Comportamiento Organizacional Lectura N 01

INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Conozca a David Kwok. Graduado en 1987 de la University of California en Los Angeles, con especializacin en
ciencias cognoscitivas, David trabaja para la compaa The Princeton Review, en la que se prepara estudiantes
que desean presentar examen de admisin en universidades o escuelas de postgrado. Aunque solo tiene 29 aos
de edad., David dirige a ms de cien profesores en la oficina de Princeton Review de Los Angls.
Mi capacitacin acadmica en inteligencia artificial en realidad no me prepar para mi mayor desafo en el
trabajo: la comprensin y la motivacin de la gente", dice David. "Por ejemplo, nada en la universidad enfatizaba
en realidad cmo conseguir motivar a la gente. Para m, la gente es la incgnita de la ecuacin que determina lo
eficaz que soy en mi trabajo. Otras tareas, como la programacin o las relaciones con los clientes, me dan pocos
dolores de cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas salen mal, casi siempre se debe a un problema
con las personas. He trabajado arduamente para hacer que nuestro personal docente se sienta como una
pequea familia y para aprender tcnicas que permitan motivarlos. Pero mi capacitacin la he obtenido en el
trabajo. No aprend nada de esto en la escuela."
David Kwok ha aprendido lo que la mayora de los administradores aprenden muy rpidamente: que gran parte
del xito en cualquier trabajo administrativo radica en el desarrollo de buenas habilidades personales o de trato
con la gente. Lawrence Weinbach, director general ejecutivo del despacho de contadores Arthur Andersen & Co.,
lo dice de esta manera: "El puro conocimiento tcnico slo te llevar hasta un punto determinado. Ms all de
l, las habilidades personales se vuelven cruciales. "Como lo atestiguan los tres prrafos siguientes, parece que
este reconocimiento de la importancia del desarrollo de las habilidades interpersonales de los administradores
se est extendiendo.
El director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, concibe a su fuerza de trabajo como un
activo que proporciona a su compaa una ventaja competitiva sostenible. "La nica forma en que podemos
ganarle a la competencia es con la gente", dice Eaton. "Esa es la nica cosa que cualquier persona tiene. La
cultura, as como la forma en que uno motiva, faculta y educa a los dems, es lo que hace la diferencia. "El
director de Starbucks, la compaa minorista de caf de rpido crecimiento con sede en Seattle, coincide:
"Nuestra nica ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral."
Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis compaas de Fortune 500 buscaba una respuesta a la pregunta:
Por qu fracasan los administradores? De acuerdo con estos ejecutivos, la principal razn del fracaso son las
habilidades interpersonales deficientes. El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte,
calcula que la mitad de los administradores y el 30% de los administradores ejecutivos tienen alguna clase de
dificultad con la gente. De acuerdo con estos resultados, algunas encuestas han procurado determinar cules
habilidades en el trabajo consideran los reclutadores universitarios que son las ms importantes para la eficacia
en el trabajo, en el caso de los graduados con maestra en administracin de empresas. Estas encuestas
identifican consistentemente las habilidades interpersonales como las ms importantes.
En los aos noventa, hemos llegado a comprender que las habilidades tcnicas son necesarias, pero insuficientes,
para tener xito en la administracin. En el sitio de trabajo actual, cada vez ms competitivo y exigente, los
administradores no pueden tener xito con base nicamente en sus habilidades tcnicas. Tambin necesitan
tener buenas habilidades con la gente.
1. QU HACEN LOS ADMINISTRADORES?
Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras personas. Toman decisiones,
asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los administradores
desarrollan su trabajo en una organizacin. Esta es una unidad social, coordinada de manera consciente,
compuesta por dos o ms personas, y que funciona sobre una base relativamente continua para alcanzar una
meta comn o una serie de objetivos. Con base en esta definicin, las compaas industriales y de servicios
son organizaciones, lo mismo que lo son las escuelas, los hospitales, las iglesias, las unidades militares, las
tiendas de ventas al menudeo, los departamentos de polica y las dependencias gubernamentales locales,
estatales y federales. Aquellos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de lograr las
metas en estas organizaciones son los administradores (tambin se les llama gerentes o directores,
dependiendo del tipo de organizacin).

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1.1. Funciones Administrativas
A principios de este siglo, un industrial francs de nombre Henri Fayol escribi que todos los
administradores desempean cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. En la actualidad, las hemos condensado en cuatro: planeacin, organizacin,
liderazgo y control.
Cuando uno no sabe a dnde va, cualquier camino puede llevarlo hasta ah. Puesto que las
organizaciones existen para cumplir metas, alguien tiene que definirlas, junto con los medios por los
cuales se pueden alcanzar. La administracin es ese alguien. La funcin de planeacin abarca la
definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia global para lograr las
metas y el desarrollo de una jerarquizacin amplia de planes para integrar y coordinar las actividades.
Los administradores tambin son responsables del diseo de la estructura de una organizacin. A esta
funcin la llamamos organizacin. Incluye la determinacin de las tareas que se han de desarrollar,
quin deber realizarlas, cmo deben agruparse, quin debe reportar ante quin y dnde se tomarn
las decisiones.
Toda organizacin tiene gente, y es tarea de la administracin dirigir y controlar a esa gente. Esta es la
funcin del liderazgo. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades
de otros, seleccionan el canal de comunicacin ms eficaz o solucionan conflictos, estn desarrollando
el liderazgo.
La ltima funcin que desarrollan los administradores es el control. Despus de haberse fijado las metas,
formulado los planes, delineado los arreglos estructurales y contratado, capacitado y motivado a la
gente, todava existe la posibilidad de que algo salga mal. Para asegurarse de que con las cosas se
proceder como se debe, la administracin debe hacer el seguimiento del desempeo de la
organizacin. El desempeo real tendr que compararse con las metas fijadas previamente. Si existen
desviaciones significativas, es tarea de la administracin hacer que la organizacin vuelva a la senda
correcta. Este seguimiento, comparacin y correccin potencial es la funcin de control.
As, con un en foque funcional, la respuesta a la pregunta de qu hacen los administradores es que
planean, organizan, dirigen y controlan.
1.2. Habilidades administrativas
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o
capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres
grupos de habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales.
Habilidades Tcnicas. Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento
especializado experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros
civiles, contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades tcnicas.
Por medio de una extensa educacin formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la
prctica especiales de su campo profesional. Desde luego los profesionales no tienen un monopolio
sobre las habilidades tcnicas y estas no tienen que aprenderse en escuelas o por medio de programas
formales de capacitacin. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada y muchas
personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el trabajo.
Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar con otras personas comprenderlas y motivarlas, tanto
individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son
expertas desde un punto de vista tcnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal.
Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas,
o tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por
medio de otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar
y delegar.
Habilidades Conceptuales. Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales Por ejemplo, la toma de
decisiones requiere que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que
puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores

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pueden ser competentes a nivel tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad
para procesar e interpretar racionalmente la informacin.
2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organizacin. sta es una definicin muy larga, de manera que la vamos a
desglosar.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un rea concreta de la
experiencia con un cuerpo comn de conocimientos. Qu estudia? Estudia tres determinantes del
comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructuras. Adems, el CO aplica los
conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el
comportamiento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.
Para resumir nuestra definicin, diremos que el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeo de la misma. Y, puesto que el CO
se ocupa especficamente de situaciones relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar
que enfatiza el comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de
personal, la productividad, el desempeo humano y la administracin.
2.1. El reemplazo de la intuicin por el estudio sistemtico
Cada uno de nosotros es un estudioso del comportamiento. Desde nuestros primeros aos, hemos
observado las acciones de otras personas y hemos intentado interpretar lo que vemos. Haya usted o
no pensado explcitamente en esto, ha estado "leyendo" a la gente casi toda su vida. Usted observa lo
que otros hacen y trata de explicarse por qu se han comprometido con ese comportamiento.
Adems, ha intentado predecir lo que podran hacer en diferentes circunstancias.
2.2. Generalizaciones acerca del Comportamiento
Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones que encuentra tiles para explicar y predecir lo que
hace y har la gente. Pero, cmo lleg a estas generalizaciones? Lo hizo mediante las acciones de
observar, intuir, preguntar, escuchar y leer; es decir, su conocimiento viene directamente de su
experiencia personal con el ambiente, o por va indirecta, por conducto de la experiencia de otros.
Hasta qu punto son correctas las generalizaciones que hace? Algunas pueden representar
evaluaciones muy complejas del comportamiento y pueden ser muy eficaces para explicar y predecir
el comportamiento de otros. Sin embargo, la mayora de nosotros tiene un nmero de creencias que
frecuentemente no logran explicar por qu la gente hace lo que hace. Para ilustrar este aspecto,
considrense las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento relacionado con el trabajo:
Los trabajadores felices son trabajadores productivos.
Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, confiable y accesible.
Las entrevistas son mecanismos de seleccin eficaces para separar a los solicitantes que pueden
ser empleados de alto desempeo, de aquellos que pueden tener un bajo desempeo.
Todos deseamos un trabajo desafiante.
Se tiene que atemorizar un poco a la gente para obligarla a hacer su trabajo.
Todo mundo est motivado por el dinero.
La mayora de la gente est mucho ms preocupada por su salario que por el de los dems.
Los grupos de trabajo ms eficaces estn desprovistos de conflictos.
Cuntas de estas afirmaciones cree usted que son verdaderas? En su mayor parte son falsas, y
volveremos a esto ms adelante en el texto. Pero en este momento, no es realmente importante si las
afirmaciones son falsas o verdaderas. Lo que es importante es estar consciente de que muchos de los
puntos de vista que se sostienen en relacin con el comportamiento humano estn basados en la
intuicin ms que en los hechos. Como resultado, un enfoque sistemtico para el estudio del comportamiento puede mejorar sus caractersticas explicativas y predictivas.

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2.3. La consistencia en comparacin con las diferencias individuales
Los enfoques informales o de sentido comn para obtener el conocimiento sobre el comportamiento
humano son inadecuados. Al leer este texto, el lector descubrir que un enfoque sistemtico revela
hechos y relaciones importantes, y que proporciona una base que permite predicciones ms seguras
del comportamiento humano.
Algo que subyace en este enfoque sistemtico es la creencia de que el comportamiento no sucede al
azar. Est causado y dirigido hacia algn fin que el individuo cree, correcta o incorrectamente, que es
en beneficio de sus intereses.
El comportamiento es por lo general previsible si sabemos la forma en que la persona percibi
determinada situacin y lo que es importante para ella. Aunque el comportamiento de la gente puede
parecer irracional para un extrao, hay razn para creer que, en general, pretende ser racional y es
visto como tal por ella. Un observador visualiza frecuentemente el comportamiento como irracional
porque no tiene acceso a la misma informacin o no percibe el ambiente en la misma forma.
Es verdad que hay diferencias entre los individuos. No toda la gente acta de la misma manera cuando
se la coloca ante situaciones similares. Sin embargo, ciertas consistencias fundamentales subyacen en
el comportamiento de todos los individuos, y pueden ser identificadas y modificadas para reflejar las
diferencias individuales.
Estas consistencias fundamentales son muy importantes. Por qu? Porque dan pie a la posibilidad de
predecir. Cuando usted entra en su auto, hace algunas predicciones definidas y, por lo general, muy
acertadas respecto de la forma en que la dems gente se comportar. Por ejemplo, en Estados Unidos,
usted podra anticipar que los otros conductores se detendrn en las seales de alto y en las luces
rojas, que conducirn por el lado derecho del camino, que rebasarn por la izquierda y no cruzarn las
rayas dobles continuas en las curvas de montaa. Ntese que estas predicciones acerca del
comportamiento de los conductores casi siempre son correctas. Es evidente que las reglas para
conducir hacen bastante fcil las predicciones sobre este comportamiento.
Psiclogos del Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo) estudian
sistemticamente el comportamiento de administradores en un ambiente controlado. Con la ayuda
de vidrios que permiten la visin desde un solo lado, observan, graban y evalan las habilidades de
liderazgo de los administradores. Tambin renen datos mediante encuestas de administradores y sus
compaeros de trabajo, jefes y subordinados. La meta de este estudio cientfico es ensear a los
administradores cmo dirigir a otros con eficacia en sus organizaciones.
Lo que puede ser menos obvio es que hay reglas (escritas y no escritas) en casi todos los ambientes.
Por tanto, podra argumentarse que es posible predecir el comportamiento (claro que no siempre con
una precisin de 100%) en los supermercados, salones de clase, consultorios, elevadores y en la mayor
parte de las situaciones estructuradas. Para ilustrar esto an ms: cuando usted va a entrar a un
elevador, se detiene mirando hacia las puertas? Casi todo el mundo lo hace, pero ley usted en
alguna parte que haba que hacerlo? Probablemente no! Exactamente como formulo predicciones
acerca de los conductores de autos (donde hay reglas definidas), puedo formular predicciones acerca
del comportamiento de las personas en los elevadores (donde hay pocas reglas escritas). En una clase
de 60 estudiantes, si usted quiere hacerle una pregunta al profesor, yo anticipara que lo har
levantando la mano. Por qu no aplaude, se pone de pie, levanta la pierna, tose o grita: "Oye, ac!"?
La razn es que usted ha aprendido que levantar la mano es el comportamiento apropiado en la
escuela. Estos ejemplos indican que el comportamiento es por lo general predecible, y que el estudio
sistemtico del comportamiento es un medio para hacer predicciones razonablemente correctas.
Cuando utilizamos el trmino "estudio sistemtico", nos referimos a observar las relaciones, tratar de
atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en evidencia cientfica; es decir, apoyados en
datos reunidos en condiciones controladas, y medidos e interpretados en una forma razonablemente
rigurosa.
El estudio sistemtico sustituye a la intuicin o a esos sentimientos viscerales de "por qu hago lo que
hago", y "lo que hace que otros trabajen bien". Por supuesto, un enfoque sistemtico no significa que
eso en lo que se llega a creer en forma no sistemtica es necesariamente incorrecto. Algunas de las
conclusiones a las que llegaremos en este texto, basadas en conclusiones de investigaciones
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razonablemente sustantivas, apoyarn slo lo que usted siempre supo que era verdad. Pero tambin
estar expuesto ante la evidencia de la investigacin que ir en contra de lo que tal vez haya pensado
que era simple sentido comn. De hecho, uno de los desafos que representa la enseanza de una
materia como el comportamiento organizacional es vencer la idea, que muchos sostienen, de que
"todo es sentido comn". El lector encontrar que muchos de los puntos de vista del as llamado
sentido comn sobre el comportamiento humano estn equivocados, cuando se les examina ms de
cerca. An ms, lo que una persona considera "sentido comn" frecuentemente va en contra de la
nocin de "sentido comn" de otra. Nacen o se hacen los lderes? Qu es lo que motiva a la gente
en la actualidad? Es probable que usted tenga respuestas a tales preguntas y que los individuos que
no han analizado la investigacin difieran en sus respuestas. La cuestin es que uno de los objetivos
de este libro es estimularlo a alejarse de sus puntos de vista intuitivos de comportamiento hacia un
anlisis sistemtico, en la creencia de que dicho anlisis le dar exactitud a su explicacin y prediccin
del comportamiento.
2.4. Disciplinas que contribuyen al campo del CO
El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se construye a partir de la
contribucin de varias disciplinas conductistas. Las reas predominantes son la psicologa, la
sociologa, la psicologa social, la antropologa y la ciencia poltica. Como veremos, el aporte de la
psicologa ha sido principalmente al nivel del anlisis individual o micro; las otras cuatro disciplinas
han contribuido a nuestro conocimiento de los conceptos macro como son los procesos de grupo y la
organizacin.
Psicologa
La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el comportamiento de
los humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan del estudio y el conocimiento del
comportamiento individual. Aquellos psiclogos que han contribuido y continan haciendo
aportaciones al conocimiento del CO son los tericos del aprendizaje, los tericos de la personalidad,
los psiclogos que dan consejo y, los ms importantes, los psiclogos industriales y organizacionales.
Los primeros psiclogos industriales/organizacionales se ocuparon de problemas de fatiga,
aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el
desempeo eficiente. En pocas ms recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el
aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia en el liderazgo, las necesidades
y fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las
evaluaciones de desempeo, las mediciones de actitud, las tcnicas de seleccin de empleados, el
diseo de trabajos y la tensin en el trabajo.
Sociologa
Mientras que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema
social en que los individuos desempean sus papeles; es decir, la sociologa estudia a la gente en
relacin con sus semejantes. Para ser ms precisos, los socilogos han realizado su mayor contribucin
al CO mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular, organizaciones
complejas y formales. Algunas de las reas dentro del CO que han recibido un aporte valioso de los
socilogos son la dinmica de grupos, el diseo de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la
teora y estructura de la organizacin formal, la tecnologa organizacional, la burocracia, las
comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.
Psicologa social
La psicologa social es un rea de la psicologa, pero utiliza conceptos tanto de la psicologa como de
la sociologa. Se enfoca en la influencia de la gente entre s. Una de las principales reas que reciben
una considerable investigacin de los psiclogos sociales ha sido el cambio, esto es, cmo implantarlo
y cmo reducir barreras fuera de su aceptacin. Adems, encontramos que los psiclogos hacen
aportes importantes en las reas de medicin, conocimiento y cambio de actitudes, patrones de
comunicacin, forma en que las actividades de grupos pueden satisfacer necesidades individuales y
procesos de toma de decisiones.
Antropologa

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Los antroplogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades.
Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por ejemplo, nos ha ayudado a comprender las
diferencias entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes
pases y en diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura
organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado
del trabajo de los antroplogos o de aquellos que han utilizado su metodologa.
Ciencia poltica
Aunque la contribucin de los politlogos se pasa frecuentemente por alto, es importante para el
conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los politlogos estudian el comportamiento
de individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Los temas especficos de inters para nosotros
aqu incluyen la estructuracin del conflicto, la asignacin de poder y la forma en que la gente manipula el poder para sus intereses individuales.
Hace veinticinco aos, poco de lo que estudiaban los politlogos era de inters para los estudiosos del
comportamiento organizacional. Pero los tiempos han cambiado. Hemos adquirido una conciencia
cada vez mayor de que las organizaciones son entidades polticas; si hemos de explicar y predecir
correctamente el comportamiento de las personas en organizaciones, necesitamos incorporar una
perspectiva poltica en nuestro anlisis.
2.5. Hay pocos absolutos en el CO
Hay pocos principios simples y universales, si es que los hay, que expliquen el comportamiento
organizacional. Hay leyes en las ciencias fsicas-qumica, astronoma y fsica que son consistentes y
se aplican en una gran variedad de situaciones. Dichas leyes permiten que los cientficos generalicen
sobre la fuerza de gravedad o que enven con confianza astronautas al espacio a reparar satlites.
Pero, como un destacado investigador conductista resumi con agudeza, "Dios les dio todos los
problemas fciles a los fsicos". Los seres humanos son muy complejos. No son iguales entre s, lo que
limita la capacidad de hacer generalizaciones simples, precisas y totales. Es frecuente que dos
personas se comporten de manera muy diferente en la misma situacin y que el comportamiento de
la misma persona cambie en diferentes situaciones. Por ejemplo, no todos estamos motivados por el
dinero, y una misma persona tiene un comportamiento diferente los domingos en la iglesia que el que
pueda tener en una fiesta donde corra la cerveza.
Desde luego, esto no significa que no podamos ofrecer explicaciones razonablemente precisas acerca
del comportamiento humano o hacer predicciones vlidas. Sin embargo, significa que los conceptos
del CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia. Podemos decir que X conduce a i,
pero slo en las condiciones especificadas en Z (las variables de contingencia). La ciencia del CO se
desarroll utilizando conceptos generales y luego modificando su aplicacin a situaciones especficas.
Por ejemplo, los estudiosos del CO evitan afirmar que los lderes eficaces siempre deben buscar las
ideas de sus subordinados antes de tomar una decisin. En lugar de eso, encontramos que, en algunas
situaciones, un estudio participativo es claramente superior, mientras que en otras, un estilo de toma
de decisiones autocrtico es ms eficaz. En otras palabras, la eficacia de un estilo especfico de
liderazgo depende de la situacin en que se utiliza.