar retroalimentacin del cliente y buscar continuamente incrementar la satisfaccin
y el valor agregado de ste.
3. Efectividad personal
4. Toma de decisiones
Capacidad para desarrollar relaciones efectivas de intercambio
Habilidad para tomar decisiones

sensatas, oportunas y efectivas, respetando principios y valores sociales
5. Trabajo en equipo
6. Desarrollo de personas
Obtener satisfaccin personal del

xito del equipo, adaptarse fcilmente a las necesidades del equipo,
construir relaciones fuertes con los
miembros del equipo.
Evaluar perfiles e identificar necesidades de desarrollo, trayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo
a las personas en la organizacin
(Coaching).
7. Liderazgo
8. Pensamiento estratgico
Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el manejo de grupos, inspirar respeto, autoridad y generar
seguidores.
Capacidad de anticiparse a las tendencias econmicas del futuro, articulndolas con planeacin estratgica, para sacar las mayores
ventajas posibles
9. Capacidad de negociacin
10. Orientacin al logro
Habilidad para proponer frmulas de

solucin, a partir de identificar y
analizar puntos de vista distantes,
buscando satisfacer conflictos de
intereses sociales y econmicos de
ambas partes.
Capacidad de identificar metas que permitan dirigir el rumbo de

la empresa, estableciendo agenda de
actividades, mecanismos de verificacin y medicin de resultados.
Los gerentes pueden tener en su lista de labores una sola

responsabilidad hasta cientos de deberes, y de acuerdo a estudios
acerca de las responsabilidades de los gerentes figuran las siguientes
responsabilidades:
1. Control del trabajo

2. Anlisis de problemas y adopcin de decisiones
3. Planificacin del trabajo
4. Comunicaciones orales informales
5. Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo de sus
seguidores
6. Capacitacin, orientacin y desarrollo de sus seguidores
7. Provisin de comunicaciones escritas y documentacin
8. Creacin y mantenimiento de una atmsfera motivadora
9. Administracin del tiempo personal
10. Reuniones y conferencias
11. Actividades de autodesarrollo
12. Orientacin de la carrera a sus seguidores
13. Representacin de la compaa ante la sociedad
Tal vez esta lista pueda parecer muy exigente, solo que la mayora
de los talentos que se requieren para cumplir eficientemente el cargo,
pueden ser adquiridos por la experiencia, por la capacitacin y por las
ganas de superacin y aprendizaje.9
1. Control del trabajo
2. Anlisis de problemas y adopcin de decisiones
3. Planificacin del trabajo
4. Comunicaciones orales informales
5. Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo de sus
seguidores
6. Capacitacin, orientacin y desarrollo de sus seguidores
7. Provisin de comunicaciones escritas y documentacin
8. Creacin y mantenimiento de una atmsfera motivadora
Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pg. 23
41
9. Administracin del tiempo personal
10. Reuniones y conferencias

11. Actividades de autodesarrollo
12. Orientacin de la carrera a sus seguidores
13. Representacin de la compaa ante la sociedad
Tal vez esta lista pueda parecer muy exigente, solo que la mayora
de los talentos que se requieren para cumplir eficientemente el cargo,
pueden ser adquiridos por la experiencia, por la capacitacin y por las
ganas de superacin y aprendizaje.
Los investigadores de las competencias, han entrevistado a
centenares de personas que ocupan cargos en los diferentes niveles jerrquicos de las empresas, hacindoles l a s s i g u i e n t e s d o s
4. Realiza una investigacin sobre competencias genricas
y competencias gerenciales y realiza un cuadro de
diferenciacin.
42
5. Discute en clase la importancia de estas competencias
AUTOEVALUACIN
1.- Que es el iceberg de las competencias y que elementos
tiene?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
2.- Define que son las competencias genricas?

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3.- Define que son las competencias gerenciales?

_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
4.- El caso de Juan Gabriel

Juan Gabriel es un supervisor de un grupo de vendedores de pan a
comercios detallistas, el haba observado que cada vendedor tena un
estilo para vender, por lo que unos vendedores vendan ms que
otros, al analizar esto, realizo una junta de trabajo, en donde
felicito a los mejores y regao a los que vendan menos.
Al termino de la junta, los vendedores que vendan menos
lo encararon y lo comenzaron a ofender y los vendedores que
vendan ms evitaron meterse en el problema y salieron del lugar.
1.Por qu actuaron as los vendedores que vendan
menos?
_________________________________________
43
_________________________________________
2. Por qu los vendedores que vendan ms no lo

defendieron?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3. Que haras tu ante esta situacin?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
4. Qu tipos de competencias requiere desarrollar Juan
Gabriel y por qu?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
5. - El caso de Mara Joaquina
La moral y la productividad eran bajas en la empresa Cariitos
de miel empresa dedicada a la fabricacin de dulces tradicionales,
cuando Mara Joaquina asumi el cargo de Directora general, ubicada en Puebla, la empresa haba recibido una mala publicidad debido a que el antiguo director hizo despidos injustificados, por lo
que la noticia fue dada a conocer por parte de un peridico local,
debido a esto los empleados estaban aburridos y a la defensiva.

Preocupada por la situacin, Mara Joaquina hablo con
cada uno de los empleados de la empresa, para saber realmente la
causa de su molestia, a su vez saco una cita para reunirse con
el director del peridico, al cabo de unos meses dentro de la empresa se respiraba un ambiente de respeto y cordialidad, sus ventas se incrementaron y el peridico felicito a la empresa por su responsabilidad ante los problemas. Contesta lo siguiente
44
1. Discute en el grupo, que competencias utilizo Mara Joaquina para solucionar el problema, explcalo detalladamente.
UNIDAD 3
45
INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y LAS
COMPETENCIAS
TEMARIO
3. La inteligencia emocional y las competencias
3.1 Concepto
3.2 Importancia
3.3 La Inteligencia emocional
3.3.1 La competitividad
3.3.2 La inteligencia emocional y su clasificacin
3.3.3 La Inteligencia emocional y el xito directivo
46
OBJETIVO:

El estudiante conocer, comprender y analizar
la i m p o r t a n c i a d e l a i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l
e n l o s directores y gerentes dentro de la organizacin, a travs de la inteligencia emocional y las
competencias, conociendo las emociones de las
personas que laboran en la empresa, para formar equipos de trabajo, y con ello el logro de
objetivos.
47
INTRODUCCIN
Los sentimientos, las emociones, las pasiones individuales y
colectivas juegan un papel fundamental en el arte de dirigir y liderar
una organizacin.
Actualmente se juzga a las personas por su inteligencia o ignorancia,
por el grado de estudio, por el grado de experiencia, por sus habilidades
o por sus conocimientos, as como en la forma de hacer relaciones
interpersonales con los dems.
El xito de un directivo o gerente, depende en gran medida a
las competencias emocionales, o su inteligencia emocional, ya que a
travs de ella estructuramos el proyecto de vida que deseamos a nuestro
alrededor.
48
La inteligencia emocional de un directivo o un gerente, es prioritaria

para la organizacin, debido a que de ello depende el crecimiento o
derrumbe de la misma, as como de sus sentimientos y emociones,
para lograr formar equipos de alto desempeo.
3.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA

EMOCIONAL
Para Daniel Goleman, Cary Cherniss y Warren Bennis, es en realidad,
una combinacin de aptitudes cognitivas y emocionales.10
El trmino de inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de reconocer los propios sentimientos y los de los dems, con
la finalidad de utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin.11
La expresin inteligencia emocional fue acuada por Peter
Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad
de New Hampshire, en 1990. Salovey y Mayer la describan como
una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la
propia accin12
Concepto
La inteligencia emocional es la posibilidad que se tiene de estar en
contacto con las sensaciones, sentimientos, aptitudes y habilidades
que todos y cada uno de nosotros tenemos como personas, y con ello
poder procesar las emociones. Personas emocionalmente maduras,
generan un aprendizaje nico y una ventaja competitiva frente a las
dems personas
10 Goleman Daniel, Cherniss Cary y Bennis Warren, Inteligencia emocional en

el trabajo, Pg. 44
11 Madrigal Torres E. Berta, Habilidades directivas, Pg. 41
12 Madrigal Torres Berta, Habilidades directivas. Pg. 38
49
1. Busca y analiza cinco conceptos ms sobre inteligencia

emocional y forma tu propia definicin.
Conociendo y comprendiendo el concepto de inteligencia emocional,

ahora analizaremos el concepto de emocin.
Concepto de emocin.
La emocin se refiere a un sentimiento y a sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos, y a una variedad de tendencias a actuar.13
Las emociones son reacciones a las informaciones (conocimientos) que recibimos en nuestras relaciones con el entorno, la
intensidad de la reaccin est en funcin de las evaluaciones subjetivas que realizamos sobre cmo la informacin recibida va afectar
nuestro bienestar, estas evaluaciones son creencias, objetivos personales, percepciones del ambiente, etc. 14
La emocin es el proceso neural que determina qu clase de
estmulos procedentes del ambiente externo o interno, son deseables
para el organismo, estos estmulos son las experiencias vivenciales,
los sentimientos, y las expresiones corporales.15
Concepto de emocin.
La emocin, es el proceso de expresar nuestros sentimientos, mediante los estmulos recibidos del medio ambiente que nos rodea.
50
2. Busca y analiza cinco conceptos ms sobre emocin y

crea tu propia definicin.
13 Goleman Daniel, La inteligencia emocional. Pg. 331

14 Vivas M. Gallego D.J Gonzlez Belkis, Educar las emociones, Pg. 19
15 Fernandez de Molina Caas, Lain Estralgo Pedro. El camino cerebral de la
emocin. Pg. 3
3.2 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU

IMPORTANCIA.
Dentro del mundo empresarial, ya se considera y se valora la inteligencia emocional como un factor importante en el desarrollo laboral, hoy en da ya no se puede hablar actualmente las empresas buscan
personas que le den un valor agregado a las organizaciones, es decir
que aporten ms sin recibir compensacin alguna.
La importancia de la inteligencia emocional en el directivo es
prioritaria dentro de la empresa, debido a que entre ms maduro sea
emocionalmente, ms competente ser para ayudar a sus colaboradores,
podr enfrentar sus altibajos emocionales, o en su defecto, reorientar
estas emociones al objetivo tanto individual como colectivo de la
empresa u organizacin.
La inteligencia emocional tiene que desempear un papel
importante en la toma de decisiones en cuanto a:
1. Seleccin y reclutamiento del personal
2. Gestin y desarrollo del talento humano
3. Formar equipos de trabajo
4. Estado de nimo y salud del personal
5. Innovar constantemente productos y servicios
6. Incremento de la productividad
7. Incremento en las ventas
8. Servicio y atencin a clientes
9. Satisfaccin al cliente
10. Compensaciones
Algunas veces, directores y gerentes, con altas dosis de

inteligencia emocional, son las que llevan a cabo actividades de tipo
social y humanitario dentro de la empresa.
51
Otro factor de importancia en la inteligencia emocional, es que

permite a los individuos estar en contacto no slo con sus propias
emociones, si no tambin considera las sensaciones y emociones
respecto a situaciones o fenmenos externos.
1. Busca artculos en revistas de negocios, casos en
libros e Internet, la importancia que tiene actualmente
la inteligencia emocional, y como la estn utilizando
actualmente las empresas para su desarrollo, y realiza
una exposicin de la informacin que encontraste.
El narcisismo y la inteligencia emocional

El narcisismo est ligado al poder, a la autoridad del puesto y al
estilo de mando del lder, un directivo narcisista solo se interesa por
s mismo y genera codependencias o depende de su equipo de trabajo.
Sigmund Freud nos dice que el narcisismo es el amor a la
imagen propia.Berta Madrigal nos dice que un narcisista es un
individuo perverso que presenta las siguientes caractersticas:16
1. El directivo tiene una idea grandiosa de su propia
importancia
2. Lo absorben fantasas de xito ilimitado y de poder.
3. Se considera especial y nico.
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
5. Piensa que es merecedor de todo.
6. Est acostumbrado a explotar a los dems.
7. Carece de empata.
8. A menudo envidia a los dems
9. Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
52
1. Busca artculos en revistas de negocios, casos en libros e

Internet, problemas de directivos o gerentes narcisistas y
como las empresas lidiaron con ello, y realiza una exposicin de la informacin que encontraste.
16
Madrigal Torres Berta, Habilidades directivas. Pg. 38
3.3 INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional realiza un papel fundamental en el desempeo de las funciones del director y de los gerentes dentro de la organizacin, ya que supone siempre un equilibrio entre los elementos biolgicos y psquicos del ser humano, su origen o causa, tiene que ver
con sentimientos y emociones como la ira, la furia, la tristeza, el temor, el amor, el placer, la sorpresa, el disgusto y la vergenza, solo
por mencionar algunos.
Las personas que cuentan con un importante desarrollo de inteligencia emocional, son aquellas que pueden expresar sus emociones con mayor facilidad, sienten y viven sus experiencias de vida a
travs de su sensibilidad y de sus sentimientos.
3.3.1 La competitividad
La inteligencia emocional, considerada un verdadero diferenciador,
que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, as tambin
como indicador fundamental de competitividad entre los individuos.
Los cientficos y estudiosos del tema, aseguran que aunque los
conocimientos, la experiencia y el coeficiente intelectual (CI) tengan
su importancia, las competencias emocionales determinan los resultados superiores en el puesto de trabajo y mientras ms complejo sea ste, mayor es la importancia de la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional considera las competencias como
herramientas de superacin personal y grupal, ya que permiten el
desarrollo del ser humano para su integracin a su entorno y obtener
los mejores beneficios de este.
3.3.2 La inteligencia emocional y su clasificacin
53
La inteligencia emocional, se divide en dos: inteligencia personal y e

inteligencia interpersonal, las cuales se explican a continuacin.
Inteligencia personal
La inteligencia personal est integrada por una serie de competencias
que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos,
cuando se aplica en el trabajo, comprende tres componentes, la automotivacin, la autoconciencia y el autocontrol como lo muestra la figura 3.1
Automotivacin
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua bsqueda y
persistencia en la consecucin de objetivos, haciendo frente a los
problemas y encontrando soluciones, esta competencia se manifiesta
en las personas que muestran gran entusiasmo por su trabajo y por
el logro de las metas por encima de la simple recompensa econmica,
con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad
optimista en la consecucin de objetivos.
Autoconocimiento
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias
fortalezas las propias fortalezas, debilidades, estados de
nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que estos tienen en
los dems y en el trabajo, esta competencia se manifiesta en personas con
habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son consientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
54
errores, que son sensibles al aprendizaje y poseen un alto grado de

autoconfianza.
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los actos propios, de
pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros, las personas
que poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el
estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas, y son flexibles
ante los cambios o las ideas nuevas.
Inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a las personas, es el medio
que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria, es la que determina
la eleccin de pareja, los amigos, el xito en el trabajo y en el estudio.
La inteligencia interpersonal est compuesta por competencias
que determinan el modo en que nos relacionamos con los dems, la
empata es el principal pilar de la inteligencia interpersonal, ya que
trata primero de entender al otro, despus trata de hacer que te entiendan
a ti, la inteligencia interpersonal est sustentada en dos pilares: la
empata y la inteligencia social, la figura 3.2 indica los componentes de
la inteligencia interpersonal.
Fig. 3.2
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y

problemas de los dems, ponindose en su lugar y respondiendo
correctamente a sus reacciones emocionales.
55
Empata
Habilidades bsicas para ser emptico.

Para lograr entender a su colaborador, a un jefe, a un esposo o esposa, a una amiga, etc., para poder entrar y entender su mundo, se tiene
que aprender a pensar como l o como ella, para lo cual se requiere:
1. Saber escuchar
2. Entender y desarrollar la comunicacin no verbal.
(Analizado en la unidad 6).
Las personas que desarrollan empata, son capaces de entender
primero a los otros, su manera de pensar, sus motivaciones,
desmotivaciones y sus sentimientos, lo cual indicara como presentar
el mensaje, para ello debe determinarse el objetivo que se desea
conseguir, ser capaz de generar muchas respuestas posibles y encontrar
la ms adecuada.
Habilidades sociales
Es la habilidad del manejo de las relaciones con los dems, es saber
persuadir e influenciar a los dems, quienes poseen habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen gran capacidad para
liderar grupos y para dirigir cambios y son capaces de trabajar
colaborando en equipo y creando sinergias grupales

Contrariamente a lo que ocurre con el coeficiente intelectual,
las habilidades sociales se pueden crear, alimentar y fortalecer
mediante una combinacin de experiencias bsicas y de la infancia,
por lo tanto, desde nios aprendemos a controlar nuestras emociones.
Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores,
tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios,
as como trabajar en colaboracin en un equipo y crear sinergias.
56
1. Busca artculos en revistas de negocios, casos en
libros e Internet, casos de xito y casos de fracaso de
directivos, realiza una presentacin y exposicin en
clase.
3.3.3 La inteligencia emocional y el xito del directivo

Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional, nos dice que
de acuerdo a distintas investigaciones realizadas, los empresarios
buscan dos competencias fundamentales en directores y gerentes,
estas son:
1. La formacin de equipos.
2. La capacidad de adaptarse a los cambios.
Tambin explica que los empresarios, adems de las competencias de
formacin de equipos y adaptacin a los cambios, buscan las siguientes
competencias y habilidades, que les permitan manejar eficaz y
eficientemente la organizacin, estas son:
1. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
2. Adaptabilidad y creatividad ante los contratiempos
y obstculos.
3. C a p a c i d a d d e c o n t r o l a r s e a s m i s m o (confianza,
motivacin).
4. Eficacia grupal e interpersonal (cooperacin, trabajo en
equipo).
5. Eficacia dentro de la organizacin (potencial de liderazgo).
Las competencias emocionales ms relevantes para el xito

del directivo son:
1. Iniciativa: motivacin de logros y adaptabilidad
2. Influencia: capacidad para liderar equipos
3. Empata: confianza en s mismo y aliento a los dems.
Caractersticas y rasgos de las personas que fracasan.
57
1. Rigidez: Incapacidad de adaptarse al cambio, no

responde adecuadamente a la retroalimentacin sobre los
rasgos a cambiar o mejorar.
2. Relaciones muy pobres: Critican severamente, son

insensibles o exigen exageradamente confundiendo a sus
subordinados.
3. Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que
fracasan suele girar en torno a dos de las principales
dimensiones de las competencias emocionales:
4. Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la
presin (mal humor, ataques de clera). El directivo con
xito no pierde el equilibrio, mantiene la serenidad,
maneja adecuadamente las emociones.
5. Responsabilidad: Los Jefes que fracasan reaccionan
defensivamente ante los errores y las crticas (negndolas,
encubrindolas) o responsabilizando a otros.
6. Fidelidad: los Jefes que fracasan, los errores estn ligados al
exceso de ambicin (siguen adelante a expensas de los
dems). Los directivos que triunfan muestran inters por las
necesidades de sus subordinados.
7. Habilidades sociales: Los Jefes que fracasan muestran
exceso de arrogancia, prepotencia o agresividad.
La gran diferencia entre un directivo exitoso y un directivo mediocre
es la capacidad de extraer informacin mediante una visin global,
que le permita planificar estrategias a corto, mediano y largo plazo.
58
2. Busca artculos en revistas de negocios, casos en libros e Internet, sobre la inteligencia emocional y su
clasificacin, con la informacin encontrada realiza
un anlisis y presenta una exposicin en clase
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de inteligencia emocional
_________________________________________
_________________________________________
2. C u a l e s l a i m p o r t a n c i a d e l a i n t e l i g e n c i a
emocional?
_________________________________________
_________________________________________
3. Realiza un cuadro sinptico de la inteligencia
personal y de la inteligencia interpersonal
__________________________________________
__________________________________________
4. Explica, Que son las emociones?
__________________________________________
__________________________________________
Casos prcticos
5.- Inteligencia emocional
59
El Director General Marcos Pizarro, llego a la oficina y le dice

al gerente de compras, estoy molesto porque perdi mi equipo favorito de futbol , siempre hace lo mismo el director tcnico, no sabe hacer su trabajo, Yo sera mejor director tcnico que el.
60
a)
Qu inteligencia emocional maneja?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
b)
Cmo impacta a la empresa su forma de ser?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
c)
Crees que podra ocupar la direccin de la empresa?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
d)
Cmo le diras que no debe actuar de esa manera?

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
Los empresarios buscan dos competencias fundamentales en

directores y gerentes, estas son:
1. _________________________________
2. _________________________________
Tambin los empresarios, buscan directivos que cuenten con las siguientes habilidades:
1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
4. _____________________________________________
5. _____________________________________________
Las competencias emocionales ms relevantes para el xito del directivo son:

1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
61
Caractersticas y rasgos de las personas que fracasan

1. _____________________________________________
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
4. _____________________________________________
5. _____________________________________________
6. _____________________________________________
7. _____________________________________________
62
UNIDAD 4
63
INTELIGENCIA MLTIPLE
Y LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES
TEMARIO
Unidad 4.
La inteligencia mltiple y las competencias gerenciales
4.1 Concepto
4.2 Importancia
4.3 Las fortalezas de cada individuo
4.3.1 El desempeo
4.3.2 El aprendizaje
4.3.3 Los valores
4.3.4 El espacio
4.3.5 La cooperacin
4.3.6 La inteligencia interpersonal
64
OBJETIVO:

El estudiante conocer, comprender y analizar la inteligencia mltiple y las competencias gerenciales, mediante
el estudio de las fortalezas, desempeo, valores, espacio
y cooperacin de las personas para el logro de objetivos
organizacionales.
65
INTRODUCCIN
Howard Gardner es famoso por haber propuesto el modelo de
inteligencia mltiple, donde afirma que la inteligencia es un conjunto de
capacidades especficas con distintos niveles de inteligencia por lo
que, la inteligencia deja de ser considerada como algo unitario y se
transforma en diversas inteligencias mltiples e independientes.
Para Howard Gardner los seres humanos estamos dotados de
varios tipos de inteligencias, unas ms desarrolladas que otras, dependiendo
de mltiples factores, como el medio ambiente en el cual se desarrolla
el individuo, la formacin acadmica, el caudal de experiencias
sociales y elementos de tipo gentico.
66
A lo largo de la unidad iremos descubriendo sobre los ocho

tipos de inteligencia: Inteligencia lgica matemtica, Inteligencia
lingstica, Inteligencia espacial, Inteligencia musical, Inteligencia
corporal kinestsica, Inteligencia intrapersonal Inteligencia ecolgica.
4.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA

MLTIPLE
La iniciativa para una perspectiva ms amplia y positiva de la
inteligencia en la psicologa y la educacin se atribuye principalmente
a Howard Gardner, ya que en 1983, publico su libro Frames of Mind:
The Theory of Multiple Intelligences.17
Para Howard Gardner los seres humanos estamos dotados de
varios tipos de inteligencias, unas ms desarrolladas que otras,
dependiendo de mltiples factores, como el medio ambiente en el cual
se desarrolla el individuo, la formacin acadmica, el caudal de
experiencias sociales y elementos de tipo gentico. 18
Concepto
Es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
valiosos en una o ms culturas.
Actividades de Aprendizaje:
3. Busca y analiza ms definiciones sobre inteligencia
mltiple y forma tu propia definicin.
4.2 LA INTELIGENCIA MLTIPLE Y SU

IMPORTANCIA
17 Luthans Fred, Comportamiento Organizacional, Pg. 225

18 Gutirrez Tobar Edimer, Competencias Gerenciales, Pg. 37
67
La importancia de la inteligencia mltiple radica en que reconoce que

todas las personas utilizan un tipo de inteligencia distinto, claro, sin
menospreciarlas, Gardner nos dice que la inteligencia en una
capacidad y esa capacidad se convierte en destreza y esa destreza se
puede desarrollar.
Gardner explica que, de la equivocacin que se comete al describir a

las personas como poseedoras de una nica y cuantificable inteligencia,
pues el ser humano tiene, por lo menos, ocho inteligencias diferentes,
y cada una desarrollada de un modo y a un nivel particular.
Actualmente Howard Gardner y su equipo de la Universidad
de Harvard han identificado ocho tipos distintos de inteligencia:
1. Inteligencia lgica matemtica
2. Inteligencia lingstica
3. Inteligencia espacial
4. Inteligencia musical
5. Inteligencia corporal kinestsica
6. Inteligencia intrapersonal
7. Inteligencia interpersonal
8. Inteligencia ecolgica.
Los cuales describiremos a continuacin:
Tipos de inteligencia (Teora de las mltiples inteligencias de
Gardner).
1. Inteligencia lgica Matemtica
Inteligencia que se utilizamos para resolver problemas de lgica y de
matemticas, es la inteligencia que tienen los cientficos, se corresponde
con el modo de pensamiento del hemisferio lgico y con lo que
nuestra cultura ha considerado siempre como la nica inteligencia, es
la habilidad para razonar en abstracciones, habilidad para calcular,
cuantificar, resolver operaciones matemticas.
68
Inteligencia que poseen los escritores, los poetas, los redactores,

utiliza ambos hemisferios, es el don de la lengua, habilidad para
utilizar el lenguaje para convencer, para describir, para informar, y la
habilidad para el buen uso de la lengua y expresin escrita.
Inteligencia la cual consiste en formar un modelo mental del mundo
en tres dimensiones, es la inteligencia que tienen los marineros, los
ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores,
permite percibir visual y espacialmente lo que nos rodea, es la
habilidad para orientarse, para pensar en tres dimensiones y realizar
imgenes mentales.
Inteligencia utilizada por los cantantes, compositores, msicos,
bailarines, provee al ser humano el sentido de la meloda, la rima y el
ritmo, as como la habilidad para escuchar sensiblemente, para
reproducir una cancin, discernir ritmo, timbre, tono, transformar y
expresar formas musicales.
Inteligencia que tiene la capacidad de utilizar el propio cuerpo para
realizar actividades o resolver problemas, es la inteligencia de los
deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines, es la habilidad
para manipular objetos, transformar o producir cosas, esta inteligencia
involucra el cuerpo para resolver mltiples problemas, razn por la
que facilita la motricidad fina y gruesa.
Inteligencia que nos permite entendernos entre nosotros mismos, no
est asociada a ninguna actividad concreta, permite el desarrollo de
uno mismo, sus emociones, sus sentimientos, la orientacin de la vida
de cada sujeto, habilidad de actuar de acuerdo con la propia manera de
pensar acorde con su propia escala de valores.
Inteligencia que nos permite entender a las personas, la solemos

encontrar en los vendedores, polticos, profesores o terapeutas, la
inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria, permite el desarrollo de
uno mismo, el desarrollo de nuestros sentimientos y emociones, la
69
orientacin de la vida de cada persona, habilidad de actuar de acuerdo

con la propia manera de pensar, acorde a nuestra escala de valores,
esta inteligencia permite al ser humano tener un conocimiento de sus
posibilidades y limitaciones, tener autodisciplina, autovaloracin y
autoestima.
8. Inteligencia ecolgica
Inteligencia que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza, es la que demuestran los bilogos o los herbolarios.
La inteligencia mltiple dentro de las habilidades gerenciales
Los directores y gerentes, deben de tener las siguientes habilidades
gerenciales para el mejor desempeo de sus funciones.
1. Inteligencia lgica matemtica
Manejo de CRM, SAP, Finanzas, Investigacin de operaciones
Hablar en pblico, proponer ideas y saber expresarse correctamente
Disponibilidad para cambiar de residencia o realizar viajes.
Organizar eventos, fiestas, reuniones.
Comer sano, hacer deporte
Entenderse a si mismos, gobernar sus sentimientos,, tolerancia
a la frustracin, paz interior.
Saber interactuar con las personas, saber motivar, generar empata e influir en las personas.
70
8. Inteligencia ecolgica
Manejo de responsabilidad social, respeto al medio ambiente,
manejo de residuos peligrosos, reciclaje.
1. Busca y analiza cada una de las 8 inteligencias, realiza
un cuadro sinptico, as como una investigacin a cada
una de ellas y entrega un reporte por escrito.
4.3 LAS FORTALEZAS DE CADA INDIVIDUO

La mayora de las personas cree saber en qu son buenas, solo que
por lo general se equivocan, con mayor frecuencia saben en que no son
buenas, y aun as son ms las que se equivocan que las que aciertan.
Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, vicepresidente y presidente de la organizacin Gallup, en su libro Ahora descubra sus fortalezas, nos dicen que existen 34 fortalezas, las cuales son:
18 Excelencia
19. Flexibilidad
20 Futurista
21 Idear
22 Inclusin
23 Individualizar
24 Iniciador
25 Inquisitivo
26 Intelectual
27 Mando
28 Organizador
29 Positivo
30 Prudente
31 Relacin
32 Responsabilidad
33 Restaurador
34 Significacin
71
1. Analtico
2. Armona
3.
Auto confianza
4. Carisma
5. Competitivo
6. Comunicacin
7. Conexin
8. Contexto
9. Creencia
10. Desarrollador
11. Disciplina
12. Empata
13. Emprendedor
14. Enfoque
15. Equidad
16. Estratgico
17. Estudioso
Estas fortalezas son resultado de realizar entrevistas a un poco ms

de dos millones de gerentes de muchas empresas durante los ltimos
3 aos.19
Una de las maneras de descubrir sus fortalezas es mediante el
anlisis de Feedback. Cada vez que usted toma una decisin o una
accin clave escriba lo que espera que ocurra, nueve meses o doce
meses ms tarde compare los resultados reales con sus expectativas.
Este mtodo se ha practicado por 15 20 aos, el anlisis
Feedback fue inventado en el siglo XIV por un telogo alemn
desconocido, 150 aos despus por Juan Calvino e Ignacio de Loyola.20
Otro mtodo es el test de perfil de fortalezas de la consultora
Gallup, en el cual le har descubrir las 5 fortalezas ms importantes que
usted tiene y con ello comenzar a trabajar en mejorar su estilo de trabajo.214.3.1 El desempeo
Sorprendentemente, pocos gerentes saben cmo lograr hacer
las cosas, de hecho la mayora de ellos ni siquiera sabe que las personas
al trabajar, se desempean de manera diferente, las personas trabajan
de maneras distintas, por lo que eso no garantiza que el desempeo.
Al igual que las fortalezas, la forma en que nos desempeamos es
nica, es un asunto de personalidad, ya sea por cuestin de nacimiento o educacin, la realidad es que la personalidad se forma mucho antes que de un director o un gerente comiencen su vida laboral.
La forma de desempearse puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con
facilidad, as como las personas obtiene resultados haciendo aquello
en lo que son buenas, tambin obtienen resultados trabajando de las
maneras en que mejor se desempean.
4.3.2 El aprendizaje
72
Las escuelas estn organizadas bajo el supuesto de que existe solo una
manera correcta de aprender y que es la misma para todos, pero ser
19 Buckingham Marcus, Clifton Donald O. Ahora descubra sus fortalezas. Pg.
20
20 Gutirrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales. Pg. 44
21 Buckingham Marcus, Clifton Donald O. Ahora descubra sus fortalezas.
obligados a aprender a la misma manera para todos es un infierno.

Existen varias tcnicas para poder aprender, estas tcnicas son:
1. Aprender mediante la lectura
2. Aprender mediante el tacto
3. Aprender mediante imgenes o dibujos
4. Aprender mediante la escritura
5. Aprender de manera auditiva.
Cada una de las personas aprende de manera diferente, ahora le toca
a usted encontrar su estilo de aprendizaje y con ello podr trabajar en
mejorar su desempeo.
4.3.3 Los valores

Trabajar en una empresa cuyo sistema de valores es inaceptable
o incompatible con los principios, condena a la persona tanto a la
frustracin como al no desempeo.
El que una empresa deba ser conducida en funcin de los resultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asimismo una cuestin de valores.
Los analistas financieros sostienen que las empresas pueden
ser conducidas de ambas maneras simultneamente, sin embargo, toda empresa debe producir resultados a corto plazo y el crecimiento
a largo plazo, cada empresa debe determinar su propia prioridad, esto no es un desacuerdo de tipo econmico, es en lo fundamental un
conflicto de valores relacionado en la funcin de una empresa y con la
responsabilidad de sus ejecutivos.
Las organizaciones como las personas tienen valores, para ser
eficaces en una organizacin, los valores de una persona deben de ser
compatibles con los valores de la organizacin, no es necesario que
sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente como para coexistir, de lo contrario, la persona no solo se frustrar sino que tampoco
producir resultados.
73
Esto tambin lo conocemos como Alineacin estrategia

persona puesto- organizacin.
4.3.4 El espacio
La mayora de las personas, especialmente las talentosas no saben
realmente cul es su espacio o lugar, hasta estar en una edad de 20 a
30 aos promedio.
En los temas anteriores ya analizamos, las fortalezas, el desempeo y los valores, entonces ahora debemos descubrir, cual es
nuestro espacio y lugar.
Aqu es donde entra nuestro grado de responsabilidad, ya que
descubrimos nuestras fortalezas, ahora sabemos que no debemos
hacer perder dinero, tiempo y recursos a las empresas con nuestros
actos irresponsables de buscar empleo donde no debemos o
desarrollarnos en actividades que no son de nuestra rea o fortalezas.
Las carreras exitosas no son planeadas, se desarrollan cuando
las personas estn preparadas para las oportunidades, porque conocen
sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus valores.
Saber cul es nuestro espacio y nuestro lugar puede transformarnos en personas trabajadoras y competentes con un desempeo excepcional.
4.3.5 La cooperacin
Los directores y gerentes en particular deben aprender hacer una pregunta que no se haba formulado antes.

Cul debera ser mi contribucin?
Para responderla deben de abordarse tres elementos distintivos

1. Qu requiere la situacin? dadas mis fortalezas, mi
desempeo y mis valores.
2. Cmo puedo hacer la mayor contribucin a lo que debe
hacerse?
74
3. Qu resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?

es aqu donde surgir un curso de accin: qu hacer, dnde
y cmo comenzar y qu metas y plazos fijar.
4.3.6 La inteligencia interpersonal

Muy pocas personas trabajan por si solas, la mayora de las personas
trabajan con otras personas y son eficaces con otras, gestionarse
a s mismo requiere comprender que las personas son seres humanos que sienten, piensan y actan.
Por lo tanto para ser eficaz, se debe de conocer las fortalezas,
el modo de desempeo y los valores de los compaeros de trabajo, tal
vez suena obvio, pero muchas personas no le prestan mucha atencin
a ello.
75
2. Busca artculos en revistas de negocios, casos en libros e

Internet, sobre las fortalezas analizadas en clase, realiza
un anlisis profundo, y entrega un reporte por escrito.
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de inteligencia mltiple
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
2.- Cul es la importancia de la inteligencia mltiple?
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
3.- Realiza un cuadro sinptico de las fortalezas de cada
individuo.
Casos prcticos
4.- Un pequeo avin se estrell en la Sierra de Puebla Los
pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios
das.

Estando a punto de desesperar apareci un pastor
en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms
prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al pastor, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron
auxilio.
76
El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le

hizo caso, pararon un autobs y se fueron.
1.- Qu tipo de inteligencias entraron en accin en
los pasajeros?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
2.- Si t fueras el capitn como que fortalezas hubieras
utilizado?
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
3.- Qu valores piensas que manifestaron los pasajeros
en la situacin de peligro?
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
4.- Crees que t habras podido manejar una situacin as?
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
77
_____________________________________________
78
UNIDAD 5
79
EL COACHING
GERENCIAL
TEMARIO
Unidad 5. El coaching gerencial
5.1 Concepto
5.2 Importancia
5.3 Estilos de coaching
5.4 Proceso de auto entrenamiento
5.4.1 El auto conocimiento
5.4.2 La autocritica
5.4.3 El auto aprendizaje
5.4.4 La auto disciplina
5.4.5 El auto entrenamiento
80
OBJETIVO:

El estudiante conocer, comprender y analizar la
importancia del Coaching gerencial dentro de las
organizaciones.
81
INTRODUCCIN
El Coaching es una relacin profesional continua, que ayuda a las
personas a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras,
negocios y organizaciones, a travs de un proceso de Coaching, los
clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeo y
mejoran su calidad de vida.
El Coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas
a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su
potencial, haciendo a un lado sus debilidades.
En los negocios, el Coaching es una forma sistemtica de
adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un
compaero de trabajo o por el supervisor de la persona.
El Coaching busca construir habilidades como comunicacin,
resolucin de problemas, trabajo en equipo, negociacin etc.,
Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas
personales como impacto o asertividad.
82
Analizaremos la definicin de Coaching, las diferencias del

Coaching, las competencias de un coach y el proceso de Coaching,
para lograr cambios positivos en las personas y en las empresas.
5.1 CONCEPTO
El termino Coach viene del francs, y significa carruaje, en su definicin
textual, es un vehculo que lleva una persona de un lugar a otro, el
coach es un medio usado para que una persona se desplace hacia un
estado de ms capacidades.22
El Coaching es una relacin profesional continua, que ayuda
a las personas a producir resultados extraordinarios en sus
vidas, carreras, negocios y organizaciones, a travs de un proceso de
Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su
desempeo y mejoran su calidad de vida.23
Es el arte y disciplina de destacar fortalecer y enriquecer el potencial del ser humano.24
Es una tcnica de entrenamiento personalizado que potencia el
uso de las competencias de una persona de negocios en cuanto a
destrezas para trabajar en equipo, comunicar, motivar, manejar conflictos, administracin del tiempo, negociacin, entre otras.25
Concepto
El Coaching es una herramienta que sirve para mejorar nuestras
fortalezas y hacer a un lado nuestras debilidades, mediante un proceso de entrenamiento personalizado.
Por lo que hay que conocer estas palabras:
Coach: Persona que da el Coaching
Coacheado: persona que recibe Coaching
Un coach, en su calidad profesional, busca conocer y entender cules
son o pueden ser los factores que limiten el crecimiento o el desempeo de sus coacheados.
22 Duhne Carmen, Garza Leal Ramiro y Quintanilla Ana Mara, Coaching ejecutivo, Pg. 15
23 International Coach Federation, www.coachfederation.org
24 Prez Piris Mirna, El arte de ser coach, Pg. 20
83
Su papel consiste en servir de facilitador para descubrir

fortalezas en las personas con quienes interacta y poder apoyarlas
para que por s mismas vean estas posibilidades y se encaminen al
logro de ellas.
Los orgenes del Coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de los aos 80, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se interesaron en sus xitos, al punto de que estudiaron y aprendieron los mtodos de estos
entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial.26
ms definiciones de Coaching y forma tu propia definicin
2. Realiza una dinmica grupal, en donde discutan la importancia del Coaching en el mundo empresarial
5.2 IMPORTANCIA
El Coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de cualquier sector productivo o de servicio, en los equipos de trabajo o en la alta direccin, el Coaching est logrando que las
empresas tengan ventajas competitivas, sin precedentes, por lo que al
aplicarlo obtiene los siguientes resultados.
1. Logra que personas se adapten adaptarse a los cambios de
manera eficiente y eficaz.
2. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
3. Mejora las relaciones interpersonales
4. Mejora la comunicacin entre las personas y los miembros
del equipo
5. Estimula a las personas hacia la produccin de mejores resultados
84
6. Reorienta a las personas para la colaboracin y el trabajo en

equipo
26 Gutirrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pg. 60
7. Potencializa las fortalezas de las personas.

8. Logra que las personas alcancen objetivos que crean imposibles.
Hoy el Coaching se ofrece a directores, gerentes, empleados, dueos,
amas de casa, profesores, a cualquier persona que desee un cambio
positivo en sus vidas, dando como resultados cambios y mejoras
positivas en las personas y en el mbito empresarial.
El Coaching gerencial27
El Coaching gerencial establece los siguientes puntos:
1. Se centra en objetivos: busca claridad en cmo, cundo y
porqu alcanzar los resultados de la organizacin.
2. Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio
donde se promueva la creatividad, se busquen mltiples y
variadas maneras para llegar a los resultados de negocio.
3. Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes y directores, para propiciar el cambio a travs de
la invitacin y no la imposicin, creando un ambiente de
agradable para llevarlo a cabo.
4. Promueve las relaciones: despierta el inters de la gerencia
por el enfoque sistmico y la importancia de relaciones
humanas de calidad en la organizacin.
5. nfasis en la comunicacin: propone revisar continuamente las redes conversacionales de la empresa, las re-define e
interviene institucional y personalmente en los mensajes para la creacin permanente de un marco de posibilidades y de
coordinacin de acciones.
27 Gutirrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pg. 63, 64
85
6. El Coaching gerencial propicia situaciones de ayuda en

la organizacin, sin que ello se confunda con algn tipo
de terapia, aunque la disciplina se apoye en propuestas de
estudio de la conducta humana como la PNL (programacin
neo lingstica , Inteligencia Emocional y el Anlisis Transaccional.
El Coaching gerencial se ha visto como una herramienta estratgica

debido a su enfoque para lograr las metas de los gerentes y directores, lo anterior est asociado con la posibilidad de desarrollar procesos estratgicos en las empresas donde la visin y la misin son cruciales para su desempeo.
Diferencias del Coaching
Coaching No es:
Coaching es:
Terapeuta
Ayudante
Consultor asesor
Consejero
Instructor
Catalizador de conciencia
Entrenador deportivo
Caja de resonancia de ideas
Maestro
El coach debe de asumir la responsabilidad de ofrecer claridad al

cliente de lo que es Coaching, el Coaching se enfoca a establecer
objetivos, a la creacin de resultados y a la gestin del cambio en la
persona.
Un coach debe tener un conjunto de competencias que estn
relacionadas a lo comportamental y conductual que a lo tcnico
profesional, como las enlistamos a continuacin.
Las competencias de un coach
Tener paciencia
Ser imparcial
Ser atento
Respaldar el trabajo de sus

dirigidos
Tener buena memoria
Ser interesado en la tarea
Tener destrezas tcnicas
Saber escuchar
Tener conocimientos de la tarea
Ser perceptivo
Tener credibilidad ante las

personas
Tener autoridad y poder de experto
86
Ser consciente de su
responsabilidad.
4. Realiza un mapa conceptual de las competencias de un coach
y exponlas en clase.
5.3 ESTLOS DE COACHING

1. Coaching personal
Tambin llamado Coaching de Vida, es uno de los tipos de Coaching
ms buscados, un coach personal ayuda a la persona a salir adelante
sobresalir en todos los aspectos de la vida cotidiana, relaciones
personales, vida familiar, logro de sueos y metas personales.
2. Coaching empresarial
Tambin llamado Coaching de Negocios o Coaching Ejecutivo, este
tipo de Coaching se lleva a cabo en ambientes laborales y cuyos
temas tienen que ver con:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ahorrar tiempo y dinero

Iniciar un negocio propio
Recuperar la pasin por tu negocio
Aprender a tomar riesgos controlados
Mejorar tus habilidades o competencias de liderazgo
Aprender a trabajar en equipo
3. Coaching organizacional
1.
2.
3.
4.

5.
Formar equipos de trabajo efectivos

Desarrollar equipos auto dirigidos
Desarrollar nuevos lderes en la organizacin
Generar las cartas de reemplazo para la nueva
generacin de liderazgo
Reforzar los estilos de comunicacin.
87
Tambin es conocido como Coaching estratgico, est enfocado en las

grandes corporaciones empresariales para:
4. Coaching ontolgico
Incorpora elementos de la psicologa, la filosofa, la lingstica y el
management moderno. Se focaliza en un aprendizaje transformacional, a
travs del cuestionamiento, auto-observacin, reflexin y accin para
un cambio interno en la persona, generando su bienestar.
ms estilos de Coaching, realiza un anlisis de cada uno de
ellos y entrega un reporte.
5.4 PROCESO DE AUTO ENTRENAMIENTO

El proceso de auto entrenamiento o Coaching comienza con un verdadero inters en la persona, de crecer profesional, laboral, familiar y emocionalmente.
Es un compromiso que establece la persona consigo misma, en
lograr ciertas metas y objetivos, esto lo logra con el apoyo de un coach.
Para el logro de esas metas, es necesario conocer cul es la situacin
actual de la persona, conocer como se ve, como se siente, como
evala e interpreta la situacin desde su propio enfoque, para
posteriormente evaluar y considerar posibilidades de acciones
encaminadas al logro de las metas u objetivos deseados.
El proceso de Coaching tiene como propsito, crear en el
coacheado (persona que recibe el Coaching) un autoconocimiento que
le permita elevar el nivel de su propio rendimiento.
5.4.1 El auto conocimiento
88
El autoconocimiento es la primera etapa del proceso, concete a ti

mismo, sera la frase que encuadra la clave conceptual de esta
primera etapa.
El autoconocimiento significa tener conciencia del medio
ambiente que nos rodea, y como nos relacionamos en el entorno total
con:
1.
La familia
2. Colegas
3. Amigos
4.
Compaeros de trabajo
5. Extraos
El apoyar al coacheado para que comprenda el entorno total del

medio ambiente, dar la pauta para que entienda y comprenda como es
su realidad y como la est interpretando, por lo que hay que conocer:
1.
Que piensa
2.
Que siente
3.
Sus estados de animo
4.
Sus sensaciones
5.
Sus emociones
En esta etapa el coach es necesario que se ponga los zapatos de la

persona y describir a la persona tal y como es, resaltando fortalezas
y debilidades.
En segundo lugar, el coach tiene que tener la capacidad de
anlisis de los hechos que conforman la vida diaria del Coacheado y generar cursos accin para mejorar la vida de la persona.
5.4.2 La autocrtica
Una vez que se logra superar la natural complacencia que tiene uno
consigo mismo y que le impide normalmente verse al espejo e
identificar todo aquello que uno hace mal, es en ese momento en el
cual se est preparando para pasar a la segunda etapa del proceso.
Cuando la persona alcanza el grado de autocrtica suficiente
para aceptar lo que no sabe hacer, o lo que uno cree que sabe hacer,
pero por no reconocerlo se niega ante las evidencias de los errores que
comete, es ah donde el Coacheado est preparado para auto aprender
Tercera etapa el autoaprendizaje, las personas aprenden a partir de los

errores, y tambin se aprende a partir de aciertos.
89
5.4.3 El auto aprendizaje
El autoaprendizaje es la forma de aprender por uno mismo, se trata de

un proceso de adquisicin de conocimientos, habilidades, valores y
actitudes, que las personas realizan por su cuenta propia, ya sea mediante el estudio o la experiencia.
Las personas que se enfocan al autoaprendizaje buscan por s
solas la informacin y la llevaran a cabo mediante prcticas o
experimentos para entender y comprender an ms esa informacin.
El autoaprendizaje suele comenzar como un juego, aunque con
el tiempo se descubre que lo que se ha aprendido es til y valioso. Las
personas que logran aprender por s mismas son conocidas como
autodidactas.
Tambin es importante destacar que el autoaprendizaje no se
da slo en los seres humanos, sino tambin en los animales, ya que
tienen la capacidad de aprender nuevas habilidades para su desarrollo.
Para que las personas logren el autoaprendizaje tienen que
llevar a cabo lo siguientes puntos:
1. Responsables
2. Constantes
3.
Estudiar independientemente
5.4.4 La auto disciplina

La autodisciplina, tambin conocida como fuerza de voluntad, es la
cuarta etapa, la cual se asocia al sacrificio, a dejar de hacer algo placentero para hacer algo conveniente, y desde luego, suena como
algo difcil de mantener en el tiempo.
Cuando se emprende el camino hacia una meta, nuestras fuerzas suelen estar ntegras, tenemos ese entusiasmo que alimenta la motivacin y nos da el empuje necesario para seguir continuando, solo
que, paso tras paso, llega el desgaste, y si no tenemos autodisciplina,
corremos el riesgo de abandonar antes de llegar a la meta.
Y es en donde tenemos que utilizar lo siguiente
1. Cambiar nuestra actitud de negativo a positivo
2. Hacer de la autodisciplina un proceso gradual y continuo.
90
3. Tener compromiso.
5.4.5 El auto entrenamiento

La quinta etapa del proceso de Coaching, el auto entrenamiento es en
donde la persona se establece rutinas, procedimientos y esquemas de
trabajo que le permitan entrenarse a s mismo en forma permanente
para alcanzar el xito en forma repetida y sistemtica.

En esta etapa, la persona que cumple el rol de director,
gerente, supervisor o lder, logra procesar todos sus conocimientos y
pone al mximo su potencial de competencias para desarrollarse como
gua y sustento de los equipos que dirige.

Es aqu donde el la persona es capaz de formar equipos de
alto desempeo, para lograr los objetivos y las metas.

El proceso de Coaching, permite al Coaching gerencial romper
el paradigma de la orientacin exclusiva a los resultados empresariales,
tan fuertemente valorada a costa de la salud de los ejecutivos.28
28 Gutirrez Tobar Edimer. Competencias Gerenciales, Pg. 70
91
2. Realiza un proceso de Coaching gerencial, piensa como un

coach y acta como tal, sobre algn problema que desees
resolver o mejorar.
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de Coaching
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
2.- Cual es la importancia del Coaching gerencial?
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
3.- Realiza un cuadro sinptico de las competencias
92
de un Coach
Casos prcticos
4. Donitas sin hoyito
Dnatela Arredondo, es la directora de Donitas sin hoyito, tiene un grave problema de comunicacin y de liderazgo con sus
empleados, adems de conflictos con clientes, proveedores, para
ella, cualquier mejora interna le seria de gran ayuda, por lo que
te ha contratado a ti, como gran Coach empresarial a mejorar los
procesos en la empresa, por lo que se te pide:
a) Qu sugerencias le daras primero?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
b) Por dnde comenzaras actuar, interna o externamente y
porque?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
93
c) Disea un proceso de Coaching y exponlo en la clase.

___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
94
UNIDAD 6
95
LIDERAZGO Y LAS
COMPETENCIAS
GERENCIALES
TEMARIO
6. El liderazgo y las competencias
6.1 Concepto
6.2 Importancia
6.3 El proceso de liderazgo
6.3.1 Visin
6.3.2 Cambios en la empresa
6.3.3 Empata y sensibilidad
6.3.4 El empoderamiento
6.3.5 Inspirar confianza
6.3.6 Formar equipos de trabajo
6.3.7 Reconocer y recompensar
6.3.8 Tolerancia
6.3.9 Reglas
6.3.10 Manejo del cambio planeado
6.3.11 Colaboracin, y adaptabilidad
6.3.12 Contratacin de profesionales
6.3.13 Estrategias y riesgos
6.4 El cerebro integral del gerente
6.5 Tipologas gerenciales
6.5.1 El gerente emocional
6.5.2 El gerente motriz
6.5.3 El gerente integral
6.5.4 El gerente ideal
6.6 La autoimagen
6.7 Liderazgo femenino
6.8 Autoliderazgo
96
OBJETIVO:

El estudiante conocer y comprender la importancia que
tiene el liderazgo y las competencias dentro de las
organizaciones, analizando el proceso de liderazgo, el cerebro
integral del gerente, las tipologas gerenciales, la autoimagen,
el liderazgo femenino y el Autoliderazgo, para la toma de
decisiones.
97
INTRODUCCIN
De nada le sirve a cualquier empresa, que cuente con grandes
recursos materiales, tcnicos y financieros, si el recurso humano con
el que cuenta, no hace bien su trabajo, esto ocasiona que sea imposible
lograr los objetivos organizacionales planteados.
Un lder se distingue de un jefe comn y corriente, por que el
personal bajo su cargo, reconoce en l, no solo la autoridad que emana de su puesto, sino tambin la que deriva de sus conocimientos,
experiencias, habilidades y cualidades, de tal forma que inspire confianza,
respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar al personal a su
cargo para el logro de las metas organizacionales.
98
En el lenguaje cotidiano, un lder es alguien que nace o desarrolla con ciertas capacidades y habilidades, que le confieren la capacidad para atraer la confianza y el respeto de las personas, por lo que
descubriremos el proceso de liderazgo, el cerebro integral del gerente, las tipologas gerenciales, la autoimagen, el liderazgo femenino y el Autoliderazgo, con la nica finalidad de comprender y aplicar
el liderazgo en nuestra vida personal y profesional para poder influir
en las personas y lograr objetivos comunes.
6.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO

Agustn Reyes Ponce dice que el liderazgo es la capacidad que tiene una
persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de
determinados objetivos, as como que se coordinen eficazmente para
ello, todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad
para persuadirlos.29
Para Servulo Anzola el liderazgo es la capacidad de persuadir
a otro de buscar con entusiasmo, objetivos definidos.30
Mauro Rodrguez Estrada en su libro, Liderazgo, desarrollo de
habilidades directivas, nos dice que el liderazgo es cualquier
intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras
Concepto Analizando los conceptos anteriores podemos definir al liderazgo como la capacidad de influir en las personas para que
realicen una tarea u actividad con motivacin y entusiasmo.
1. Busca cinco definiciones ms sobre liderazgo, y forma tu
propia definicin.
6.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es importante debido a que:
1. Motiva al personal de la organizacin.
29 Reyes Ponce Agustn, Administracin moderna Pg. 408.

30 Anzola servulo, Administracin de pequeas empresas, Pg. 131
99
2. Trasmite ideas, planes, proyectos a los miembros de la organizacin.
3. Gua y dirige al personal de la organizacin

4. Sirve para que la empresa siga operando con normalidad.
Problemas en el liderazgo
El liderazgo es una condicin humana universal, y adems, un tema
apremiante en la actualidad, ya que estamos viviendo una crisis de
autoridad, aunado a la falta de lderes honestos, responsables y congruentes con lo que dicen y hacen.
El liderazgo atraviesa por los siguientes problemas:
1.
Crisis de autoridad.
2.
Inters creciente en la comunicacin.
3.
Falta de liderazgo
4.
Cambios polticos, sociales, tecnolgicos y sociales
5.
Mundo globalizado
Debemos de crear conciencia como futuros lderes, y tratar de solucionar estos problemas, los cuales solo atraen pobreza, delincuencia, falta de oportunidades etc.
Caractersticas del lder 31
Los lderes tienen caractersticas especficas que son resultado de un
conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su personalidad y determina su comportamiento y actitudes, a continuacin enlistamos las diferentes caractersticas de un lder:
1. Buen comunicador
2. Orientado a resultados
3. Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas
mentales rgidos
4. Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar
en forma objetiva los hechos.
5. Buen colaborador, habituado pensar de forma
grupal y no individual.
100
6. Ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro.

31
Madrigal Torres Berta E., Habilidades directivas. Pg. 159
7. Animoso y valiente, dispuesto a tomar decisiones,

afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
8. Intuitivo y comprensivo, capaz de captar las emociones de
los individuos.
9. Respetuoso de las ideas, propuestas y sugerencias.
10. Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso,
ms que como un privilegio.
11. Motivador
12. Autocrtico, capaz de ser objetivo y no subjetivo.
13. Creativo, innovador y progresista.
14. Honesto y sincero.
15. Receptivo, emptico y seguro
16. Confianza.
1. Realiza un mapa conceptual de los problemas del liderazgo, las
caractersticas del lder y sus funciones, y exponlo en clase.
6.3 EL PROCESO DEL LIDERAZGO

Para entender y comprender el proceso de liderazgo analizaremos los
siguientes puntos:
6.3.1 Visin
El lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta,

el las genera, si es necesario, busca retos, no teme a ser innovador en
plantear nuevas ideas y formas en el hacer las cosas y en inspirar a sus
colaboradores para que las realicen con excelencia.
101
Los lderes tienen una visin a futuro, una ruta a seguir, un camino
de mejora contina, los lderes deben de analizar las fuerzas del macroambiente y microambiente, para crear nuevas oportunidades de
negocios para generar riqueza o una nueva curva de valor.
El primer paso en el proceso de liderazgo es tener visin, fijarse

metas y objetivos, alcanzar esos objetivos y mantenerlos.
6.3.2
Cambios en la empresa
Un lder est pendiente de los indicadores del cambio, los cambios

son ocasionados por situaciones internas o situaciones externas, el lder
no cuestiona el por qu se dieron esos cambios, lo que hace es poner
en marcha planes de accin para enfrentar esos cambios, y no lamentarse de la situacin.
El lder tiene que realizar cambios en el comportamiento de
las personas dentro de la organizacin, por tal motivo, implementa un
anlisis profundo para detectar la causa y buscar posibles soluciones
de todas las reas funcionales de la organizacin.
Los cambios sirven para mejorar, y reorientar las metas y los
objetivos de la empresa.
6.3.3
Empata y sensibilidad
Un lder se compenetra emocionalmente con las personas, adaptndose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados, valorados y respetados.
Un lder respeta los puntos de vista, las opiniones, la manera de
pensar, y sobre todo, le da el valor a la persona.
El lder debe desarrollar las siguientes habilidades para generar empata y sensibilidad en las personas.
1. Comunicar: el lder debe saber trasmitir sus ideas a sus
seguidores y detenerse para cerciorarse de que entendi el
mensaje.
2. Organizar: el lder es el que delimita y define el alcance y
nivel de cada puesto.
3. Integrar: unificar los recursos humanos, tcnicos y
materiales de la empresa
102
4. Dirigir: es el arte de tomar decisiones de acuerdo con los

objetivos establecidos por parte de la empresa.
5. Controlar: el lder debe tener la capacidad de evaluar y
supervisar las actividades de las personas, para el logro de los
objetivos.
6. Motivar: un lder debe entender cmo actan las personas,

saber entenderlas, y tratar de comprenderlas, todo lder debe de
motivar a su personal, saber el momento adecuado para llevar a
cabo la motivacin dentro de la empresa.
7. Delegar: el lder que delega, confa en s mismo y en su
personal, sabe compartir el poder y la responsabilidad del
cargo.
8. Conciliar: el lder debe de ser conciliador, debe comprender,
mediar y ajustar los nimos de las personas que tienen
problemas.
6.3.4
El empoderamiento
El Empoderamiento es la facultad de dar poder a las personas para

decidir y actuar con responsabilidad y compromiso dentro de la
organizacin, con base en lo que consideran que est bien, tener control
sobre su trabajo, enfrentar riesgos, aprender de sus errores y promover
el cambio.
El empoderamiento es de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
El empoderamiento es una herramienta para promover el
liderazgo y el cambio dentro de las organizaciones, el empoderamiento o
Empowerment es una filosofa de vida.
El empoderamiento se asocia a dar y ganar confianza, respeto
por las personas, brindar reconocimiento, logrando crear un clima laboral en el que la persona se sienta importante, conectando con sus
inquietudes, expectativas, necesidades y dificultades, obteniendo en consecuencia, un clima de trabajo ms abierto, clido y humano.
Beneficios del empoderamiento
1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la
satisfaccin del cliente.
3- Aumenta la creatividad.
5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la

calidad del desempeo y el proceso de informacin.
103
4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las

tareas administrativas.
6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.

7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las
relaciones.
8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Un buen lder genera empoderamiento, y el empoderamiento se

traduce en ambientes sanos, personas responsables y comprometidas
con la empresa.
6.3.5
Inspirar confianza
Un lder debe de inspirar confianza, si alguien piensa que no puede lograr

algo, de seguro no lo har, si un grupo carece de suficiente confianza
en su capacidad para alcanzar determinados objetivos, toda formacin
o toda experiencia, le servir n de muy poco, pues de seguro fracasara.
Un lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de los miembros de la conviccin de
que sern ellos y solo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.
6.3.6
Formar equipos de trabajo
La clave del liderazgo est en tener equipos donde cada uno dependa del trabajo del otro y sea libre de opinar y de dar lo mejor de s en
sus labores diarias
Para las empresas, trabajar en equipo, conlleva a una serie de
beneficio, poder compartir diversos puntos de vista sobre un tema,
aumentar la calidad del trabajo de sus miembros, fortalecer el compromiso con la organizacin y potenciar los talentos de sus
miembros.
104
Trabajar en equipo no es algo fcil, sobre todo, cuando sus

miembros difieren entre s, o no se identifican con los objetivos de la
empresa, para que esto no suceda, debemos de realizar el siguiente proceso.
1. Formar el equipo de trabajo correcto: no es lo mismo un grupo
que un equipo de trabajo: un equipo significa un grupo de personas
que se renen para trabajar por un objetivo comn, el primer paso
consistir en formar al equipo: el xito redundar en que cada uno de
sus miembros se necesiten los unos a los otros, lograr una interdepen-
dencia entre ellos. Asegrese entonces de contar con personas distintas, pero que cada uno sea un aporte.
2. Tener un liderazgo fuerte y participativo: esto es fundamental para
poder influir en los miembros del equipo de trabajo, la persona a cargo del equipo debe fijar reglas, definir claramente los roles de cada
uno de los miembros del equipo, as como establecer incentivos y reconocimientos por los resultados conseguidos, deber asegurar adems que
los objetivos del grupo no interfieran con las metas personales de sus
integrantes.
3. Fortalecer el sentido de pertenencia: (ponerse la camiseta),
muchos equipos de trabajo fallan cuando no se identifican con el
resto. Los resultados? peleas, roces, desencuentros, competencias
entre sus miembros, as como odio hacia la empresa y por consiguiente
desalineacin de la misin, visin y valores, para evitarlo, debemos
velar por una buena comunicacin entre los miembros del equipo,
debemos averiguar qu esperan unos de los otros y en qu no concuerdan, para
as saber si se podr trabajar con ese equipo en forma ptima o buscar
a nuevos miembros.
4. Evitar establece metas difciles de alcanzar: los especialistas
recomiendan establecer marcos de rendimiento bajos y altos, antes
que metas muy altas, debemos de tener en claro, cules son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, para as
establecer metas que se transformen en desafos personales para sus
integrantes.
5. Crear un clima de trabajo agradable y democrtico: un clima de
trabajo agradable se logra con una buena comunicacin entre sus
miembros, donde se escuchen mutuamente y se respeten cada una de
6.3.7
Reconocer y recompensar
Existen muchas razones por las que el reconocimiento puede ser tan
importante o incluso ms significativo que el dinero, como un estmulo
para los empleados de hoy en da. 32
32 Luthans Fred, Comportamiento Organizacional. Pg. 103
105
Reconocer
Los empleados buscan el reconocimiento positivo, ya que es

un momento maravilloso en el que alguien importante reconoce lo
bueno que cada persona ha hecho.
Cuando el empleado sabe que ha trabajado muy duro, desea ser
reconocido, si ve que no llega ese reconocimiento se enfada, baja su
estado de nimo, su energa decae y la motivacin disminuye considerablemente.
Tcnicas para reconocer a las personas
1. Acostumbre a dar un reconocimiento dedicado, llamando a
la oficina a cada persona que lo merece, agradecindole la
realizacin de un excelente trabajo, evite hablar sobre otras
cuestiones, solo enfquese al agradecer a esa persona.
2. Compre un trofeo y entrgueselo al empleado que ms se lo
merece en el departamento o la empresa, grabe el nombre
en el trofeo, y mes a mes, repita el mismo proceso.
3. Reconozca a la persona que se encuentre en oficinas forneas
y que le impida acudir a la oficina matriz, envi un correo
electrnico, un correo de voz o en su caso un fax, (si todava
se utiliza en la empresa) expresndole su agradecimiento.
4. Escriba una nota que reconozca las contribuciones de la
persona a la empresa, esto hgalo en un papel, anexado al
sobre, cheque, o recibo de pago u honorarios, de la persona.
5. Reconozca la habilidad o experiencia sobresaliente de la
persona, hgaselo saber dndole proyectos o trabajos clave
dentro de la empresa.
Recompensar
106
Las organizaciones proporcionan recompensas a su personal con el fin

de motivar su desempeo y estimular su lealtad, la remuneracin es
una forma indudablemente importante de recompensa, ya sea a travs
de salarios, bonos, pago de incentivos.
El dinero proporciona una base a las personas para ayudar a lograr sus
objetivos fsicos (ropa, autos, casa, comida) y psicolgicos (estatus,
autoestima, sentimiento de logro).
Mtodos tradicionales de recompensa 33

1. Mtodo de salario base:
El sueldo y el salario base son la cantidad de dinero que una
persona recibe como pago por hora, por semana, o por mes
por la realizacin de su trabajo.
2. Mtodo de remuneracin por mritos:
Son criterios predeterminados de compensacin por costos
de vida, por seguros mdicos, por cajas de ahorro, solo que
actualmente ya no es muy comn este mtodo.
Prestaciones como recompensa
1. Prestaciones ordenadas por el gobierno federal
Seguridad social, federal y estatal (IMSS, ISSSTE)
2. Seguros de vida
3. Seguros mdicos
4. Prestaciones de tiempo libre (licencias)
Nuevas tcnicas de remuneracin 34
1. Comisiones por ventas: pago por conseguir ms clientes
2. Recompensar la eficacia del liderazgo de cada empleado: el
saber comunicarse, el saber delegar, el saber mandar, tiene
su recompensa.
3. Recompensar por nuevas metas: el cumplir con las metas establecidas y abrir nuevos mercados o tener nuevos clientes.
4. Remuneracin por saber formar equipos de trabajo: saber
ser lder
5. Pago por habilidades: la destreza y el conocimiento de cada
persona

107
6. Remuneracin por competencia: si es competente o no al

puesto
No importa que otra cosa suceda, si los trabajadores no obtienen reconocimiento, se volvern eventualmente infelices e improductivos.
Los empleados deben sentirse respetados como personas y
reconocidos por su buen trabajo, el respeto es lo mejor para tratar a las
personas como profesionales, cuando las cosas se pongan difciles, pdales opinin, con ello lograra un ambiente de respeto y cordialidad.
6.3.8 Tolerancia
La palabra tolerancia proviene de la palabra en latn tolerare, la que
se traduce al espaol como sostener, o bien, soportar.
La tolerancia es un valor humano que guarda relacin con la
aceptacin de aquellas personas, situaciones o cosas que se alejan de
lo que cada persona posee o considera dentro de sus creencias.
Ser tolerante significa ser respetuoso y considerado con las
personas, es una cualidad personal que se define como el respeto a las
ideas, creencias o prcticas de las personas, aunque sean diferentes o
contrarias a las nuestras.
La tolerancia es posible de medir en determinados grados que
guardan relacin con la aceptacin que se tenga ante algo con lo que
no se est de acuerdo o que no se adecua al propio sistema de valores.
La importancia de la tolerancia radica en la posibilidad que nos
otorga de convivir en un mismo espacio con personas de diferentes culturas o con diferentes creencias, la tolerancia es la que nos permite
vivir en armona.
Una de las mayores dificultades en torno a la tolerancia, es
encontrar el punto en el que ya no hay que tolerar, de establecer el lmite entre lo tolerable y lo intolerable, tal es la dificultad de esto, que
se ha constituido como un verdadero problema de ndole filosfico.
6.3.9 Reglas
108
Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas,

ya sea mentales o de tradicin empresarial, el lder no teme romperlas
y cambiarlas para lograr hacer frente a los nuevos escenarios.
Un buen lder entiende que, a veces hay que construir nuevos
caminos, sobre todo cuando los existentes se alejan demasiado del
objetivo, por lo que este, no se deja amedrentar por tradiciones tontas

o sin fundamento en la empresa.
6.3.10 Manejo del cambio planeado

El cambio planeado est constituido por esfuerzos deliberados
encaminados para eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la
planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan
de un anlisis profundo del sistema total 35
El cambio planeado es importante debido a lo siguiente:
1. Cuando existen cambios radicales en el entorno
2. Para aplicar un cambio de acuerdo a las necesidades de la
organizacin
3. Para utilizar e implementar las herramientas necesarias.
4. Para establecer metas
5. Para manejar adecuadamente el cambio
6. Para el logro de objetivos.
Por qu las personas se resisten al cambio?

Existen variables psicolgicas que influyen en la conducta de un
individuo frente al cambio, las cuales se describen a continuacin:36
a) Percepcin: es el proceso por el cual los estmulos del ser
humano se organizan y agrupan de acuerdo al grado de valor o
importancia. Ejemplos: clase social, socializacin, educacin,
experiencias, sueos, temores, necesidades.
b) Hbitos: Son los comportamientos repetidos regularmente
en nuestra vida, ejemplo, las labores domsticas.
c) Miedo a lo desconocido: No se enfrenta a los nuevos
cambios, ni busca riesgos, se es feliz en la zona de confort.
Ejemplo: estudiar una carrera o cambiar de empleo.
35 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pg. 49
36 Audirac Camarena Carlos Augusto y otros, ABC del desarrollo organizacional, Pg. 45
109
d) Apego a lo conocido: Si algo result sin mayor esfuerzo, se

transforma en un hbito, tampoco se busca el cambio.
e) Tendencia a conservar la estabilidad: No le gusta asumir

responsabilidades, ni buscar nuevos proyectos, le da miedo el
que pueda pasar, evita el progreso.
Factores clave para disminuir la resistencia al cambio

1. Utilizar palabras sutiles y amables sin utilizar palabras
speras.
2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas.
3. Entusiasmo en lugar de desmotivacin.
4. Comprensin en lugar de mentes cerradas.
5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
6. No imponer el cambio, invitar a hacerlo
7. Recordar a las personas por su nombre y cargo.
8. No quejarse, no criticar ni condenar.
9. Ser sincero con todos los miembros de la organizacin.
10. Buscar el bien comn de la empresa y de los miembros.
6.3.11 Colaboracin, y adaptabilidad

El lder integra un equipo directivo donde se genere colaboracin para
resolver problemas y adaptabilidad para que los cargos y ambiciones
personales de cada uno de los integrantes no transgredan la misin y
la visin de la organizacin.
6.3.12 Contratacin de profesionales

Un lder sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo, por
lo que estimula a sus colaboradores a que le superen en talento y
formacin, no busca destacar por sus logros o ttulos, ni busca ser el
mejor gerente o director, lo que realmente hace es contratar y hacer
110
se llegar de excelente profesionales, capaces de asumir proyectos

ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.

Un lder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tomen de
modelo a seguir, el lder influye positivamente en las personas, seguido
por sus enormes valores, tanto personales como profesionales.
6.3.13 Estrategias y riesgos

Un buen lder no se queda en proyectos e ideas, busca llevarlos a la
prctica, sabe que todo proyectos implica un grado de riesgos, por lo
que debe saber generar estrategias de accin para poder llegar a la meta.
1. Realiza un mapa conceptual del proceso de liderazgo y
exponlo en clase.
6.4 EL CEREBRO INTEGRAL DEL GERENTE37

Con base en los modelos de Sperry y de Mclean, Ned Herrmann38
elabor un modelo que se inspira en los conocimientos del funcionamiento cerebral, Ned Herrmann lo describe como una metfora y hace
una analoga de nuestro cerebro con el globo terrestre con sus cuatro
puntos cardinales.
A partir de esta idea representa una esfera dividida en cuatro
cuadrantes, que resultan del entrecruzamiento de los hemisferios
izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros corticales y
lmbicos del modelo McLean.
En la actualidad, ha demostrado su validez en una amplia
variedad de aplicaciones, desde el enriquecimiento de tareas,
integracin de grupos de trabajo, enseanza, creatividad, desarrollo
personal, y fundamentalmente en el proceso de auto comprensin individual.

38 Herrmann Ned The Whole Brain Business Book
111
Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de

operar, de pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el
mundo, las caractersticas de estos cuatro cuadrantes son:
Superior Izquierdo Cuadrante A
Superior Derecho Cuadrante C
Hemisferio cerebral superior

Izquierdo
Hemisferio cerebral superior

Derecho
EL EXPERTO
EL ESTRATEGA
Lgico
Holstico
Analtico
Intuitivo
Basado en hechos
Integrador
Cuantitativo
Sintetizador
Inferior Izquierdo Cuadrante B
Inferior Derecho Cuadrante D
Hemisferio cerebral inferior

Izquierdo
Hemisferio cerebral Inferior

Derecho
EL ORGANIZADOR
EL COMUNICADOR
Organizado
Interpersonal
Secuencial
Sentimientos
Planeador
Esttico
Detallado
Emocional
1) Hemisferio cerebral superior Izquierdo, cuadrante A

Comportamientos: Fro, distante, pocos gestos, voz elaborada,
intelectualmente brillante, evala, critica, ironiza, le gusta investigar,
competitivo, e individualista.
Procesos: Analiza; razonamiento lgico, riguroso, claro, le
gustan los modelos y las teoras, colecciona hechos, procede por hiptesis, le gusta la palabra precisa.
Competencias: Abstraccin, matemtico, cuantitativo,
finanzas, tcnico, resolucin de problemas.
112
Profesiones: Ingenieros, Qumicos, Matemticos, Fsicos,

Arquitectos, Directores generales, Mdicos, Fiscalistas,
Analistas de sistemas.
2) Hemisferio cerebral inferior Izquierdo, Cuadrante B

Comportamientos: Introvertido, emotivo, controlado, minucioso,
estricto, le gustan las frmulas, conservador, fiel, defiende su
territorio, ligado a la experiencia, ama el poder.
Procesos: Planifica, formaliza, estructura, define los procedimientos,
secuencial, verificador, ritualista, metdico.
Competencias: Administra, organiza, dirige, controla,
negociador, lder orador, trabajador consagrado.
Profesiones: Administrador, Contador, Gerente de banco,
Cajero, Auditor, Supervisor, Medico, Abogado, Enfermera, Capataz, Director.
3) Hemisferio Cerebral inferior Derecho, Cuadrante C
Comportamientos: Extrovertido, emotivo, espontneo,
gesticulador, divertido, hablador, idealista, espiritual, busca amistades, reacciona mal a las crticas.
Procesos: Integra por la experiencia; se mueve por el principio de placer, fuerte implicacin afectiva, trabaja con sentimientos , escucha; pregunta, necesidad de compartir, necesidad de armona, evala los comportamientos.
Competencias: Amigabilidad, dilogo, enseanza, trabajo en
equipo, expresin oral y escrita.
Profesiones: Maestro, Psiclogo, Vendedor, Terapeuta, Coach, Trabajador Social.
4) Hemisferio Cerebral superior Derecho, Cuadrante D
Comportamientos: Original humor; gusto por el riesgo, espacial, simultneo, le gustan las discusiones, futurista, salta de un tema a otro, discurso brillante, comunicador, independiente.
113
Procesos: Conceptualizacin, sntesis, globalizacin, imaginacin, intuicin, visualizacin, acta por asociaciones, integra por medio de imgenes y metforas.
Competencia: Creacin, innovacin, espritu de empresa, artista, fotgrafo, pintor, investigacin, visin de futuro, emprendedor.
Profesiones: Msico, Artista, Emprendedor, Mercadologo,
Publicista, Empresario, Comuniclogo, Diseador grfico,
Pintor.
1. Adquiere el libro The Whole Brain Business Book de Ned
Herrmann, realiza un anlisis a cada cuadrante y detecta cul
es tu cuadrante dominante
6.5 TIPOLOGAS GERENCIALES

6.5.1 El gerente emocional
Este tipo de gerente est condicionado a responder con juicios de
bueno o malo, a comportarse en un vaivn de adhesiones y rechazos movido por la conveniencia del momento con el fin de ganarse la buena voluntad de las personas, para evitar agresiones verbales o fsicas.
Ante los conflictos son rpidos en generar estrategias de apaciguamiento o disuasin de conflictos, y sirven de mediadores entre
los bandos en disputa, solo que este tipo de liderazgo puede caer en
ambientes polarizados de ests conmigo o contra m
6.5.2 El gerente motriz
114
Este tipo de gerente acta ciegamente sin comprender por qu, para
quin, ni cmo, es como seguir aquella consigna de trabajar y trabajar, este tipo de lder, esta profundamente orientado hacia la accin,
le experiencia de esta persona, no tiene carcter de vivencia plena de
sensaciones y sentido, est ms representada por las destrezas logradas
y por la evocacin de metas y logros alcanzados, para este tipo de personas,
el fin justifica los medios.
Las personas motrices responden ciegamente a los requerimientos de otros en lugar de examinarlos con cuidado y de asegurar el proceso antes de comprometerse con un resultado concreto, as, pierden el sentido del trabajo, aunque trabajen mucho.
6.5.3 El gerente integral

Con dominancia del hemisferio derecho del cerebro, se orienta a descubrir, indagar, explorar y contactar la realidad, y a valorar las
experiencias, de este modo fundamenta sus decisiones sin depender de
las presiones o los intereses del momento.
La experiencia le sirve como una especie de centro de gravedad al
cual convergen todos los nuevos momentos, se mueve desde su ncleo interior, es decir desde sus propias percepciones, sentimientos y
sentido, acta por conviccin y en conciencia, es proactivo.
Este tipo de lder crea un ambiente muy efectivo en donde se
logra el equilibrio en su relacin con el trabajo y en su relacin con
las personas.
6.5.4 El gerente ideal 39

Los siguientes estilos de liderazgo caracterizan a los gerentes exitosos,
cada uno de ellos es adecuado para ciertas situaciones y contextos, no
hay estilo bueno o malo, los lderes ms eficaces saben cmo usar el
estilo correcto de acuerdo con las circunstancias.
Directivo
115
Estilo que implica una conducta dominante y controlada, el gerente deber tener la sapiencia y tacto necesario para saber cundo
y en donde utilizar este estilo que en ocasiones se torna coercitivo,
cuando un ejecutivo utiliza este enfoque le dice a las personas lo que
tienen que hacer, cuando debe hacerlo y qu pasar si falla, es
apropiado en situaciones de crisis y cuando hay que controlar a personas
con bajo desempeo, pero a la larga ahoga la creatividad y la iniciativa, es preferido por las personas con alto afn de logro bajo situaciones de estrs.
Visionario
Estilo autoritario, solo que, en lugar de slo decirle a la persona lo
que tiene que hacer, el lder se gana el apoyo de las personas manifestndoles claramente sus desafos y responsabilidades en el contexto de la
direccin y estrategia general de la organizacin, esto crea claridad
en las metas, aumenta el compromiso de los empleados y da energa
al equipo.
Este estilo de liderazgo lo utilizan los que tienen una alta motivacin por el poder personalizado en situaciones de bajo estrs, y
aquellos con un alto nivel de motivacin por el poder socializado
cuando el estrs es alto.
Afiliativo
Los gerentes con este estilo de liderazgo ponen nfasis en el empleado
y sus necesidades emocionales producto del trabajo, tienden a evitar el
conflicto, el enfoque es eficaz cuando un ejecutivo enfrenta empleados
que pasan por una crisis personal o por situaciones de alto nivel de estrs como en el caso de despidos masivos, es eficaz cuando se utiliza
en conjunto con los estilos visionario, participativo o mentor, ya que
rara vez tiene efecto por s solo.
Participativo
Es un estilo cooperativo y democrtico, los gerentes que utilizan este
estilo involucran a otros en el proceso de toma de decisiones, es muy
bueno para desarrollar la confianza y el consenso, en especial cuando el equipo est compuesto de personas altamente competentes y
cuando el gerente tiene un conocimiento limitado o carece del poder
o la autoridad formal, como en organizaciones en que el esquema es
muy compartido, lo prefieren los lderes con alta motivacin afiliativa
en condiciones de mucho estrs.
116
Ejemplarizador
Estilo de liderazgo que involucra el ejemplo y las acciones personales,
los gerentes que lo utilizan por lo general se guan por altos estndares
y se aseguran de que se cumplan, incluso si ellos mismos tienen que
hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen, puede ser efectivo en el

corto plazo, pero a la larga puede desmoralizar a los empleados. Este
estilo es frecuente entre aquellos con afn de logro, al menos en condiciones
de estrs relativamente bajo.
Mentor
Estilo en el que el gerente se involucra en el desarrollo profesional y
el consejo constante a largo plazo con sus empleados, en un enfoque
potente pero poco utilizado, y que debera formar parte de del estilo
de pensar de cualquier lder, aquellos lderes que tiene un alto nivel
de poder socializado como motivacin, lo prefieren en condiciones de
poco estrs.
Por qu la motivacin es importante en los lderes?
La motivacin es esa fuerza interior que nos genera preocupaciones
recurrentes por alcanzar un objetivo, basada en un incentivo natural
que energiza, orienta y determina la conducta de un individuo, sin este
combustible es prcticamente imposible para cualquier gerente desempear un papel estelar en la empresa y que le permita ser admirado y tener seguidores. 40
A continuacin analizaremos las tres necesidades sociales que
se convierten en motivaciones.
1. La necesidad de logro: compararse contra un estndar de excelencia y mejorar.
El logro permite superar a los dems, nos permute alcanzar y
superar estndares propios de excelencia, como lograr algo
nuevo, estudiar, etc.
2. La necesidad de afiliacin: permite establecer o mantener
relaciones cercanas, clidas, buscar la aceptacin de las personas.
117
3. La necesidad de poder: tener impacto o influencia sobre las

personas, quien lo ejerce, le permite tomar acciones poderosas, conductas enrgicas y violentas que afectan a los otros,
tratan de controlar a travs de la regulacin de las conductas
o condiciones de vida, el lado positivo se caracteriza por la

preocupacin por las metas grupales, por encontrar las metas que muevan personas, por ayudar al grupo y a las personas en lograr sus metas.
1. Realiza una representacin en donde escenifiques la tipologa gerencial.
2. Realiza una investigacin de cada tipologa gerencial, sus
pros y sus contras, entrega el reporte a tu profesor y
exponlo en clase.
6.6 LA AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera, teme
acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de uno mismo,
donde el elemento que no encaja, no es admitido.
La autoimagen es la representacin mental que se tiene de uno
mismo o que es lo mismo Qu es lo que cree o piensan las personas de m?
La autoimagen hace que nos desempeemos en la vida real tal
como creemos que somos, de tal modo que, acabamos experimentando eso mismo que creemos de nosotros, hasta sentir que somos eso.
118
1. Investiga ms sobre la autoimagen y cmo afecta en el
desempeo laboral de los lderes y las personas en general.
6.7 LIDERAZGO FEMENINO

Actualmente, la presencia de la mujer en puestos directivos, cargos
pblicos, etc., es cada vez mayor, la mujer se prepara ms para ello,
los cambios en el paradigma poltico, econmico, social y cultural,
hacen que la mujer tome un papel importante dentro de la sociedad.
Las mujeres adoptan estilos que estimulan la participacin de
las personas, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima a sus seguidores adems de que:
Las mujeres Lderes tienden a enfatizar la cooperacin sobre la competicin
Las mujeres Lderes tienden a enfatizar la igualdad sobre la
jerarqua
Las mujeres Lderes tienden a Liderar de forma ms democrtica
Las mujeres Lderes tienden a ser ms transformacionales
El Liderazgo Femenino trata de humanizar ms a las organizaciones,
haciendo que las mujeres sean respetadas en su feminidad, su
maternidad, y con ello disear su vida sabiendo que cuentan con
el respaldo de organizaciones que no las excluir por ser madres y
esposas.
1. Investiga sobre la importancia del liderazgo femenino en
Mxico
2. Investiga Cuntas empresas en Mxico son dirigidas por
mujeres?
4. La informacin obtenida en los puntos 1 y 2 exponla en

clase.
119
3. Busca el nombre de las mujeres mexicanas ms importantes y sobresalientes y disctelo en clase.
6.8 AUTOLIDERAZGO
El auto liderazgo ha tomado auge los ltimos aos, algunos autores no
hacen referencia, no lo mencionan o no lo reconocen, otros le estn
dando una gran importancia, para entender mejor el tema analicemos
el siguiente concepto:
Concepto de Autoliderazgo
El Autoliderazgo es la capacidad de realizar las cosas y resolver los
problemas por iniciativa propia, sin que nadie nos lo indique, reconociendo nuestras habilidades y capacidades, haciendo a un lado
nuestros temores y debilidades, y con esto tomar decisiones que mejoren la vida personal y profesional de las personas.
Los mejores directores de empresas, lideres o emprendedores,
cuentan con este concepto, supieron manejarlo y dominarlo, pero
otros no, pero por que las personas no se dan cuenta en su capacidad? Es debido a obstculos psicolgicos o culturales aprendidos en
la etapa de niez.
Obstculos que impiden el desarrollo del Autoliderazgo
Muchos de los motivos o circunstancias por las cuales los directivos o gerentes de la empresa no toman decisiones son debido a los
siguientes obstculos.
120
a) Influencia de los padres: Gritos, regaos y golpes, merman el desarrollo en la etapa ms importante, que es la
niez, esto que para los padres es una tontera, para los hijos es una gran barrera en la toma de decisiones, porque
siempre estn esperando la aprobacin del padre o la madre, para saber si es correcta la decisin que han tomado.
b) Errores y fracasos: Es bien sabido que los errores y fracasos
marcan a las personas de por vida, pero si dejamos que eso
nos detenga muy difcilmente se puede salir de ese
obstculo tan grande, hay que tratar de dejarlos a un lado y
seguir adelante, eso har ms fuerte al lder.
1. Investiga sobre la importancia del Autoliderazgo en la
actualidad
121
2. Investiga Qu empresas mexicanas adoptan el estilo del

Autoliderazgo? Explcalo y realiza una exposicin.
AUTOEVALUACIN
1.- Define con tus palabras el concepto de liderazgo.
_____________________________________________
2.- Realiza en el saln de clases, una escenificacin de las
tipologas gerenciales por equipos, analiza el comportamiento de cada equipo y disctelo.
_______________________________________________

3.- Discute en clase sobre el tema Por qu en la actualidad, es ms difcil la funcin del liderazgo que en aos
atrs?
________________________________________________
4. Discute en clase la situacin actual del liderazgo femenino en el mundo y en especial, en Mxico
_______________________________________________
Casos prcticos
5. Los dueos de un parque recreativo contrataron a una administradora muy dinmica, a quien se le otorgo total autoridad para
reorganizar el hotel, la nueva administradora estableci un liderazgo personal poderoso, incrementando el poder y el prestigio del
servicio durante el proceso, sin embargo desarrollo una estructura
organizacional nueva, sin considerar la opinin de los empleados
del parque, lo que le ocasiono serios problemas.
Tras un periodo de conflicto creciente entre la administradora y el personal, los dueos del parque decidieron pedirle su renuncia, una vez que se fue, el rumor entre el personal fue de que la
despidieron por ser una lder demasiado fuerte.
122
1. Qu hizo mal la administradora?

_______________________________________________
2. Por qu los dueos la despidieron?
______________________________________________
3. Por qu los empleados actuaban de esa forma?
______________________________________________
______________________________________________
4. Se daara la imagen del parque por esta problemtica?
Si, No. Porque.
123
______________________________________________
124
UNIDAD 7
125
LAS HABILIDADES
DIRECTIVAS CLAVE
TEMARIO
Unidad 7. Las habilidades directivas clave
7.1 Concepto
7.2 Habilidades
7.2.1 Toma de decisiones
7.2.2 Resolucin a problemas
7.2.3 Diseo de imagen profesional
7.2.4 Gestin del tiempo
7.2.5 Manejo del estrs
7.2.6 Interaccin y comunicacin personal
7.2.7 Negociacin
7.2.8 efectividad
7.2.9 Gestin del jefe
7.2.10 Motivacin
7.2.11 Hbitos de la gente efectiva
7.2.12 Presentacin en publico
7.3 El desarrollo de competencias en la
universidad
7.4 Las competencias que tienen los gerentes exitosos
126
OBJETIVO:
El estudiante conocer, comprender, analizar y aplicara las habilidades directivas que existen actualmente,
para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones,
as como su desarrollo de las competencias a nivel
universitario y profesional, para el logro de objetivos
comunes.
127
INTRODUCCIN
Actualmente, las empresas, se han preocupado por pensar en contratar
ejecutivos de alto nivel con una serie de habilidades directivas, que les
permitan tomar decisiones asertivas dentro de la organizacin, y con
ello lograr metas y objetivos ms all de lo esperado.
Para desarrollar nuestras habilidades directivas, clave, se requiere del conocimiento previo del significado de cada habilidad directiva, por lo que el desarrollo de habilidades directivas es
sin duda, una habilidad formativa del individuo.
Mucho se habla de la importancia de conocer muchas habilidades directivas para llevar a los subordinados al logro de los objetivos establecidos.
Si el inters de una empresa hoy en da, es aprender a Trabajar en Grupo y en Equipo, est en lo cierto, entonces encontramos
que un Director o Gerente, conjuntamente con las habilidades actuales, hacen una combinacin perfecta: Equipos de Alto
Rendimiento.
Sin embargo la verdadera preocupacin empieza con la clsica
pregunta: Cmo hacer dentro de la organizacin, que un grupo directivo sea de alto rendimiento junto con su Equipo de Trabajo?
128
Por encima de todo, el Director, debe de ser un buen estratega (para adaptar paulatina y regularmente a la organizacin a su
entorno) y el Gerente un buen coordinador de esfuerzos (para que el
engranaje interno funcione adecuadamente).
7.1 CONCEPTO DE HABILIDAD

Berta E. Madrigal, en su libro Habilidades directivas, nos dice que
Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el
aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el mximo de
certeza, con el mnimo de distendi de tiempo y economa y con el
mximo de seguridad.
David A. Whetten y Kim S. Cameron en su libro Developingmanagement Skills, dicen que Son todas aquellas capacidades
necesarias para manejar la propia vida, as como las relaciones con
otros.Analizando los conceptos anteriores, podemos definir el concepto de habilidad.
Concepto
La habilidad, es la aptitud innata, talento, capacidad y destreza, que
tiene todo ser humano, para llevar a cabo cualquier actividad, trabajo
u oficio en su vida diaria.
1. Busca 5 conceptos de habilidad, anota las palabras o
verbos ms comunes y disctelo en clase.
7.2 HABILIDADES
129
Actualmente los directores de grandes empresas u organizaciones,

para lograr un excelente desempeo profesional, requieren de
conocer, comprender, analizar, y aplicar las habilidades conceptuales,
tcnicas, profesionales, interpersonales, sociales, las mega habilidades
y de interaccin biocultural e internacional, las cuales describimos a
continuacin.
Habilidades conceptuales de la organizacin

Estas habilidades contemplan la organizacin como un todo, incluyen
la destreza para coordinar e interpretar ideas, conceptos y las practicas,
por consecuencia, comprender la complejidad de la organizacin en
su conjunto y entender donde engrana su influencia personal, por lo
que un director debe de conocer sobre:
1.
Anlisis organizacional
2. Administracin
3.
Planeacin estratgica
4. Psicologa
5. Sociologa
6. Antropologa
7.
Aspectos culturales
8.
Zonas geogrficas
9. Globalizacin
10.
Medio ambiente
Habilidades tcnicas y profesionales

Habilidades que se relacionan con la capacidad para poder utilizar
en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarios
para desarrollar tareas especificas que le permitan afrontar los problemas que se presentan, para ello requiere tener un dominio de una carrera o una prctica profesional, como derecho, administracin contadura, medicina, comunicacin, etc.
Habilidades interpersonales
Habilidades para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de otras personas, incluso para obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en
las dems personas a partir de la motivacin y de una efectiva conduccin del grupo para lograr determinados propsitos:
130
1. Motivacin
2.
Inteligencia emocional
3.
Direccin y supervisin
4.
Delegacin y facultamiento
5.
Estilos de liderazgo
6.
Manejo de estrs y calidad de vida
7.
Actitud ante el cambio
8.
Presentacin del directivo
9.
Administracin estratgica
10.
Maquiavelismo y liderazgo
11.
Administracin del tiempo
12.
Habilidades del pensamiento
13. Negociacin
Habilidades sociales
Las habilidades sociales se utilizan para una convivencia humana
sana, estas se dividen en seis grupos que son:
Grupo 1 Habilidades sociales bsicas
1. Escuchar
2.
Iniciar una conversacin
3.
Formular preguntas
4.
Mantener una conversacin
5.
Dar las gracias
6.
Presentar a otras personas
7.
Hacer cumplidos
Grupo 2 Habilidades sociales avanzadas

1.
Pedir ayuda
2. Participar
3.
Dar instrucciones
4.
Seguir instrucciones
5. Disculparse
6.
Convencer a los dems
Grupo 3 Habilidades relacionadas con los sentimientos

1.
Conocer los propios sentimientos
2.
Expresar los sentimientos
3.
Comprender los sentimientos de los dems
131
7. Autorrecompensarse
Grupo 4 Habilidades alternativas a la agresin

1.
Pedir permiso
2.
Compartir algo
3.
Ayudar a los dems
4. Negociar
5.
Emplear el autocontrol
6.
Defender los propios derechos
7.
Responder a las bromas
8.
Evitar los problemas con las personas
9.
No entrar en peleas
Grupo 5 Habilidades para hacer frente al estrs.

1.
Formular una queja
2.
Responder a una queja
3.
Demostrar deportividad despus del juego
4.
Resolver la vergenza
5.
Arreglrselas cuando le dejan de lado
6.
Defender a un amigo
7.
Responder a la persuasin
8.
Responder al fracaso
9.
Enfrentarse a los mensajes contradictorios
10.
Responder a una acusacin
11.
Prepararse para una conversacin difcil
12.
Hacer frente a las presiones de grupo
132
Grupo 6 Habilidades de planificacin

1.
Tomar iniciativas
2.
Discernir sobre la causa de un problema
3.
Establecer un objetivo
4.
Recoger la informacin
5.
Resolver los problemas segn su importancia
6.
Tomar una decisin
7.
Concentrase en una tarea.
Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos, estos no son un rasgo de la
personalidad, sino ms bien un conjunto de comportamientos aprendidos, adquiridos y desarrollados en la niez. 41
7.2.1 Toma de decisiones

La toma de decisiones en un proceso sistemtico y racional a travs
del cual se selecciona entre varias alternativas la mejor opcin para el
logro de objetivos. 42
Es un proceso mediante el cual una persona debe escoger entre
una o varias alternativas la mejor posible. 43
La responsabilidad de todo administrador es la toma de decisiones, ya que
de acuerdo a la decisin tomada, ser el adecuado
funcionamiento de la organizacin.
IMPORTANCIA DE DECISIONES
La toma de decisiones es importante debido a que:
1. Valora y analiza el problema en cuestin.
2. Contribuye a tener armona y coherencia entre los
miembros de la organizacin.
3. Examina todas las alternativas de solucin posible.
4. Aumenta la capacidad de juicio de los directores.
5. Es pilar fundamental en el proceso de planeacin.
6. Sirve para elaborar premisas
7. Sirve para identificar, evaluar y elegir una alternativa
41 Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas, Pg. 6

42 Mnch Galindo Lourdes Fundamentos de Administracin, casos prcticos,
Pg. 135
43 Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas. Pg 114
133
de decisin.
Requisitos para tomar decisiones. 44

1. Definir las restricciones y limitaciones:
Que podemos hacer y que no.
2. Relacin costo-beneficio: Especificar
los rendimientos esperados.
3. Saber definir cundo se utilizan mtodos
cualitativos y cuantitativos.
4. Conocer los factores internos formales:
Manuales, polticas, cultura organizacional etc.
5. Conocer los factores internos informales:
Hbitos, experiencia, relaciones interpersonales, etc.
6. Conocer los factores del macroambiente: Poltica,
economa, tecnologa, Sociales, ecolgicos.
7.2.2 Resolucin de problemas

El proceso de resolucin de problemas
El proceso de resolucin de problemas se realiza a travs de seis etapas
que son: identificacin del problema, construccin del modelo,
determinacin de parmetros, aplicacin de un mtodo, especificacin
y evaluacin de alternativas e implantacin, las cuales describiremos
a continuacin:
Primera etapa: identificar el problema
un problema es un obstculo o una desviacin que representa una
diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productividad
de la empresa, por lo que descubrir cul es la problemtica que
est impidiendo el desarrollo y que origina una disminucin en la
productividad.
Algunos lineamientos para identificar el problema son:
1. Obtener informacin a travs de estadsticas, informes,
proyecciones., etc.
134
2. No confundir el problema con las causas ni con los efectos.

44 Mnch Galindo Lourdes Fundamentos de Administracin, casos prcticos,
Pg. 135
3. Definir las causas.

4. Objetividad.
5. Definir parmetros, variables y restricciones.
6. Usar vocabulario especfico y concreto.
Disear un diagrama donde se plasme la problemtica, se puede disear un diagrama de flujo, esto con la finalidad de tener una visin ms
clara del problema y poder resolverlo.
Tercera etapa: determinacin de parmetros
Establecer suposiciones tales como, efectos posibles, variables, costos,
restricciones, objetivos, con el fin de determinar las bases cualitativas o cuantitativas y determinar las mejores alternativas de solucin.
Cuarta etapa: aplicacin de un mtodo
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y se aplican las tcnicas, las
herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos ms adecuados, para plantear alternativas de decisin.
Quinta etapa: especificacin y evaluacin de alternativas
Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o cuantitativos, una vez que
se han identificado varias alternativas, se elige la ptima con base en
criterios de eleccin, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte
de cada opcin, los resultados de cada alternativa deben ser evaluados
en relacin con los resultados esperados y los efectos.
Sexta etapa: implantacin
Al escoger la mejor alternativa, se planifica todo un proceso para solucionar el problema y darle un seguimiento adecuado.
Diseo de imagen profesional
Hace aos disear la propia estrategia en imagen profesional era una

idea casi impensable, para la mayora de las personas no era necesario,
era terminar los estudios, buscar un empleo y dedicarse a l toda la
vida.
135
7.2.3
El mundo laboral actual exige una apariencia agradable, es ah donde

la imagen es un factor clave para el crecimiento profesional.
La imagen expresa lo que sentimos, lo que pensamos, muestra a las personas tu opinin y forma de pensar frente a la vida y al
mbito laboral, de tal manera que es importante que a travs de ella
mostremos el respeto hacia el trabajo y hacia las personas que nos rodean.
La imagen es lo que las personas conservaran de nosotros siempre,
las personas pueden crear un concepto de nosotros a travs de la imagen
que mostremos, solo que debemos recordar que la imagen no es solo la
ropa, sino tambin nuestra expresin y nuestro vocabulario, la forma
en que tratamos a las personas hace parte de un cdigo que se comprende fcilmente, debemos tener cuidado para conservar un equilibrio en donde
no seamos rudos y obstinados mandones, pero tampoco melosos,
ya que los dos extremos ocasionan problemas.

La imagen es percepcin que se convierte en la identidad y
con el tiempo en la reputacin 45
La reputacin es la opinin que la gente tiene de una
persona o cosa 46
Una buena imagen, trae beneficios a la organizacin, es muy
importante cuidar aspectos personales que hablen bien tanto de la
empresa, como de uno mismo.
Una imagen favorable refleja confianza y seguridad frente a sus
interlocutores, ya sea en el plano personal o profesional.
Tips para mejorar la imagen profesional
47
1. Usar prendas adecuadas al tipo de cuerpo

2. Estar en buena forma, esto comunica energa
y eficiencia
3. Posea y conserve un buen corte de cabello
4 .Traje oscuro para comunicar autoridad, negro,
azul y gris oscuro
5. Traje claro, comunica accesibilidad
6. Traje sastre para las mujeres
136
7. Camisa blanca comunica autoridad

45 Gordoa Vctor, El poder de la imagen pblica, Pg. 35
8. Camisas de colores, rayas, cuadros comunican

accesibilidad
9. Camisa con botones en el cuello se utiliza
en vestimenta sport
10. Camisa puo francs para mancuernillas simboliza
poder y autoridad
11. La pluma no se coloca en la camisa, es de mal gusto,
esta se coloca en el saco
12. Zapatos siempre boleados, zapatillas en buen estado
13. Evitar usar botas o botines con traje
14. Cinturn y zapato el mismo color
15. Calcetines deben usarse del mismo color del zapato o
del pantaln
16. Recortar peridicamente el vello de la nariz y las
orejas
17. Mantener limpias y arregladas las uas
18. Las mujeres deben evitar uas largas y postizas
19. Locin y perfume frescos y discretos (es de mal gusto dejar
la estela de olor)
20. Sonrer, si no te gustan tus dientes, acude a un odontlogo
para arreglarlos
21. El maquillaje debe ser lo ms parecido al tono de piel
22. El tono de labios debe de coordinar con el vestuario
23. Evitar medias negras con dibujos o encajes, no concuerdan
con una postura profesional y se corre el riesgo de ser mal
interpretadas
24. Evite la minifalda y los escotes profundos en el trabajo
25. La mujer ejecutiva se maquilla en el bao, no en el escritorio
o en la oficina
Normas de conducta y apariencia 48

1. La puntualidad exagerada es reflejo de nuestro inters
2. Jams revelaremos informacin de nuestros clientes y los
137
servicios que desarrollamos para ellos
3. Nunca se establecern comparaciones entre nuestros clientes

ni se pondrn de ejemplo unos para otros. Cada caso es
original y diferente
4. Jams nos expresaremos mal de nuestra empresa, de nuestros
clientes o de nuestra competencia
5. En comidas de negocios solo estar permitido pedir una copa
de vino o licor si es que el cliente lo hace primero
6. El telfono se apaga o pone en vibracin y jams contestarlo
en entrevistas
7. Ser flexibles en nuestro horario en favor de nuestros clientes
8. Si se instituye el viernes casual, queda prohibido el uno de
botas, tenis, pants, Playeras tipo polo y jeans.
7.2.4
Gestin del tiempo
Aprender a escoger qu es ms conveniente hacer en cada momento,

tiene sentido si vamos en pos de algo, si queremos lograr algo, si
tenemos un objetivo profesional que deseamos alcanzar.

Se habla mucho sobre la gestin del tiempo dentro de las
empresa, la buena gestin del tiempo tiene en cuanta a la persona, las
necesidades de la persona, y preserva a la persona para sus actuaciones
en el plano profesional.

El secreto de la gestin del tiempo, no est encaminado a ir
contra el reloj, ya que esto solo produce estrs y dispersin del objetivo, la clave est en:
1. Qu me gusta hacer?
2. A dnde quiero ir?
3. Qu quiero conseguir?
Lo que nos lleva a los cinco pasos de la gestin del tiempo

1. Introspeccin
138
Descubrir nuestras verdaderas necesidades personales y

profesionales, saber cules son nuestros anhelos ms profundos,
adems de los que nos piden cubrir nuestras necesidades
humanas bsicas.
2. Direccin
Decidir la misin de nuestra vida, cuales quiero que sean mis
objetivos a largo, mediano y corto plazo, establezco objetivos
y planes.
3. Organizacin
Resuelvo entre lo ms importante y lo no importante, lo urgente
y lo no urgente
4. Me organizo con los dems
Saber interaccionar adecuadamente con otras personas.
5. Llevar los cinco pasos a la practica Hacerlo.
A continuacin se presenta un cuadro a manera de ejemplo para
gestionar nuestro tiempo en el trabajo.
Registro de actividades
Fecha:
Hora
Actividad
Importante
9:00
Revisar correos
10:00
Hacer reportes
11:00
Archivar doc.
No importante
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Nmero de acti- Nmero de acti- Nmero de actividades realiza- vidades impor- vidades no imdas en el da
tantes en el da portantes en el
da
139
Total de tiempo
7.2.5 Manejo del estrs

Concepto de estrs
Es la reaccin fisiolgica que tiene el organismo para defenderse de
cualquier situacin que percibe amenazante, el estrs es una respuesta
natural y necesaria para la supervivencia de la persona.
Sntomas y causas del estrs
Los sntomas clsicos del estrs son:
1. Las personas se tornan nerviosas
2. Propensin a la ira con gran frecuencia
3. Escasa cooperatividad y se adquieren vicios con facilidad
4. Padecen desordenes fsicos, comer mucho o poco, dormir
mucho o poco.
Es necesario entender que a partir de estos sntomas se crean las
tensiones, que pueden ser temporales o de larga duracin.
Las tensiones son las presiones que siente la persona, por un
lapso prolongado, debido a que el organismo no puede recuperar
rpidamente su capacidad de estabilidad emocional, ejemplos, dolor
de cabeza, dolor muscular, dolor estomacal, etc.
Causas de tensin en el trabajo
1. Sobrecarga de trabajo
2. Presiones de tiempo
3. Supervisin deficiente
4. Clima poltico inseguro
5. Autoridad insuficiente
6. Ambigedad de funciones
7. Diferencias entre los valores personales y los de la
compaa
140
8. Cambios de cualquier tipo

9. Imposibilidad para conseguir objetivos.
Personalidades que afronta el estrs

1. Personalidad tipo A, son personas impetuosas,
competentes, se fijan normas elevadas y se someten a
presiones de tiempo, lo que les ocasiona presiones intensas
y que les provocan desordenes fsicos.
2. Personalidad tipo B Son personas que muestran actitud
ms relajada, aceptan las situaciones que se les presentan y
trabajan en ellas, en lugar de enfrentarlas, no se presionan
por el tiempo, y es menos probable que se enfermen de
estrs.
Tips para reducir el estrs
1. Realizar algn deporte.
2. Platicar con la familia.
3. Capacitarse en temas que se le complican o desconoce.
4. Tomar un curso de Yoga.
5. Realizar dinmicas grupales (juegos de interaccin).
6. Leer sobre temas de amor, salud, crecimiento, desarrollo,
etc.
7. Visitar museos, ir al cine, vacacionar.
8. Tomar un curso de relaciones humanas y motivacin.
7.2.6 Interaccin y comunicacin personal

Importancia de la comunicacin personal
La comunicacin es importante debido a que:
1. Sirve para trasmitir ideas y conocimientos.
2. Sirve para relacionarse entre los seres humanos
3. Es crucial para el bienestar personal
5. Nos ayuda a expresar nuestros sentimientos.
141
4. Nos ayuda a solucionar problemas y conflictos.
6. Ayuda a cerrar negociaciones.

7. Permite trasmitir informacin a nuevas generaciones.
8. Permite el desarrollo, el crecimiento econmico, cultural y
social
Clasificacin de la comunicacin
a) Formal: Se realiza dentro de la estructura formal de la
organizacin (director a gerente, de gerente a asistentes) y fluye
a travs de los canales de la empresa, ejemplo, los manuales
administrativos, instructivos, etc.
b) Informal: Se da entre los miembros de la organizacin,
pero con la diferencia que la conforman grupo informales,
estos grupos informales pueden ser de amigos del mismo
departamento o entre areas, o departamentos diferentes de la
organizacin.
Para lograr que la comunicacin se entienda a la perfeccin y se

logren los objetivos planteados por la organizacin, se requiere realizar las siguientes tcnicas, que le facilitaran una mayor comunicacin personal efectiva.
1. Haga contacto visual: mirar a los ojos, se interpreta como
muestra de inters.
2. Contrlese mentalmente: deje que la otra persona termine de
hablar, entonces hay que cuestionar o pedir alguna aclaracin de lo que estamos escuchando.
3. Haga preguntas y pida ms aclaraciones.
4. Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones faciales apropiadas.
5. Evite mirar al reloj, revisar papeles, o jugar con algn objeto,
lo cual puede sugerir que su mente est en otra parte
6. Evite interrumpir al emisor del mensaje
7. No hable mucho
142
8. Tome notas para comprender a un mejor la idea.
7.2.7 Negociacin
Las maneras de negociar son innumerables, los rusos hacen una
pequea concesin, los japoneses entran en una negociacin sin
capacidad de decisin y con un talante paciente, los franceses lo hacen
con un acuerdo general y sobre la marcha afinan detalles, a los rabes
les gusta regatear, por lo que nos enfocaremos a un modelo americano
de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard.
La negociacin basada en el modelo de Harvard, llamada
negociacin amigable o basada en principios49
Este mtodo es mundialmente famoso y difundido a travs de
la obra de Roger Fisher Y William Ury, como obtener l s, en el
cual, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes
involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar.
Las razones para dar una orientacin de integracin a una
negociacin son las siguientes:50
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el
acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin
negociada.
3. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones
constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
4. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer
la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales
de autoridad y de acuerdo.
Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin son las
siguientes:
1. La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo
50
Valls Antonio, Ls 12 habilidades directivas clave, Pg. 83
143
2. Las partes confan en las partes negociantes
3. Las partes cambian su postura fcilmente

4. Las partes hacen ofrecimientos
5. Las partes buscan la respuesta que los otros acepten
6. Las partes ceden para evitar la presin
7.2.8 Asertividad
Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos
sin violar los de los dems bajo ninguna circunstancia, ante una
fuerte agresin verbal hacia nuestra persona, nos inclinamos a adoptar
una postura de confrontacin o escape, y ninguna de esas dos
reacciones deja mucho espacio para la fluida continuidad de una relacin
interpersonal.
Para poder ser asertivos, debemos de tener la profunda conviccin de que tanto como nosotros como cualquier persona, tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer.
Cmo aprender a ser asertivo?
1. Mantener la serenidad
2. Quedarse callado en el momento justo
3. Dejar hablar a la persona hasta que se canse de hacerlo
4. Responder con ejemplos y experiencias de uno mismo, no
hacer referencia a los dems
5. Evitar agredir o imponer su forma de pensar o ideales
7.2.9 Gestin del jefe

Cuando nos integramos por primera vez en un trabajo, la enorme
diferencia entre la universidad y la empresa, nos sentimos desubicados y desanimados, por lo que debemos tener en cuenta que en la vida
empresarial, siempre tendremos un jefe, y la relacin con l puede ser
cruda o amigable.
144
Cmo lograr una relacin positiva con nuestro jefe?

1. Ser integro: que nuestros valores coincidan con nuestras
palabras
2. Ser maduro: respetar las ideas de los dems y aceptar lo que

no podemos cambiar.
3. Espritu de servicio: ser colaborador y tener iniciativa y
espritu de ayuda, sin caer en servilismo.
Cmo lograr acuerdos significativos con el jefe?
1. Regla 1 el jefe siempre tiene la razn
2. Regla 2, en caso de duda remitirse a la regla 1
Tal vez esto resulte un insulto o exageracin, lo que es muy cierto es
que, el buscar la confrontacin directa con nuestro jefe, es peligroso, y por su puesto si la ida del jefe es mejor que la suya, reconzcalo inmediatamente, pero si no lo es, mantngase firme sin desafiar a
la autoridad.
7.2.10 Motivacin
La motivacin es el impulso de una persona para entrar en accin,
porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades.51
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin52
Cada persona es diferente en anhelos, deseos, sueos y necesidades,
por lo que pueden variar completamente de una persona a otra.
Importancia de la motivacin
El directivo del siglo XXI necesita comprender la importancia de la
motivacin dentro de las organizaciones, ya que el motivar al personal
genera lo siguiente:
1. El mejoramiento de las relaciones interpersonales
2. El reconocimiento al trabajo desempeado
3. Remuneracin acorde a las responsabilidades del puesto
4. Disminucin de conflictos laborales
51 Anzola servulo, Administracin de pequeas empresas, Pg. 135

52 Mnch Garca, Fundamentos de administracin, Pg. 156
145
5. Genera creatividad y competitividad
Expectativas profesionales de los directores y gerentes53

Para un director o gerente de una empresa, el dinero, est en un lugar
bajo en su lista de prioridades, debido a que se encuentra bien remunerado, siendo para l ms importante las expectativas profesionales, las cuales se enumeran a continuacin:
1. Puestos superiores dentro de la organizacin (posibilidad de
ascenso).
2. Sueldos o remuneraciones por todos los retos y proyectos.
3. Lugar de residencia o de ubicacin de la empresa.
4. Posibilidades de mando o jefatura sobre equipos humanos
ms amplios.
5. Importancia de su trabajo en la empresa y socialmente.
6. Incremento de experiencias.
7. Posibilidades de decisin y capacidad de iniciativa.
8. Frecuencia de viajes y desplazamientos.
Factores motivacionales 54
Estrategias de motivacin
Para los empleados la motivacin es muy importante, al no haber motivacin dentro de la empresa, ser imposible lograr los objetivos previamente establecidos por la misma.
La motivacin de los trabajadores debe abordarse desde el inicio de la jornada laboral, por lo que es recomendable aplicar las siguientes estrategias motivacionales
1. Generar estructuras administrativas eficientes en donde
exista transparencia en las reglas de conducta establecidas
por la empresa, dando esto una buena imagen de respeto
hacia los empleados.
146
2. Explicar con claridad los proyectos, los procesos y las

formas de trabajo, manejarse con honestidad y tica son
factores fundamentales para que el empleado se sienta
motivado y seguro.
53 Madrigal Torres Berta E. Habilidades Directivas. Pg. 196
54 Madrigal Torres Berta E. Habilidades Directivas. Pg. 203
3. Pedirle a los empleados el deseo de contribuir con el

mejoramiento y crecimiento de la empresa, creando retos que estimulen su energa e inters, reconociendo sus
triunfos y brindndoles las herramientas necesarias, la honestidad, la justicia, la generosidad generan un sentido de
perteneca a la organizacin.
5. Mejorar incentivos y retos de acuerdo con los logros de los
empleados, el reconocimiento privado y el reconocimiento
pblico, son de vital importancia, la remuneracin
econmica y la promocin, generan en el empleado
felicidad, motivacin y seguridad hacia la empresa.
7.2.11 Hbitos de la gente efectiva

Si se puede hablar de alguien que haya tratado el tema de la direccin
de uno mismo y de los dems de manera global y en profundidad, es
sin duda Sthepen R Covey, profesor y consultor, fundador y presidente
del Centro de Liderazgo Covey. 55
El centro de Liderazgo Covey, es una institucin internacional,
cuya misin es asesorar a empresas, escuelas, universidades, con el
objetivo de aumentar la capacidad de las personas para lograr objetivos.
Covey en 1989 publica el libro, Los siete hbitos de la gente
altamente efectiva, que pronto se convirti en best- seller.
Los sietes hbitos son:
1. Pro actividad
Capacidad que todos tenemos de afrontar la vida personal y
profesional tomando la iniciativa
2. Empiece con un fin en mente
Si no tenemos objetivos, disipamos nuestra energa fsica y
psquica en actividades que ni tan siquiera estamos seguros
de que nos importen hoy o maana, si no nos marcamos
objetivos, tendremos que actualizarlos peridicamente, sin
ellos, nunca estar claro a donde iremos a parar.
55 Valls Antonio. Las 12 habilidades directivas clave, Pg. 127
147
3. Establezca primero lo primero
Es poner en prctica nuestros objetivos de manera incesante

y momento a momento con efectividad, esto se logra
aprendiendo a tomar decisiones da a da, mediante la
voluntad y la disposicin de hacer las cosas
4. Pensar en ganar / ganar
Mantener una actitud positiva frente a los dems que permita llegar
a ellos a soluciones en que yo gane, pero el otro tambin
gane.
5. Procure primero comprender y despus ser comprendido
Es un proceso necesario, para poder llegar a acuerdos del tipo
ganar/ganar, y en todo caso, es la clave de la comunicacin
interpersonal efectiva, por lo que es preciso, dominar la
lectura, la escritura, la palabra hablada y el escuchar.
6. Sinergice
Establecer nexos de cooperacin verdaderamente creativos,
para sinergizar hay que tener grandes dosis de seguridad
interior, as como apertura de miras y espritu de aventura.
7. Afile la sierra
Este hbito supone la preservacin y el realce del propio ser,
en sus cuatro dimensiones bsicas: fsica, espiritual, metal
y social/emocional, para ser efectivos tenemos que
producir, pero al mismo tiempo auto renovarnos de manera equilibrada.
148
7.2.12 Hablar en pblico

Dale Carnegie, preocupado por los errores constantes de las personas
al hablar en pblico y / o al tratar de comunicarse con las personas,
escribe el libro Como hablar bien en pblico e influir en los hombres
de negocios, en el cual explica el por qu no deseamos hablar en
pblico, as como varios Tips para poder hacerlo .
Por qu no deseamos hablar en pblico?

1. Por miedo al qu dirn de m.
2. Por miedo a la burla.
3. Por desconocer el tema.
Primer tip
Hable de algo el cual usted, se haya ganado el derecho de hablar,
ya sea por estudio o por su experiencia, y que desea ansiosamente
comunicar.
Ejemplos:
1. Lo que ms lamentas en la vida.
2. Tu primer diez en la escuela.
3. Tu primer empleo
4. La prdida de un ser querido
5. Sobre tu rea laboral
Segundo tip
No escribas ni memorices lo que deseas trasmitir.
Por qu?
Porque si lo haces, usaras un lenguaje escrito muy estructurado, en
vez de un lenguaje normal, fcil y suelto, y lo que ocasionaras es que
no hables con naturaleza y tranquilidad, y por lo tanto, te equivoques
por tratar de recordar lo que estructuraste.
Tercer tip
Evita comenzar con las siguientes frases:
1. Primero antes que nada
2. Djenme decirles una cosa
3. Estimados
149
4. Yo
Cuarto tip
Puedes utilizar las siguientes frases para iniciar:
1. Hola, buenos das, tardes, noches mi nombre es
Seguido de:
2. Deseo o quiero platicarles, compartirles, trasmitirles
3. Estamos realizando una campaa de recoleccin de
4. Nosotros somos
Terminar con:
5. Agradezco su atencin
6. Muchas gracias por su atencin, o tiempo brindado.
Quinto tip
Llena tu pltica con ejemplos e ilustraciones:
1. Fechas, comienza por el da, mes y ao
2. Fotografas e imgenes.
3. Objetos.
Nunca lleves en las manos nada, solo tmalo, mustralo al

pblico y djalo donde lo tomaste.
Sexto tip
Olvdate de preocuparte por tu forma de expresin
No te preocupes por tu voz, por tu respiracin, por tus gestos, por tu
postura, solo los polticos se preocupan por ello, ahora comprendes
por que se ven tan fingidos y nadie cree en sus palabras.
Si tu actitud es la correcta, tu pltica lo ser.
Sptimo tip
Cultvate siempre
Entre ms leas, estudies y te capacites, tendrs temas de conversacin.
Octavo tip
No imites a nadie, no te preocupes por las crticas, se t mismo.
Recuerda, a menudo una crtica injusta, es slo un elogio disfrazado,
por lo que debes dar lo mejor de ti.
Noveno tip
150
Se agradecido, Nunca olvides dar las gracias.
1. Realiza un anlisis de las 12 habilidades directivas clave,
exponlo en clase y entrega un reporte.
7.3 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN

LA UNIVERSIDAD.
Las competencias tienen su origen en dos elementos importantes, la
formacin acadmica y la experiencia laboral lograda, con base en estos dos elementos, analizaremos las siguientes competencias gerenciales de los estudiantes universitarios.
Cuadro de competencias en la universidad
rea (Materias)
Competencias
que ms desarrolla
Practicas ms usadas
Gerencia
Planeacin estratgica tcnicas de negociacin, Toma de
decisiones
Pensamiento
estratgico
Liderazgo
Toma de decisiones
Capacidad de
negociacin
Trabajo en grupo
Estudios de caso
Prcticas profesionales
Organizacin
Anlisis organizacional, comportamiento
organizacional, desarrollo organizacional
Trabajo en equipo
Habilidades de
direccin
Desarrollo de personas
Trabajo en grupo
Investigaciones para la
empresa
Estudios de caso
Planeacin
tctica
Toma de
decisiones
Trabajo en grupo
Estudios de caso
Visitas a empresa
151
Operaciones
Informtica, produccin, auditoria, logstica,
distribucin
Finanzas
Matemticas, finanzas burstiles, portafolio
de inversiones,
Contabilidad
Mercadotecnia
Investigacin de
mercados
Comportamiento
del consumidor,
Publicidad y promocin, ventas,
servicios
Economa
Microeconoma,
macroeconoma,
estadstica
Tesis
Protocolo de tesis Seminarios de
investigacin
152
Planeacin
estratgica
Toma de
decisiones
Servicio y atencin al cliente

Tcnicas de
negociacin
Planeacin
estratgica
Toma de
decisiones
Practicas
Trabajos en grupo
Estudios de caso
Platicas con
empresarios
Liderazgo

Trabajo en equipo
Toma de

decisiones
Investigaciones
Visitas a empresa
Estudios de caso
Estudios de caso
Tutoras
Charlas con
empresarios
Estudios de caso
Visitas a
empresas
Conferencias
7.4 LAS COMPETENCIAS QUE TIENEN LOS

GERENTES EXITOSOS.
1. Pensamiento estratgico
2. Trabajo en equipo
3. Orientacin al logro
4. Habilidades de direccin
5. Capacidad de negociacin
6. Liderazgo
7. Efectividad personal
8. Desarrollo de personas
9. Toma de decisiones
10. Servicio al cliente
Todas las competencias son importantes, solo que es importante
aclarar que, cada empresa se adecuada al mercado y el lder se adecua
a la empresa, y debe este debe saber combinarlas, para sacarle el
mayor provecho posible.
153
2. Realiza una investigacin sobre las competencias de

los universitarios y otra sobre las competencias de los
ejecutivos, realiza un cuadro comparativo y exponlo en
clase.
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de Habilidad
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2.- Por que son tan importantes las habilidades en la actualidad?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Casos prcticos
3.-La empresa Jarabes del amor, dedicada a la fabricacin de
jarabes para aguas frescas, no ha tenido cambios estructurales
desde el ao 2012, esto debido a que el dueo, fundador y director
Jos lvarez Lpez, piensa y siente que las cosas marchan bien
desde que fund la empresa en 1990.
Algunos de sus gerentes estn molestos debido a que no
hay una capacitacin constante por parte de la empresa, los clientes
se quejan de la mala atencin, los proveedores se quejan de
pagos extemporneos y el personal de la empresa por falta de
incentivos econmicos.
154
a) Que habilidades requiere aprender el director de la empresa

b) Que habilidades requieren aprender los gerentes
c) Que habilidades hay que desarrollar para atender a los clientes
4.- La compaa Chongos de chamoy acaba de realizar una inversin muy importante para lanzar al mercado un nuevo dulce
de tuna, con una campaa publicitaria sumamente costosa.
Alfonso es el mejor vendedor que ha tenido la compaa
por ms de 10 aos, sabe sobre todos los productos que vende la
empresa, pero se entera que una empresa una empresa rival acaba de retirar del mercado, un producto con la misma composicin qumica que el dulce de tuna, debido a que uno de
sus componentes puede ocasionar vomito, erupciones, manchas,
por lo tanto el gobierno ha promulgado rpidamente una normativa que prohbe el uso del componente qumico que origina el
problema.
Alfonso informa de este hecho al gerente de ventas, y este le dice que han invertido millones en el producto y en la publicidad, adems de que aqu es Mxico nadie dice nada, Alfonso le
reclama su actitud, del insulto verbal pasan a los golpes, llegan
mas compaeros de Alfonso y los separan, el gerente molesto le
recuerda que tiene dos hijos y una hipoteca que pagar y si no comienza a vender puede irse buscando otro trabajo.
a) Qu crees que est pasando por la mente de Alfonso al escuchar esas palabras?
b)Por qu se origino el conflicto
c)Si Alfonso opta por vender el producto Qu implicaciones
morales y legales incurrira?
d)Si fueras el director de la empresa, Cmo manejaras la
situacin?
155
e)Existir esto en Mxico, explcalo
156
UNIDAD 8
157
L PENSAMIENTO
ESTRTEGICO
TEMARIO
Unidad 8. El pensamiento estratgico
8.1 Concepto
8.2 Importancia
8.3 La innovacin
8.4 Las perspectivas de las empresas
8.4.1 La reduccin de costos
8.4.2 Escuchar al cliente
8.4.3 La satisfaccin del cliente
8.4.4 El benchmarking
8.4.5 La ventaja competitiva
8.4.6 La visin de prahalad
158
OBJETIVO:
El estudiante conocer, comprender, analizar y aplicara
las habilidades directivas que existen
159
INTRODUCCIN
Las personas exitosas a travs de la historia, han demostrado tener la
habilidad de pensamiento estratega para adelantarse al futuro y esto ha
favorecido a la humanidad para mejorar su calidad de vida.
Es importante sealar que todas las personas en alguna medida son estrategas ante situaciones que inquietan, no se necesita ser
hroe, militar, director, dueo, o un gran padre de familia para sacar esa habilidad.
Sin duda el cerebro humano est capacitado para dotarnos de
esta potencialidad, una vez que recibe los estmulos necesarios para
hacer realidad sus sueos.
Todas las empresas tienen que ser competitivas, tienen que ser
innovadoras, esa es la obligacin bsica de las personas que las dirigen, sin embargo, la mayora no lo son, se tiene una abundancia de administradores, pero una preocupante escasez de emprendedores y de
verdaderos empresarios, por lo que un verdadero innovador no acepta una respuesta negativa
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas, es producto
de un proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa, sin
embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un
impacto en el mercado.
160
La innovacin tiene que estar orientada y diseada para el cliente, si

una idea plasmada en un producto o servicio no tiene impacto en el
mercado entonces fracas.
8.1 CONCEPTO
Estrategia, es un conjunto de objetivos y polticas principales
capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a
largo plazo. 56
Las estrategias son cursos de accin, preparados para enfrentar a las situaciones cambiantes del macroambiente y microambiente,
con el fin de alcanzar los objetivos planteados dentro de la misin, ya
que muestran la direccin y el empleo general de los recursos de la
organizacin para el logro de objetivos
Un curso de accin son los pasos a seguir para lograr un
objetivo determinado.
Las estrategias se formulan y llevan a cabo para un solo
fin.Competir contra empresas o negocios similares o iguales al
mo
Ejemplos:
a) Capacitar a todo el personal en mejora de servicio y atencin
al cliente, para dar un seguimiento a nuestra venta.
b) Ampliar la cobertura de nuestro mercado meta.
c) Abrir ms sucursales en ciudades con alta actividad
econmica.
Estrategia proviene del vocablo Strategos y quiere decir:

General en jefe del ejrcito o el arte de la guerra
El arte del general
El arte de ganar la guerra
Concepto de pensamiento estratgico
56 Chiavenato Idalberto, Administracin proceso administrativo, pag.115

57 Gutirrez Tobar Edimer, Competencias Gerenciales. Pg. 117
161
Es la capacidad de anticiparse a las tendencias econmicas del

futuro, articulndolas con planeacin estratgica, para sacar las
mayores ventajas posibles57.
Para Martha Alles en su libro Direccin estratgica de recursos

humanos, gestin por competencias, el diccionario, nos explica que
el pensamiento estratgico es:
La habilidad para comprender rpidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas
y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de
identificar la mejor respuesta estratgica.
Menciona que es la capacidad para detectar nuevas oportunidades
de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas
con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para
saber cundo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro,
por lo que se debe:
1. Comprender rpidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando
deben identificar la mejor respuesta estratgica.
2. Detectar nuevas oportunidades de negocio, de compra de
empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con
clientes, proveedores o competidores.
3. Comprender los cambios del entorno y las oportunidades del
mercado.
4. Detectar nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear
alianzas estratgicas.
5. Poder adecuarse a los cambios del entorno detectando
nuevas oportunidades de negocios.
1. Investiga 3 definiciones ms sobre el concepto de estrategia
2. Investiga 5 definiciones sobre el pensamiento estratgico
162
3. Investiga que tan importante es el pensamiento estratgico

dentro de las empresas y realiza un reporte.
8.2 IMPORTANCIA
Gracias a las estrategias podemos:
a) Planear a corto mediano y largo plazo.
b) Replantear la misin, visin y los objetivos.
c) Estudiar el macroambiente y microambiente.
d) Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa
e) Detectar las oportunidades y amenazas del mercado
f) Especificar cmo lograr los objetivos planteados.
g) Basar la toma de decisiones en juicios y no en datos.
La estrategia da respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y

cundo:
1. Qu se pretende conseguir, cul es la meta que se persigue.
(ganancias, clientes)
2. Cmo: Son los medios o acciones que permitirn alcanzar la
meta. (publicidad, MKT, personal, tecnologa).
3. Cundo: Periodo para llevar a cabo las acciones (meses,
aos)
Tipos de estrategia
Las estrategias son alternativas o cursos de accin que muestran los
medios, recursos y esfuerzos que deben de emplearse para lograr los
objetivos en condiciones ptimas.58
Es por ello que existen cuatro estrategias, para lograr alcanzar el objetivo planteado, estas son:
a) Estrategia de crecimiento
b) Estrategia de estabilidad organizacional
c) Estrategia de contraccin
58 Mnch Galindo Fundamentos de administracin casos prcticos Pg. 51
163
d) Estrategia combinada
Estrategias de crecimiento
Estas se refieren al crecimiento de la organizacin, en cunto tiempo? Qu tan rpido? Dnde y cundo deber ocurrir?
La estrategia de crecimiento est integrada por cuatro estrategias que son, de integracin, intensivas, de consolidacin y diversificacin.
a)Estrategias de integracin.
Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas las
operaciones mediante la realizacin de actividades y procesos que
normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa.
La integracin se puede dar en tres sentidos:
Hacia adelante: Se refiere al dominio sobre la distribucin.
Hacia atrs: Control hacia proveedores.
Horizontal: Aliarse o fusionarse con la competencia.
b) Estrategia intensiva
Su propsito es el aprovechamiento de las oportunidades que se
presentan en el mercado, para intensificar la penetracin y el desarrollo de productos y servicios, esta estrategia cuenta con dos estrategias
de desarrollo que son:
Desarrollo de productos: creacin, desarrollo
o mejora de productos y servicios, para ser ms competitivos.
Desarrollo de mercado: Expansin de productos a travs
de buscar o abrir nuevos mercados.
c) Estrategias de consolidacin
Su propsito es lograr el equilibrio entre todas las areas funcionales
de la organizacin, mediante el desarrollo tecnolgico y econmico
de la organizacin para darle crecimiento y estabilidad.
164
d) Estrategias de diversificacin
Esta se realiza cuando la empresa no tiene muchas oportunidades de
desarrollo futuro de sus productos o servicios, existen tres tipos de
diversificacin:
Concntrica: Es agregar un nuevo producto o servicio

al mercado.
Horizontal: Busca la satisfaccin del cliente.
Conglomerada: Busca una diversificacin total de la
empresa.
Estrategia de estabilidad organizacional
Esta estrategia se encarga de revisar la misin y evaluar las
oportunidades que se le presentan a la empresa, a travs de evaluar
riesgos, escenarios y rendimientos de la inversin.
Este anlisis determina la rentabilidad y estabilidad del
mercado, para enfrentar a la competencia y al entorno.
Estrategia de contraccin
Se refiere a la revisin y evaluacin de los segmentos establecidos
por la organizacin, con el objeto de determinar los segmentos que
son rentables y eliminar los que son innecesarios, de tal manera que
sean productivos y costeables.
Estrategia combinada
Cuando los objetivos que busca la empresa no se alcanzan con la aplicacin
de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o ms estrategias
para lograr ese objetivo planeado.
Los diferentes tipos de estrategias deben de elegirse de acuerdo
a la misin, visin y objetivos planteados desde un inicio en la
organizacin.
En el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de

trabajo, trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisin personal,
con organigramas planos, esta competencia plantea la capacidad para
analizar y evaluar en forma global la contribucin actual y potencial
de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo
para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin, adoptando un rol de facilitador y gua. 59
59 Alles Martha, Direccin estratgica de recursos humanos, gestin por competencias, el diccionario. Pg. 86
165
Desarrollo estratgico de los recursos humanos
Esto favorece para:

1. Hacer un anlisis exhaustivo del nivel de contribucin
actual de los recursos humanos de la organizacin y sus
potencialidades.
2. Realizar una proyeccin de posibles necesidades locales o
regionales (segn corresponda) considerando distintos
escenarios a largo plazo.
3. Tener un papel activo en la definicin de las polticas en
funcin del anlisis estratgico.
4. Utilizar herramientas existentes para generar acciones
inditas en la organizacin para el desarrollo de los
colaboradores en funcin de las estrategias de la empresa en
el mbito local o global (segn corresponda).
5. Colaborar con las distintas reas en el planeamiento de los
recursos humanos, promoviendo acciones de desarrollo
para toda la organizacin.
6. Aplicar las herramientas de desarrollo disponibles. Teniendo en cuenta las necesidades actuales de cada rea
7. Definir acciones para el desarrollo de las competencias
crticas. Espordicamente hace un seguimiento de las mismas.
Las cinco Estrategias genricas competitivas de Michael Porter.
1. Estrategias de costos bajos (materia prima barata): Se
esfuerza en lograr costos generales ms bajos que los rivales y llegar a ms clientes, por lo general precios menores,
(Economa a escala, curva de aprendizaje, experiencia,
tener instalaciones adecuadas, software en lnea, centros de
distribucin, negociacin con proveedores)
166
2. Estrategias de diferenciacin amplia:(amplio portafolio de

productos) Diferencia el producto de la empresa frente a los
de la competencia, en otras palabras ser nico de forma
valiosa para una amplia variedad de clientes. (Refresqueras,
Industria automotriz, telefona celular)
3. Estrategias de mejores costos (Ofrecer un producto de
calidad y barato) Pretende dar a los clientes ms valor por
su dinero, a travs de satisfacer sus expectativas en calidad,
servicio, desempeo.
4. Estrategia centrada basada en costos bajos: Se concentra en

un nicho de mercado de clase media, media baja, donde se
ofrecen productos y servicios a un precio menor.
5. Estrategia centrada basada en la diferenciacin: Se concentra en
un nicho de mercado con preferencias y necesidades nicas.
(marcas de lujo)
Formacin de la mente estratega
Actualmente las empresas buscan a personas con una mentalidad
ganadora, y propositiva, en pocas palabras, buscan un lder con
mente estratega.
Keniche Omahe, en su libro la mente estratega, nos dice q u e :
aunque no hay frmula secreta para inventar
estrategias exitosas, s hay ciertos elementos y conceptos
que pueden ayudar a desarrollar la clase de mentalidad que
produce ideas estratgicamente superiores, por lo que para
tener una mente estratega, debemos de realizar lo siguiente
1.
Cultivar la mente
conocimientos.
2.
Aplicar esos
manera positiva.
con
lecturas,
aprendizajes
aprendizajes
conocimientos
y
de
3. No lamentarse por los errores, los errores, son los pasos al

triunfo.
4. No limitar el ingenio que tenemos como seres humanos.
5.
Complementar el
con la creatividad.
aprendizaje
el
conocimiento
Caractersticas de una persona estratega 60
60 Aceves Ramos Vctor Daniel, Direccin Estratgica, Pg. 18
167
Las personas estrategas, centran su atencin en esos pequeos

detalles, que, para muchos son insignificantes o sin importancia, una
persona estratega pone atencin en todo el medio ambiente, y a los
detalles que lo conforman,, esto hace que el estratega supere a sus
contrincantes mediante las siguientes caractersticas:
1. Examinan y comprenden el medio ambiente que los rodean,

el factor poltico, social, cultural, econmico, tecnolgico y
ambiental.
2. Van a la profundidad de las cosas, preguntan, analizan y
debaten.
3. Dedican suficiente tiempo en analizar y sintetizar la
informacin, para comprender la esencia del problema.
4. No se aferran a sus planteamientos y preguntan de qu otra
manera pueden hacer mejor lo que hacen.
5. Leen, leen, leen y leen.
6. Ponen a trabajar a la mente, juegan con ideas, le dan vueltas,
buscan muchas opciones.
7. No les importa hacer preguntas que pongan al descubierto su
ignorancia, ya que lo que quieren es entender y penetrar en
el fondo del problema.
8. Prestan igual atencin al contenido de la informacin, a la
fuente y a la forma en que fue transmitida
9. Se valen tanto de la intuicin como de la razn.
10. Saben que lo que aparenta ser una tontera puede ser una
de las mejores ideas.
11. Saben que siempre hay ms de una solucin y disfrutan
buscando todos los ngulos, utilizando tanto el pensamiento
lateral como el vertical.
12. Tienen una mente disciplinada pero flexible, al mismo
tiempo, son imaginativos
13. Les gusta contrastar ideas y opiniones.
14 Se rodean de colaboradores que aporten ideas diferentes,
que vean otras opciones y que sean disciplinados y creativos.
15. Son excelentes motivadores.
Tips para adquirir una mente estratega
168
1. Investigar las causas, no la causa.

2. Corregir las causas, no la causa.
3. Prevenir la recurrencia de las causas, no la causa.

4. Buscar mejorar siempre la situacin habitual.
5. Estar siempre atento a lo que pasa en el ambiente interno y
el externo.
6. Buscar, obtener y aplicar nuevas ideas.
7. No perder de vista el futuro, sin dejar de mantener un pie en
el presente y otro en el pasado
8. Usar siempre la imaginacin creativa
9. Buscar siempre nuevas formas de hacer mejor lo que hacemos.
10. Mantenerse bien informado a travs de todos los canales de
informacin.
1. Realiza una investigacin sobre la mente estratega de
Omahe
8.3 LA INNOVACIN
Joseph Schumpeter, defini innovacin en un sentido general y tuvo
en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una
innovacin, estos principios bsicos son:
1. Introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio, el
cual los consumidores no estn an familiarizados.
2. Introduccin de un nuevo mtodo de produccin o metodologa organizativa.
4. Apertura de un nuevo mercado en un pas.
169
3. Creacin de una nueva fuente de suministro de materia prima

o productos semielaborados.
5. Implantacin de una nueva estructura en un mercado. Esta teora de cambios como vemos incluye la innovacin en
producto, innovacin de procesos, innovacin en una nueva
estructura de mercado apertura de nuevos mercados, como as tambin nuevas formas de tratar comercialmente los
procesos existentes.
Todas las empresas tienen que ser competitivas, esa es la obligacin
bsica de las personas que las dirigen, sin embargo, la mayora no
lo son, se tiene una abundancia de administradores, pero una
preocupante escasez de emprendedores y de verdaderos empresarios.
Un verdadero innovador no acepta una respuesta negativa
Innovar significa cambiar. Cambiar significa reinventarse todos los
das.
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas, es producto
de un proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado.
La innovacin tiene que estar orientada y diseada para el
cliente, si una idea plasmada en un producto o servicio no tiene
impacto en el mercado entonces fracas.
Si el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de
innovacin, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de
las claves para orientar los esfuerzos.
Las necesidades y deseos del cliente orientan la innovacin, cada una
de ellas se puede clasificar dependiendo de su impacto en el mercado
Un modelo de negocio innovador debe reflejar en dnde se le
est generando valor al cliente y cmo se obtienen los beneficios de
los productos o servicios ofrecidos en el mercado.
170
1. Realiza una investigacin sobre el proceso de innovacin y

exponla en clase
2. Como es el proceso de innovacin de las empresas mexicanas, exponlo en clase
8.4 LAS PERSPECTIVAS DE LAS EMPRESAS

Actualmente las empresas enfrentan altos costos de produccin y de
capital, una limitada disponibilidad de financiamiento, no escuchar ni
satisfacer al cliente, un benchmarking nada agradable y por consiguiente nada
de ventaja competitiva, a continuacin analizaremos las perspectivas
de las empresas.
8.4.1
La reduccin de costos
Es una trampa que destruye el valor, enfoca a los ejecutivos en

obtener la ganancia en el momento, sacrificando la calidad, es decir,
en cmo reducir la inversin en la produccin y el gasto, y no
enfocarse a los beneficios de hacer un producto o servicio con calidad
y darle un valor y una ventaja competitiva frente a la competencia.
Es muy importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compaas que solo hacen eso, estn destinadas a perderse en el olvido.
En lugar de eso, las mejores empresas ven en una estructura de
costos competitiva una apuesta que les permite entrar al juego, mientras confan en la innovacin para ganar.
8.4.2
Escuchar al cliente
Un concepto generalizado que podra explicar por qu tantas

empresas son tan semejantes, ya que el cliente dice a todos lo mismo,
por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo
el escenario en uno de commodities y de tirana del precio, esto genera una cultura de conformidad y cero quejas.
171
La innovacin requiere que las empresas anticipen las

necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes de que los
clientes puedan articular que es lo que desean.
8.4.3
La satisfaccin del cliente
Significa que el cliente espera lo mismo, pero un cliente no desea ser

satisfecho, desea ser sorprendido, de hecho, el concepto asociado de
lealtad del cliente realmente no existe, no hay tal cosa como un cliente fiel, los clientes cambian naturalmente tan pronto como perciben ms
valor en otra parte.
Esto se debe a los constantes cambios tecnolgicos actuales,
diario o cada mes sale un producto nuevo al mercado, haciendo ver a
los productos anteriores como obsoletos, por consiguiente el cliente
no desea estar fuera del mundo ni sentirse pasado de moda.
8.4.4
El benchmarking
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking

competitivo para combatir a su competencia, Xerox, para examinar
sus costos de produccin unitarios, realizo comparaciones de productos
seleccionados y comparo la capacidad y caractersticas de operacin
de las mquinas de copiar de los competidores, se desarmaron sus
componentes mecnicos para analizarlos, esto fue el inicio del
benchmarking, y se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
Concepto
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation.
Objetivo
El benchmarking nos permite identificar las mejores prcticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al
172
adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo

alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a de los competidores.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno
Es comparar los procesos y operaciones internas de la empresa, es una
base excelente no slo para descubrir diferencias de inters internos,
sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o
que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de los productos y servicios de la
empresa, son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo
el benchmarking, ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad.
Cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos de la empresa, ejemplo, Nike contra Adidas,
Coca Cola contra Pepsi Cola.
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil
obtener informacin sobre las operaciones de los competidores, quiz
sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional
No solo es concentrarse nicamente en los competidores directos de los productos o servicios de la empresa, existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria, para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles.
173
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya

que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de
la informacin entre las empresas, sino que, tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar, en este tipo
de investigacin, se supera el sndrome del no fue inventado aqu
que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking
con la misma industria.
Benchmarking genrico
En este tipo de benchmarking, se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia de la empresa investigadora, este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas.
El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, y ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
8.4.5
La ventaja competitiva
Concepto de ventaja competitiva

Es darle un valor agregado a los productos o servicios que
ofrece la empresa, con respecto a sus competidores.
Cuatro planteamientos estratgicos de ventaja competitiva
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo.
2. Sacar a los rivales de la competencia con mayor calidad y
superioridad.
3. Centrarse en un nicho pequeo de mercado, para satisfacer
gustos especiales.
4. Cultivar experiencia y recursos, que den a la empresa
capacidades competitivas, difciles de imitar
8.4.6
La visin de Prahalad61
174
Otro gran pensador es el profesor C.K. Prahalad, norteamericano, de

origen indio, guru de en estrategia empresarial de gran prestigio
e influencia en los EE.UU. Ha escrito varias obras, entre ellas
The Future of Competition.

Una de las publicaciones de Business Week, lo describi
como el pensador actual ms prestigioso sobre estrategia corporativa,
profesor de administracin de empresas y estrategia corporativa de la
escuela de negocios de la Universidad de Michigan.
En su libro La fortuna en la base de la pirmide: erradicando la pobreza a travs de las utilidades, Prahalad esgrime que el mercado ms interesante y de mayor crecimiento se encuentra donde
uno menos lo espera, entre los pobres. E n e l e s t u d i o , e l acadmico sostiene que si las multinacionales asesoradas por organizaciones de la sociedad civil orientaran sus negocios a captar el enorme
mercado que representan los pobres del mundo, incrementaran significativamente sus utilidades al tiempo que solucionaran el
problema de la pobreza.
Prahalad presenta en su libro una serie de ejemplos de grandes
empresas que ya estn atacando esos mercados en la actualidad, entre
las que destaca Cemex.
Estas compaas, sostiene, han adoptado lo que l llama la
filosofa de la base de la pirmide y contribuido a reducir lo que
denomina como la pena de pobreza.
175
5. Realiza una investigacin en libros, revistas e internet, sobre

las perspectivas de la empresa, entrega un reporte por escrito
y exponlo en clase.
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de estrategia
____________________________________________________
____________________________________________________
2.- Define el concepto de innovacin
____________________________________________________
__________________________________________________
3. El director de la empresa, No me cuelgues quiero or tu voz
S.A., fabrica de ropa para hombre, pretende invertir 200 millones de pesos en la introduccin de nuevas telas y diseos de ropa,
Elabora lo siguiente:
a) Que tipo de estrategia deber seguir y por qu:
____________________________________________________
__________________________________________________
b) Como debe de ser su proceso de innovacin
____________________________________________________
__________________________________________________
c) Realiza un proyecto estilo Prahalad para introducir los nuevos
diseos al mercado clase media a media baja.
176
____________________________________________________
__________________________________________________
UNIDAD 9
177
EVALUACIN
DE LAS
COMPETENCIAS
GERENCIALES
TEMARIO
TEMARIO
Unidad 9. La evaluacin de competencias gerenciales
9.1 Concepto
9.2 Importancia
9.3 Proceso de evaluacin y certificacin
9.4 Instrumentos para la evaluacin de talento y potencial
9.5 Entrega de resultados
178
OBJETIVO:
El estudiante conocer, comprender, analizar y aplicara la evaluacin de las competencias gerenciales, llevando a cabo el proceso de evaluacin y certificacin de las
competencias laborales.
179
INTRODUCCIN
La capacidad que tenemos los seres humanos para poner en prctica
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y comportamientos
en nuestra vida laboral le llamamos competencias.
Las competencias nos ayudan a desempearnos en la realizacin de actividades necesarias para el desarrollo de nuestra vida.
La evaluacin de competencias gerenciales, es el proceso mediante
el cual, un evaluador obtiene y analiza evidencias del desempeo
laboral de una persona, con base en una norma de competencia establecida, para emitir el juicio de si es competente o no es
competente una persona.
A lo largo de la unidad analizaremos la importancia de la evaluacin,
el proceso de certificacin y los instrumentos para la evaluacin del
talento.
En nuestro pas se cuenta con un organismo encargado de la
evaluacin y certificacin de las competencias laborales llamado
CONOCER.
180
El CONOCER es una entidad paraestatal sectorizada en la Secretara de Educacin Pblica que tiene un rgano de gobierno tripartita, el cual regula las competencias laborales en Mxico.
9.1 CONCEPTO
La evaluacin de competencias gerenciales, es el proceso mediante el
cual, un evaluador obtiene y analiza evidencias del desempeo laboral de
una persona, con base en una norma de competencia establecida, para
emitir el juicio de si es competente o no es competente una persona. 62
La evaluacin de competencias, es aplicar diversas tcnicas e
instrumentos para poder medir las capacidades y habilidades de las
personas al desempear sus labores diariamente.
1. Busca en libros, e internet, cinco definiciones sobre
la evaluacin de competencias gerenciales y entrega un
reporte.
9.2 IMPORTANCIA
La evaluacin de las competencias gerenciales es importante debido a que:
1. Permite certificar las competencias de las personas
2. Permite mejorar la competitividad empresarial
3. Permite un desarrollo econmico y social
4. Permite mejorar la calidad de los servicios
5. Permite que las personas estn motivadas y reconocidas
6. Permite ser reconocido por e autoridades educativas del pas,
por empresas de los sectores productivos
181
7. Permite una movilidad laboral a nivel nacional.
8. Posibilita a obtener incrementos salariales y promociones

9. Reconocimiento pblico por el trabajo realizado.
Organismo regulador de las competencias laborales.
En Mxico, el organismo encargado de la evaluacin y certificacin
de las competencias laborales es el CONOCER.
El CONOCER es una entidad paraestatal sectorizada en la
Secretara de Educacin Pblica que tiene un rgano de gobierno
tripartita, que se conforma de la siguiente manera:
Estructura del CONOCER

PRESIDENTE
Secretario de Educacin Pblica
PRESIDENTE SUPLENTE
Subsecretario de Educacin Publica
CONSEJEROS PROPIETARIOS
SECTOR GOBIERNO
182
Ocho consejeros
propietarios
1.Educacin Pblica
2.Trabajo
3.Economa
4.Agricultura,
Ganadera y Pesca
5.Turismo
6.Energa
7.Hacienda
8.INEA
SECTOR
EMPRESARIAL
SECTOR LABORAL
Tres consejeros
propietarios
1.Consejo Coordinador
Empresarial
2.Confederacin Patronal de la Repblica
Mexicana
3.Confederacin de
Cmaras Industriales
Invitado permanente
1.Confederacin de
Cmaras Nacionales
de Comercio, Servicios
y Turismo
Tres consejeros
propietarios
1.Congreso del
Trabajo
2.Confederacin Revolucionaria de Obreros
y Campesinos
3.Confederacin
de Trabajadores de
Mxico
Invitado permanente
1.Federacin Nacional de Sindicatos
Independientes
Propsito
El propsito del CONOCER es brindar a las personas y empresas, un
instrumento, para fortalecer su competitividad econmica, capacidad
de crecimiento y progreso social en beneficio del pas.
El sistema Nacional de Competencias 63
El Sistema Nacional de Competencias, es un Instrumento del
Gobierno Federal que contribuye a la competitividad econmica, al
desarrollo educativo y al progreso social de Mxico, con base en el
fortalecimiento de las competencias de las personas.
El Sistema Nacional de Competencias facilita los mecanismos
para que las organizaciones e instituciones pblicas y privadas,
cuenten con personas ms competentes.
De acuerdo al ndice de Competitividad del Foro
Econmico Mundial, Mxico descendi en el 2010 del lugar 60
al 66 de una lista de 139 pases y es superado por varios pases
de la regin, tales como Chile (30), Puerto Rico (41), Panam (53),
Costa Rica (56), Brasil (58) y Uruguay (64).
El Sistema Nacional de Competencias es una pieza clave
para impulsar la competitividad del pas y recuperar el rumbo hacia
una economa ms slida.
Dentro del Sistema Nacional de Competencias, se llevan a
cabo diversas acciones generadoras de valor para los trabajadores y
empleadores de Mxico, entre las cuales se destacan:
1. Integracin de Comits sectoriales de Gestin por Competencias
3. Expansin de la oferta de formacin, evaluacin y certificacin de competencias de las personas para dar a Mxico una estructura robusta y de alcance nacional, con participacin amplia del sector educativo pblico y privado, el
sector empresarial y el sector laboral.
63
www.conocer.gob.mx
183
2. Desarrollo de Estndares de Competencia que describen los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que una
persona debe tener para realizar sus funciones con un alto
nivel de desempeo. Estos Estndares de Competencia son
desarrollados en conjunto por empresarios y trabajadores.
4. Transferencia de conocimiento de mejores prcticas sobre el

desarrollo de modelos de gestin con base en competencias.
5. Desarrollo de estudios sectoriales para la generacin de
inteligencia en el fortalecimiento del capital humano con
base en las competencias de las personas.
Qu es la certificacin de competencias?
Las competencias de las personas son los conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos individuales, es decir, aquello que las
hace competentes para desarrollar una actividad en su vida laboral.
La certificacin de competencias es el proceso a travs del cual
las personas demuestran por medio de evidencias, que cuentan, sin
importar como los hayan adquirido, con los conocimientos,
habilidades y destrezas necesarias para cumplir una funcin a un
alto nivel de desempeo de acuerdo con lo definido en un Estndar de
Competencia.
Un Estndar de Competencia es un documento oficial aplicable
en toda la Repblica Mexicana que sirve de referencia para evaluar y
certificar la competencia de las personas.
Qu competencias se pueden certificar?
El CONOCER cuenta actualmente con ms de 140 Estndares de
Competencia inscritos en el Registro Nacional de Estndares de
Competencia (RENEC), en los que se puede uno certificar, entre los
generales podemos destacar:
1. Administracin Pblica
2. Agrcola y Pecuario
3. Agua
4. Comercio
5. Construccin e Inmobiliario
6. Educacin y Formacin de personal
7. Financiero
8. Logstica
184
9. Procesamiento de Alimentos
10. Servicios Profesionales y Tcnicos
11. Social
12. Tecnologas de la Informacin

13. Transporte
14. Turismo
1. De las 14 competencias mencionadas, investiga cada una
de ellas con sus respectivas certificaciones.
Comits de Gestin por Competencias

Son los foros estratgicos en los cuales se establece y planifica la
agenda de capital humano para la competitividad de los sectores
productivo, social, educativo y de gobierno.
En estos comits se discuten y proponen las soluciones de evaluacin y certificacin pertinentes para los diferentes Estndares de
Competencia relevantes para el sector que representa es decir definen las instituciones que sean responsables de la evaluacin y certificacin de los trabajadores del sector.
El Comit de Gestin por Competencias, es un grupo de personas,
empresas u organizaciones representativas de un sector productivo,
social o de gobierno, que por su nmero de trabajadores, por su
participacin en el mercado laboral y/o por el reconocimiento de alcance
nacional en el sector, validado por el CONOCER, funge como la instancia
responsable para promover el modelo de Gestin por Competencias
en las organizaciones del sector que representan.
EL Comit de Gestin por Competencias tiene como objetivos:
1. Promover el desarrollo y la implantacin del Sistema
Nacional de Competencias en su sector.
3. Desarrollar y actualizar Estndares de Competencia (EC)

Instrumentos de Evaluacin de Competencia y mecanismos
de consecuencias que incentiven la certificacin de trabajadores en el sector.
185
2. Definir la agenda de capital humano para la competitividad

en su sector.
4.Dar seguimiento e impulsar la excelencia en la operacin de

las soluciones de Evaluacin y Certificacin en su sector.
Registro Nacional de Estndares
El Registro Nacional de Estndares de Competencias es un catlogo
donde se encuentran todos los Estndares de Competencia que
describen, en trminos de resultados, el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que requieres para realizar una
actividad en el mbito laboral, social, gobierno o educativo y es el
referente que permite evaluar tus competencias y en su caso, obtener
un certificado que lo respalde., la consulta es pblica y gratuita.
Los estndares de competencia se dividen en:
1. Trabajadores
2. Empresarios
3.
Sector social
4.
Sector educativo
5.
Sector gobierno
En cada uno de estos estndares podrs encontrar alrededor de 140

estndares de certificacin
1. De las 5 competencias mencionadas, investiga cada una de
ellas con sus respectivas certificaciones.
186
9.3 PROCESO DE EVALUACIN Y

CERTIFICACIN
Proceso mediante el cual se recogen y analizan las evidencias de la
competencia laboral de una persona, con relacin a la realizacin de
una funcin individual referida a un estndar de competencia
inscrito en el Registro Nacional de Estndares de Competencia con el
propsito de determinar si la persona es competente o todava no en
dicha funcin individual.

El proceso de evaluacin y certificacin consta de 4 pasos que son:
Paso 1
Quines se pueden certificar?
1. Trabajadores del sector privado o del sector pblico
2. Trabajadores independientes
3. Empresarios
4. Empresas
5. Organizaciones sindicales,
6. Asociaciones empresariales industriales o comerciales
7.Instituciones pblicas y/o privadas
8. Organizaciones sociales
9. Cualquier persona fsica o moral
Paso 2 Quines pueden certificar?
1. Entidades certificadas
2. Evaluadores independientes
3. Centros de evaluacin
4. Organismos certificadores
Paso 3 Realizacin de la evaluacin
Elementos que se tienen en cuenta en la evaluacin
2. Conocimientos esenciales: teoras, principios, conceptos e

informacin relevante que sustentan y se aplican en el
desempeo laboral competente, las pruebas de conocimiento
complementan las evidencias de desempeo.
187
1. Criterios de desempeo: resultados que la persona debe

obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo, con
los requisitos de calidad especificados, para lograr el
desempeo competente, son las habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes aplicados en la ejecucin de una
funcin laboral.
3. Rango de aplicacin: descripcin de los diferentes

escenarios y condiciones variables, donde la persona debe
ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de
competencia, equipos, maquinas, elementos, procedimientos,
normatividad, instructivos, que deben ser del dominio del
trabajador.
4. Evidencias requeridas: lo que comnmente se le llama
portafolio de evidencias, contienen las pruebas claras y
contundentes del desempeo de la persona, los cuales son:
a. Certificados de estudios
b. Diplomas
c. Certificaciones laborales
d. Invenciones y patentes
e. Constancias
f. Videos
g. Libros
h. Cartas laborales
Paso 4
Entrega de certificado
Es el Documento expedido por el CONOCER con validez oficial en toda la Repblica Mexicana por medio del cual se
reconoce la Competencia de las personas de acuerdo a lo
establecido en un Estndar de Competencia inscrito en el
Registro Nacional de Estndares de Competencia.
El Certificado de Competencias del CONOCER cuenta con el
reconocimiento de la Secretara de Educacin Pblica, con
alcance y validez nacional.
188
1. Realiza un proceso de evaluacin de competencias a tus

profesores, en la empresa donde trabajas, en tu casa y
comenta tus experiencias.
9.4 INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIN

DE TALENTO Y POTENCIAL
Las tcnicas ms utilizadas para evaluar el talento y potencial de la
persona son:
1. Observacin directa en el ambiente real de trabajo
2. Simulacin de situaciones
3. Valoracin de productos terminados
4. Formulacin de preguntas
5. Estudios de caso
6. Entrevista
Las cuales se describen a continuacin:
1. Observacin directa en el ambiente real de trabajo
Esta tcnica es de las ms importantes para obtener evidencias, ya que
permite obtener en forma real las habilidades, destrezas, conocimientos
y actitudes de cada empleado.
2. Simulacin de situaciones
Tcnica a travs de la cual se generan condiciones similares a las
normales, pero teniendo bajo control diferentes variables complejas
como riesgo, estrs, o situaciones atpicas que afecten el resultado esperado,
esta tcnica se utiliza cuando no es posible la observacin directa.
3. Valoracin de productos terminados o en procesos
Se utiliza cuando es posible observar los productos que genera la
funcin productiva, el producto refleja evidencias esenciales sobre el
desempeo del evaluado, los productos pueden ser registros, formatos,
reportes, planes informes, diseo de procesos, maquetas, entre otros.
Se utilizan para obtener evidencia de los conocimientos esenciales
189
4. Formulacin de preguntas
establecidos en la norma de competencia y aplicados en los procesos

productivos, completando las evidencias obtenidas de desempeo y
de producto, puede ser utilizada para la formulacin de casos hipotticos cuyo fin es evidenciar la aplicacin de conocimientos cuando no
es posible hacerlo a travs de la observacin en el ambiente real del
trabajo, o simulacin de situaciones.
5. Estudio de caso
Tcnica que trabaja con informacin de un hecho real o hipottico en
una organizacin y que tiene aplicaciones para procesos de evaluacin y certificacin y de aprendizaje, generalmente el caso plantea
preguntas para que sean resueltas segn la estrategia definida por el
evaluador, esta tcnica se usa para evaluar competencias relacionadas
con anlisis de informacin, toma de decisiones y trabajo en equipo.
6. Entrevista
Charla personal entre el evaluador y el candidato o evaluado que
permite clarificar evidencias documentales presentadas, revisar y/o
complementar las evidencias de desempeo de producto o de conocimiento, esta tcnica es muy importante para verificar valores, actitudes y aspectos personales relacionados con el anlisis crtico, capacidad de direccin, toma de decisiones, as como la profundidad
en la comprensin de temas complejos y la habilidad para aplicarlos en trminos simples.
190
5. Realiza un anlisis detallado de los instrumentos de

evaluacin y con ayuda de tu profesor, crea un modelo
de evaluacin de competencias.
9.5 ENTREGA DE RESULTADOS

Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, de acuerdo al criterio del evaluador o del organismo regulador,
en este caso hay resultados negativos y positivos.
Cuando son negativos, se realiza una capacitacin al evaluado,
para mejorar sus reas de oportunidad, si es positiva se le reconoce su
esfuerzo y entrega su certificado.
191
6. Realiza un curso de capacitacin enfocado en competencias

y exponlo en clase.
AUTOEVALUACIN
1.- 1.- Define el concepto de Evaluacin por competencias
___________________________________________________
___________________________________________________
__
2.- Que tan importante es hoy en da la evaluacin de las
competencias
__________________________________________________
__________________________________________________
__
3. El director de la empresa, Los mejores del mundo desea evaluar a todo su personal, por medio de la evaluacin de competencias gerenciales, tu eres un gran consultor de competencias
gerenciales, por lo que te ha pedido le realices un modelo de evaluacin para realizarlo en todo su personal, por lo que te pide:
1. Crear el modelo con sus respectivos pasos?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____
2. Cmo realizaras el proceso de evaluacin?
192
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
______________
UNIDAD 10
EL CRECIMIENTO
193
PERSONAL Y EJECUTIVO
TEMARIO
TEMARIO
Unidad 10. El crecimiento personal y ejecutivo
10.1 Concepto
10.2 Importancia
10.3 Plan de accin para el crecimiento personal
(plan de vida)
10.4 Plan de accin para el crecimientO ejecutivo
(plan de carrera)
194
OBJETIVO:
El estudiante conocer, comprender, la importancia del
crecimiento personal y ejecutivo a travs de un plan de
crecimiento personal y un plan de crecimiento ejecutivo.
195
INTRODUCCIN
Las organizaciones estn enfocndose a las relaciones con su personal,
ya que han descubierto que un empleado motivado y apreciado colabora
y trabaja mucho mejor para el crecimiento y desarrollo de las mismas.
El ser humano requiere y necesita ser reconocido en cualquier etapa de su vida, ya que est comprobado, que al recibir unas palabras de aliento y de agradecimiento trabaja, colabora y se desempea con alegra y motivacin.
En la actualidad las empresas deben de planear un plan de vida y
carrera para sus empleados, para que desarrollen sus capacidades y
habilidades al mximo y con ello contribuir con el crecimiento de las
mismas.
196
Los planes de crecimiento profesional y personal son todo un proceso

de seleccin de objetivos profesionales de la persona, que se irn desarrollando a
lo largo de su carrera e historia profesional, para una mejor calidad de
vida de la persona en el trabajo.
10.1 CONCEPTO
Los planes de crecimiento profesional y personal son todo un proceso de
seleccin de objetivos profesionales de la persona, que se irn
desarrollando a lo largo de su carrera e historia profesional, para una
mejor calidad de vida en el trabajo, en su vida diaria y con su familia.

El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera
profesional, ya que comprende los aspectos que una persona enriquece
o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin.64
7. Investiga 5 conceptos sobre plan de crecimiento profesional
y personal y disctelo en clase.
10.2 IMPORTANCIA
En la actualidad las empresas deben de planear un plan de vida
y carrera para sus empleados, para que desarrollen sus capacidades y
habilidades al mximo y con ello contribuir con el crecimiento de las
mismas.
Por lo que la importancia de un plan de profesional y personal
radica en:
1. Contribuir a su crecimiento profesional
2. Contribuir al crecimiento personal
3. Mejorar las condiciones laborales
4. Motivar al personal
64 Wherther, Jr. William B. Davis Keith. Administracin de personal y recursos

humanos. Pg. 282
197
5. Generar valor a la organizacin
1. Realiza un curso de capacitacin enfocado en competencias y exponlo en clase.
8. Investiga en libros, e internet la importancia de tener un
plan de vida profesional y personal.
10.3 PLAN DE ACCIN PARA EL CRECIMIENTO

PERSONAL PLAN DE VIDA
Un plan de vida se enfoca a cubrir los objetivos que una persona
quiere lograr a lo largo de su vida y una gua que le indica cmo alcanzarlos.
Este plan puede incluir metas personales, profesionales, econmicas
y espirituales.
Un plan de vida incluye objetivos a largo plazo, en donde la
persona establezca una visin de cmo se gustara ver dentro de uno,
dos, tres, cuatro, cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan de vida.
El plan de vida tambin es un plan de accin, con pasos a seguir y
plazos, una estructura que permite encausar las acciones hacia las metas que una persona desea cumplir en sus aos de existencia.
Cmo elaborar un plan de accin personal?
Para elaborar un proyecto de accin personal, las personas requieren de saber los siguientes puntos:
1. Conocer nuestras fortalezas.
198
2. Conocer nuestras debilidades

Esto es muy sencillo debido a que solo nosotros sabemos que
nos gusta y que no.
3. Autobiografa: describir brevemente lo siguiente:

a) Quines han sido las personas que han tenido mayor
influencia en mi vida y de qu manera?
b) Cules han sido mis intereses desde temprana edad?
c) Cules han sido los acontecimientos que han influido en
forma decisiva en lo que soy ahora?
5. Escribe los cinco aspectos que ms te gustan y cinco que

menos nos gustan con relacin a:
a) Aspecto fsico
b) Relaciones sociales
c) Vida espiritual
d) Vida emocional
e) Aspectos intelectuales
f) Aspectos vocacionales
6. Cules son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras

para mi desarrollo, en cuanto a factores internos?
a) Miedo al fracaso
b) Miedo al cambio
c) Miedo al qu dirn
7. Cules son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras

para mi desarrollo en cuanto a factores externos?
a) Desempleo
b) Nivel de estudios
c) Competencias y habilidades
d) Idiomas
e) Distancias
8. Quin ser? Cmo me veo en unos aos?

a) Empleado
b) Profesionista
199
c) Empresario
9. Cules son mis sueos?

En resumen:
1. Para qu soy bueno?
2. Qu es lo que ms disfruto hacer?
3. Qu hago mejor?
4. Cules son mis mayores cualidades?
5. Qu estilo de vida deseo?
6. A que quiero dedicarme?
7. Qu tipo de trabajo deseo?
8. Si algn da fuera famoso por qu lo sera?,
9. Qu estoy dispuesto a sacrificar para lograrlo?
10. Qu es lo ms importante para m?
9. Disea tu propio plan de vida personal
10.4 PLAN DE ACCIN PARA EL CRECIMIENTO

EJECUTIVO PLAN DE CARRERA
El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional, por lo que el desarrollo profesional se inicia en cada persona
por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Pasos para emprender un crecimiento ejecutivo
1. Obtencin de mejores niveles de desempeo
200
2. Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones

3. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin
4. Renuncias
5. Patrocinadores y mentores
6. Recursos a subordinados clave
7. Oportunidades de progreso
8. Experiencias internacionales
1. Obtencin de mejores niveles de desempeo
La forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el
trabajo es mejorar el desempeo, cuando ste se insuficiente, el crecimiento es casi imposible, aunque se empleen en forma adecuada las
otras tcnicas de desarrollo profesional.
2. Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones
Muchos empleados advierten que al ser mejor conocidos por las
personas que efectan las promociones, las transferencias, etc., sus
posibilidades de desarrollo aumenta.

Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo, la verdad es
que por regla general existe escasa disposicin a promover a personas
desconocidas.
3. Desarrollo del sentimiento de lealtad
Muchas veces las personas anteponen sus intereses profesionales a
los de la organizacin a la que pertenecen, por lo general, los universitarios recin graduados muestran niveles bajos de lealtad a su empresa porque es comn que el alto nivel de sus expectativas conduzca
a choques con sus superiores.

Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin de
personal al mnimo es muy apreciado, la mayora quienes consiguen
escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa, una
gran proporcin de quienes logran el triunfo suele afirmar que su
experiencia en varias empresas resulto enriquecedora y de gran valor.
Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar
a su empleo actual, esto ya es muy comn, debido a que desean incrementar sus ingresos y obtener nuevas experiencias
201
4. Renuncias
Es de vital importancia subrayar que la renuncia debe ser estudiada a

conciencia, para no crear una falta de estabilidad laboral.
5. Patrocinadores y mentores
Frecuentemente los empleados jvenes recurren a la experiencia y al
consejo de personas de mayor edad, pese a que estos ltimos no siempre tienen un nivel jerrquico superior.
Este tipo de asociacin informal, depende en gran medida, de factores personales, de tal forma que, el valor de la experiencia acumulada durante aos, se invierte en orientacin y sugerencias importantes.
6. Recursos de subordinados clave
Los directivos de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen
efectivamente al desarrollo de sus superiores, en ocasiones el
subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en
otras, sus habilidades gerenciales se combinan con una gran dosis de
lealtad personal.
El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relacin
suele incluir tambin al subordinando que se ha convertido en brazo
derecho porque puede conseguir mayores oportunidades, adems de
disfrutar la confianza de su superior.
7. Oportunidades de progreso
Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones
complementan objetivos de su organizacin, ejemplo a esto es,
inscribirse a un programa de capacitacin, o al ofrecerse para un
nuevo puesto, el empleado puede mejorar su grado de calificacin.
Este proceso se traduce en una contribucin directa a los planes
de ascenso internos dentro de la organizacin, tanto la experiencia en
nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehculos para el crecimiento del personal.
202
8. Experiencia Internacional
Dentro de las corporaciones modernas, estar dispuesto a aceptar ofertas
de desarrollo profesional en las operaciones de la organizacin en otro
pas con frecuencia constituye un factor que incide favorablemente en
la carrera de un individuo, porque en la mayora de los casos las operaciones

internacionales a que se enva a los empleados se encuentran en una
etapa de vigoroso crecimiento o consolidacin, por lo que conllevan a
considerables oportunidades.
La experiencia a nivel internacional se est convirtiendo en un
recurso profesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de responsabilidad en las corporaciones modernas.
203
1. Realiza tu propio plan de carrera ejecutiva
AUTOEVALUACIN
1.- Define el concepto de plan de personal y plan profesional
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
_____
2.- Que tan importante es hoy en da tener un plan de carrera
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__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_____________

3.- Alberto Mucio y Legorreta labor por ms de 40 aos en la
fbrica De fro me ro S.A, como Gerente de ventas, era responsable, amable y muy atento con el personal a cargo y con sus
compaeros de la empresa.
204

Al llegar su ltimo da laboral, le hicieron una fiesta de
despedida, en donde directivos y personal le reconocieron su esfuerzo y trabajo de ms de 40 aos, al trmino de la fiesta, acude a recursos humanos, para preguntar sobre el trmite y diversas
cuestiones laborales, solo que, le informa el gerente de recursos
humanos que falta en su cotizacin ante el seguro social, cinco
aos laborales.
1.- Qu sinti Alberto al escuchar la noticia?
____________________________________________________
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____________________________________________________
2.- Por qu no le informaron antes sobre esa situacin?
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3.- Cmo evaluaras la funcin del gerente de recursos humanos
ante esta situacin?
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4.- Crees que t habras podido maneja una situacin as?
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5.- Qu moraleja te deja este caso.
205
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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BIBLIOGRAFA
1. C h iave n at o Id a lb e r t o, Ad m i n i s t r a c i n p r o c e s o
administrativo, 3ra edicin, Mc Graw Hill 2001.
2.- Guzar Montufar Rafael, Desarrollo organizacional,
principios y aplicaciones. 2da edicin, Mxico Mc Graw Hill
2004.
3.- Gutirrez Tobar Edimer. Competencias gerenciales, primera edicin, Colombia, Ecoe ediciones 2010
4.- Goleman Daniel. La inteligencia emocional. 1ra edicin,
Mxico, Zeta 2011
5.- Luthans Fred. Comportamiento Organizacional, ltima
edicin, Mxico, Mc Graw Hill 2008.
6.- Madrigal Torres Berta E. Habilidades directivas, segunda
edicin, Mxico, Mc Graw Hill 2009
7.- Mnch Galindo Lourdes, Fundamentos de administracin, casos y prcticas, 1ra edicin, Mxico, Trillas, 2010.
8.- Mnch- Garca, Fundamentos de Administracin, 15va
edicin, Mxico, Trillas, 2004.
9.- Robbins P. Sthepen, Decenzo A. David. Fundamentos de
administracin. 3ra edicin, Mxico, Prentice Hall 2002.
10.- Valls Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, 1ra
edicin, Espaa, Gestin 2000, 2003
11.- Werther, Jr. Davis, Administracin de personal y Recursos
humanos, 5ta edicin, Mc Graw Hill 1996.
http://www.altaproduce.biz/notas/recomendaciones.pdf
206
www.conocer.gob.mx
GLOSARIO
Autoconocimiento
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas las propias fortalezas, debilidades, estados de
nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que estos
tienen en los dems y en el trabajo, esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas
de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles
al aprendizaje y poseen un alto grado de autoconfianza.
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los
actos propios, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios
prematuros, las personas que poseen esta competencia son
sinceras e integras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas, y son flexibles ante los cambios o
las ideas nuevas.
Autoimagen
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera, teme acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de
uno mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido.
Automotivacin
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua
bsqueda y persistencia en la consecucin de objetivos, haciendo frente a los problemas y encont rando soluciones,
esta competencia se manif iesta en las personas que muestran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas
por encima de la simple recompensa econmica, con un alto
grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de objetivos.
Proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
207
Benchmarking
Coaching
Es una herramienta que sirve para mejorar nuestras fortalezas
y hacer a un lado nuestras debilidades, mediante un proceso de
entrenamiento personalizado.
Coaching empresarial
Tambin llamado Coaching de Negocios o Coaching Ejecutivo, este tipo de Coaching se lleva a cabo en ambientes laborales y cuyos temas tienen que ver con, tiempo, dinero y negocios.
Coaching ontolgico
Incorpora elementos de la psicologa, la filosofa, la lingstica y el management moderno. Se focaliza en un aprendizaje transformacional, a travs del cuestionamiento, auto-observacin,
reflexin y accin para un cambio interno en la persona, generando su bienestar.
Coaching organizacional
Tambin es conocido como Coaching estratgico, est enfocado en las grandes corporaciones empresariales
Coaching personal
Tambin llamado Coaching de Vida, es uno de los tipos de
Coaching ms buscados, un coach personal ayuda a la persona a salir adelante sobresalir en todos los aspectos de la
vida cotidiana, relaciones personales, vida familiar, logro de
sueos y metas personales.
Competencia
Es el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes que posee cada persona, para realizar sus actividades diarias y solucionar problemas.
Competencias bsicas
208
Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en la primaria, secundaria, y bachillerato,
por ejemplo las matemticas, la lectura y la escritura.
Competencias cientficas
Son aquellas que propician el desar rollo de las habilidades cientficas y de las actitudes requeridas para explorar hechos y fenmenos, analizar problemas, observar
y obtener informacin, definir, utilizar y evaluar diferentes
mtodos de anlisis, compartir los resultados, formular hiptesis, y proponer soluciones y poder trasformar su propia realidad.
Competencias ciudadanas
Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas, emocionales y comunicativas que, articuladas entre s, hacen
posible que el ciudadano acte de manera constructiva en una
sociedad democrtica.
Competencias especficas
Son la base particular del ejercicio profesional y estn sujetas a condiciones especficas de ejecucin, estas competencias pueden desglosarse en unidades de competencia, definidas
dentro de la organizacin de saberes tericos y prcticos que
describen acciones especficas a alcanzar, las cuales deben
ser identificables en su ejecucin,
Competencias genricas
Son las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas, en stas se encuentran las
competencias de comunicacin, trabajo en equipo, tomar decisiones, habilidad para organizar y negociacin.
Competencias Laborales
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que aplicadas o demostradas en situaciones del mbito productivo, tanto en su empleo como en una unidad para la generacin de ingreso por cuenta propia, se traduce en resultados
efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin o negocios.
Competencias profesionales
209
Son aquellas que posibilitan desempeos flexibles, creativos y

competitivos en un campo profesional especfico e impulsan el
mejoramiento continuo del ser, del saber, y del hacer.
Desempeo
Es el conjunto de conductas laborales del trabajador
enel cumplimiento de sus funciones; tambin se le conoce como rendimiento laboral o mritos laborales.
Estndar
Es una medida referencial, una unidad de medida sobre algn hecho, se refiere a nivel del desempeo mnimo que debe de alcanzar el empleado para que sea aceptado por la organizacin.
Emocin.
La emocin, es el proceso de expresar nuestros sentimientos, mediante los estmulos recibidos del medio ambiente que
nos rodea.
Empata
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar
y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales.
Estrategias
Son cursos de accin, preparados para enfrentar a las situaciones cambiantes del macroambiente y microambiente,
con el fin de alcanzar los objetivos planteados dentro de la
misin, ya que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos de la organizacin para el logro de objetivos.
Estrs
Es la reaccin fisiolgica que tiene el organismo para defenderse de cualquier situacin que percibe amenazante, el estrs
es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia de
la persona.
Habilidad
Es la aptitud innata, talento, capacidad y destreza, que tiene
todo ser humano, para llevar a cabo cualquier actividad, trabajo u oficio en su vida diaria.
210
Inteligencia corporal kinestsica

Inteligencia que tiene la capacidad de utilizar el propio cuer-
po para realizar actividades o resolver problemas, es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los
bailarines, es la habilidad para man ipular objetos, t ransfor mar o produci r cosas, est a inteligencia involucra el
cuerpo para resolver mltiples problemas, razn por la que
facilita la motricidad fina y gruesa.
Inteligencia ecolgica
Inteligencia que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza, es la que demuestran los bilogos o los
herbolarios.
Inteligencia emocional
Es la posibilidad que se tiene de estar en contacto con las sensaciones, sentimientos, aptitudes y habilidades que todos y cada uno de nosotros tenemos como personas, y con ello poder
procesar las emociones.
Inteligencia espacial
Inteligencia la cual consiste en formar un modelo mental del
mundo en tres dimensiones, es la inteligencia que tienen
los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores, permite percibir visual y espacialmente lo que nos rodea, es la habilidad para
orientarse, para pensar en tres dimensiones y realizar imgenes mentales.
Inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a las personas, es el
medio que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria, es la
que determina la eleccin de pareja, los amigos, el xito en el
trabajo y en el estudio.
Inteligencia intrapersonal
211
Inteligencia que nos permite entendernos entre nosotros mismos, no est asociada a ninguna actividad concreta, permite
el desarrollo de uno mismo, sus emociones, sus sentimientos,
la orientacin de la vida de cada sujeto, habilidad de actuar de
acuerdo con la propia manera de pensar acorde con su propia
escala de valores.
Inteligencia lingstica Inteligencia que poseen los escritores, los poetas, los redactores, utiliza ambos hemisferios, es el don de la lengua, habilidad para utilizar el lenguaje.
Inteligencia lgica Matemtica
Inteligencia que se utilizamos para resolver problemas de lgica y de matemticas, es la inteligencia que tienen los
cientf icos, se corresponde con el modo de pensamiento del
hemisferio lgico y con lo que nuestra cultura ha considerado siempre como la nica inteligencia, es la habilidad para razonar en abstracciones, habilidad para calcular, cuantificar, resolver operaciones matemticas.
Inteligencia mltiple
Es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos
que sean valiosos en una o ms culturas.
Inteligencia musical
Inteligencia utilizada por los cantantes, compositores,
msicos, bailarines, provee al ser humano el sentido de la meloda, la rima y el ritmo, as como la habilidad para escuchar sensiblemente, para reproducir una cancin, discernir
ritmo, timbre, tono, transformar y expresar formas musicales.
Liderazgo
Capacidad de inf luir en las personas para que realicen
una tarea u actividad con motivacin y entusiasmo.
Ventaja competitiva
212
Es darle un valor agregado a los productos o servicios que

ofrece la empresa, con respecto a sus competidores..
213

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COMPETENCIAS

Diseo de portada de Anglica Cristi Puche Gonzlez

Los derechos de la presente obra estn reservados

UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS

UNIDAD 4 INTELIGENCIA MLTIPLE Y LAS

UNIDAD 7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE..125

UNIDAD 8 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO..............157

Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un

MAPA CONCEPTUAL GENERAL

MAPA CONCEPTUAL GENERAL

En el mundo laboral, el concepto de competencia puede

Elementos de las competencias

1Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pg. 4

1.4 LAS COMPETENCIAS DE ACUERDO

1.4.1 Competencias Laborales.

4 Gutirrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales Pg. 5

Las competencias profesionales: son aquellas que posibilitan

Las competencias profesionales preparan a la persona para la profesin,

1.4.2 Competencias cientficas

1.4.3 Competencias ciudadanas.

Es el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas,

promueva la convivencia y el respeto, la promocin de los derechos

1.5 LAS COMPETENCIAS BSICAS.

1.5.1 Competencias genricas

Son la base particular del ejercicio profesional y estn sujetas a

1.5.2 Competencias especficas.

especficas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su

1.6 LA PSICOLOGA DEL MEXICANO EN LAS

6. La personalidad de un individuo se rige por su herencia

7. La cultura mexicana est influenciada por tres culturas:

8. Los mestizos y los indios evangelizados se vieron en la

4. El porfiriato, donde los ricos eran ms ricos y los pobres ms

13. El mexicano es muy individualista, no le gusta trabajar

12. E l mexicano debido a su pasado de represin y de

14. L a actitud del trabajador mexicano es de obediencia,

1.7 PERFIL DEL EJECUTIVO DE ALTO

La alta direccin traza las lneas estratgicas para el logro de

Lechuga Santillan Efrain, El perfil del directivo de alto rendimiento.

1. Tiene ambicin de xito.

1.8 ESTNDARES DE DESEMPEO DE LA

3. Factores de rendimiento: logro de las metas del cargo en

decisiones en cuanto a ascensos o cambio de rea, permite determinar si

1.9 PRINCIPALES RETOS DEL EJECUTIVO

Las demandas y necesidades del sector laboral comienzan a incidir

1.10 EL MERCADO LABORAL ACTUAL.

1. Un mercado cada vez ms globalizado.

.Discute en clase la situacin del mercado laboral

3. Analiza cmo ven los empresarios mexicanos, el

c) Que competencias gerenciales tienen que desarrollar

Jorge Alberto ocupa uno de los puestos con mayor

MAPA CONCEPTUAL GENERAL

Las competencias laborales constituyen el conjunto de

Para una mejor comprensin de los componentes de las competencias,

2.2 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

Las empresas cada vez ms fundamentan su xito, no en el capital

2. El auto concepto, los rasgos de personalidad y los motivos,

2.3 COMPETENCIAS LABORALES Y

7 Gutierrez Tobar Edimer, Competencias gerenciales, Pgs. 15-23.

Comportamiento ante fracasos

Gracias a los estudios rigurosos del profesor David McClelland, de la

2.3.1 Competencia de logro y accin.

4. Iniciativa, predisposicin por emprender acciones, mejorar

2.3.2 Competencia de ayuda y servicios