INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE TIERRA BLANCA

Ingeniera Industrial
Docente:

Reglas generales del curso

Exijo respeto para todos.

2:00 pm. Empieza la clase , pase de lista y aplicacin de examen.
Cuando el maestro y/o compaeros de clases exponen o dan su punto de vista los dems guardamos
silencio y escuchamos atentamente. Para exponer dudas o comentarios levantar la mano (uno a la
vez).
Las dudas respecto a clase y/o actividades sern tratadas en la misma sesin. No se aclaran dudas
por WhatsApp, Facebook o cualquier otra red social.
Mantener limpio el saln de clases.
Las faltas en clases originan segundas oportunidades.
Durante la clase no se permite el uso del celular.
2 llamadas de atencin y el alumno junto con la persona o las personas que le acompaen en el
desorden tendrn que dejar el aula.
Receso ser a consideracin.
2 faltas sin justificar repite el curso.
Las actividades extra clase se entregarn en tiempo y forma sin excusas ni pretextos y cumpliendo
los lineamientos que se establezcan para las mismas. Se debern entregar en digital enviando dichas
actividades a mas tardar los jueves antes de las 14:00 hrs. De lo contrario no se tomaran en cuenta.
NO HAY PRORROGA PARA NADIE PARA ENVIAR OTRO DIA.
Hora de salida 19:00 hrs.
Los exmenes de segunda oportunidad sern en horario de 13:00 -14:00 hrs en las fechas
establecidas posteriormente.

TALLER DE LIDERAZGO

UNIDAD I: LIDERAZGO

Competencia especfica a desarrollar

Desarrollar, una actitud proactiva, analtica, humana, pensante,
que guie a personas al desarrollo y mejora de sistemas
productivos y organizacionales eficientes y competitivos, dentro
de estndares establecidos en los marcos econmico, social y
sustentable.

EVALUACIN UNIDAD I
Examen: 30%
Actividades de aprendizaje: 70%

1.1. El liderazgo
1.1.1. El papel del lder y formacin
para lderes.
1.1.2. El liderazgo en el trabajo y la
vida.

Qu es liderazgo?

Es el proceso donde un individuo ejerce influencia sobre un

grupo de individuos con el propsito de alcanzar una meta en
comn (Northouse, 2004).

El liderazgo debe de nacer desde

dentro, al determinar quin soy
y que hago en esta vida.

7 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

1. Trabajo en equipo
"El trabajo en equipo es
un conjunto de personas
que cooperan para lograr
un
solo
resultado
general

2.Visin
La visin puede definirse como la idea o imagen
de un futuro posible que el lder propone
alcanzar a la gente.

3.Habilidades de
SABER
ESCUCHAR

TRANSMITIR
IDEAS

CON
EFICACIA

SABER
PREGUNTAR

SABER PEDIR

4.Gestin
del

5. tica
Tiene como centro de
atencin
las
acciones
humanas y aquellos aspectos
de las mismas que se
relacionan con el bien,
la
virtud,
el
deber,
la felicidad y la vida realizada.

sus cualidades son:

la integridad
la dedicacin
la humildad
la apertura mental y la
creatividad

6. Rapidez de decisin
Qu?
Para qu?
Por qu?
Cunto?
Dnde?

Quin?
Cmo?
Cundo?

7. Delegacin
El liderazgo compartido slo se logra cuando
mediante la habilidad de delegar correctamente se
emanan de los lderes los valores reales, los xitos, los
sentimientos, en fin, se le otorga a todos los
involucrados ese poder especial que nos hace
distintivos: el poder de decidir.

Confianza

LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

Qu es una competencia?
Es la capacidad de un buen desempeo en contextos complejos y
autnticos. Se basa en la integracin y activacin de conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes.

Qu es un lder?

Persona que en un determinado

momento y lugar, a travs de su
conducta modifica, dirige o controla las
actitudes y comportamientos de otras
personas, a las que denomina seguidores.

"Un lder es un negociador de

esperanzas".
Napolen Bonaparte

Para entenderlo mejor veamos el siguiente video

Link del video:
https://www.youtube.com/watch?v=vOJtGwQlfVg

Un jefe no necesariamente es un lder.

Un lder no necesariamente es un jefe.

 Mandar
Empuja al grupo y le
obedecen
Inspira miedo, exige
respeto
Trabajo = Carga
Sabe cmo hacer las
cosas
Dice Vayan
Tiene empleados
obligados

Servir
Va frente al grupo y le
siguen
Inspira confianza y
respeto
Trabajo = Privilegio
Ensea cmo hacer las
cosas
Dice Vamos
Tiene Voluntarios

ESTILOS DE DIRECCIN (LIDERAZGO)

Jhon Max Weber

LIDERAZGO DEMOCRTICO
Decide las cosas consultando a su equipo, pero
mantiene el control.

LAISSEZ-FAIRE
Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita,
no se implica y no toma posicin.

LIDERAZGO AUTOCRTICO
Es una forma extrema de liderazgo, donde los lderes tiene el poder absoluto
sobre sus trabajadores o equipos.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A
menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

LIDERAZGO PATERNALISTA
Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor.

LIDERAZGO CARISMATICO
Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en sus
equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los lderes
carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar
el da que el lder abandone la empresa.

LIDERAZGO BUROCRTICO
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn
en juego.

ORIENTADO A LA TAREA
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el
trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a
pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.

LIDERAZGO SITUACIONAL
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo
y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora
de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

LIDERAZGO NATURAL

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente

como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin
lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se
describe como lder natural.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a
quien considere que su trabajo no est como l desea.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes
por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en
forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez
estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Los componentes de Liderazgo Transformacional

1) Estimulacin Intelectual: El lder alienta a sus seguidores a
explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades
para aprender.

2) Consideracin individualizada: Ofrece apoyo y aliento a los

seguidores de manera individual.
3) Inspiracin y motivacin: Son capaces de ayudar a sus seguidores
a experimentar la misma pasin y motivacin para cumplir con
estos objetivos.
4) Influencia idealizada: el lder transformacional es un modelo a
seguir para sus seguidores. Debido a que los seguidores depositan su
confianza y el respeto al lder, quieren emular a este individuo e
interiorizar sus ideales.

1.2. Aspectos claves en la direccin de personas

1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad,
Innovacin y creatividad.
1.2.2. Funcin directiva y de mando
1.2.3. Los estilos de direccin
1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el
control
1.2.5. Errores bsicos en la direccin

Para ser lder no solamente hay que dirigir a un cierto grupo de

personas, tambin este es el que se encarga de tomar en cuenta a las
personas con las que se encuentra trabajando en la toma de decisiones,
ya que muchas estas algunas de las veces no son claras para los
empleados y estas deben de ser transmitidas de una forma clara,
sencilla, y eficaz para as poder dar a comprender las necesidades que
tienen que cumplirse y as mismo dar a sus colaboradores un lugar en
el que se encuentren estables.

HABILIDADES EN LA DIRECCIN DE PERSONAS:

Estas habilidades son las principales cualidades que debe de tener
un lder, las cuales son llevadas a cabo en diferentes situaciones, y
estas son las que hacen la diferencia entre ser un lder y el no serlo,
por lo tanto las habilidades que debe de poseer son:
Esta se puede definir como hacer lo
que se debe de hacer, bien hecho, y
sin que nadie lo mande.
1.Iniciativa:

2. Pro actividad

Esto no significa slo tomar la iniciativa,

sino asumir la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan; decidir en cada
momento lo que queremos hacer y cmo
lo vamos a hacer.

3. Innovacin:

Es la creacin o modificacin de un
producto, para posteriormente poderlo
vender, el innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil.

"La innovacin es lo que

distingue al lder de los
seguidores".
Steve Jobs

4. Creatividad:

Esta es denominada tambin inventiva, pensamiento original,

imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento
creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales.

FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO:

Planificacin Directiva
La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
nmeros, necesarios para su realizacin.

Organizacin Directiva
Organizacin directiva es el
trabajo que un director realiza
para ordenar y relacionar entre
s las tareas que deben realizarse
y asegurar as, una ejecucin
muy eficaz de las mismas.
Debe basarse en el respeto
hacia el individuo.
Antes que adoptar un tipo de
organizacin que no facilite el
trabajo productivo en comn,
es preferible desecharla.

Se desprende la:

Delegacin
Directiva

Es el trabajo que realiza un director para confiar

funcin, autoridad y responsabilidades a otro.
Funcin: Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.
Autoridad: Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad: Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio
de la autoridad segn las normas establecidas.

Gerencia:
Es un cargo que ocupa el
director de una empresa
lo cual tiene dentro de sus
funciones, representar a la
sociedad frente a terceros
y coordinar todos los
recursos a travs de los
procesos
de
planeamiento,
organizacin, direccin y
control al fin de lograr
objetivos establecidos.
En una empresa siempre se da la necesidad de una gerencia ,
esta es la responsable del xito o fracaso de un negocio

ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIN

No tener objetivos claros:
Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que van
por la vida profesional segn les sople el viento, actan por
acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo
importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen
objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben
centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un
mayor valor aadido. Viven sumergidos en la permanente trampa
de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si
hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicadores
determinados al afecto y comparndolos con los objetivos
establecidos.
No captar las oportunidades de negocio:
Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los
problemas que el da a da les presenta. Su orientacin es
exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para
resolverlos, Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni
voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en
el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede
tener al alcance de su mano.

Decidir sin la suficiente informacin:

EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200
kilmetros por hora, no tiene tiempo para pensar y en
consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente
reflexin. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo
una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de
la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en
base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:

A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de
ser el activo ms valioso de las organizaciones, es muy fcil
encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia
sus colaboradores: para ellos son simples medios de produccin de
los que tratan de sacar el mximo provecho.

1.3. Liderazgo y trabajo en equipo

1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos
1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus
colaboradores y lo que los colaboradores esperan
de su jefe
1.3.3. Coaching

Un equipo de trabajo es un
conjunto de personas que se
organizan de una forma
determinada para lograr un
objetivo comn.

Conjunto de personas
Organizacin
Objetivo comn
Link del video:

https://www.youtube.com/watch?v=IjB0j997euA

Equipos de Trabajo.
Aquellos en el que los individuos
son capaces de expandir su
capacidad y de crear los
resultados que realmente desean

Peter Senge

Las personas aprenden

continuamente y en
conjunto, como parte de
un todo.
La inteligencia del equipo
supera la inteligencia de
sus integrantes

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus

equipos desarrollen estas 5 disciplinas

1. Dominio
Personal

3. Construccin
de una vision
compartida

2. Modelos
mentales
4. Aprendizaje
en equipo

5. El pensamiento
sistmico
SENGE, PETER: La Quinta Disciplina. Editorial Granica, Buenos Aires, 1992.

ESTRATEGIAS DE MOVILIZACIN DE EQUIPOS

En los equipos de trabajo se deben considerar los

siguientes puntos para un eficaz resultado.
La Motivacin dirigida al objetivo o meta de
todos los miembros.

La implementacin
Constructiva.

de

la

Crtica

El Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.

Un Sistema de Jerarqua integral, o sea, no
porque soy el cerebro soy de mayor
importancia que el brazo.

Una estrecha relacin interpersonal de los

miembros.

El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la

meta trazada en tiempo real.

Identificacin y clasificacin de equipos de

trabajo en las organizaciones.

Los equipos de trabajo pueden ser clasificados con base en sus

objetivos:

Equipos de
solucin de
problemas

Estn integrados de 5 a 12 empleados del

mismo departamento que se renen unas
horas a la semana para discutir formas de
mejorar la calidad, la eficiencia y el
ambiente de trabajo.

Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y los mtodos de trabajo, pocas veces tienen la autoridad para poner en
prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.

Equipos
autodirigidos

Estn integrados de 10 a 15 empleados quienes

asumen las responsabilidades de sus
supervisores. Por lo general, esto incluye la
planeacin y programacin de trabajo, el
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la
toma de dediciones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas.

Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso

seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos evalen el
desempeo de cada uno. Como resultado de ello, los cargos de
supervisin disminuyen en importancia e incluso pueden ser
eliminados.

Equipos
interfuncionales

Lo componen empleados del

mismo nivel jerrquico, pero de
diferentes reas de trabajo, que se
renen para llevar a cabo una
tarea.

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o

distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo del
mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupry

COACHING
El Coaching es el proceso de acompaamiento orientado al
cambio y al desarrollo de personas, equipos y organizaciones
que realiza un Coach para facilitar a su cliente el
descubrimiento y la articulacin de su propsito y de sus
sueos.

Link del video:

https://www.youtube.com/watch?v=KKPcmYU05TU

Cmo entendemos un Proceso de Coaching?

Estado deseado
(dnde quiero
estar
prximamente)

Objetivos
Hitos

Estado actual
(dnde estoy
actualmente)

Hitos

Salir del estado de comodidad

Actividades de Aprendizaje
Valor: 10%
Elaborar un mapa conceptual de tema expuesto por el profesor.
Valor: 10%
Del collage de lideres presentado en la clase, debers realizar una pequea biografa de
cada uno, identificando: Imagen del lder, nombre del lder, objetivos logrados,
comportamiento de sus seguidores y el estilo de liderazgo que los caracteriza. De una
cuartilla cada una.
Valor: 25%
Disear y organizar la representacin de un psicodrama sobre el liderazgo y trabajo en
equipo. (Traer todo lo necesario para la representacin del mismo)
Valor: 25%
Ver el video de la clase Liderazgo y Couching de la Coach Reyes Herce y tomar notas de
la misma que sern comentadas en la siguiente sesin.

Link del video : https://www.youtube.com/watch?v=jCZ6Ob90mGQ