Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias, Capitulo 8 /

Santiago Pereda y Francisco Berrocal

La Evaluacin del Rendimiento y del Potencial
Sinopsis

La Evaluacin del Rendimiento y del Potencial

El objetivo principal es conocer la eficacia y la eficiencia de los empleados y los equipos de
trabajo. Adems de las posibilidades de desarrollo dentro de la organizacin de los individuos,
qu otras funciones, actividades o responsabilidades pueden asumir en la empresa.
La Evaluacin del Rendimiento es considerada como un proceso sistemtico y peridico de
medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado o equipo en su trabajo.
4 Aspectos que debe incluir la Evaluacin del rendimiento:

La cantidad y la calidad de los bienes o servicios producidos.

La forma de comportarse el empleado en su puesto de trabajo.
Los medio que se utilizan durante la actividad productiva.
La integracin del empleado con los valores, cultura y objetivos de la organizacin.

Criterios para la Evaluacin

Se debe tener muy presente elegir adecuadamente los criterios a utilizar.es decir, Qu es lo
que se va a medir? Y Cmo se va a medir?
Hay ciertas condiciones que deben tener los criterios si queremos considerarlos como una
medida vlida de Rendimiento.
Que sea relevante, es decir que se refleje realmente hasta qu punto se han objetando
los objetivos fijados.
Que sea fiable, es decir que permita medir a dos empleados que han tenido el mismo
rendimiento.
Que sea prctico con respecto a los costes, es decir que su utilizacin sea rentable.
Que pueda ser sometido a revisiones peridicas, debido a posibles tipos de cambios.
Que sea definido en forma clara, simple y precisa, no tecnicismos innecesarios; que
utilice el mismo lenguaje de la organizacin.
Que sea aceptable por la direccin y los trabajadores.
Que discrimine entre los distintos rendimientos de los diferentes empleados que
realizan un mismo trabajo.
Importante: Todos estos criterios sern diferentes en importancia de acuerdo a los objetivos y
planes estratgicos de las organizaciones, pero siempre se debern elegir dentro de las reas
claves de resultados de la empresa, por lo general:
Costes
Rentabilidad
Productividad
Accidentabilidad
RRHH
Innovacin en productos y servicios
Ventas, Quejas de los clientes
Calidad, Posicin en el mercado.
Comentario: Hay que recordar que el punto de partida de de todo proceso de evaluacin del
rendimiento son los planes estratgicos de la empresa, ya que es importante comprobar, antes
de definir los criterios de evaluacin del rendimiento para cada puesto, que los objetivos del

mismo se derivan de los de la organizacin. Un proceso de evaluacin del rendimiento que se

base exclusivamente en metas propias del rea de trabajo (o puesto), sin relacin con aquello
que es importante para la organizacin en trminos de resultados, solo servir para ver qu tan
bien o mal un individuo realiza sus tareas (operatividad), pero nos privar de la oportunidad de
evaluar y apreciar su trabajo dentro de todo un sistema interconectado y ser ms difcil ver
cules podran ser los posibles caminos de desarrollo de esa persona.

Proceso de Evaluacin del Rendimiento

1) Definicin de los objetivos.
2) Preparar el programa de la siguiente manera:

Informado a toda la organizacin sobre sus objetivos y hacer que todos sean formen
parte del proceso.
Elaborar las descripciones y los perfiles de exigencias de los puestos, que sean
actualizadas y que precisa conocer las competencias que exige el puesto para analizar
el puntos dbiles y fuertes con respecto a las mismas.
Definir los criterio de Evaluacin del rendimiento, se parte de los objetivos de la
organizacin, luego de las reas claves de resultados, y del contenido de cada puesto.
Elaboracin de los instrumentos necesarios para llevar a cabo la evaluacin del
rendimiento, se utilizan la entrevista de evaluacin y la evaluacin de 360, se utilizan
las escalas BES, BARS y BOS (Munchinsky 2001 y De Qujano 1992) como apoyo y
orientacin.
Preparar el Manual de evaluacin,
Servir de base y gua y debe ser conocido por evaluadores y evaluados.

Ejemplo de una posible estructura de un Manual General de Evaluacin

a) Evaluacin del Rendimiento, se explica objetivos., razones de la implantacin, en qu
consiste, quin la realiza, caractersticas del programa, resumen de las fases que implica la
evaluacin.
b) El Proceso de evaluacin, Indica el proceso seguido, indicando actividades, as como
la forma de actuar en cada momento.
Entrevista inicial, revisin de los
procesos, evaluacin anual, retroalimentacin recibida por el empleado, apoyo informativo
y documental del que se dispone.
c) Instrumentos de Evaluacin, se explica todo lo que se utilizar durante la evaluacin
del rendimiento, esto es los impresos de evaluacin y auto evaluacin que se emplearn
como base para la entrevista y/o evaluacin de 360.
d) Documentos utilizados, como el perfil de exigencias, el documento donde est
plasmado los objetivos fijados para el periodo evaluado, el documento para realizar las
revisiones de los progresos., el documento para registrar los resultados de la evaluacin
del rendimiento y la auto evaluacin anual.
e) Manuales especficos, se elaboran dos: del evaluador y del evaluado.
Del Evaluador, dirigido a todos los empleados de la empresa, independientemente
desnivel jerrquico.
Del Evaluado, dirigido a todos los empleados de la empresa, porque todos ellos
sern evaluados en uno u otro momento. Aqu al explicar el rol del evaluado, la
estructura y el contenido del manual se debe referir a cmo preparar y realizar la
entrevista inicial, las revisiones de progresos y la entrevista de evaluacin con
respecto al evaluado.
3) Formar a evaluadores y evaluados, estos se deben implicar completamente en el
programa de evaluacin del rendimiento para que este funcione adecuadamente.

Factores previos antes de implantar el sistema de evaluacin:

Explicar la importancia y las utilidades de la evaluacin.
El mtodo y los instrumentos de evaluacin que se vayan a usar.
Como evitar posibles errores durante la evaluacin.
La entrevista de evaluacin.
La auto evaluacin
Comentario: En estos casos si se desea que tenga xito el programa de evaluacin del
rendimiento es necesario desarrollar un verdadero programa de sensibilizacin y formacin,
dotndole de los recursos necesarios.
4) Implantacin del sistema, ste deber pasar por una serie de fases:
a) Estudio piloto, se probar con un rea sin perjudicarse los empleados de los
resultados, lo que se busca es analizar la fiabilidad y validez del sistema.
b) Revisiones, en base a los resultados obtenidos en el estudio piloto se introducen las
modificaciones necesarias en el sistema.
c) Implantacin definitiva, momento de llevar a cabo las evaluaciones de la forma que se
ha diseado.
5) Seguimiento y actualizacin del sistema, si se desea que este sistema mantenga su
validez, fiabilidad y utilidad es preciso se haga un seguimiento constante.
Para analizar su validez, habr que comparar los resultados de las evaluaciones con criterios
objetivos externos referidos a las reas claves de resultados de la organizacin.
Para conocer la fiabilidad del sistema, es preciso analizar la consistencia interna de los
instrumentos utilizados y la fiabilidad de las evaluaciones emitidas por los distintos evaluadores.
Para estudiar la utilidad del sistema, se analizarn las mejoras en eficacia, eficiencia, seguridad
y/o clima laboral que se han producido en la organizacin como consecuencia de la evaluacin
del sistema.
6) Aplicacin de los resultados, es la fase en que los resultados de las evaluaciones del
rendimiento se aplican a la elaboracin de planes salariales, a la deteccin de necesidades de
formacin, a la elaboracin de planes de carrera.

Ciclo Anual de Evaluacin del Rendimiento

1) Entrevista inicial
Al comienzo del ao
Cuando el empleado comienza un nuevo trabajo
Cuando el contenido de su trabajo cambia de manera significativa
El superior y subordinado deben reunirse para confirmar y analizar las competencias incluida
en el perfil de exigencias del puesto, los objetivos que el empleado debe alcanzar a lo largo del
ao y el plan de formacin que se considera para l.
De esta forma a partir de las competencias exigidas por el puesto se fijan dos tipos de objetivos
para el empleado:
a) De rendimiento,
b) De formacin y desarrollo.
Esquema de entrevista inicial del rendimiento y revisin de progresos
a) Descripcin del as funciones y actividades a partir de la descripcin del puesto.
b) Las reas clave de resultados en que incluyen cada una de las funciones,
actividades anteriores.

c) El objetivo que se espera alcance el empleado a lo largo del ao en cada una de las
funciones y actividades citadas.
d) El criterio de medida que se va a utilizar si se alcanzado el objetivo.
e) El nivel acordado, que se espera alcance el empleado en el criterio que se utilizar
como medida de su rendimiento.
f) La fecha de revisin, es la que se har para la revisin de los progresos en cada una
de las funciones, actividades y responsabilidades.
g) Objetivos alcanzados, s es correcto o no y se indicar las causas de dicho
abandono del objetivo.
h) Comentarios.
Esquema de necesidades de formacin del empleado
a) Perfil de exigencias del puesto, aqu estn incluidos las Competencias y sus
comportamientos asociados a cada uno de ellas.
b) Fijar el grado de desarrollo de cada comportamiento, por ejemplo: Punto Fuerte (PF)
cuando est bien desarrollado, Nivel Adecuado (NA) lo presenta en el nivel mnimo
exigido para el puesto, Necesita Mejorar (NM) presenta necesidad formativa urgente.
c) Prioridad o urgencia de formacin,.
d) Necesidad de formacin y comentarios, es la explicacin de lo que se espera
conseguir con la formacin referida a la necesidad expresada.
Esquema de Evaluacin de la Formacin, Entrevista Inicial y Revisin Anual
a) Necesidad de Formacin, se indican los comportamientos que en el esquema
anterior se seal que podran mejorar a travs de formacin.
b) Prioridad, se indica la prioridad de cada necesidad de formacin expresada de

la
misma forma que se hecho anteriormente.
c) Fecha de revisin, es cuando se comprobarn los cambios o mejora
en el comportamiento o en la competencia indicado.
d) Acciones de formacin qu se acuerden y donde se llevarn a cabo,
(en el puesto, en la empresa, cursos especficos, o formacin regulada).
e) Objetivo de mejor que se espera conseguir con la formacin y los
comentarios que se consideren oportunos.
f) Nivel de consecucin de los objetivos de formacin.
Cmo programar con antelacin la Entrevista Inicial
Preparar la reunin, revisando los resultados de la evaluacin anual anterior, de tal
forma que tenga una idea clara de la contribucin de los evaluados hasta ese
momento y preparando una definicin provisional de los objetivos que se le puede fijar
para el siguiente periodo.
Hacer que el evaluado se sienta cmodo durante la entrevista y entienda que la reunin
no es de evaluacin, sino de planificacin.
Asegurarse que al final de la reunin el evaluado y l han llegado a un acuerdo sobre
las competencias y comportamientos que aquel va a necesitar en su trabajo, sobre lo
que se espera de l en el prximo ao y sobre las acciones correctivas necesarias para
cubrir sus necesidades.
2) Revisiones de Progresos

Son entrevistas informales que se pueden realizar tan frecuentes como consideren el superior y
el subordinado, aunque se suele fijar un mnimo de dos entre la entrevista inicial y la evaluacin
anual.
Es importante todo esto cuando el evaluado siente que desde un principio y durante sus
labores siguientes son apreciados sus esfuerzos y que recibe el apoyo que necesita.
3) Evaluacin Anual
Si se han llevado a cabo en su momento y de forma adecuada la evaluacin anual ser sencilla
porque el empleado evaluado la percibir como el resultado lgico de su actuacin durante el
ao.
Se analiza la contribucin de este durante el ao anterior y sus necesidades de desarrollo.
Se eleva un impreso donde se coloca los objetivos conseguidos por el evaluado durante el ao
en cada una de las reas claves de resultados, explicando las actividades llevadas a cabo para
conseguir dichos objetivos. En cada rea de resultados se fijar un nivel asignado. Finalmente
el evaluador fijar el potencial futuro del sujeto en la empresa.
Antes de la entrevista de evaluacin final el empleado deber hacerse una auto evaluacin
respecto a: Evaluacin del rendimiento, sus objetivos y nivel alcanzado, evaluacin de la
informacin recibida, ayudas recibidas por el evaluador, ayudas que han facilitado la formacin.
Este informe se le entregar al evaluador antes de la entrevista de evaluacin anual.

La Entrevista de Evaluacin del Rendimiento

El evaluador prepara la entrevista revisando sus notas anteriores de reuniones de seguimiento,
resultados de la entrevista inicial.
Convocar con buena antelacin al evaluado y crear durante la entrevista un buen clima laboral.
El evaluado deber llevar a cabo su auto evaluacin antes de la entrevista.
Temas que se debern tratar durante la entrevista

El nivel de desarrollo que el evaluado ha alcanzado en cada una de las

competencias incluidas en el perfil del puesto, fijndose en punto fuerte y dbil.
El grado de consecucin del evaluado de los objetivos trazados a inicio de ao
de forma global como de cada rea clave de resultados.
Se establecer el plan de mejora ms conveniente para el evaluado.

Nota Importante: La mejor forma de preparar la entrevista es asegurarse antes de

sta conocer las respuestas a dos preguntas claves.
a) Qu hace en su trabajo? Deber indicar los comportamientos incluidos en el perfil
de exigencias del puesto.
b) Cules son las consecuencias de la actuacin del empleado?
Si esta ok en eficacia, eficiencia y seguridad fijados para la empresa.
Errores frecuentes que cometen los evaluadores.

Efecto de halo, generalizan la evaluacin de una persona a todos los aspectos

de su rendimiento a partir de un aspecto determinado.
Estimacin temporal parcial, cuando se evala lo observado en el mismo
periodo y slo se compara con el del ao anterior.
Benevolencia, cuando todo es bueno o malo para el evaluador.

Medir la importancia de la actividad que han llevado a cabo en lugar de

medir su rendimiento que han obtenido en la misma.
Evaluar comparando, cuando se le compara con otros empleados en lugar de
valuarlo slo por sus comportamientos y resultados.

Evaluacin de 360
Se basa en la idea de obtener evaluaciones equivalentes y complementarias de todas las
personas que tiene contacto laboral con el evaluado.
Al utilizar la Evaluacin de 360 es preciso:

convocar con tiempo suficiente a los evaluadores para que preparen anticipadamente
la reunin.
Fijarse que todas los puntos deben ser objetivos.
Analizar las necesidades formativas.
Comprobar que las necesidades sean las definidas con respecto al perfil de
exigencias.
En la entrevista posterior con el valuado explicar que la evaluacin de 360 es el
resultado de la evaluacin grupal.

La Evaluacin del potencial

Se centra en el potencial futuro de los empleados en la empresa, lo que obliga a trabajar de
forma ms rigurosa en las evaluaciones.
Los planes de carrera.
Se define como un programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro
del marco definido por las estrategias de la empresa, en funcin de sus competencias,
intereses y valores (Pereda y Berrocal)
Plan de carrera y promocin son diferentes. Hoy enda se presentan diferentes situaciones:
a) El puesto actual se modifica.
b) El puesto actual desaparece.
c) Promocin.
d) Cambio horizontal de puesto, mas no de escala jerrquica.
e) Cambio descendente.

Proceso de Evaluacin del potencial y sus fases

1) Elaborar perfiles de exigencias de puestos de la organizacin.
2) Definir los caminos profesionales dentro de la empresa.
3) Evaluar el potencial de las personas.
Se observa aqu tantota Informacin acadmica, Resultados psicomtricos, (aptitudes,
intereses, personalidad), Evaluaciones de competencias, de Rendimiento, Estimaciones de
potencial (basadas en intereses personales y profesionales del empleado) Experiencia anterior,
interna y externa, entre otros datos personales y la Evaluacin del potencial.